民生欲进入中国银行业第一梯队
评论：民生银行太狠了，把目标都说出来了。民生银行从2012年开始进入董文标所说的2.0时代，今年是第二年，又要推出小区银行了，民生银行的创新成出不穷。怪不得大佬纷纷买入民生银行股权，这个轿子座上轻易不能下来。
后面还转载了雪球网上的三篇文章，都是民生银行的小股东写的走进民生银行活动记录，受教了。
继事业部改革、小微金融之后，民生银行董事长计划再次革新传统银行业，这次他选择的着力点是小区银行和金融整合。
　　在5月8日上证所主办的“我是股东”中小投资者走进民生银行活动中，董文标阐述了小区银行和金融整合的概念。而这两个全新的概念都有同一个归属地——2.0版的民生银行。
　　2013年第一季度，民生银行实现净利润110亿元，同比增20%。同期股份制银行排位第一的招商银行实现净利润130亿元，但增速为11.84%。而按照董文标的规划，超过招行不是终点，民生银行还想挤入中国银行业第一梯队。
　　从1.0到2.0
　　从民生银行1996年成立伊始，董文标就出任了该行副行长一职。董文标将民生银行的17年历程划分为三大阶段：
　　从1996年1月开业至2006年的十年时间，被称为传统民生银行阶段。这期间，民生银行的生产方式、组织体系，与国有银行相差无几。“这一阶段，民生银行抓住了中国经济快速发展的机遇，自身也迅速发展。尤其是年，年复合增长率达到了60%至70%左右。”董文标称。
　　2007年开始至2012年的五六年时间，民生银行进入了1.0时代。董文标称，这几年，民生银行主要做了两件事情，事业部改革和分行转型。民生银行通过事业部改革上收了各地分行的公司业务，使公司业务实现专业化经营；分行公司业务剥离之后，被倒逼从事小微业务。
　　董文标称，在1.0阶段，民生银行开始专注打造自己的商业模式，然后在制度上进行革命。<font COLOR="#FF年，民生银行制定了新的五年规划，未来五年将是民生银行的2.0时代。“2.0版的民生银行主要围绕1.0进行深化提升。”
　　欲推“小区银行”
　　“传统银行的发动机在支行，业务自下往上做，相当于爬坡，有很大的困难。”董文标称，民生银行要把发动机上移至分行，业务从上往下做。
　　根据董文标的设想，从上往下做的业务链条由四块组成：首先分行进行业务规划；其次做好销售设计（即金融工程师做方案）；再依靠分行强大的销售团队，销售产品；最后的售后服务由支行完成。如此一来，业务链条大幅度降低。
　　“这种模式是颠覆性的。”一位银行业人士称，传统银行业是多级管理，一级经营，即总行、省分行、市分行都是管理职能，经营压力全落在支行，效率低下。
　　通过把发动机上移至分行，实现做大分行、做强支行的同时，业务选择上，民生银行从原有的小微业务向前推进一步，提出小区银行概念。“分行做两小，小微金融和小区金融。”董文标称，分行紧紧围绕两小，通过标准化、模块化、批量化的处理，进而颠覆中国传统的商业银行模式。
　　对于所谓的小区银行，董文标解释称，例如在北京地区，房屋均价在3万元以上，户数超过300家以上的小区，就有6700个之多。民生银行将无条件授信给这些小区业主，进而拉动这些客户在民生银行的金融资产。“与物业公司，乃至当地居委会合作，了解小区业主的金融需求。”
　　董文标透露，目前民生银行的小区银行业务正处于压力测试阶段，预计不久就能推出。
　　金融整合
　　事业部改革之初，民生银行成立了房地产、冶金、能源和交通事业部，随后又成立了现代农业、文化产业等事业部。在2.0版的民生银行，事业部的发展方向在于提升金融整合功能。
　　“做事业部要放弃传统的存贷款概念。”董文标称，事业部要做的是金融整合，即打通产业链，撮合产业链的上下游，赚取中间业务。“事业部发放的贷款很少，主要是引入社会各类资本，收取手续费收入。这种发展不会占用资本。”
　　为了实现金融整合目标，事业部将在三个维度上发力：准法人、专业化和金融管家。
　　“专业化就是，一个专业团队只做一件事情。专业化才能规避风险。”董文标此前还曾透露，成熟的事业部通过三五年做出自己的特色后，可能会向监管机构申请专营牌照，成为民生银行的子公司。
　　金融管家方面，董文标解释称，上世纪50年代出生的私营企业家，年纪慢慢变大，但其儿女难以顺利接班家族事业。在这个过程中，就需要强大的金融团队提供支持。“这个市场已经出现，并且越来越大，含金量很高。”
　　“我所做的这些都是为了应对利率市场化的挑战。”董文标最后称，未来五年，银行要好好准备，如果不准备，将来的银行会是“悲惨世界”。
以下是民生银行根据投资者的现场提问整理的回答。日
问：2012年中国的经济发展比较疲软，从一季度来看民生银行净利润增速由上一年47%到现在20%，我们2013年的业绩走势怎样？如果存款利率完全放开了，我们的利润会不会出现拐点?
因为我是一个长期投资者，想知道在未来几年我们能不能保持15%左右的增长?
