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出门在外也不愁公司传奇30年：它们引领中国经济上路
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公司传奇30年：它们引领中国经济上路
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　　时光可如白驹过隙，地球自然物态波澜不惊，变化止于毫末。三十年也可以河东河西，社会变迁激荡壮阔，今昔之别恍如天上人间。
　　三十年间江南烟柳不改，塞北大漠依旧。但是中国经济已经浪奔浪流，似大江一发不收。中国企业的版图风云突变，气象日新。
　　三十年故事太多，足以描绘长卷，谱写华章。
　　站在新的三十年的门口，我们仍有足够的理由相信未来，相信奇迹。
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公司传奇30年：它们引领中国经济上路
　　编者按
　　如果说，今天的中国已经由低收入国家步入了中等收入国家的行列，那么，作为中国改革开放历史起点的1978年注定成为这个巨大的发展中国家经济启动的伟大转折点。这一年召开的十一届三中全会标志着中国正式跨入了以“现代化”为目标的改革开放的“新时期”。
　　1978年，中国的人均国民收入在所统计的188个国家和地区中排名第175位，绝对处于低收入国家行列。中国是在危机感中痛下决心走改革开放道路的，而这一危机感直接产生于中国经济发展水平与世界发达国家的巨大差距。200多年前，中国曾经拥有全世界1/3的人口和1/3的财富。但在世界进入工业化时代后，由于封闭、保守，中国大大地落伍了，上世纪70年代，拥有世界近1/4人口的中国，国民总收入竟不足世界的2%。
　　在国际竞争和国内现状的重压之下，蕴藏已久的工业化动力喷薄而出，发展重化工业成为不可逾越的工业化阶段。这就不难理解为何在1978年的改革元年，诞生于经济改革发展转折点上的宝钢成为当时建国以来最大的工程立项。可以说,当时的中国需要一个宝钢,建设宝钢是历史的选择。宝钢的高档次产品适应了改革开放以来国民经济各部门发展的需要，特别是石油工业、汽车工业、家电工业、造船工业以及建筑工业等新兴工业的需要，建成宝钢也使我国的钢铁工业有了具有当代水平的产品。
　　由于有了“以经济建设为中心”和“发展才是硬道理”的共识，1979年初，根据国务院批准的一项计划，招商局轮船股份有限公司正在创建蛇口工业区。一家设在香港的、其主要业务是海运代理机构的公司，竟然得到了在为吸引外资而划定的特区内建立一个工业区的实际自主权。这看上去有点奇怪。但更为传奇的是，1987年蛇口工业区实行公司制，成为蛇口工业区有限公司。由这家公司诞生的招商银行、平安保险和赤湾不但在中国改革开放中是领军企业，今天也仍是活跃在资本市场上的中坚企业。
　　蛇口工业区成为中国第一个对外开放的工业区，第一家按照社会主义市场机制运作的经济实体，第一片更新价值观念、时间观念、人才观念并突破旧的用人制度、分配制度、社会保险制度及企业管理方式的社区。
　　其实，由一家香港公司创建蛇口工业区本身就给出了一个强烈的信号：中国内地需要外资，需要能与外资打交道的公司。1980年，香港美心集团董事局主席、现任北京航空食品有限公司名誉董事长的伍沾德先生，幸运地成为内地批准的第一个合资者。由此，中国内地改革开放后的第一家中外合资企业北京航空食品有限公司诞生了。而这个合资的内地方是民航北京管理局（中国国际航空公司前身），从那时起，国航似乎就已开始凭借早先引资和重组合作的经验，为现在的崛起打下了基础。今天，国航的市值已达1200多亿元人民币。
　　改革初期，中国内地的外资大多来自香港，这也就让离香港最近的广东受益颇多。1981年，一家在广东惠阳以生产录音磁带的小厂与香港商人合资创办的“TTK家庭电器有限公司”，26年后已成为全球最大的彩电企业和主流移动通讯产品供应商之一。2007年上半年，TCL的总资产已达到185.8亿元。
　　在改革大潮的冲击下，地处中国边陲云南玉溪的一个名不见经传的小烟厂的领导褚时健因为看到工人生活待遇低而想到了改革，他从分配制度入手，率先打破了“大锅饭”。褚时健可能没有想到，实行浮动计件工资的方式不仅提高了工人的待遇，还让这棵默默无闻的小草云南玉溪卷烟厂成为了日后大红大紫的红塔集团。现在仅“红塔山”的无形资产在1997年就达到了353亿元，在中国位居榜首。
　　短短五年，以上五个企业带给当时中国在财富上的震撼已无法用具体的数字来形容，其实，它们带给中国的，更多的是关于改革的思索：隐藏在企业脱胎换骨翻天覆地变化背后的力量到底是什么？制度是决定经济增长的最基本因素，而制度的创造必须基于现实的物质条件以及大多数人对发展的共识。围绕这个思索，更多的中国企业开始尝试去学习去改变去探索，从而创造了一个又一个的财富传奇。，中国改革的第一个五年，记住宝钢、招商局、国航、TCL和红塔，是它们引领中国经济上路了。
1981年，TCL磁带起家一路上攻蛇吞象
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　　很难想象，TCL创业之初，员工不到300人的小工厂是靠租借仓库来生产的小作坊。26年后居然成为全球最大的彩电企业和主流移动通讯产品供应商之一。也一夜之间成为亿万富翁。
　　1981年，广东省惠阳地区机械局电子科分离成立“惠阳地区电子工业公司”。它用做进口电子产品贸易积累的资金，与香港商人一起创办了全国最早12家合资企业之一的“TTK家庭电器有限公司”，生产录音磁带。这就是TCL的前身。
　　当时的创业者没有想到，这个当时注册资本只有620万港元、员工不到300人的小工厂，26年后居然成为全球最大的彩电企业和主流移动通讯产品供应商之一。2007年上半年，TCL的总资产已达到185.8亿元。
　　现在的人们也很难想象，1981年，TCL创业之初、开始做磁带业务时，还只是一个租借仓库来生产的小作坊。1985年，内地与香港合资的“TCL通讯设备有限公司”成立，生产按键式电话机，并初创“TCL”品牌。1989年TCL电话产销量在中国同行中跃居第一，成为“中国电话大王”。1993年TCL通讯设备股份有限公司在深圳证券交易所上市。
　　把握产业发展的每一个机会，是TCL迅速壮大的主因之一。如果单凭录音磁带、电话机，肯定不会有今天的TCL。1992年，TCL研制生产大屏幕彩电，投放市场便一举成功，并反过来向小屏幕延伸，短短三年内TCL王牌彩电已跻身内地三强。年，TCL又先后切入电脑、冰（箱）洗（衣机）、手机、空调等领域。其中，TCL手机业务到2002年底已连续三年营业额增幅高达263.3倍，成为TCL继彩电之后的第二大主业。
　　而在TCL快速裂变的背后，新体制提供了不竭的动力。从1997年开始，TCL集团实施为期5年的“授权经营、增量奖股”的体制改革，成为惠州市首家国有资产授权经营的试点企业。1997年TCL的净资产仅为2.43亿元，2002年授权经营协议到期时，TCL的经营者们已因经营业绩突出而连年得到股权奖励，惠州市政府持有TCL集团的国有股也从100%下降到58%。
　　2002年，TCL集团股份有限公司成立，并引入东芝、住友等多个国际战略投资者，使TCL集团从国有控股企业转变成多元投资主体和混合所有制的企业，也为TCL整体上市埋下了伏笔。日，TCL集团通过吸收合并“TCL通讯”，整体登陆深圳证券交易所。
　　上市让李东生为首的TCL经营管理团队，一夜之间就成为了千万甚至亿万富翁。持有TCL集团5.59%股份的TCL集团董事长兼总裁李东生，上市当天的股票身价已超过10亿元。上市更壮大了TCL的资本实力，为其大胆的海外并购创造了条件。
　　其实，早在1997年亚洲金融危机之后，TCL已开始“走出去”。两年后，TCL自有品牌正式进军海外市场，1999年它在越南成立了第一个海外分公司和海外工厂。五年后，TCL进入全面国际化的阶段。2004年，通过并购重组法国汤姆逊彩电业务、阿尔卡特手机业务，TCL缔造了全球最大彩电企业之一的TCL-汤姆逊电子有限公司（TTE）和世界主流移动通讯产品供应商之一的TCL阿尔卡特移动电话有限公司（T&A）。
　　“蛇吞象”式海外并购，注定不会一路平川。连续两年的巨额亏损，。尤其是欧洲彩电业务，更成为“重灾区”。汤姆逊转让出来的CRT电视业务事实证明是一块“烫手山芋”，欧洲彩电市场不久便以前所未有的速度向平板电视过渡，TCL并购汤姆逊之后不得不面对内部整合与外部行业转型的“双重挑战”。
　　沉重的财务包袱到2006年年底已让TCL净负债达4.5亿元。严峻的现实令李东生深刻地意识到TCL的内功还不够深厚，打造企业核心竞争力才是持续发展的根本，TCL必须从外延式发展转向内延式发展。2006年7月，以李东生发表《鹰的重生》一文为起点，TCL启动了一场企业文化的内省式运动，直至2007年“TCL――创意感动生活”的品牌内涵及企业发展思路的重新梳理，TCL显然又踏上了新的征程。
