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高效时间管理(讲师版)教程解析.pptx免费全文阅读 72页
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高效时间管理;;第一章;小游戏让我们从那些耳熟能详的时间格言开始：;
不能管理时间的人，就不能管理一切!
——彼得·德鲁克
;时间帐目表;
最成功和最不成功的人一样，一天都只有24小时，但区别就在于他们如何利用这所拥有的24小时！;时间管理理念的演变;案例讨论;时间管理的误区;担心部属做错事；
担心下属表现太好；
担心丧失对下属的控制；
不愿意放弃得心应手的工作；
找不到合适的下属授权。
;;误区四：整理整顿不够（凌乱）;; 十大时间盗贼;第二章;抓住当下;时间管理的实验;时间管理的真正含义;什么是今天？;要事第一;工作优先矩阵;工作价值矩阵;工作结果矩阵;优先关注M2;OEC管理;结构性问题;其他原则之：80/20原则;帕累托定律;80/20不同于普通思维的地方;其他原则之：有序原则;第三章;时间管理的方法和技巧;了解自???使用时间的方式和状况;你每周会有哪些活动？;你每周会有哪些活动？;评估你的时间使用情况;;第二步：明确你的目标;ABC工作分类法;将目标分解成工作计划;工作计划制定工具;逻辑树分析;绘制逻辑树的关键原则;逻辑树练习;;工作任务分解结构（Work Breakdown Structure）为顺利完成项目所需要的所有任务和活动的逻辑组成关系;WBS范例;工作任务分解结构WBS;工作任务分解结构的要求;练习：办公室搬家;关键路径;练习：计算项目时间;前导图（PDM）;MS Project：Gantt C;第四步：制定时间计划;效率曲线;估计行动时间的长短;预留出弹性时间;制定你的时间计划;第五步：确定浪费时间的因素并
寻找对应的策略;确定浪费时间的因素;我要死掉了！;打扰是第一时间大盗 ;案例：提交报告vs汇报;电话策略;不要拖延;第六步：实施你的计划;实施、评估并调整时间计划;小
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从战略到执行(讲师版)
讲师：陈东 2014年12月讲师：陈东 2014年12月1目标制定2目标分解3计划执行第一章管理者角色认知 目标制定SMART原则平衡记分卡“管理者”定义管理者就是要通过他人将工作完成并获得 利益干系人满意的人。利益干系人／ 股东．老板．客户．员工管理者的角色Leader 领导Expert 专家Coach 教练Administrator管理领导者关键任务凝聚人心给方法带队伍给方向定战略搭班子领导者的境界太上，不知有之； 其次，亲而誉之； 其次，畏之； 其次，辱之。 ――老子《道德经》8四种角色转变管事 个人 过程 管人 团队 结果 授权亲力亲为管理者工作薪酬晋升目标管理 沟工作计划绩效考核 流程优化通绩效改进计划监督 授权辅导 激励发现解决问题领导力通道Self 自我 Others 他人 Managers 经理 Function 职能部门 Business 业务部门 Enterprise 总公司Internal focus 关注内部 Short-term 短期目标 Limited Stakeholders 有限的交往人数 Manage tasks 对事情管理 Get the job done 做完事情20年External focus 关注外部 Long-term 长期目标 Multiple stakeholders 众多利益关系人 Manage portfolio 管理面很广且复杂 Maximize shareholder Value 股东利益最大化高效能领导的四个层次组织 管理 人际― 值得信任组织 ― 协调一致管理 ― 授能自主 人际 ― 相互信任 个人 ― 值得信赖个人 个人高效能领导的四个层次组织 管理 人际修身齐家 治国 平天下个人 个人 ― 值得信任管理者应具备的素质前瞻意识与 洞察能力M1风险意识与 决断能力M2M4M3领导意识 与驾驭能力道德力量 与感召能力14技术能力人际沟通能力 Executive 高管层 Mid-Management 中级管理层 Supervisory 主管层宏观思维能力 Conceptual Skill?了解组织整体系统 ?整体目标及宏图 ?长线思维方式Technical Skill Human Skill?知识 ?方法 ?设备获得渠道 ?教育、培训、 学习、传授 ?经验 实践获得渠道 ?积累 ?MentoringNon-Supervisory 一般员工诚信, 明确, 激励, 沟通, 影响一致, 灵活坚持以事实和制度为基础情景描述某日晚上九点半左右，某大卖场出纳员李文哲正在清点现金存量。一个身体魁梧的匪徒突然持枪指令他交出全部现金。李文哲照办。匪徒在无任何阻碍之下冲出大卖场大门，并跳进一 部在外接应的车子。李文哲一俟该匪徒冲出大门，立刻按警铃，并且在几十秒之内跳上停放在大卖场门口那辆属于自己的摩托车，死命地追逐匪车。