副董事长、行长洪崎：第一个原因是去年有两次降息，我们银行贷款中长期贷款比较少，贷款平均久期大概在一年之内，小微贷款的久期大体是6个月到8个月，贷款有一个重新定价问题，一季度以后我们大体上将近90%贷款完成了重新定价。第二个原因，存款定价上浮为基准利率的1.1倍。未来存贷款定价基本上是稳定的。
我相信我们银行会保持稳定的增速。
问：公司如何节约资本？在钢贸问题方面，民生银行是动手解决问题最早的，如何防范未来可能出现的风险？
行长助理石杰：关于降低风险加权资产增速和节约资本，保持较高资本充足率，实际上主要是分子和分母的关系。从分子上讲，现在银监会也鼓励我们做一些资本工具的创新。从分母上讲，从风险加权资产计算上和客户选择上我们都有一系列提高资本使用效率的方法。
关于钢贸贷款问题，我觉得主要是三点。
第一就是严格的授信政策与市场对接。我们很早在授信政策中就明确了钢贸行业的准入和管理，严格按照董事长讲的要做区域特色批量开发。从政策层面上保证不再出现类似这样行业性的、系统性的集中风险。解决了政策执行以后，接下来就是如何使政策和规划有效的结合起来。
第二就是在小微领域，小微客户一定要处于弱经济周期的行业，之前我们也一直强调，2013年授信政策中进一步明确小微只进入消费资料生产领域，尽量减少或者是不进入生产领域。所以我们下一步在小微授信政策上更明晰，更细化，指引更有效，更聚焦在消费资料以及弱经济周期的产业链之内。
第三就是对于未来可能出现风险的行业及时做好预警，我们会明确下一步的政策问题、规划问题、规划的执行问题乃至具体在批量开发中如何通过整个风险管理机制规避系统性集中性的行业。
董事长董文标：这一次钢贸贷款最值得吸取的教训就是有些分行没有很好的贯彻执行董事会及总行的战略，像冶金金融事业部的钢贸都没有事，非常安全，而有一些分行转型不彻底，非要做，就造成这样的结果。只要是按照董事会的要求，好好去做我们要求的，就没有任何问题。像石材为什么不出这个事？因为石材金融是事业部制，事业部是很专业化的，它是把整个链条捆起来的，把它赢利最高和赢利最低的所有环节都链接起来，比如说从源头上，从买矿山到开采，到运输，到加工，到最后销售是全产业链管理的。从高处到低处是一个非常专业的团队在处理，所以不管将来经济周期波动多大，对于我们来说都是安全的。
比如煤炭，民生银行是采取全产业链做的，把风险锁定了，同时有风险的地方贷款价格都是比较高的，都能够覆盖风险。
行长助理石杰：石材行业开发，从矿产开采，荒料贸易、石材加工，到最后的小微销售，我们是全产业链开发的，控制两个制高点，一个是矿山开采，一个是市场交易，这两个制高点在我们手里，应该是说我们可以左右或者是对整个石材市场有一定的话语权，基本控制了这个行业最重要的部分。
问：未来5年民生银行专业化方面有什么创新，请你们说得比较具体一点，让我们投资人明白，你们房地产方面的整合是怎么做的？
第二个问题是刚才洪崎行长谈到民生银行历时7年开发核心业务系统，它的先进性表现在哪些地方？对于客户来说在有什么样的价值？
副行长毛晓峰：第一，继续保持我们在商业地产专业化优势，瞄准新兴的城镇化和实体经济，比如说园区地产、产业地产，我们继续保持地产事业部原来在存款贷款领域的优势，同时拓展新的平台。
第二，我们针对城镇化最近正在进行大量研究，中国城镇化现在有三个很好的机会，第一个机会就是将来大量的农村土地流转会带来很多新的地产机会以及大量出现小型的农庄和大型的农场这样的机会。第二个机会是城镇化的过程中在中国城乡结合部会出现大量的产业园区和产业地产的机会。我们的地产和交通事业部正在研究把中国交通和地产结合起来，我们民生银行现在盯着其中的物流、园区、仓储以及跟它相配套的地产，民生银行通过金融整合，把资源、资产、资本这个链条打通，民生银行是作为一个交易平台，整合私募、信托、产业基金。第三个机会是在中国核心城市一些重要的地产项目的重新改造，这就不是原来传统的存款和贷款，民生银行作为一个撮合平台整合社会资金，同时利用银行判断的优势，整合社会上各种渠道，用最专业的团队，对于客户来说是提供打包式的服务。
在科技方面，民生银行是用流程银行的理念进行再造，优势表现在：第一它是适应流程银行的一套系统，第二它把原来的收单和处理完全分开了，可以提高客户体验和执行效率，把账户和交易也分开了。第三个就是扩展性，因为都是模块化的，这样新增的模块插进来扩展性特别强。我们在分步上线，这是很强大、很复杂的工程，我们分六批上线现在已经是第四批了，5月24号最后一批上，现在60%多的交易已经移到新系统上面。