　　2007年上半年，在结束了亏损的欧洲业务之后，TCL首次实现当期扭亏；其彩电业务的主要载体“TCL多媒体”通过发行19.5亿股供股筹资7.8亿港元及向德意志银行发行1.4亿美元的可换股债券，也大大缓解了财务压力。TCL还计划增发筹资14亿元上马液晶模组项目。这个CRT时代的巨子，正走出亏损的泥潭，全力打造平板时代的新优势。
1987年，华为之兴：如何离冬天远些
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　　1987年9月，华为通信技术有限公司以“民间科技企业”身份获工商局批准。注册资本2.1万元，员工14人。40多岁的等6人均分公司股权。
　　这个细节现在常常被忽略，因为1988年华为才正式运营。而每谈到任正非创立华为，人们也总会跟他更早前参加的一个会议联系起来。1978年，在全国科学大会上，邓小平提出了“科学技术是生产力”、“知识分子是工人阶级的一部分”。任正非当时33岁，坐在后排，他是解放军派来的代表，因为刚获得了全军技术成果一等奖而得此殊荣。
　　在距离其参加全国科学大会十年光阴之后，他创办了华为。当时可能连任正非自己都没有想到，从十几个人起家的华为以后能成为中国国内最具影响力的高科技公司。
华为研发大楼之一
　　不惑之年的创业
　　华为起步时经营范围是小型程控交换机、火灾警报器、气浮仪开发生产及有关的工程承包咨询，代理香港康力公司的HAX模拟交换机，从香港进口到内地，靠中间的价格差获利。
　　20世纪80年代，全国上下从农业到国家骨干电话网用的全是国外进口的设备，行业内流传着“七国八制”的说法，就是说，当时的中国通信市场上总共有8种制式的机型，分别来自7个国家。
　　所有国内通信设备厂商一出生，就置身于“八国联军”的包围之中。
　　1990年华为开始研制自己的数字交换机。1991年12月合作开发的HJD-04程控交换机研制成功并开始批量生产，成为我国自主开发设计的第一个大型数字程控交换机机型。
　　1992年，华为销售额首次过亿，利润过千万，任正非决定全部利润投入研制C＆C08交换机。
　　当时的华为面对的市场环境是：巨大的需求和有限的供给。而扩大供给的壁垒就是技术。一旦国内厂商实现技术进步，并以低成本进入市场，就会揭开电信市场的利润空间。
　　专利最多的企业
　　任正非认为，深圳经历了两个泡沫经济时代，一个是房地产，一个是股票。而华为在这两个领域中一点都没有卷进去，倒不是什么出淤泥而不染，而是始终认认真真地搞技术。
　　自主研发这小小一步，对10多年前的民营企业来说却是艰难的一大步。
　　当时，代理销售需求很大的产品就能过得不错，高科技开发包含的高投入、高风险，很有可能使企业“颗粒无收”。
　　在别人眼里，华为的举动是“铤而走险”，而对于眼光长远的任正非来说，这是一个难得的机遇。
　　华为每年将销售额的10%以上投入科研，从事产品研发的科技人员达10000多人。他们将代理销售取得的点滴利润用于研究交换机，形成局部突破，逐渐取得技术的领先，技术的领先带来了利润的扩大，扩大的利润再次被投入到升级换代和其他通信产品的研发中，如此周而复始，只在自己最擅长的领域做到业绩最佳，从不旁骛。
　　静水潜流的发展，是与华为的领航人任正非和他独特的个性密切相关的。
　　任正非没有接受过正规的管理专业的培训，他曾披露：“走入地方后，不适应商品经济，也无驾驭它的能力，一开始我在一个电子公司当经理也栽过跟斗，被人骗过。后来也是无处可以就业，才被迫创建华为的。”
　　但他当年倾其所有，将其全部投入到大型程控交换机的研发，一举奠定了华为日后腾飞的基石。
　　据国家专利总局统计：华为是中国申请专利最多的单位，其中的85%属于发明专利，专利申请增长连年高于100%。
　　离冬天远些
　　华为的发展充满坎坷。任正非后来承认：华为当初选择通信产业完全是出于幼稚，只知道市场巨大、前景广阔，没想到通信产业这么规范，竞争对手这么强大，技术创新这么快速。
　　他表示，回顾华为十年的发展历程，体会到没有创新，要在高科技行业中生存下去几乎是不可能的。在这个领域，没有喘气的机会，哪怕只落后一点点，也意味着逐渐死亡。
　　即便如此，任正非当时就把华为的目标追求定位在“做一个世界级的、领先的电信设备供应商”。
　　1996年华为销售额达到26亿元。当年年初，任正非提出起草“华为基本法”，3月开始付诸行动。任正非曾经说过：“企业发展就是要发展一批狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗的意识。”
　　2001年，华为遭遇萎缩后，任正非对华为的处境并没有秘而不宣，而是高调宣称要讨论“华为的冬天”。他甚至在这个时候耗费数十亿元押宝3G，因为他感到这个领域将成为未来全球主要巨头角逐的焦点。
　　2005年华为公司销售额达到453亿元，其中海外市场达到32.8亿美元，海外市场首次超越国内市场。
　　而华为国际化战略在20世纪90年代中期初步成型。华为与众多国际“强手”在网络技术上交锋。同时，在内部，大大地加快了脱胎换骨的改造。
　　华为不惜斥巨资，引进IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）等国外成功的管理体系，花数亿元请国际咨询公司建立起“以流程型和时效型为主导”的国际先进企业管理体系。
　　华为在开拓市场时，发挥“土狼战术”，采用了“农村包围城市”先易后难策略，首先进入香港，然后是俄罗斯。1997年，华为进入非洲市场。紧接着是拉美洲和东南亚市场。最后是欧洲腹地和美国。华为在海外路线上采用了一个重要策略，即沿着中国的外交路线走，尤其在亚非市场的开拓更为典型。
　　1999年，华为在美国的通讯走廊达拉斯开设了一个研究所，专门针对美国市场开发产品。2002年，思科CEO钱伯斯声称，华为是思科在全球范围内的新一代重点竞争对手，感到威胁的思科成立了“打击华为”团队。
　　当时，华为的产品价格比思科产品价格低约30%，不断冲击美国高端市场。2003年1月，思科状告华为侵犯知识产权一案就是在这种背景下发生的。但最终思科与华为和解，这也是华为以知识产权积淀为基础而取得的抗争结果。
　　一直以来，华为带着准备过冬的心态负重前行，但其中也给员工带来了秋天的收获。这家在中国还未上市的最大通信设备制造商，2006年股票每股现金分红1.1元，每股净值3.97元。9月8日，国家税务总局在京公布了“2006年度中国纳税百强”排行榜，其中华为技术有限公司连续第四年占据代缴个税百强榜榜首，纳税总额4.84亿元，按照华为目前约有6万名员工这一数目计算，华为员工去年人均缴纳个税8000元。
　　在今年6月公布的第21届电子信息百强企业排名中，华为上缴税金74.78亿元，接近前10名中另外9家公司之和。2006年财报显示，华为实现销售收入656亿元人民币，同比增长45%，其中65%的销售收入来自国际市场。截至2006年年底，华为累计缴纳税款304亿元。
1989年，史玉柱踏上财富游戏征途
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　　时光如果拉回到1989年，当时正热衷于玩一款叫做“挖金子”的电脑小游戏。今天，他是征途网络的董事长，网络游戏行业的一匹黑马。不到20年间，他从5000元起家，到身家过百亿，不过如一场游戏。
　　自从接触到网络游戏，史玉柱就隐约感觉到，这会是自己一生的爱好，也是自己的下一个机会。史玉柱不仅自己玩网络游戏，他自己的经历，也像是在一个巨大的网络游戏之中。
　　他，是一个财富游戏中接“任务”的高手。
“征途网络”形象广告
　　任务，是网络游戏中玩家可以领取，完成后可以得到奖励的一种玩法。任务的奖励和执行难度区别很大，在不能重来的真实人生中，运气和判断决定了谁能接到性价比最高的任务。
　　史玉柱用自己的经历告诉世人，任务的好坏对于成败来说，有多么的重要。
　　安徽怀远龙亢镇，是新手史玉柱的出生地。史玉柱的升级之路，应该从1989年开始算起。之前，他在浙江大学数学系、深圳大学软科学系学习，完成了“新手的试练”任务。1989年，他决心创业，辞去公职承包了天津大学深圳科技工贸公司电脑部。
　　他为自己打造了一件“装备”：汉字字处理软件，后来成立了自己的公司，这件“装备”也被命名为巨人“汉卡”。巨人汉卡经多次升级，斩获财富效率非常之高。随后，史玉柱搬到珠海。他发现了保健品的新地图。
　　12种保健品，为他赚取了丰足的利润。他将触角伸到了众多领域，包括 房地产。
　　由于产业扩张比较顺利，他的声望值攀升之快以至于在1993年左右接到了一个当时不可能完成的任务：在珠海建造70层的巨人大厦（1991年开始构思）。
　　这个任务失败了。银行停止借款，投资失败，1997年，史玉柱的财富值被清零。中国商界，都以为史玉柱要删除账户，退出游戏了。
　　东山再起
　　史玉柱痛定思痛，几个月后，在江苏无锡重起炉灶。这一次他选择的还是保健品，不过，这一次是脑白金。他重新建立的游戏账号――公司名叫健特生物。
