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成人用品无人售货机在市场竞争中到底有什么优势
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受中国两千多年封建传统文化的影响，很多人对成人用品的认知仅停留在避孕套这一层面，更有甚者去超市选购避孕套时都要遮遮掩掩，觉得不好意思。可是近几年，传统意义上的成人用品零售小店逐步被大小商场上的无人售货机和24小时无人售货店所取代，很多人认为这种经营模式很新颖，不但能改变都市人的生活模式，更可能掀起一场创业革命风暴，成人用品自动售货机的出现是否能使该行业神秘的线下市场迎来春天？
自动售货机并不算是新兴事物，可用无人售货系统来经营成人用品24小时无人售货店却让人耳目一新。那么成人用品无人售货机在市场竞争中到底有什么优势呢？
1）潜力大：与竞争白热化的传统行业相比，成人用品无人售货机这是创业的先机！并且随着物质生活的丰富及思想的开发，很多人越来越注重性生活质量，需求量也在以每年32%的速度增长。在金融危机和经济低迷期，情趣用品行业却逆势而上，这就是最好的佐证。
2）管理易：情趣用品没有季节性，也就没有淡季旺季，商品不需换季不易变质，没有频繁进货换货的麻烦，加盟网络商城无需囤货，管理方便！无论是网络加盟还是实体连锁店加盟都不需要像传统行业那样多工序和专业技能，亲亲我让您创业投资省心、省力、更省钱！
3）利润高：一般传统行业利润维持在30%左右，而在成人用品行业利润却高达300%以上！情趣用品行业将会是"未来10年唯一最赚钱行业"！
4）低投入：成人用品行业正处于发展期，入行门槛低！加上巧儿国际十多年成人用品行业成功运营经验，实体店、网店、微店三管其下领航成人用品行业创业先锋，保您致富无忧！对于情趣用品销量更是无需担忧，因为性需求是人类最原始最基本的需求！
每一个行业从兴起到成熟都会有一个红利期，成人用品自助售货机目前正处于这样的上升期，把握机遇，成就自己！
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以7-11等为例反思新零售：加盟店的出路来源: LSE资本时间:
09:55:11浏览次数：25随着新零售的话题被不断讨论，便利店也再度成为投资创业领域的热门主题。
随着新零售的话题被不断讨论，便利店也再度成为投资创业领域的热门主题。
现阶段，很多资本都在关注便利店。那么，对于世界上每一个国家来说，便利店是不是一个确定的发展方向？便利店在其他国家和地区正在经历的发展阶段，对于中国而言是不是一种必然？
此外，未来零售的格局将呈现什么样的趋势和特点？哪些业态会是终极格局里的组成部分？哪些业态会慢慢衰落？便利店是不是一个终极的业态？除了便利店以外，零售行业还存在哪些机会？
带着这些疑问，来看看春晓资本创始合伙人何文在调研了上引水产、7-Eleven、罗森、全家等企业之后对零售业态新的思索。
7-Eleven的零售逻辑
我个人认为，所谓新零售更多是一个概念，不存在实质上的新零售。零售这个古老的行业一直存在，也一直随着时代的变迁而演进。
1）电商和便利店之争
从日本的发展经验来看，电商和便利店之间，阶段性地呈现此消彼长关系，但近期又开始融合，很难说谁一定比谁更先进。
以日本为例，乐天电商一开始发展迅猛，像7-Eleven这样的便利店连锁，曾和中国的许多零售企业一样感到焦虑。但是，7-Eleven利用强大的根基，凭借自身对供应链的掌控，做了很多自我创新，进而遏制住了乐天的发展势头。后来，乐天在日本的发展势头并不如淘宝在中国迅猛，因为7-Eleven这样的便利店非常强大。
具体来说，7-Eleven、罗森、全家三大便利店零售企业，占全日本便利店数量的80%-90%，他们不需要通过专门的咨询公司去做市场调研，他们已经触及到了日本零售最核心的数据。
仅仅是7-Eleven一年进店就有70亿人次，按照每人一周2次进店计算，日本每年有7000万人造访过7-Eleven门店，。对于头部零售企业来说，他们近乎能够触及到所有的消费者，把所有顾客数据列出来就是最全的零售大数据。
他们也会有很多自有品牌，属于贴牌商品。贴牌商品从一开始就有庞大数据的支持，有自己的渠道和供应链，不需要额外的市场调研和推广费用，所有终端都是其推广点，所以能够将成本控制在最低，从而以更高的性价比去销售。在这层意义上，这些零售巨头已经实现了F2C（从工厂到消费者）。
2）7-Eleven的核心竞争力
我个人认为7-Eleven有三大核心竞争力。
第一，自有商品。在7-Eleven的供应链里，有180多家专用工厂，数量是罗森和全家的好几倍。这些专用工厂与7-Eleven保持长期合作关系。也就是说，7-Eleven可以根据消费者的需求去开发很多商品。目前7-Eleven的自有商品数量能占总销售额的60%左右。