副董事长、行长洪崎：我补充一下以客户为中心的流程银行的概念。其实我们银行服务说到底就是解决客户的需求，并且客户能得到应有的服务价值。比如小微规划需要大量的调查人员，调查我们所有的目标客户的需求。它的需求和它的需求解决方案，这种方案在核心系统里面有一个巨大的数据库。这一类的客户需要怎么样解决，所有的都通过信息来解决，所有的中间环节都围绕一个问题——是否为这个客户服务了？去掉没有服务价值的环节。所有动作都是为客户服务，都是为了解决客户的需求，这就是要靠整个系统数字化的管理，量化的管理，标准化的管理。
今后我们组织体系改造、岗位改造都是围绕客户服务这个流程来设计的，这就要靠核心系统数字化来管理。
问：事业部改革从2008年开始把整个审批权和中后台放在总行，从2008年到现在看贷款和存款在事业部增长并不是很明显，弱于我们其他领域的贷款业务增长，为什么？
董事长董文标：事业部不是存贷款的概念而是金融整合的概念，我给你举个例子，民生银行同农业部独家签订协议，开始打造远洋捕捞的产业链，这是农业部成立以来第一次跟商业银行签订协议。因为中国渔民原来打鱼都是在近海，原因在于船不行，都是近海的小船，跑不远，必须回来进行补给。所以我们打造远洋捕捞船。我们是考虑这个船前期的采购，采购的资金民生银行包了，船造出来以后打渔，拉回来以后销售和进入国际物流链的销售，比如渔港的改造都是民生银行和当地政府合作的。事业部主要是靠智慧来赚钱的，而不是靠存贷款，比如说我们跟青岛商量连续几年发行基金，一年50亿的渔产品海产品的专项基金，落地到当地分行。我们一家分行做了460条船的融资，实现的大部分都是中间业务收入。
所以事业部主要是搞金融整合，就像刚才毛行长讲的通过这种解决方案来动用社会资金来解决社会问题，而不依赖存贷款，从节约的角度解决问题，事业部都是这样的概念。所以说事业部非常强大，像能源事业部，在中国能源主要是煤炭，因为我们是全产业链运行和生产的。开采证都是在我手里面，所以说我没有风险。
问：我看事业部提出的行业周期性比小微企业强的多，会不会成为一个常态，把周期性很强的行业以事业部的方式来做，都是按照这种自有资金投入很少的方式来做，就是跟现在像券商投行一样。
董事长董文标：事业部就是专业化，只做一件事情。比如说做能源，实际上民生银行能源事业部只做煤炭，我们不做电，也不做石油，另外也不做太阳能，你看民生银行的能源部一分钱的太阳能贷款都没有做过。
问：请问公司能否介绍各事业部的中间收入情况，我们作为股东特别希望看到这些指标。
董事长董文标：现在我们这几大事业部主要收入贡献来自于中间业务收入，大的企业将来存贷款利差就是零利差，而事业部业务是靠金融整合，通过金融服务来应对。我觉得我们从2007年搞这个改革就是为了迎接利率市场化的挑战。
问：如果向巴菲特推荐民生银行股票您会怎么说？
董事长董文标：实事求是讲，国外投资者在中国赚了不少银行的钱。巴菲特的投资理念就是选最好的行业，选择最好的企业，然后一直持有，我们如果都是今天买明天卖，这肯定赔，所以要坚持长期投资。对民生银行要增强信心做长期投资。我们有很好的制度，真要做长期投资在民生银行没有赔钱的。因为分行转型再加上强大的科技系统，未来都是可期待的，因为这个系统我们是集中3800多人花了6年的时间。坦率讲这个系统在中国绝对是一流的。以客户为中心就是这个理念，一旦客户使用过民生银行的服务，民生银行就把记录输入信息数据库，并且进行全面分析。比如今天给民生银行做一笔业务，数据马上进入系统，如果做第二次，第三次就完全分类处理了，所以民生银行能做到批量化处理，这样成本会大幅度下降。
前一段时间我和洪行长找了很多分行长进行为期一周的座谈，我们讨论的就是分行转型，做强分行，做大支行，我把发动机放到分行，原来传统银行发动机都是在支行，支行牌子小团队少，素质跟不上，信息不匹配。中国银行业的业务是自下而上的，都是从客户经理发起，所以业务开展很辛苦，并且传导链条很长。现在民生银行这次做强分行，做大支行改革完全是颠覆过来，是自上而下的。首先规划，有一批强大的规划团队；规划完以后有一批金融工程师搞销售设计和方案；第三个是分行有一个强大的销售团队，支行将来变成售后服务团队，第四个就是模块化处理。从规划到方案设计，到销售到最后的售后服务，完全是标准化。
民生银行将来就是要做到有规划、有方案。所以说流程是自上而下的，这样链条大幅度的缩短，然后销售主要放到分行。我现在把发动机搬到分行，所有的销售都是分行发起的，都是通过规划的区域特色，确定弱经济周期和我们自己认为比较好的项目去做的。做强分行实际上就是做大民生银行的根系，民生银行庞大的根系是什么？就是小商户、小微企业。将来贷款是在100万到150万这个区间。第二个是自然人，小区，分行做两小，小微金融和小区金融。像北京均价三万块钱以上这种小区，三百个家庭以上的6700个小区做小区金融。通过无条件授信，在一个小区里面分ABC三类，分完以后无条件授信，授80万，50万，30万，通过无条件授信拉动个人金融资产增长。