　　保健品这个区域充满竞争，大部分“玩家”在里面呆不了几年，但史玉柱却呆了十年。在他重新成为媒体焦点之前，公众都对他的“打怪升级”方式感到困惑：在各种媒体上疯狂投放广告，广告形式相当庸俗。不过，史玉柱后来解释说，做“打怪”任务并不需要华丽的招数，只需要能相生相克。
　　史玉柱的保健品生意越做越大，越做越稳。他又一次积累起了巨额财富。善于总结的他给自己制定了一个原则，宁可错过机会，也不乱接“任务”。事实证明，他带着保健品积累下来的资金，确实接下了银行领域的几个优质任务：2002年至2003年，相继购入民生银行6.98亿股流通股和华夏银行的1.012亿股流通股。这些投资按照史玉柱的说法，是带有帮忙性质的。但他对银行业的判断没有错：当年正是银行不再继续贷款，导致巨人大厦的失败；但今天他成为银行的股东。这些投资在今天已实现了利润翻番，据粗略估算，他所持有的银行股市值超过百亿元。
　　游戏人生
　　有一段时间，史玉柱很空闲。他开始玩网络游戏。盛大的财富神话宛如当年他在汉卡上的成功，这拉动他的脚步重新踏回了IT业，试图重演当年一幕。
　　他投资网络游戏，在董事会曾引起过争议。以史玉柱的级别而言，可以接的任务很多，而且看起来回报都不错。但是史玉柱知道，要接，就接能够长期带来回报、能带来巨大回报的主线任务，这样的任务，做好一个就可以了。
　　史玉柱力排众议，投资网络游戏，成立征途网络。投入近1亿元，产品上线后很快就开始盈利。现在，仅一款游戏月收入就达1.5亿元。而第二款游戏也已开始测试，第三款游戏则在研发之中。
　　征途网络正在做上市准备。一旦上市成功，史玉柱将因完成一个阶段任务而获得高额经验值和财富值的回报。这是财富追逐者都梦寐以求的。
　　回顾史玉柱的财富经历，不妨将之看作是一篇“游戏攻略”：游戏主角生逢其时，因为做过几个“隐藏任务”而“级别”猛升；经历过一次失败，级别归零，不过凭借对财富地图的熟悉，他重新站立起来，且练到了比以前更高的级别。
1990年，顺驰缔造者孙宏斌
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　　独创了一套用“五个盖子盖十口锅”的开发模式，高价拿地，拖延地价款，迅速开盘，迅速回款的资金链高速运转方式。然而看似完美的资金链，在实际操作中却不堪一击
历经大起大落的孙宏斌
　　1990年，集团推出了第一款联想PC。这一年，年仅27岁的孙宏斌任联想企业发展部经理，主管联想在全国的18家分公司。
　　2005年，联想集团完成了。这一年，由孙宏斌创建的顺驰中国在中国房地产市场上异军突起，一时风光无限。
　　简单的复述历史，联想与孙宏斌的故事仿佛是一段“青出于蓝”的佳话，一些“恩怨情愁”被忽略掉了。然而，对于极具传奇色彩的孙宏斌来说，没有1990年的一些恩怨，也许就不会有顺驰神话，更没有神话的破灭。
　　福祸相依
　　现在去想象1990年初孙宏斌的模样，并不十分困难。硕士刚毕业两年便成为联想集团的主力干将，底下有一批忠心耿耿的铁杆兄弟，头生子又呱呱落地，想必是一副意气风发的青年才俊模样。甚至连也给予他高度的评价：“有相当的组织能力，能充分发挥下属的积极性。”
　　那时的孙宏斌，怎能想到几个月后自己便沦为了阶下囚，起诉自己的正是奉献了一腔热血的联想集团。综合孙宏斌与联想控股总裁柳传志后来公开发表的言论，孙宏斌虽因“挪用公款13万元”而被判入狱，但遭联想抛弃的真正原因却是，其当时在企业内部有搞帮会的嫌疑，架空了高层的管理。
　　“他越上进心强，我们越感到威胁”，这是柳传志对当初事件的总结。但感到威胁的柳传志恐怕没有想到，这个被他亲手断送前程的年轻人，出狱后的第一件事便是向他道歉，与他握手言欢。
　　于是，柳传志再送给了孙宏斌一个锦绣前程，慷慨地借款50万元给孙宏斌刚刚成立的顺驰公司，并于1998年撤出顺驰。
　　故事进行到这里，有了点“卧薪尝胆”的味道，正如孙宏斌回忆当初牢狱滋味时所言：“每一天都很长，但每一天都是一样的，过一天跟过一年一样。度日如年，度年如日，高度统一了。”
　　“卧薪尝胆”是为了他日东山再起，生性狷狂的孙宏斌在给柳传志道歉时，心理和行为又是否统一了呢？从孙宏斌日后的表现来看，答案是否定的。在孙宏斌驰骋房地产市场的12年里，时时隐现的正是叛逆者的身影。
　　叫板“第一”
　　1994年，孙宏斌出狱。十年之后，他已经是中国房地产界最掷地有声的“大佬”。何以见得？当万科宣布在十年内要实现年销售额1000亿元的计划时，孙宏斌则放言，顺驰当年的销售额便突破100亿元，三至五年内年销售额突破1000亿元。
　　自从2003年顺驰开始全国扩张，孙宏斌定的目标仿佛都直指行业老大万科。但是知情人却指出，这个对标的企业早已不是万科，而是联想。孙宏斌是憋着一股劲要跟柳传志较量。
　　同样也是2003年，经孙宏斌请求，海淀法院对当初的案件重新审理，改判其无罪。据说孙宏斌拿到判决书时，当下就哭了。
　　仇恨往往是双刃剑。孙宏斌心中的怨气，既是放射顺驰卫星的 火箭，也是引燃顺驰覆灭的药引。
　　2003年起，顺驰吹响了全国扩张的号角。孙宏斌并不知道，那也是稳健发展八年的顺驰弹出的“最终狂想曲”。从2003年到2006年年初，顺驰一直突飞猛进，在全国范围内疯狂拿地。在北京大兴区黄村，它出价9.05亿元拿地600亩；在石家庄，它击败当地最大的房地产公司卓达地产，出价5.97亿元拿地300亩；在苏州工业园区，它击败万科，出价27.3亿元拿地1300亩。截止到2006年9月，顺驰在全国16个地区共拥有42个项目。
　　在各个地区，顺驰成了行业规则的破坏者，同业者恶评如潮。万科集团董事长曾毫不客气地说：“顺驰与万科根本不能同日而语。这种黑马其实是一种破坏行业竞争规则的‘害群之马’。”被抢了地的卓达地产总裁杨卓舒认为顺驰“制造了泡沫，破坏了市场”。但孙宏斌并不在意，他本来就是一个叛逆者。
　　孙宏斌甚至独创了一套用“五个盖子盖十口锅”的开发模式，高价拿地，拖延地价款，迅速开盘，迅速回款的资金链高速运转方式。然而看似完美的资金链，在实际操作中却不堪一击。环环相扣，只要其中一环出现问题，多米诺骨牌就会倾倒。
　　2005年下半年，顺驰（中国）的资金链已经漏洞百出。海外上市和引资摩根士丹利均告失败。次年3月，孙宏斌重回顺驰（中国），试图力挽狂澜。但希望退守天津的孙宏斌，再度遇到了当年的尴尬。
　　2003年孙宏斌全国扩张时，曾受天津市政府挽留。但和十年前顶撞柳传志一样，孙宏斌并没有妥协。2006年，顺驰希望退守天津，但天津却未必能容得下他。顺驰（中国）在天津的多个项目曾出现停工，银行也曾不再放贷，绵延千里的资金链终于一朝断裂。
　　相信年轻
　　2006年9月，孙宏斌亲手缔造的顺驰王国以12.8亿元的超低价格卖给了路劲基建。一年之后的今天，路劲基建已近完全掌握了整个顺驰。
　　好比一对分手的恋人，从此成了陌路倒也好，最痛苦的莫过于还要天天相见。卖掉顺驰后，孙宏斌还剩下天津融创集团。而融创和天津顺驰公司恰在一栋楼里办公。每天与自己的老部下擦肩而过，点头寒暄，孙宏斌的感觉应不只“愤懑”而已。
　　但他的愤懑很快就被大家知道了。就在8月底，孙宏斌闯入天津顺驰公司大闹了一场。关于现场的情形，后来出现了很多演绎的版本。唯独不变的只有一点，孙宏斌与路劲基建发生了争执，对路劲基建刚刚完成的收购充满了异议。
　　有圈内人认为，今年以来房地产市场持续加温，数百万平方米的土地储备价值今非昔比。孙宏斌可能会觉得，以前谈下来的交易价钱和条件对自己不合算，想要多分一杯羹。
　　如果说当初孙宏斌的激进多少有点书生意气，那么刚刚上演的闹剧恰显现了其商人本色，仿佛一匹黑马，被人看好，最终却跑不到终点。
　　导致顺驰失败的原因，除了过于紧张的资金链外，另一方面也因管理方法的失当。当路劲基建接手后，这些藏在里面的问题，都被一一晾晒在了阳光下。
　　众所周知，孙宏斌希望任用年轻人，往往一个刚毕业的大学生三年内便可以升迁至部门主管。大胆的用人理念，使顺驰在扩张时显得冲劲有余，后劲不足。但孙宏斌并不忌讳给年轻人交学费。
　　实际上，说孙宏斌是相信年轻人毋宁说他是相信自己。当年，撼动联想的他也仅仅27岁，也仅仅硕士毕业三年时间。因为太年轻，所以不被高层信任，被排挤，被打压。孙宏斌似乎是希望借顺驰的成功，用其他年轻人的成绩，来证明当时自己的正确。
　　然而，很可惜，年轻的顺驰和年轻的顺驰人都没有看到最终的成功。绝大部分被破格提拔的顺驰中高层，都在路劲基建接手后黯然离职。对于他们来说，很难再找到一份职位、薪酬与当初相当的工作。
1994年，联通成立：电信改革肇始和深入
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　　在联通打入手机市场后，消费者得到的是手机资费直线下降，同时也迫使电信运营行业服务不断提升
　　从那时起，作为我国电信改革的标志，中国联通的发展一直受到业界的高度关注。在联通公司成立之前，我国公用通信网由邮电部独家垄断经营，邮电部集政府、企业两种职能于一身
中国联通有限公司（联通总部）
　　日，中国联通在电信改革的序曲中诞生。联通的发展得益于中国电信改革，同时也见证了中国电信改革的进程。