我们与7-Eleven的CIO（首席信息官）碓井诚在日本做过深入交流。碓井诚在1978年就进入7-Eleven集团工作。在任职的近30年时间里，他主要从事业务改革和系统革新这两方面的服务和推进工作。碓井诚出过一本书，名为《制造型零售业:7-ELEVEn的服务升级》。
在中国已经是买方市场，以消费者需求为中心。按照碓井诚的理论，买方市场的下一个阶段是价值共创性市场。意思是说，供应商和消费者之间的力量会得到更好的平衡。
便利店等终端渠道应该更加以消费者的需求为中心去提供产品服务。以前为十个人提供一种商品，现在恨不得为一个人提供十种商品。每个人的需求都有细微差异，通过差异化的商品去满足消费者的需求，这就是日本的零售巨头们正在做的事情。
第二，鲜食类商品。类似关东煮、饭团、寿司。这一类商品的毛利最为丰厚。理论上，零售便利店中鲜食类商品的占比越大，整个店的效益就约好。7-Eleven这类商品销售占比能达到40%以上。7-Eleven去年在全球的净利润有一百多亿人民币，总部一共有8000人，人均贡献净利润近120万人民币，远远超过罗森和全家，头部效应非常明显。值得注意的是，7-Eleven人均创造利润和阿里巴巴处在同一水平。
第三，IT信息系统，这是7-Eleven最强大的优势之一。很多人理解的信息系统只是一套管理软件，但实际上，在整个链条中，这套信息系统打通了从终端门店到上游厂商的每一个环节。
对于传统便利店连锁而言，供货商对货物加价然后卖给加盟商。但是，在7-Eleven的系统中，所有的加盟店都被信息系统所覆盖，没有中间环节，采购直接对接厂商，没有任何加价。
如此一来，便实现了整个供应链体系的最强竞争力。然而，要落地这套信息系统并不容易，并不是每个厂家都能实现加盟店的订单直接流转到供应商那里。7-Eleven从上世纪80年代起就在研究这套系统。
总体说来，7-Eleven的三大核心竞争力相辅相成。7-Eleven对自有商品、鲜食类商品供应链的高效管理，与它的IT信息系统直接关联。
3）中国零售行业的问题
如果拿中国和日本零售行业的现状来比较，不难得出一些具有启发性的结论。和日本相比，中国的零售便利店，无论是日销产值、单店日销，还是整个模式，都还有一定的差距。如果日本的零售便利店已经发展到了3.0阶段，中国还处在1.0阶段。
中国零售便利店的信息化和盈利模式都与日本存在很大差异。在今后的时间里，中国零售便利店会先经历盈利模式的进化，进而经历整个行业的信息化升级。
首先，在中国，大部分零售便利店的盈利模式并不是跟加盟商进行利润分成，而是一种简单的逻辑——把货卖给消费者，做大规模，去拿供应商的返利。这种模式相对粗犷，会慢慢转变，与日本零售店的盈利模式接轨。
其次，中国零售便利店的信息系统普遍落后，信息流还没有打通，还有很漫长的的路要走。此外，中国零售便利店的鲜食商品占比太低，供应链基础相对薄弱，支撑不起更高的毛利水平。
潜在的零售创业机会
我们今天看到，便利店是确定性的机会，无论在国内还是国外，业态都不会有特别大的差别。社区生鲜店则有所不同，日本生鲜店与中国生鲜店存在差异，因为消费习惯有差异。但便利店相对容易标准化，中国和日本的便利店没有特别大的差别，业态基本集中在商务区、学校、医院等。
现阶段，中国的便利店零售企业，最终对标的应该是7-Eleven这样的企业。对于终端门店，无论是加盟还是直营，一定是强管控型，信息系统、资金流、商品、品牌都由企业来控制，这是一个终极标准。
在过去，中国有很多区域型便利店企业，它们先通过少量的直营店，慢慢发展加盟体系。做得好的企业，比如：广东的美宜佳，它算是中国最大的便利店企业，现在有一万家店，在便利店百强榜单里排名第一。譬如，湖南的新高桥，目前湖南新高桥在华中区的“快乐惠”“新高桥”门店数量也在10000+店左右。
然而，很多北方人可能没有听过这个便利店品牌，因为它的区域性特征，其布局主要集中于广东。尽管它有很多加盟店，其加盟体系也是强管控的，对终端门店的影响力较大，相较于7-Eleven还是要微弱一些。
美宜佳在广东花了20年时间才做到一万家店，零售门店的区域扩张是一个缓慢的过程。每个区域都有一些发展较好的零售便利连锁，湖南有“快乐惠”；福建有“见福”；山西有“唐久”；西安有“每一天”；内蒙古有“安达”；这些连锁都至少有几百家门店。
其中湖南的快乐惠，也是花了8年时间，才做成10000+便利店。
现在很多B2B的SaaS平台，动不动就号称有几万家门店，显然这种说法是夸大的。他们对门店的掌控力度很弱，而且门店的商品可能不到10%从他们这里购买。对于零售便利店而言，最终的结局是殊途同归，7-Eleven是一个理想的标杆。
便利店的本土扩张路径