所以说将来分行转型将紧紧围绕两小，小微金融和小区金融。然后通过我们标准化、模块化和批量化处理，中国经济未来十年没有问题的，民生银行可以抓住这个机遇，打造出自己的核心竞争力。
董事长董文标：民生银行是公众公司，我们将加大网上路演的频率，让公司更透明，让投资人更放心。
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参加“我是股东——民生银行”的活动记录
&&&&&本想昨晚就赶制出来以飨球友，奈何昨晚归来后，各种舟车劳顿，两眼因缺觉红肿，只好作罢，希望今日整理出来，可算是亡羊补牢——为时不晚。
&&&&另外，本人不是研究银行股的大拿，本文只是尽量把我当时的记录还原出来。不喜勿喷。
老董在致辞时讲叙的话：
&&&&民生银行2.0版未来发展
&&&&&事业部，继续以准法人、专业化、金融管家团队、金融整合四句话来发展，老董坦承，过去准法人、专业化做得好，已经成为核心竞争力，未来继续保持，但在金融管家团队、金融整合上做得不足。金融管家团队主要是针对50、60年代那群已经富裕的一批人；金融整合要放弃传统的存贷款概念。
&&&&&分行转型，继续做强分行，做大支行；进行标准化，模版化，批量化。分行转型，要进行自上而下规划，把未来业务的发动机放在分行上，而不是传统意义上的支行，支行网点小，人员素质差，不如分行。分行做销售设计，分类模版化，支行职责未来变成售后服务。做强根系。
&&&&老董说要用五年时间打造，让民生银行完全走自己的路，跟任何银行的道路都将不同。
&&&&董事会的职责
&&&&&&管战略，长远看，民生银行要发展300~400万家小商业户。未来的半壁江山都是小微企业。
&&&&管治理，股东大会、监事会、决策委员会等等要都在自己的轨道上运行，独董也要来上班，每月固定次数；专业委员会每年6~7次会。
&&&&&管公司价值。
&&&洪琦行长的致辞，关于具体业务管理：
&&&&小微贷款
&&&&小微贷款，成本高，风险大。贷款的信息渠道获取有两种，硬信息，软信息。硬信息就是指公司报表等，小微企业这点几乎没戏；软信息，其他渠道获取的，比如阿里巴巴，民生银行通过“一圈两链”获取。
&&&&&微型贷款，即50万以下，今年要上柜台。争取隔天完成放贷业务。中小贷款，老客户3天，新客户争取7天。
&&&&&以综合服务带动零售服务。
&&&&公司也将做“小区银行”。小区贷款目前正在上海进行压力测试。分A、B、C三个档次。针对资产300万、100万之类不同等级的，无条件授信50万、30万。信息搜集与物业、街道办合作，水电费什么的查询。应该与个人户主的房产有关。主要依据大数定律，老董说，有几百万身家的，不可能拿了几十万就跑了，就算有，有那么1、2%也可以接受，这是必然的损耗，没事，赚的还是大多数。
2.星河系统(备注：应该是新核系统，指民生银行巨资打造的新核心系统）
&&&&&&今年5月24日，公司7年打造的以完完全全的客户为中心的流程系统，星河系统（名字好像是这个，也许听岔了）上市，以后指哪打哪。
&&&&老董说，这肯定国内一流，以前招行这个很牛，现在不如我们了。这个系统很多银行都想做，但都没有坚持下来。我们做成了。
&&系统分六块，已经上市4块，接下来2块也即将完成。
投资者咨询问题（仅4个人有时间提问，高管太能说了）：
&&&&存款利率如果上浮1.2倍，对公司的利润有什么影响？利率放开，是不是业绩的拐点？注意到，公司去年的季度净利润增速下滑，这是不是受利率调整影响？公司长期来说，净利润增速能否为15%？
&&&&去年有2次调息，公司的小微贷款时间一般为6~8个月，基本上每季度都会根据利率变化进行重新定价，因此去年利润有如此变化。但对于贷款，还是定价和需求的两个问题。利率的变化，对大公司的影响更大，对于小微贷款影响不大，话语权还是在我们手中。小微贷款可以上浮30%左右，去年为32%。
&&&&长期净利润，我们不预测。但有信心。老董这时候插话说，你买股票，今天买了明天卖，恰好明天跌，你不亏谁亏，这跟我们经营没有关系。
&&&&这个是关于如何减少资本消耗和提高风险控制的问题，以及如何提高同业业务，民生银行对钢贸贷款怎么看？有人说石材业务是下一个钢贸，公司怎么看？（ 的提问）
&&&公司对第一个问题，只说是分子分母的关系，公司要做大分母，之后未做太多的解释。
&&&&关于同业业务和钢贸贷款，老董插话说你这个问题提得非常好。风控的主席说，在钢贸贷款上我们吸取了3点教训。
&&严格授信政策与市场规划的对接，解决政策的有效性。言下之意，做钢贸本身没错，错在分行不听指挥，不按总行要求去做，涉足了本不属于他的业务，这个应该是事业部的活。