　　大家仍还记得必须花上两三万元才能拥有“大哥大”，而现在几百元就能买到一部手机。同时，通信资费也迅速下降，手机普及率不断提高。这样的变化得益于对电信垄断的破除，而破除垄断的起点当属1994年中国联通的成立。
　　首启电信改革
　　1992年下半年，原电子部、电力部和铁道部联合向国务院正式提出组建联通公司的请示报告，报告特别指出，中国电信市场的供需矛盾十分尖锐，只有引入竞争，通信产业才能更快发展。
　　日，原电子工业部、电力工业部、铁道部、国家经贸委，以及十大股东的代表共同见证了一个中国电信业发展史上的里程碑意义的时刻――中国联合通信有限公司成立。这是我国首度在基础电信业务领域引入竞争，它标志着我国电信业的体制改革正式开始。
　　在联通打入手机市场后，消费者得到的是手机资费直线下降，同时也迫使电信运营行业服务不断提升。
　　从那时起，作为我国电信改革的标志，中国联通的发展一直受到业界的高度关注。在联通公司成立之前，我国公用通信网由邮电部独家垄断经营，邮电部集政府、企业两种职能于一身。
　　中国联通正式挂牌成立，其主营业务除移动通信之外，还包括国际国内长途通信、数据通信、互联网及IP电话等。带着仅有的13.4亿元公司注册资金，联通成立了，然而，联通所要承担的，却是打破中国电信市场垄断的艰巨任务。
　　联通1995年在京、津、沪、穗4城市采用GSM数字移动通信技术建设中国第二个公用移动通信网。由于联通大胆推广GSM，原中国电信被迫应战，这对GSM网的建设起到了推波助澜的作用，使移动电话的价格从当时的每部2.8万元陡然下降到元。
　　承载着“打破垄断、引入竞争、发展电信事业”的使命，中国联通在我国基础电信领域艰难前行。
　　日则是中国联通CDMA事业的起点。这造就了目前联通双网运营的局面。CDMA是我国继GSM网络之后引入的第二种移动通信网络，它代表了中国联通与中国移动争夺市场优势的战略思想。而这也成为在目前电信重组的局面下，分拆联通的根源所在。
　　历史回溯到2000年，这一年，刚刚吸纳了国信寻呼并完成重组的中国联通，在国家有关部门的强力支持下，6月22日由12省分公司组成联通红筹公司，在香港和纽约同时挂牌上市，融资高达56.5亿美元。之后的2002年10月，联通A股公司在上海证券交易所成功上市，成为第一家进入A股市场且流通股最大的基础电信运营企业。日和日，联通公司又先后完成两次注资，基本实现了核心业务的整体上市。
　　三地上市和两次注资，不仅创造了中国企业上市的多个纪录，更加速了中国联通由小到大、由弱到强的发展进程。正是三地上市和两次注资融来的近600亿元资金，支持了中国联通的网络建设和业务发展，加快了中国联通“超常规、跨越式”的发展进程，使得联通成为中国电信市场上重要的竞争者之一。
　　促使改革深入
　　我国电信改革采取了“三步走”的策略，分别为政企分家、邮电分营、引入竞争机制，中国联通的成立就是中国电信改革三步走的一部分。
　　在1994年中国联通进入后，另一个电信改革的标志时间是1998年信息产业部的建立。
　　1998年，信息产业部组建，中国电信从政府机构中脱离，政企实现分离，标志着相对公平竞争环境的确立。通过这两次改革，打破了原来中国电信市场垄断经营和政企不分，形成了国有企业内部竞争、监管相对独立的制度框架。
　　1998年以后，中国电信业又历经数次改革，先后对中国电信进行两次拆分，建立中国移动、中国卫通，重组中国网通，引入中国铁通，至此形成六家竞争的市场格局。
　　如1999年，刚成立1年的信息产业部即开始操刀对中国电信的拆分，在中国电信的拆分重组中，信息产业部将中国电信的寻呼、卫星和移动业务剥离。原中国电信拆分成新中国电信、中国移动和中国卫通等3个公司，寻呼业务并入联通公司。
　　而在2年后的2001年，中国电信再次分拆，在二次分拆时，南方二十省的电信公司组成新的中国电信，北方十省市的电信公司则和网通、吉通重组为新网通。最终形成了中国移动、中国电信、中国联通、中国网通、中国铁通和中国卫通的5+1格局。
　　而中国电信改革在经历了一个“黄金”时期后，目前处于停滞不前的状态，并面临着竞争不足、产权单一、三网融合缓慢以及监管体制亟待改革等各种问题。
　　2004年上半年开始，坊间有关运营商重组的传闻不断。重组方案大多围绕着合并或拆分联通进行。因为中国联通拥有两张移动牌照，且两张牌照之间事实上还存在竞争关系；而且，在中国政府发放3G牌照时，中国联通不可能获得两张牌照，因此多数人认为3G牌照发放前，拆分联通是经济可行的。
　　联通仍将在这样一场不断深入的电信改革中扮演关键角色。
1999年，马云创立阿里巴巴
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　　在国内互联网热潮日见高涨的时候，敏感的并没有跟风，而是准确地把握住了电子商务这个当时还是新生事物的领域。他根据长期以来在互联网上为商人服务的经验和体会，明确了自己公司发展的方向是为全球的商人建立一个网上商业信息和机会的交流站点
杭州华星路99号创业大厦（阿里巴巴所在地）
　　2007年圣诞节前后的某一天，成立仅8年的B2B网站将在香港成功募集78亿港元，创造中国互联网募集资金最多的纪录。
　　“作为第一个真正由中国人自己创立的互联网商业模式，阿里巴巴的上市，将加速整个中国电子商务和全民信息化进程。”正望咨询总裁、首席分析师吕伯望等互联网评论家一致认为，马云和阿里巴巴将是对中国互联网影响最深远的企业和人物之一。
　　但是，从1995年第一次接触互联网以来，马云的创业历程并非一帆风顺。
　　第一次触网
　　从小学到中学，马云屡被数学拖后腿，但英语却出奇的好。打架、做小生意占据了少年马云大部分时间，经历了三次高考，马云考上了杭州师范大学外语系。大学期间，马云在外语系如鱼得水，并最终留校当了一位英语教师。
　　在大学里马云一做就是很多年，只是缘于老师的一句话，说他“最多也做不过五年”。
　　虽然马云因为这句话做了很多年老师，但他最终还是从学校走了出来，办了一家翻译社，利用一次去美国的机会第一次接触到互联网。
　　“1995年，在西雅图，我平生第一次接触到键盘，上网搜索。就在那一年，我开始了自己的事业，我就像一个盲人，骑在盲眼的老虎身上，直到现在，我还对网络技术一无所知。”马云说。
　　马云回国以后，就立即请了24位朋友到家里商量，结果23位朋友表示反对，只有一位说可以试试，但是一夜未睡的马云第二天就开始筹备自己的公司，他说，哪怕24个人全反对，我也要做。1995年4月，马云和妻子再加上一个朋友，凑了2万元钱，专门给企业做主页的“海博网络”公司就这样开张了，网站取名“中国黄页”。
中央电视台制片人王利芬最早关注到了马云，在一段互联网上流传的视频中，落魄的马云顶着北京的烈日到处推销其产品，却始终无法敲开一扇门。后来，中国的互联网越来越热，临近杭州的上海也正式开通互联网，马云的业务量激增。在各企业纷纷忙着建立自己主页的时候，马云的先见之明为他带来了丰厚的利润。当时，制作一个主页，中英文对照的2000字内容、一张彩照，开价就是2万元人民币。不到3年，马云就轻轻松松赚了500万元利润，并在国内打开了知名度。
　　1997年，在国家外经贸部的邀请下，马云带着自己的创业班子挥师北上，建立了外经贸部官方网站、网上中国商品交易市场、网上中国技术出口交易会、中国招商、网上广交会、中国外经贸等一系列国家级站点。
　　“中国第一个网站交易市场是我们做的，第一个进出口交易所是我们做的。政府和我们这些人合作得很愉快。”马云说，但是后来，由于在业务的方向是帮助中小企业还是大企业上出现分歧，使马云无比苦恼，这次合作最终也以失败告终，马云回到了杭州。
　　生在浙江的马云，看到了中小企业由于渠道和资源所限，存在很多急着走出去的苦恼，马云想为他们做些事情，但是如何做马云心里并没有底。
　　从电子商务出发
　　1999年，中国的互联网第一次浪潮达到了顶峰。中国的很多大城市都接入了互联网服务，互联网的先驱者赢海威在北京做了一则激动人心的广告：“中国人离信息高速公路还有多远？――向北1500米。”当时，搜狐、新浪、等网站也已经做得风生水起，而Chinaren、Renren等网站也把中国的互联网推向高潮。
　　在国内互联网热潮日见高涨的时候，敏感的马云并没有跟风，而是准确地把握住了电子商务这个当时还是新生事物的领域。他根据长期以来在互联网上为商人服务的经验和体会，明确了自己公司发展的方向是为全球的商人建立一个网上商业信息和机会的交流站点。
　　而后来的，一次新加坡的旅行和一次 长城上的见闻给了马云灵感。
　　1999年初，马云被邀请到新加坡参加一个关于亚洲电子商务研讨会，但马云发现80%的者来自美国，他们所用的案例中80%都是美国的，80%的听众都来自西方国家，但是那次会议的议题却是亚洲的电子商务，马云认为美国是美国、亚洲是亚洲，中国是中国，中国应该有自己的电子商务模式。回国后，苦恼中的马云到了长城，他看到到处写着：杰克到此一游、乔伊到此一游、迈克到此一游……马云想，这可能是最原始的BBS模式。“创办阿里巴巴，就是我从长城和新加坡的旅行中得到的灵感。”