为什么说今天便利店又成为了一个风口？主要的逻辑在于，中国便利店的发展和日本相比还相对落后，一线城市的便利店还有升级的空间，可以对标7-Eleven进行自我革新。
7-Eleven和全家在北京、上海这些城市深耕了许多年。然而，在北京这样的大城市，合适的开店位置是有限的，所以7-Eleven门店数量的增长速度会受限。
在今天中国的一线城市，如果传统零售便利连锁企业效仿7-Eleven的打法去扩张，效果不见得理想。在一定程度上，广东的美宜佳这样的企业，代表了中国本土便利店的打法。
在扩张的过程中，对每一家店的要求不如7-Eleven那样严苛，保持数量上的扩张速度，先把达到一定规模和体量。基于良好的现金流，以及对供应商的议价能力，然后再尝试慢慢升级供应链，逐步升级仓配体系，精细化运营单店的产出。这种打法在中国更容易成功。
对所有的零售便利连锁企业来说，规模是最大的天花板。如果不达到一定的规模，就意味着竞争力难以建立，信息化升级更无可能。在单个城市，较大规模的门店数量是支撑配送体系的基础。
一个城市，至少要有300-500家门店，才能形成区域性竞争力。便利店连锁的扩张战略，通常也是一个城市一个城市去打，不能一下子铺到全国。只有先把特定城市吃透，才能把物流体系建立起来。
在很多地方城市，7-Eleven这样的外资零售连锁也很难渗透。
以温州为例，十足便利店以温州为基础，在几个城市有1700多家门店，经营了小二十年。十足便利店在温州地区非常密集，大多数好位置都已经提前占有。这些地方，巨头们很难进来。
二线城市的竞争不如北京、上海那样激烈，日销水平可能略低于一线城市，但节省的租金成本更多，利润可观。巨头聚焦于一线城市的核心地段，并没有足够的精力在二线城市与中国本土零售企业展开竞争。
在这些城市，企业不用正面与巨头冲突，如果7-Eleven有80分的水平，本土零售企业在扩张时的单店水平只需要达到60分即可，略高于传统夫妻小店就能扩张。像十足便利店这样粗放的打法，也值得推崇和借鉴，就像游击队一样，从二线城市入手，快速扩张。
无人便利店vs自动售货机
无人便利店是一种新的尝试。电商巨头阿里巴巴布局线下无人便利店的同时，也能看到很多创业公司的积极探索，从而推动形成了新一波的投资创业热潮。理论上，无人便利店希望以技术手段来降低人力成本，降低房租，从而实现零售效率的提升。
1）无人便利店本质是自动售货机
事实上，近期阿里巴巴旗下被密切关注的无人便利店，并不是真正的无人。通过我们的实地考察发现，其无人模式主要是指无人收银。在其几百平米的店内，一共有十几个业务员在维持现场秩序。
除了阿里旗下的无人便利店，被广泛关注的还有缤果盒子为代表的模式，真正意义上实现了现场无运营人员。然而，我认为无人便利店本质上只是一种升级版的自动售货机。
2）无人便利店存在的问题
和传统的自动售货机相比，它的体积更大，消费者可以进去逛逛。但它的问题也非常明显。
在一个密闭无人的空间里，无人便利店天然存在很多问题：
第一，鲜食类商品便是无人便利店难以操作的，因为鲜食类商品天然需要运营人员在现场管理。比如7-Eleven常见的关东煮，在便利店里需要由专门的运营人员包好。如果让消费者自己去弄，购买的意愿会降低。
第二，鲜食类商品的毛利最高。纯鲜食类商品无人便利店做不了，只能切入半鲜食类，如面包。然而，因为没有店员在现场管理，天气热而造成的自然损耗很难控制。对于传统零售店来说，每到下午，就是鲜食类商品促销的时候。如果没有这种促销，商品的损耗会很大。
第三，无人运营会带来很多消费体验上的问题。付款环节要保证能够正常结算，这个过程中，对消费者而言存在一定的学习成本。目前，据我们所知，很多已有的无人便利店，不能一次进入太多人，都是挨个进去，先前进去的人在支付结算完成之后，离开门店，然后让新的人进来。
3）无人模式有待验证
今天我们看到的无人便利店，不能同7-Eleven去对比，因为二者的收入成本结构完全不同。这也注定了无人便利店的毛利水平，肯定达不到7-Eleven的水平。相比传统便利店，无人便利店的日销水平也低了很多。
与传统无人售货机相比，无人便利店的商品类别更多，收入可能更高。但是，在小区内找到这么一个合适的地方，也存在一定难度。
从历史经验来看，无人售卖机已有几十年的发展历程，在日本和西方广泛存在。然而，我们并没有看到过一个规模较大的连锁无人售货机企业。无人模式，意味着运营难度较低。这也意味着，进入的门槛较低。不同场景中，无人售货机的产权可能属于不同的业主。理论上只要我有地方，自己买一台机器就行。
总之，无人便利店有利有弊，目前还不好评判其能否成功，还需要更为详细的成本结构数据去验证无人便利店的商业模式。
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