&&小微领域日后多从事弱周期行业，尽量减少或不做生产领域。
&#9334; &&及时做好预警机制。
&&&&&关于石材是下一个钢贸，民生不认同，认为木材、铜材才可能是下一个钢贸。理由很简单，石材是事业部，是专业团队，进行全产业链管理，公司掌控了矿山开采、交易这两个产业链的制高点，对该产业有话语权，行业再跌30、40%对公司都没什么影响。去年的煤炭就说明了这个情况。但是木材、铜材不是事业部，可能存在这个风险。（事业部就证明了民生银行不再仅仅是个单纯的银行，更像一个金融资本的整合者；老董晋身资本家，不是银行家）
&&&&民生银行怎么做房地产事业链的整合？怎么看待房地产泡沫这个系统性风险？“星河”系统先进性在哪？
&&&&地产公司在保持商业地产中的优势上，增加城镇化项目，增加投资、信托、产业基金等平台筹集资金，不是单独开发。具体有，联合国企剩余的大笔资金、民企以基金形式进行开发；抓住一些城市兴建产业园区的机会，比如规划的40个交通枢纽城市，民生已经与10~15个城市进行磋商，在这些城市进行物流、仓储整条运力链条上的整合布局；核心城市的重要地区改造项目，比如北京的贵友大厦至国贸这一段，打造成中国的“曼哈顿”。
&&&&“星河”是适应流程银行的系统，采用了SAP，老董说光是这个就证明了民生的系统是一流的，因为掌握这个很难。这个是全面分析客户，比如说他买了什么产品，贷了什么款，根据这些定点给客户销售产品。感觉与现在阿里巴巴投放广告的机制类似。
&&&&事业部的性质是什么？
&&&&&&这是
的提问，因为他研究显示最近几年事业部的贷款增速明显低于普通的存贷款增速，这是不是意味着事业部的改革并不是那么美好。老董这次说实话了，说，事业部不是靠存贷款赚钱，而是靠智慧赚钱，体现在中间业务上。比如，去年进入远洋捕捞行业，与农业部签署排他协议，给农业部打造这些船，然后公司拿着订单去找船厂，公司这样还救活了很多船厂（我感觉这个很牛，掐了七寸），去年1100艘远洋船，民生拿了1000艘的样子。福建分行去年业务增速非常猛，就是因为这个三四百艘都在福建完工的，福建省委书记见了老董，就说今年要送给民生大礼，奖励了几千万。董说，这个民生不会亏，跑两年就算捕不到鱼，民生也把本赚回来了，然后把船卖废铁也赚钱。
&&&&&大体如是，不足请其他去过的补充下。现在应该有新闻稿之类的出炉了，大家可以看新闻稿。
其他杂七杂八的感受：
&&&&高管里，董文标说话很直接，声音洪亮，控场力很强。讲完话，自顾自地倚在座位上，经常转来转去左顾右盼，不像其他的高管正襟危坐，或者奋笔疾书。洪斌行长说话有些温吞水的风格，会后交流时，颇为平易近人。另外，礼仪小姐很漂亮，笑起来很甜，冲她们看一两秒钟，会向你点头示意，屡试不爽。
&&&&民生银行的行史馆很高科技。还有董文标年轻的照片。讲解员是从总行办公室跑过来兼职的，这个不常开，说开一次损耗比较大。一般都是等很多人想来的时候才开门。
&&另外，还很贴心的准备了纸笔供使用。还标明是环保纸。纸两张，略不够用。还是就我一个人在乱写乱画所以有这感触呢？
&&&最后，还是非常感谢雪球这个平台。这大半年来，自从加入雪球后，认识了不少朋友，开阔了眼界。真是个好网站。雪球上市了，我要做股东。另外，本文有些记不住的地方，或者只记叙了我感兴趣的地方，望去过的其他人补充，或者看新闻稿。
上交所“我是股东”：民生银行站交流笔记
昨天去了上交所组织的“我是股东——走进上市公司活动”的民生银行站，通过雪球报名参加的，总共有30名投资者和媒体去民生银行和管理层做了交流，我觉得能参加这个活动我还是挺幸运的。下边和大家介绍一下昨天的交流情况。我们是下午到的民生银行，大概交流了2个小时左右的，然后参观了一下民生银行的行史馆。问答氛围还不错，希望上交所和深交所以后再多举办一些这样的好活动。
董事长董文标上来先介绍民生银行的情况和发展方向
董文标发言的主要内容是
（1）96年-06年是传统民生银行，06年-12年是民生1.0版（主要就是小微+事业部），从今年开始民生进入2.0版。
（2）然后就是粗谈了一些问题，比如
事业部过去专业化做的不错，但是在准法人制度和金融管家上需加强；在管理上要强化分行等等。
（3）再来，就是谈了一下董事会情况，他认为董事会主要就是管三个事情：战略，治理，公司价值。董特别提一下，民生银行的独立董事是得发挥作用的，不能白拿钱，如果独立董事负责的业务出了问题，第一个问责的是要找相关独董问责的。
然后，就是行长洪崎做了补充发言。接下来是提问环节，因为时间有限，高管回答每个问题时间都比较长，大概交流了8个问题，不过，由于高管经常相互补充，所以有的回答的质量还可以。我下边就按专题分了。