　　回到杭州以后，马云在自己家里和他的17位创业伙伴召开了第一次会议。他说：“从现在开始，我们准备做一个站点。”他把自己的想法向大家做了交代，接着要求大家把自己的闲钱放在桌子上，对此马云的要求是：第一，不许向家里借钱，第二不许向朋友借钱，所有的钱都必须是闲钱，因为这件事失败的可能性很大，需要时，我可以把这个房子卖掉，而最后，他们凑齐了50万元人民币，成立了阿里巴巴网站，对于为什么取名为阿里巴巴，马云说就是要让全球的人第一眼就记住这个名字：阿里巴巴，芝麻开门！
　　结果，网站成立不久，就获得了“芝麻开门”的效应，过去受供求信息不平衡所困的买家和卖家，好像突然看到了一块宝地。阿里巴巴很快便吸引了全世界商人的兴趣，一传十，十传百，越来越多的人知道了他们的网站。从1999年3月成立到后一年多的时间里，阿里巴巴就拥有了超过200个国家和地区的25万名会员，库存买卖类商业信息达30万条，每天更新的信息超过2000条。
　　后来，阿里巴巴连续获得软银、雅虎的资金注入，业务飞速发展，如今阿里巴巴已经成为中国互联网界最为值得关注的企业。
2000年，托普浮世绘
　　跨入千禧年，中国经济的历史并没有拐弯，造英雄的时势依然持续。
曾经辉煌一时的托普集团已成记忆。
　　民营企业家们经历了前期的喧哗和躁动，开始沉淀、思索转型。一大批企业开始第三阶段的成长，但在中国加入WTO、竞争即将升级的时代氛围下，在“时不我待”的感染下，一些人驶离了理性的轨道。
　　宋如华走得太急了，凭着软件的名义，他迅速复制着“托普产业园”，在大量透支政府资源、银行支持和股民信任后，宋如华跌倒在一件不起眼的“意外”事件上。虚幻的帝国刹那崩溃。唐万新最后也在自己发动的快车“德隆”上眩晕起来。滚雪球般的并购，迷宫般的资产构建，产融结合的积累财富捷径被证明也是极易倒塌的沙上建大厦的游戏。
　　强极则挫。但仰融的故事又有点特别，虽然他有能力将一个原本默默无闻的金杯汽车一度推上中国第三大汽车企业的位置，但却无力改变特殊时代背景中的个人命运。民间创富者一开始没有注意的产权界限问题，最后可能成为“阿喀琉斯之踵”。仰融不是第一个，也不会是最后一个。
　　是上述所有人当中最志满意得的一个。受益于中国消费市场的勃兴，短短20年，他已经成为名副其实的老大。与前述三人相比，他所处的行业竞争最激烈、最商业化，涉及政府资源最少，收购国内老大永乐时，他可能要感谢自己一开始选择了家电零售行业。
　　新千禧年另一个主线，就是国际化。
　　一方面是羽翼丰满的中国企业努力跨出国门，联想、中海油是最典型的两个代表。虽然在并购外资企业的过程中，前者成功、后者失败，结果迥异，但是就他们开启的一个新国际化时代而言，他们的贡献是相同的。
　　另一方面，一个新的精英群体在上世纪末崛起并在本世纪走向成熟。他的名字可以是陈天桥、沈南鹏、、，也可以是现在仍在某个廉价租屋里奋力书写策划书的家伙。与前期白手起家、睡地板、坐硬卧的中国草根民营企业家们相比，他们大多拥有国际化的学识背景、富有创意、创业方式轻盈且令人意外。而在2003年遭遇的戏剧性收购事件，最能说明这些人从徘徊到自信的一个心路历程。
　　在那个年代，只要精心包装，任何与信息技术沾边的项目，都可能成为资本市场上圈钱的工具。而这正是2000年宋如华如此风光的理由，软件产业只是一个被异化的角色，他真正醉心的是资本运作与政府资源的整合。
　　虽然经历了“5?30”，但中国股市指数仍旧如同杂草一样疯长。
　　这一幕，必定让远在美国的原托普集团董事长宋如华感慨万分。7年前，宋如华曾说，托普旗下的上市公司 股票价格会像公司软件园中遍地的杂草一样疯长。
　　2000年，托普集团在中国资本市场完成了两大手笔：
4月，借壳川长征的托普软件成功增发3000多万股A股，净募资9.544亿元；二是再次借江苏“金狮股份”，注入“炎黄在线”（000805.SZ，后改为“炎黄物流”）资产，登陆沪市，这是中国资本市场首家.com企业。
　　盛名因此而来。托普案被视为当年中国证券市场“最为成功的资产重组案例”，风头一度盖过当年同样高速扩张的联想与华为。而“蜗居”西南蜀地的宋如华也走出四川，成为整个中国资本市场的狂人。
　　而今，托普软件已退市多时，炎黄物流也正面临退市风险。
　　世俗前身
　　1992年成立后至2000年前，托普可谓是一个充满光明的企业。当时的宋如华，就如早期北京中关村下海不久的用友软件王文京、四通利方王志东等众多创业者一样，做着世俗但不乏理想的梦。
　　跟王志东一样，宋如华最早也是从贸易代理做起的。他在尘土飞扬的街道上，骑着三轮车去成都拜见客户，腰间别着“大哥大”。他第一次接触到的IT业内“高人”算是当年的实达总经理，随后他做起了实达终端代理，但一年后，双方发生矛盾，差点让他关门大吉。一个偶然机会，他接到一家信托公司的红庙子交易厅显示屏的订单，由此掘得“第一桶金”，共32万元。这个成都大学天体物理学原副教授由此开启了他的远大梦想。
　　跟那个年代其他IT类初创企业一样，托普对市场与前沿技术极为敏感，并擅长抓住任何政策趋势的变动。1994年的一天，宋如华在成都金牛区税务局局长的桌子上看到一份“金税工程”文件后，随后做起了系统集成，并迅速抢占了当地市场并由此延伸出了托普集团那个无比虚幻的“软件业”。
　　1996年，宋如华去了趟大连东软，后者的软件园让他大吃一惊：原来软件业务也可以以工厂的形式来做。于是他迅速在自贡跑马圈地，西部软件园成立，在当年的西部乃至全中国IT产业界刮起了托普风，大批资本市场人士频频向它抛出媚眼。
　　宋如华早已不是当年的人民教师，也不是那个骑三轮车拜见客户的小贩了。在公众的瞩目中，他感受到了巨大诱惑，那就是资本力量。1997年，他首次涉足中国资本市场：接手川长征，并试图借壳上市
（后改名为托普软件）。经过3年波折，宋如华终于迎来了本文2000年成功增发一幕。
　　虚幻的软件业
　　资本的翅膀，与宋如华已烂熟于心的软件工厂运营模式结合在一起，创造了截至今日仍属中国软件产业界最为风光（当然也最为迷茫）的狂飙突进运动。
　　2000年的宋如华真是辉煌极了。他彻底走出了四川，并被全球瞩目。当年，他被《福布斯》杂志评选为中国内地50名富豪之一（列45位），他的名字也反复出现在多家机构不同版本的“中国十大IT风云人物榜”中，与田溯宁、张朝阳、王志东、、杨元庆、李泽楷一样扎眼。
　　重组后增发获得的近10亿元资金以及炎黄在线的融资，被他注入到遍布全国各地的众多软件园中。那时，宋如华是诸多一、二线城市政府官员的座上嘉宾。
　　但2000年的风光掩饰不住托普集团多年以来的积重难返之弊。这个号称要追赶微软的“软件帝国”，走向了一条被异化的不归之路。
　　还从来没有哪家软件企业像托普那样，对自己的主业如此冷漠，甚至始乱终弃。托普最辉煌的时候，其软件也仅有有限几套面向政府、国家特定行业的管理系统，以及少量应用软件，且多是简单模块的汇集。它几乎没有一项让业界认可的核心专利。它的更多业务集中在IT系统集成，并在这一过程中贴牌生产过电脑与手机。此外，它搞教育、生态园林、金融租赁，还曾涉入过成都当地两家媒体。
　　难怪在用友、金蝶及诸多PC、手机企业眼中，宋如华根本就算不上“圈里人”。
　　宋如华倒从不避讳，在他看来，企业家首先考虑的不应是核心技术，而是赚钱。他认为中国有巨大内需，应多搞增值服务，不要去好高骛远地去打品牌，搞什么核心技术，那只能头破血流。他十分赞赏当年靠着政府采购大赚特赚的巨龙，最欣赏的企业家则是当年南德集团的牟其中。
　　至今，业内人士仍对托普软件保留着一句精辟的揶揄：除了软件，它什么都做。
　　脆弱的商业内核
　　截至2000年，全球互联网产业狂潮依然在中国无限蔓延。托普软件、炎黄在线备受追捧，不在于它们的运营实质，而是它们的产业背景。
　　在那个年代，只要精心包装，任何与信息技术沾边的项目，都可能成为资本市场上圈钱的工具。而这正是2000年宋如华如此风光的理由，软件产业只是一个被异化的角色，他真正醉心的是资本运作与政府资源的整合。
　　需要再次强调的是1996年他的大连之行，它的直接结果是西部软件园的诞生。而这个标志性园区，奠定了宋如华此后8年的基本商业思路。那就是借助软件概念，充分挖掘政府与银行的资源，在整个中国进行快速标准化的复制。如园区土地与前期配套资金是政府的，托普将这种有形资源抵押给银行，获得高额贷款，然后大量招募员工，在一地完成后，迅速复制到新的地方，给予外界一种不断扩张的表象。
　　宋如华倒是很坦率。他说，托普一直是双重负债经营，一是贷款与有形资产负债，一是无形资产负债。托普在“透支”价值。
　　导致危机爆发的，看上去只是一条细小的导火索。2002年7月，托普大张旗鼓要在全国招聘5000名软件工程师，但旋即遭到媒体质疑。因为，虚幻的软件产业早已成为公众瞩目的焦点，之前招聘来的员工，大半年时间面对的都是空荡的办公室，以及满园的荒草。
　　就是这条导火索引发了骨牌效应，在经过政府回收土地、银行逼债、合作伙伴卸货、股民抱怨等一系列风波之后，2003年底，托普元气顿去。2003年，宋如华除了强调园区土地、房子、桌椅板凳、电脑系统、应收款与存货外，就没有再真正做过实际的运营。之后，尽管2004年3月，宋如华将所持1800万股托普发展股权分别以1元/股转给继任者夏育新与另外一人，试图进行挽救，但是这个虚幻的“帝国”早已失去了翻盘的机会。