提问环节主要内容：
关于民生银行的发展方向对于民生银行未来的发展方向，这次交流比较主要的点有
&&&&民生银行未来贷款审批的自动化率会不断提高，特别是小微
&&&&事业部的发展已经出现了一些投行化倾向（这点后边会单说）
&&&&公司开始把握的一些新的发展机会，比如小小微贷款，小区金融
&&&&一些管理上的规划，比如强化分行的作用
&&&&检讨错误，比如过去钢贸的贷款损失问题
&&&&民生银行和银行业未来的情况
&&&&交流的其他一些问题
然后下边，我就按这7个话题分类说一下交流的细节内容。
1 贷款审核的自动化率提高
民生银行的审批自动化率提高的官方解释其实就是董文标说的：标准化，模块化，批量化。这点特别是对于小微业务，及未来上线的小小微业务。提高审核的自动化率配合贷款发放的大数法则，可以进一步降低贷款业务的中后台成本，这也是富国银行的小额贷款业务的路径。
而审核自动化率提高需要有良好信息系统，管理体系，及良好的社会信用体系做支撑。信息系统方便具董文标介绍民生银行做了7年，1000多人在做的SAP系统。这个系统今年就会上线了，目前已经上线了其中一部分，这个信息系统的核心作用就是让民生银行更加像一个流程银行。而管理体系就是民生一直在努力的方面。而在良好的社会信用体系上，公司重点会尽量去选择更利于信用贷款的环境，比如公司在压力测试的小区金融，找个人净值较高的小区里，通过居委会和片警做桥梁，给这样的小区做信用贷款。以及小微贷款主要都是做弱周期行业也有一方面是从贷款环境去考虑的。
2 事业部改革：投行化的事业部
这次提问最集中的问题在于民生银行的事业部的情况。民生银行事业部业务主要呈现出的特点有：
&&&&占用自有资本在下降
&&&&周期性行业上升到事业部，通过强化中后台来提高审核能力
&&&&事业部在一定程度上投行化
民生银行事业部贷款其实增长速度并不快，民生银行主要是把强周期行业的贷款业务上升到事业部，通过强化中后台对产业链研究的方式来提高审核能力。其中结合投资者的疑问，公司高管用地产行业具了一个例子。民生现在地产金融部一个特点就是做工业地产开发，而工业地产正是前几年一个有点被低估的地产子行业，以及城市化下，城乡结合部那里的一些地产项目等。
而民生银行对于这些强周期贷款业务另外一个特点是就是尽量使自己自有资本投入比例下降，更多通过其他资本介入来降低风险，并拉大杠杆，而这样的经营风格，其实就越来越趋同于投资银行的一些业务，中间收入的规模会扩大，这个和银团贷款的性质是有些类似的。这些问题，也在这次的交流中得到了一些认证。12年可能是由于银监会加强了手续费管理，所以事业部的中间收入出现了下滑，但由于时间限制这部分没来来得及问。
3 民生银行未来把握的一些新机会
这方面的内容，这次交流主要有
&&&&小小微业务
&&&&小区金融
小区金融在前边说过了，这里再补充一下，高管认为找净值相对高一些的小区（比如房价3万以上的），和当地片警，居委会，物业联系这些业主的需求，给他们提供信用贷款服务，这部分人相对来说违约概率是很低的，现在小区金融处于压力测试阶段。而小小微业务主要是针对50万以下的贷款，这部分会通过大数法则来做，其实就是拼概率了。而两个新业务上线在时间上都会得到新信息系统的配合的。这些新业务对于账户粘度和派生存款及中间收入的影响就需要继续观察了。
4 管理上的一些调整：做大分行
在去这次交流会前，我特意给几个在民生银行上班的朋友打电话问了一下。发现，现在民生银行的支行越来越像单纯的前台了，承担销售，而中后台都放到了分行和总部。在这次交流中，这点也得到了验证。民生未来会做大分行，做大分行的结果就是可以使得中后台实力变强，并且配合不断提高的自动化审批，可以在同样成本下，提供质量更好的中后台业务。而做大分行后，对比一级经营的总行和支行，中层的权限加大了，而民生的事业部的准法人制也是使得中层权限加大。这可能是民生对于激励系统的调整。
5 检讨错误：钢贸的贷款损失问题
就民生第一季报交流会披露的信息来看，全行现在钢贸贷款300多亿，不良贷款余额为11亿，不良率在3%左右，和上海地区钢贸授信余额不良率差不多。民生管理层认为公司在钢贸上的问题主要是一些分行转型慢了，所以有些分行是按照过去旧模式做的钢贸，所以不良率高。这些分行做钢贸时的问题是在做研报和调研时，只重视钢贸产业的一个点，而很难看到钢贸行业的全局及上下游和相关行业，所以判断精度不行。公司认为如果这部分是通过事业部那种方式做的话，会比现在好的。
还有投资者问石材未来会不会出现钢贸现在这样的问题。行长洪崎认为石材行业问题不大，但是木材，铜，钢铁这些行业可能会存在问题，公司会注意这些行业的。
6 民生银行的发展方向：盈利预测神马的，臣妾做不到啊