2003年，曾有个机会摆在百度面前
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　　2003年，餐饮、旅游、商业和其他商旅行业因“非典”遭受重创，但是虚拟世界里的并未受到影响。2003年在第三方评测中，百度超越，成为中国网民首选的搜索引擎
最终选定的百度大厦方案效果图
　　曾经有一个改变中国搜索市场和百度命运的机会摆在其创始人李彦宏面前，那是2003年，雅虎想要收购一家中国公司，以改变其在中国的运营情况，最后的收购目标落在了3721和百度身上。
　　那时的Google还是个不大的公司，雅虎才是全球互联网的巨擘。这对于都是成立5年左右的百度和3721是一个真正的诱惑，他们都掌握搜索技术，本土市场开拓能力很强，但活得并不滋润，运营也充满未知和风险，单独上市也很困难。
　　重要的是，雅虎在通过收购其中一家加强了中国市场的实力后，另一家公司很可能遭遇强大对手的打击而无法生存。而命运这时展现出了它难以预测和奇异瑰丽的一面，它又将怎样演绎出奇妙的轨迹和变化？2003年是决定未来的一个关键节点。
　　祸兮福之所倚
　　2003年11月，雅虎以1.2亿美元收购了所开创的3721，拥有了3721网络实名业务的帮助，30万中小企业客户资源也收入囊中。
　　雅虎希望能够从网络实名针对的中小企业市场的快速发展中获益，同时借助3721网络实名带来的巨额流量来提升人气，也当是上策。
　　雅虎（中国）即将携雅虎的雄厚资本和3721的本土运作通吃中国市场，而百度就此将被扼杀么？
　　预期的结果没有出现，2003年，中国人民与“非典”抗战的年份里，中国搜索市场开始有了变化。
　　李彦宏表示，百度在2002年底进入一个成熟阶段，而2003年是飞速发展的过程，不管是检索流量还是网民的影响力，都在2003年感觉到了本质的不同。
　　2003年，餐饮、旅游、商业和其他商旅行业因“非典”遭受重创，但是虚拟世界里的百度并未受到影响。2003年在第三方评测中，百度超越Google，成为中国网民首选的搜索引擎。据美国第三方权威统计机构Alexa统计表明百度成为全球最大的中文搜索引擎。
　　同年7月，百度推出图片、新闻两大技术化搜索引擎，巩固了中文第一搜索引擎的行业地位，并陆续推出地区搜索、“贴吧”等功能，这些社区化的产品，如贴吧，目前已经发展成为中国最大的论坛，为百度增加了巨大的流量和用户互动。
　　2003年失去了雅虎这个靠山，但是百度却意外赢得市场。日，百度在纳斯达克上市，不到一天的时间，以39.58亿美元成为市值最高的纳斯达克中国概念股。
　　更令人意外的是，发行价为27美元的百度开盘即达66美元，最后报收于122.54美元，成为美国历史上上市首日收益最高的10只
股票之一，并成为5年来纳市新上市公司首日涨幅最大的股票。
　　1998年，李彦宏在硅谷计划写作《硅谷商战》时，也许不会想到，7年后，自己会在纽约自由广场一号兴奋得泪流满面。“众里寻他千百度”，李彦宏从辛弃疾的宋词中获得灵感，挑取“百度”作为自己的网络搜索引擎公司的名字。
　　他又把中国互联网带回到了.COM的疯狂时代。当时，因为Google成功上市，市值让无数企业汗颜的原因，搜索概念热得烫手，百度的竞价排名等经营模式方面与Google比较相像，“Google效应”增加了华尔街追捧百度的热度。同时，百度只专注于搜索，核心竞争力清晰，每年增长速度都在200%以上，而投资者追捧的就是企业的高速成长。
　　更戏剧性的是，日，阿里巴巴宣布，雅虎在中国的布局再度改弦易辙，而周鸿t也离开了一直坚守的岗位。
　　如今，百度已经在中国市场上占据约70%的市场份额，而雅虎在中国份额仅为个位数。
　　“我现在觉得，像李彦宏那样坚持独立发展是正确的。”在尘埃落定后的2005年，周鸿t在上海衡山路上的唐韵茶坊里，向本报记者吐露了心声。他当时觉得，将李彦宏领军的百度击败，赢得了雅虎的收购是更大成功的开始，但后来历史证明，洋巨头在中国市场难以成功，而独自发展是更好的选择。
　　中国的年轻公司
　　百度成立之初，CEO李彦宏就引入了期权激励计划，为了给当时的员工打气，百度的股权激励计划是中国互联网公司中最优厚的激励计划之一。李彦宏甚至表示，“要让前台员工都持有公司股票”。
　　上市之后的百度创造了近10位亿万富翁，50多位千万富翁，还有近300位百万富翁。而前台接待也拥有丰厚的期权，成为“百度神话”中重要的一笔。
　　甚至在百度拥有股票但上市前几年就已经离职的员工，并未因离职而与财富失之交臂。2004年4月，百度内部进行拆股，以一拆二，所有员工的期权增加一倍。10多名已离开公司、甚至有的远在异国的原百度员工很难想到，有一天百度人力资源部会满世界找自己，把这笔价值上百万元的财富送给他们。
　　此后，百度不惜承担股价大幅下挫的风险，提出大笔奖金犒赏员工。
　　而且，有了雅虎一案的经历，李彦宏对百度的价值判断更准，这也让其在面对Google的收购要求，保持了镇定。这项收购最终并未成功。
　　纳斯达克副董事长迈克尔?奥克斯利在今年8月北京百度世界大会上公开表示，他认为百度最有希望成为首个冲击百亿美元市值的中国概念股。
　　回顾当年，2003年也是中国企业重新迈上新增长周期的关键年份。当年，我国自行研制的“神舟”五号载人飞船发射成功，三峡大坝成功下闸蓄水，振兴东北老工业基地正式启动。在各种振奋人心的消息中，经历了“非典”的中国经济，前9个月增长达到8.5%，全年GDP突破11万亿元。专家们表示，中国经济已经结束了1997年亚洲金融危机爆发以来的调整恢复期，进入一个新的快速增长期。
　　此后没几年，百度就成为中国新经济周期中的领头羊，李彦宏也成为时代的偶像。李彦宏在上市后接受本报记者专访时表示，百度最大的压力是产业太年轻，不管上市与否都是一样。高股价并不是压力，员工问题不是压力，官司缠身也不算压力。“我最大的担心是，有一家公司也像百度这样专注于搜索引擎，而不是其他。”
2004年，联想国际化元年并购IBM PC部
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　　联想集团财年第四季度及全年业务发布会上，联想集团董事局主席杨元庆告诉《第一财经日报》：联想并购IBM
PC已经宣告成功，联想已经进入并购IBM PC后的第二阶段。联想的财报显示，原IBM PC业务已经全部实现赢利，但是回顾2004年，联想并购IBM
PC的背后却是非常曲折的故事。
　　彼时，包括联想、TCL和海尔等国内企业纷纷确定了国际化的战略。日，联想集团（0992.HK）在北京宣布以12.5亿美元整体并购IBM
PC业务时，为很多希望走出去的中国企业打足了气。
联想并购IBM PC部签字仪式
　　国内竞争中的苦恼
　　2000年以后，国内PC、家电等竞争环境日益加剧，很多企业都选择了价格战，造成企业利润和市场份额的逐年下滑。
　　以联想为例，在并购IBM PC之前，联想集团从2000年开始，经过了将近四年的痛苦时期。
　　据联想控股总裁柳传志回忆，2000年联想集团分拆时，联想集团的营业额在200亿港元左右，国内的市场份额大概占到28%。柳传志表示，当时内部的论调认为联想的PC市场份额比例已经比较高，再往下做的话，股东利润持续增长的要求可能难以达到。因此在柳传志的主持下，杨元庆领导他的管理层，在进行战略设计的时候选择了走“相关多元化”的道路，就是在IT领域里走多元化：业务内容主要是增加了网络服务和系统集成软件两大部分。
　　2000年以后，戴尔、惠普等跨国PC巨头开始了在中国的“圈地运动”，尤其是戴尔凭借其独特的直销模式，一度令国内企业风声鹤唳。
　　到了2003年底，杨元庆和整个联想集团的管理团队花了将近一个月的时间做了经验教训的总结。就在那次经验总结会上，联想集团调整了战略，决定把业务收缩为专一，然后走国际化的道路。
　　准备充分的并购
　　2004年，联想迈出国际化关键一步。
　　2004年3月，联想集团正式成为第六期国际奥委会全球合作伙伴（简称“TOP”），这是奥运历史上中国企业首次获此资格，而此前还没有一家非跨国企业获得此资格，但联想正在进行中的与IBM的并购谈判给了国际奥委会信心。
　　联想与IBM的谈判秘密进行，联想派出了高级副总裁、首席财务官马雪征和国际业务高级副总裁乔松率领的100多人的谈判队伍。
　　全程参与并购谈判的马雪征和乔松在飞行中重复着“三点一线”。2004年5月底，联想提交了第一版的收购方案，这也标志谈判进入实质阶段。
　　为了控制风险，联想尽可能做出全面的方案，所以整个合同多达数千页。以后的几个月，双方就把厚达1米的合同中的关键部分找出来谈，以缩短彼此的距离。与此同时，联想聘请的财务、顾问等也展开尽职调查。
　　而在联想内部，为谈判服务的团队也越来越多，除了执行谈判团队，联想行政、研发、IT、人力资源、财务等多个部门均都有专门团队跟踪谈判进程。此外，联想外聘咨询力量也在壮大，战略顾问麦肯锡、财务顾问高盛、
审计所普华永道、人力顾问TOP、公关顾问奥美等全部到位。
　　“2004年的时候要跟IBM PC谈判关于收购的问题，拿什么收购？”柳传志说，如果是拿 股票收购，联想的业务下滑，股价降低，并购IBM
PC的成本就要成倍增长，所以联想的管理层心里面很着急。
　　“业务上不来，股价就下去，这个受不了，所以在当时实际上是一种非常紧张的状态。”柳传志回忆。在收购IBM
PC期间，联想的经验有两点：第一就是在制定这个战略的时候，要把未来可能发生的一些事情该想清楚的都想清楚，针对每个问题都具体分析，每件事都想得很明白。第二就是“咬定青山不放松”，既然想明白了要收购IBM
PC，就一定要做，不能退缩。正是准备工作做得细，又有坚持到底的精神，才使联想在并购IBM PC的战争中取得最后胜利。
　　并购之后的难题
　　虽然与IBM正式签订了并购合同，但并不意味着已经完成并购，联想面临的风险还很大。说服IBM PC的员工们为一家中国公司工作，并购案要应付美国外国投资委员会（CFIUS）的严格审查，以及众多美国议员和政界人士的指责，都是摆在联想面前的难题。
　　好在，联想准备非常到位，刚开始他们采取了稳定的政策，保证IBM员工福利待遇不变，并给了他们更大的发展舞台，而通过留住原IBM
PC的管理层，也进一步稳定了队伍。
　　2005年3月，美国外国投资委员会终于提前完成了对联想的审查工作，批准了这项交易。“在满足美国国家安全的前提下，联想将有权利按照现有业务模式向美国各级政府，销售新公司的任何产品，以及提供产品服务，并在销售和服务方面得到保障。”联想集团董事局主席杨元庆告诉本报记者，联想人员赴美也没有受到任何限制。
　　2004年中国经济影响最大的一件事情就是宏观调控。由于一些行业的过度投资，使得煤炭、电力、石油、运输等相继出现紧张，中央推出各种政策，“点刹”过度投资。在这一年份里，杨元庆给那些依然将目光盯在国内市场的企业经营者提供了一个重要思路：与其在国内挤破头，何不尝试输出资本？
2006年，百思买阴影笼罩国美揽下永乐
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　　在中国市场，还没有哪个行业形成连锁家电领域那样如此分明的双寡头竞争格局。这恐怕要归功于2006年夏天。
　　去年7月25日，国美创始人黄光裕和永乐创始人陈晓联合宣布，国美采取新发股份加现金的方式，以总价52.68亿港元收购永乐。收购完成后，永乐电器从香港退市。黄光裕将担任新公司董事长，陈晓则被邀请出任CEO（首席执行官）。
　　中国家电连锁行业三足鼎立的局面自此被打破，而国美电器也由此成为中国家电连锁市场的巨无霸：年销售值将达620.5亿元，店面总数超过800家。
国美揽下永乐
　　一场躁动的婚礼
　　这是一场躁动的婚礼。早在2006年5月底，市场便有传闻称，国美电器可能收购永乐，但是被双方指为谣言。
　　到了6月中旬，传闻演变为另一版本，即本土三大巨头的结盟。有消息称，为对抗已经控股江苏五星电器的百思买，本土三家巨头试图通过相互参股方式，实现战略结盟。永乐副总裁束为当时明确表示，行业整合是一种趋势，关键是采取什么形式，是资本合作、相互持股，还是联合采购、互换门店管理，或是其他形式，现在还没确定，大家都在磋商之中，“具体方案的出台，快的话今年年底，慢的话明年。”
　　三家公司最后并没有达成任何盟约。但这足以表明，国内家电连锁行业正在酝酿一场巨变。
　　去年7月初，三家本土巨头终于相继承认一直谈判的消息。陈晓说，三方高层已达成共识，在南方市场互换门店，有选择地退出经营不善的地区，避免非理性竞争，保持各方利益最大化。三方还可能在物流方面达成共享合作。
　　7月17日、18日，永乐、国美相继停牌，透露出不寻常的味道。一周之后，这一消息则演变为最终的版本：国美收购永乐。让人惊讶的是，国美和永乐的合作，竟然早在去年4月永乐宣布合并大中前，就已开始了，只是双方在“彩礼”方面一直难以谈定，国美希望全部以换股方式完成，而永乐则坚持“现金加换股”。为此，港交所还曾谴责双方信息披露不合规。
　　7月25日，国美与永乐的婚礼在诸多仪式未准备的情况下仓促完成。黄光裕和陈晓联合宣布，国美采取新发股份加现金的方式，收购永乐。
　　“美苏口水战”折射行业风险
　　国美收购永乐后，一家独大，家电连锁业格局看上去有些失衡，这加剧了业内尤其是对手的焦虑。
　　主要的对手就是苏宁。双方宣布合并的第一时间，它便发出抗议信号，并在接下来的两周内与国美爆发了多个回合的口角冲突。
　　其中，苏宁电器总裁孙为民的一句话最“酸”也最为经典。在苏宁“上市两周年”全国视频会上，他表示，首先，家电零售业很辛苦，合并案对永乐总裁陈晓来说是“一种解脱”，因此“祝贺陈晓”；其次苏宁要“感谢国美”，国美并购永乐，令苏宁少了一个对手。
　　孙为民认为，三大元凶“杀死”了永乐，即竞争对手、媒体、外资。“家电连锁行业已从‘大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼’进入‘大鱼吃大鱼’时期，永乐偏安上海，面临并购风险是早晚的事”，至于永乐和摩根士丹利的，则是导致它的直接矛盾。
　　随后，北京大中则宣称拒绝支付和永乐之间的定金，同样显示出它对国美永乐案的强烈抵触。而国家商务部“适时”出台的反垄断文件，以及去年10月27日针对该收购进行的听证会，更让业内人士觉得深有意味――中国家电连锁业生态格局正在发生着一种新的变化。
　　担忧不无道理。双方合并后，新国美规模相当于苏宁电器的1.5倍之多。而在核心城市如北京、上海，国美的局部优势更让苏宁难以匹敌，它的份额几近70%。而按照草案，如果一家企业占到50%以上份额，那就有垄断的特征了。
　　这确实是苏宁焦灼的理由。不过，它也迅速作出了反应，即把南京总部职能向上海、北京迁移、分散，以积极应对处于整合时期的新国美。
　　黄光裕在那个夏天火气很大。他有些凶狠地表示，苏宁电器将是国美下一个收购对象，苏宁愿意合最好，如果不愿合，国美也会创造条件来合。而孙为民当时回应说，两家公司基因不同，合并纯属想象，而且即使国美想买，也要“看看苏宁原始股股东愿不愿卖”。此后黄光裕还曾公开表示，苏宁股价虚高，导致后者震荡，最后引发两家公司在道德层面发生更大口水战。
　　不过，这并未阻挡住一个新国美的诞生。2006年11月，它与永乐举行了合并庆典。。
　　行业仍在异化
　　但是，新国美的诞生，并没有消除这个行业积重难返的弊病。多年以来跑马圈地式的规模扩张，掩盖了背后脆弱的基本运营。
　　新国美确实拥有了更多与供应商谈判的筹码。然而，过去5年，家电连锁企业从家电企业获得的返利已经到了后者难以承受的程度，新国美如果继续靠规模来压制供应商，将会遭遇更为严重的抗衡危机。
　　家电连锁业的恶性价格战仍然没有消除。这成为行业利润下降的一个重要原因。而由于销售和渠道费用上涨，新国美利润压力同样在增大。因此，在议价权效果不再明显的情况下，最为实际的解决方法是进一步控制运营成本，将注意力转向差异化经营，挖掘消费能力。
　　2005年百思买的落户及其初期的辉煌战绩，确实让新国美与苏宁大吃一惊。它们对这个洋巨头的态度已经不再是轻视，而是充满了忌惮，并在暗中不断模仿、学习。目前，苏宁在上海的商业模式与运营管理已经神似百思买，它与新国美的大店竞争也显然试图阻截百思买，但是这至少从侧面透露了它们对对手的重视。
　　新国美与对手之间的口水战越来越少了。一年来，在整合永乐的同时，它确实不断将重点转移到后台运营，这让它更具王者之气。
　　但是，要在一夜之间让这些巨头完全变成受整个产业链欢迎的角色，它们还做不到。以拖欠供货商货款达到扩张目的，这种非但无法消除，反而得到强化。
　　这种异化生存，导致了中国家电连锁行业资源被高度透支，导致家电连锁只是充当了其他行业的现金流，进一步弱化了自身的竞争力。
　　黄光裕是幸运的。受益于中国消费市场的勃兴，短短20年，他已经成为家电连锁业名副其实的老大。他所处的行业竞争最激烈、最商业化，收购国内老大永乐时，他可能要感谢自己一开始选择的行业。
2007年，汉庭融资携程& 如家创业激情延伸
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　　一路走来，季琦等人组成的创业团队带给中国经济的意义并不简单地是两个纳斯达克上市公司，而是在于他们创造出了一个新的商业理念――基于传统产业之上的创新服务行业
汉庭连锁酒店董事长季琦
　　2007年7月，为了录制《会见财经界》访谈节目，身穿格子衬衫的季琦被要求换上正装，他居然被一条领带的打法给难倒了，在工作人员的帮助下，季琦穿上了时尚的西服和衬衫。
　　“你看，我还保留着当农民的习惯。”季琦开玩笑说。实际上，说这话的人，可能是中国最洋派的少数人之一，在一些中国民营企业家依然不清楚风投为何物的时候，季琦已经三度取得风投资本。
　　7月9日，季琦新创的汉庭酒店连锁获得了鼎晖创投（CDH Venture Partners）、IDG-Accel中国成长基金（IDG -Accel China Growth Fund）、成为基金（Chenwei Ventures）、北极光创投（Northlight Venture Capital）和保银资本（PinPoint