有投资者问高管，民生未来5年能不能保持15%的复合增速。高管对这个问题说了很多，大致的态度就是：盈利预测神马的，臣妾做不到啊，因为上交所有规定高管不能预测盈利。但公司管理层认为未来民生发展是非常好的，大概就是这样。
然后就是董还是继续了原来的观点，民生现在做小微和事业部，以及其他一些业务，流程，体制上的创新，都是为了迎接利率市场化这些对银行业的挑战。董还补充了一句：未来五年，银行要好好准备，如果不准备，这些银行在未来会是“悲惨世界”。（其实未来间接融资向直接融资转移对银行业很可能也是一个非常大的挑战）
7 交流的其他一些问题
最后，我问了董事长董文标：“如果你碰上巴菲特，你向他推荐民生银行的股票，你会怎么跟他说？”
董首先就说了巴菲特是长期投资者，巴菲特不能买A股（但他可以买港股。。）民生银行是值得长期拿的股票。然后就是介绍了一堆民生银行很好很强大的业务之类的。（里边很多内容我在上边的部分都和大家说了）。其实，我觉得这个问题吧，董文标董事长可以这样回答：“你是巴菲特派来的吗？”
民生银行的投资者关系
就我自己去过上市公司里，民生银行的投资者关系做的绝对是可以排进前10%的。而在市值在1000亿以上的公司里，民生银行的投关是我见过的里边最好的。民生银行在投资者关系方面出色的表现，一方面是由于公司的体制优势，而另一方面我个人觉得是公司长期的开放和重视交流的业务风格在投关业务上的体现。
在互联网时代下，由于信息流行性加大，上市公司和投资者的关系也了产生了些变化。最明显的特点就是上市公司的投关部承担了一些公关部和市场部的职能，很多新闻和公众话题的很多素材都是源于公司披露给投资者的信息。而国内一些敏锐的上市公司率先就开始在投关上发力，以改善公司公众形象，民生银行就是其中之一。
董文标在交流会结束时说了，欢迎投资者来民生银行咨询关于公司的问题，并且未来会加强与投资者的网络交流。所以对民生银行感兴趣的投资者可以和公司去联系去调研。因为之前去过民生银行股东会很多次，而民生银行的股东会也是非常具有伯克希尔股东会气质的股东会。
最后：年轻时的董文标
交流会结束后，大家就去了民生银行的行史馆。有两个事印象比较深，刚进去没多久就看了一张董文标刚进银行时的照片，他照得还挺有明星气质，我后排那些女投资者们看到董当时青春的脸庞时，都一阵阵惊叹声。致我们终将逝去的青春。。。
另一个事是：我跟讲解民生银行历史的负责人问了一下。96年民生银行当年成立时，民生银行只有70人左右，而董文标是当时的副行长。在那个时候民营银行其实不是很多银行业从业者的优先选择，从人生的角度来看，董文标对民生银行也可以算一个比较经典的投资了。
一生只需富一次的历史机会
——民生银行我是股东活动点评前言：在雪球的帮助下，搭上走进民生活动的末班车，首先感谢雪球一下下。这次交流前，准备了20个左右的问题。但在交流中，管理层把大部分问题都直接或者间接地回答了。本次活动的两大亮点，一个当然是民生，标哥宣告了中国第一家真正意义上...展开
一生只需富一次的历史机会
——民生银行我是股东活动点评
前言：在雪球的帮助下，搭上走进民生活动的末班车，首先感谢雪球一下下。这次交流前，准备了20个左右的问题。但在交流中，管理层把大部分问题都直接或者间接地回答了。本次活动的两大亮点，一个当然是民生，标哥宣告了中国第一家真正意义上的现代银行、流程银行的诞生，宣告了未来成为五大之一的战略目标；再一个亮点在雪球——当然的超级美女。
具体交流会内容，参见。本文是个人的白云体体会，独享不如众享，与各位朋友交流。事前提醒：本人民生银行占总仓位80%，且基本在H股，和老股民大哥一样，有屁股决定脑袋之嫌。
一、真正意义的流程银行
1、这次活动，标哥第一次对外公开宣布民生流程银行的诞生。
流程银行是个什么东东？说实话，很复杂。不仅是系统本身，更核心的是牵涉到整个银行方方面面上上下下。外行人不知道它的厉害，但行业内部人士，都知道这个东西不好搞。在全球范围内，也没有多少家银行成功。很多国内银行，半路夭折了。原因我认为一个是软件企业的实施能力，更主要一个在于中国的银行业本身固有的管理和制度缺陷，无法对接。我看浙商银行搞了，但也只是柜面系统，不是全体系。
2、它的好处是什么？用标哥的话说，就是整个银行“所有中间环节，都围绕一个问题：是否为客户提升服务，是否有存在价值？整个银行业务只问这一个问题，所有动作都是为客户服务，都为了解决客户的问题。”
3、这个系统有多强？“这个系统，可以坦率地讲在中国是最强大的，原来招商的系统确实是比较强的，不是今天马蔚华下来我说这句话，你看了以后绝对会有一种非常震惊的感觉。我用SAP的软件，管理不到一定程度，用不了这个软件。什么叫银行的好产品？就是你最需要的产品。我能把你最需要的产品送给你。”