Capital）的8500万美元投资，成为年度最受关注的融资案之一。
　　持续创业
　　8年前，一群上海交通大学的校友――季琦、沈南鹏、范敏以及复旦的天才少年梁建章组成了一个团队，开始创业梦。
　　“什么是在线旅游？携程是什么品牌？消费者和业界都不了解。”据一位知情者描述，当时的携程元老，甚至要在合作商门店内坐上几个小时的“冷板凳”才有机会和总经理见上一面，而且对方还不一定认可携程提出的合作模式。
　　在季琦的创新力、沈南鹏的融资支持、范敏的旅游专业和梁建章的技术优势完美结合下，携程开创了中国在线旅游预订的先河，并迅速成为行业老大。
　　在携程取得成功后，富有创业激情的季琦又一次敏锐地看到了经济型酒店的商机，2002年，季琦创立如家，沈南鹏再次入股，而梁建章则以联合创始人身份成为如家董事。短短几年，如家的规模已可以与创立10年的“老字号”锦江之星相提并论，而且与携程相同，如家也赴美国纳斯达克上市。
　　2005年创立汉庭酒店连锁，有人笑称季琦的创业状态已经从“美女”阶段飞越到了“仙女”阶段。
　　模式延续企业生命力
　　曾经觉得融资4000万美元的e龙已经很“牛”的季琦，2007年面对8500万美元巨资却显得非常冷静，他并没有作大规模的宣传，而是低调地继续忙碌着，开会、商务会谈、看计划书……也许是“仙女”已经见惯了大世面。
　　“你第一个店要建模型，要有输入输出这些所有的变量。然后根据这个来确定一个子单元。这个子单元不是去加，而是围绕这个模型来搭一个架构。如果要开100个店，我反过来看，我现在应该做什么。因为建100个店的时候，你可能很难靠一个人去管理，而是靠整个的品牌优势来管理，这需要一开始就设计好，否则是来不及的。”季琦在《会见财经界》中如是说。
　　如家采用的也是这一模型。
　　如家目前的规模已经达到了签约酒店300多家，开业酒店180多家。如家也是在一开始就设计好了一套可支持巨大规模酒店的后台系统，有了这样的后台，将连锁门店模式复制到每一家门店。
　　同样注重模型的还有携程，从大型呼叫中心、六西格玛管理到今年其提出的服务2.0计划，都是由一个模型的建设来掌控全局。
　　明星企业家固然会给企业抹上一缕亮色，但假如整个企业只是这位“明星”的个人秀场，那么当“明星”离开企业的时候，这个企业将面临巨大的生存危机。真正成功的企业家，他的最大成就在于创造了一套适用于这个企业的模型，这是企业的核心生命力。
　　一路走来，季琦等人组成的创业团队带给中国经济的意义并不简单地是两个纳斯达克上市公司，而是在于他们创造出了一个新的商业理念――基于传统产业之上的创新服务行业。
　　携程的出现改变了中国人的商旅消费习惯。如今，市场上涌现着e龙、芒果网、同程、去哪儿搜索等众多在线旅游商，一个新兴的产业因为携程的成功而诞生。
　　同样地，经济型酒店也是近几年突然兴起的蕴涵创新元素的传统服务产业。多年前，当锦江之星试水市场时，大家都不知道什么是经济型酒店，如今，引入商务服务、舒适卫浴、高级睡床和现代化管理的经济型酒店成为被人们广泛接受的业态。如家在此时适时切入，几年内便占据行业领导地位。如家上市后，甚至引发了海内外各路资本将投资目光从TMT转向创新型传统产业的风潮。
　　中国消费概念
　　2007年，是中国经济型酒店市场进入相对成熟的一年，整体市场呈现出细分等级的状态，比如莫泰细分了168、268、驿居等几个品牌，仅99元一夜的“我的客栈”强势出击……而季琦似乎早些年已经看到了这股趋势，将汉庭麾下品牌分为中端商务酒店和经济型快捷酒店两个，且重点将倾斜于前者。新崛起的7天以低价取胜，其最近一年的开业酒店增长率达400%,客房增长率达327%。
　　有意思的是， 7天最近也吸引了9500万美元的风险投资。业界认为，今年是继如家之后资本市场又一次掀起对经济型酒店注资热情的一年。
　　事实上，不仅是经济型酒店，2007年也是中国创新型传统行业获得资本市场充分认可的年份。“中国制造”的概念正悄悄向“中国市场”转变。风投、股市，各路资本都对持续上升的中国消费市场寄予厚望。新世界百货、报喜鸟、奥卡索、安踏、味千拉面等企业纷纷上市，小肥羊、一茶一座、网购企业PPG、九钻网等也成为风投青睐的对象。
　　季琦和沈南鹏的成功经验，不仅给国内企业上了一堂生动的风投课程，更重要的是，他们令中国的创业者们看到，迅速创富的不一定是百度这样的新型互联网公司，传统行业也隐含创造财富的可能。
公司传奇30年：相信中国，相信中国企业
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　　三十年时光可如白驹过隙，地球自然物态波澜不惊，变化止于毫末。三十年也可以河东河西，社会变迁激荡壮阔，今昔之别恍如天上人间。
　　三十年间江南烟柳不改，塞北大漠依旧。但是中国经济已经浪奔浪流，似大江一发不收。中国企业的版图风云突变，气象日新。
　　三十年故事太多，足以描绘长卷，谱写华章。
　　站在新的三十年的门口，我们仍有足够的理由相信未来，相信奇迹。
　　三十年变迁
　　一个叫的人砸了冰箱,树了品牌，第一个登上了哈佛的讲坛。
　　一个叫柳传志的人走了贸工技的道路，最后收购了计算机鼻祖。
　　一个叫鲁冠球的人常青不倒，反向收购了美国企业，并且演绎出一段资本故事。
　　一个叫谢企华的人领衔宝钢，造就了中国的钢铁老大，担负着中国企业对外谈判的先锋。
　　一个叫王石的人，把一个暴利行业的公司治理做到国际水准，还潇洒地登山了若干回，为别人展示了中国企业家也会健康生活。
　　一个叫的人撒开脚丫子狂奔，牛跑出了火箭的速度，五年间从行业1000多名奔至第一，平均每天超越一个品牌。
　　一个叫黄光裕的人卖电器卖成了首富，以其霸气纵横中国家电企业间，让人又爱又恨。
　　一个叫李彦宏的人，翩翩书生，截取古诗词为公司名，从浩如烟海的中文信息中搜索金子，笑傲互联网。
　　同样是三十年间，秦池干涸了，，顺驰不能顺利奔驰，小天鹅无法上天，，，，太阳神已是提来太费神思。
　　三十年如同一幕幕悲喜剧，发生了很多很多。三十年可以见证神奇，也可以破灭神话。
　　财富轮回，多少豪杰荣登金榜，名动天下；又多少英雄扼腕叹息，黯然落幕。
　　花无百日红，人无千日好，企业犹如人，千日之内必有忧患，度得困难方能百炼成金。每个企业都有自己的里程碑，都有自己的关键时刻。能在关键步骤中走对，能在对手犯错的时候自己不犯错，能够克服人性的弱点，回归企业的本质，才能一路走来不回头。
　　我们很难想象，假如张瑞敏不砸冰箱，会有今天品牌价值几百亿的海尔；假如柳传志只享受做代理的利润，会有联想征战全球的荣耀；假如任正非不建立“华为基本法”，华为能否成为一棵参天大树；假如王石继续抱着暴利而享受，会有今天地产第一品牌的地位。
　　我们也可以倒推，假如放弃土皇帝式的作风，今天是否还能在中国企业家的聚会中占据一席？假如何伯权不将企业拱手外资，今天中国水战中是否可以水淹七军，威风八面？假如张树新能再坚持一段时间，中国互联网的历史是否要改写？假如爱多的资金链不断裂，企业“失败史”作者秉笔之间是否还会反复提及胡志标这个年轻人的姓名？
　　向天再借三十年
　　俱往矣，站在奥运前夕，新三十年的起点，中国企业还能否鹰击长空？
　　有人说，中国过去三十年经济发展对于社会的改变之大，已经超过过去一千年。
　　我们要说，再借30年，中国依然可以给世界惊喜，再创造一个超越千年的变幻。
　　忧患仍在，但是信心不减。踏在三十年的门槛上，只要不是“三十岁的人，六十岁的心脏”，中国企业前景仍然看好。
　　相信中国，是因为相信中国企业。相信中国企业，也是因为相信中国的富强乃是必然。
　　中国企业犹如梁启超先生笔下中国少年，中国企业强则国强，中国企业智则国智。
　　相信中国企业是因为相信中国企业家的智慧，相信变革的力量。
　　相信中国企业是因为相信5000年文化的力量，相信辽阔的国土和庞大的国内市场能够提供成长的空间。
　　相信中国企业是因为相信一种海纳百川的开放，学习已经成为习惯。
　　相信中国企业是因为对财富的渴望已经催生为一种动能，成就企业家能够获得已经比过去更多的尊重。这种渴望就如春草要破土而出一样不可阻挡。
　　相信中国企业是因为相信中国年轻一代的成长，他们具有更加国际化的视野，更好的教育背景，更能融入国际主流经济环境。他们正一批批地加入征战，改变着企业的血脉。
　　有人说，三流企业卖产品，二流企业卖品牌，一流企业卖文化。
　　相信中国企业是相信中国企业会制造出精良的产品，学会品牌营运的技巧，同时也能逐步构建一种健康、积极、富有责任、富有感召力的文化。这种文化成为一种基因，浸渗进企业的骨髓，让品牌建立在每个员工健康的笑容和善良、乐观而生动的内心世界上。
　　中国企业崛起，不仅在于技艺，更在于“道”。这种道会随着更加成熟的国民心态、更加自信的精神而焕发光彩。
　　新三十年，大幕拉开，值得期待。
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说的太好了，我顶！
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