3、6年3800人，做出一个流程银行系统。但如果不是事业部改革的先决条件，我看民生银行搞流程银行也不会成功。在未来几年中，流程银行的重要性怎么强调都不过分。现在看，民生已经超越国内同行5年以上。
4、标哥提出未来成为第一梯队的“五大”之一。事实上，从管理体制上、具体战略和策略上已经有了充分的保证：
流程银行+事业部投行化+两小（小微、小区）=中国第一家大型民营银行
民生银行市值万亿，迟早的事情。
二、此风险非彼风险
1、对钢贸、小微以及未来小区业务风险的理解和实操做法，代表了一家银行的风险认知水平和风控能力。
2、对照多家银行在钢贸事件上的做法和反思，可以预见的是，在下一次的某一行业危机到来时，有的银行照样栽跟头的时候，民生银行早已全身而退。
3、马蔚华早期看不懂董文标做的事情，原因在于，马还是传统银行思维，而民生银行已经不属于传统银行。
4、关于民生钢贸的风控模式，标哥的原话：
“钢贸的问题关键是没有很好地执行董事会包括总行的战略。冶金金融事业部一点儿事都没有，非常安全。就是有些分行转型不彻底，非要去做。只要是按照总行、董事会要求做的，都没有问题。我说事业部做的事情，你们分行不要去做，他非要去做。分行做，是做一个点，风险是100%。做一条线，风险会大幅下降。前段开会，有一个分行行长说出事原因，就是没有很好执行董事会的战略要求。”
“石材不会出事。事业部是专业化，整个链条整合起来了，从源头矿山、开采、运输、加工、销售，全产业链管理，从高到低，是一个非常专业的团队来管理。不管经济周期有多大，对它的影响不会太大。石材再往下跌30%、40%，没有关系。我们控制了矿山开采和市场交易这两个制高点。在泉州，我们可以说，可以左右石材市场的交易。我们有这个话语权，完全控制了这个行业的重要部分。”
“钢贸出问题，大部分出在中小企业。中小企业大家要高度重视，不要去瞎胡闹。小微一片蓝海，弱经济周期。中小企业不是我们的事情，让其他银行去做去。”
5、小微真的没有风险吗？非也，对传统银行的经营模式和管理体制来说，小微风险很大。而且，当定价覆盖不了成本和风险的时候，蜂拥而入的某些银行会被迫退出。民生银行并不在乎多几个竞争对手，一是市场足够大，二是不是一个玩儿法。
6、小区和小微是异曲同工。每平米均价3万以上，还要分成A/B/C三类，无条件授信80万、50万、30万。对有一套300万房产的业主而言，授信不过是个人资产的5%-15%。有没有风险？有。唯一一套住房，欠了钱很难赶人出门。
7、光伏，民生一分钱也没有损失。因为，民生一分钱也没投。为什么？
我看，用老股民大哥的话，招行可以拿块豆腐一头撞死了。
三、民生的创新
1、民生的股东交流，属于典型的精神之旅。其他银行交流听到的多是如何面对经济周期，而民生讲的全是如何创新：2.0版、小微、小区、新概念地产、金融整合、流程银行……
2、蓝海的企业，每一项做法，都是创新，因为别人从来没做过。有朋友说，理论上，除了打造存款客户基础的创新，很多创新，很多银行都能做到，前提是敢做。这话是不理解企业的创新机制，没有实操经验。“敢做”与“能做”，有天壤之别。
标哥说，从下往上难，从上向下易。没有体制的变革，就没有创新的温床。
3、管理层共同的特点，就是都会画一张饼。好企业会告诉员工和股东，这张饼具体实施路径：目标是什么，怎么做出来，其中困难是什么，怎么解决，什么时间做好。而差的企业，饼就是饼。
四、此小微非彼小微
1、民生小微有竞争对手吗？招行大举进军小微，中信牵手腾讯做小微，阿里搞小贷。标哥昨天说，做强分行，就是做大民生银行的庞大根系。其中一个是小商户，贷款在100万-150万左右。你看，这和招行小微、中信小微、阿里小贷根本不是一码事。
2、民生小微的竞争力减弱了吗？一个事实：2013年一季度小微贷款收益率高于去年。
五、事业部投行化
1、兴业是银行间的平台，民生则立志成为资源、资产、资本的撮合平台。
2、毛晓峰：“有很多地方，有资源，但不能变成银行认可的资产，于是就不能变成发展的资本。民生银行通过私募、信托、产业基金和社会上的各种资源撮合交易，把资源、资产、资本这个链条打通。把中国的交通枢纽地产和产业园区规划好，民生银行成为中国运输和运力的金融交易平台。”
3、标哥：“在这些合作中，民生银行基本不出钱或者只出很少的钱，主要是调动各种社会资源在民生银行这个平台互动起来，我们的收获就是中间业务收入。”
六、一生只需富一次的历史机会
所有成功的投资，都是以业务逻辑为出发点，最终仍然回归到企业本源。
感谢民生银行，给予了我一生只需富一次的历史机会。
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