在某一十字路口，适逢火车经过，匪车 不得不停下来，李文哲就在这个时候赶到。说时迟那时快，李文哲逮住其中的一个匪徒。纠缠中，李文哲的左腿挨了一枪，但他仍不放弃。就在那千钧一发的时候，警车开到了，不但替 李文哲解了围，而且也逮捕了两个匪徒。16情景点评这个事件发生之后，报纸与电视对李文哲的勇敢表现大肆宣 扬，将他捧为英雄。但是，大卖场的高阶主管却为这事件伤透脑 筋。该大卖场对付抢劫的一贯政策是：1、完全依照匪徒的要求 行事，以避免员工或在场的顾客受到伤害；2、在无安全顾虑时 立即按警铃；3、等待警方及保险公司前来处理善后。违反这个 政策任一者，一律开除。 该大卖场总经理认为，李文哲既然违反了政策上的要求，按规 定应予开除。人事处处长认为，李文哲忠于职守的英勇表现，应 该可以抵销他违反政策之过失。公共关系处处长认为，一旦李文 哲被开除，则社会大众对大卖场之作为将难以谅解。训练处处长 认为，假如大卖场的既定政策不能贯彻，则势必将导致纪律废驰 之后果。请评论本事件！！讲师说明:? 上述案例是一件发生在上海的真实案例,该百货公司 老总的做法如下: A,事情发生后,立即辞退了李文哲 B,一周后,公司工会主席前往李文哲家中慰问,送去 医疗费\慰问品\奖金与捐款 C,一年后,人事部总监前往李文哲家,代表公司聘请 其为公司保安部经理 以上做法照顾到了法、理、情三个层面，同时特别要注意 时间上的讲究与安排。如果一下子把三件事全做了，既不 能维护公司制度的严肃性，在理与情上又显得虚假，起不 到实际作用。18管理的艺术?有情的领导?无情的管理?绝情的制度万科成功的关键专业化经营建立了现代化的企业制度及 尊重制度的文化以人为本，培养了一支职业 经理队伍执行力提升流程管事制度管人2223目标对人生的影响－25年跟踪调查结果有无目标 没有目标 有愿望，但目 标模糊 有短期清晰的 目标 长远目标 所占比例 27% 25年后。。。社会底层 抱怨不公平中下层 生活较安稳 中上层 专业人士 顶尖人物60%10% 3%今天的生活状态不由今天所决定， 它是我们过去生活目标的结果！目标管理1、定义目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完 成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来 实现企业的经营目的的一种管理方法。2、三层含义 （1）共同商定目标。（参与） （2）目标分解。(目标体系) （3）自我控制。(授权管理和自我评价)25目标管理的由来及理论基础目标管理（MBO，Management By Objectives）最高 管理层中层主管 〔经理 〕 基层主管 〔科长、职员 〕26目标的层次体系愿景使命高层 战略目标具体目标中层 基层 部门目标 个人目标常见的对绩效管理的认识误区? 一年一次填表工作; ? 经理挑员工的毛病； ? 与我无关，那是人力资源部的工作； ? 经理有机会和员工秋后算帐了；? 按经理的思路给员工排排队；? 为发奖金找一个理由;绩效管理应该是一个持续的，就员工业绩/表现/发展进行不断交流的过程 一个定期给与员工建设性的反馈和指导的过程一个建立期望的过程根据员工当前的绩效状况，主管与员工一起改进工作 确定公正、准确衡量工作绩效的方法发现影响工作绩效的障碍并采取切实可行的办法排除这些障碍惠普绩效管理流程战略，平衡计分卡，惠普价值观和行为准则创造优绩的环境全面薪酬促绩效设定目标作计划 获得对目标承诺评估员工的绩效 支持员工的发展辅导达最佳绩效员工执行力差的五大原因执行力差的五大原因 解决执行的五大方法1、员工不知道干什么 2、不知道怎么干 3、干起来不顺畅 4、不知道干好了有什么好处1、目标明确2、方法可行3、流程合理 4、激励到位5、知道干不好没什么坏处5、考核有效31彬彬考核目标制定的SMART原则? Specific ? Measurable ? Achievable ? Realistic ? Time-bound具体的可衡量的可实现的现实的 有时限的量化与非量化比较?厨房用具破损保持在2%以 内。 ?来电马上应答，不让铃响 超过两声。回电要遵循公司 电话礼仪。来电记录内容： 时间、姓名、电话号码、事 项。 ?在不增加费用的前提下， 在6月1日前将男用手表销售 量增加10%。? 厨房用具破损保持在最 小范围内。 ? 接电话要迅速，必要时 要记录电话信息。 ? 尽量提高男用手表销售 量。小测验1. 2. 3. 4. 5. 6. 在1/10前以不超过40工时的时间消除现存电脑程 序中的编码错误 在1/1前减少当前经营所需的费用 在15/1前把锅炉的保养费用减少15%，一次性修 理费用不超过10000美元 尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时 记录班级注册的错误不得超过总注册额的2% 在销售费用的增加少于5%的前提下，年底前把西 部地区的销售量增加200000美元两个重要的概念KRA: Key Result Area 关键成果领域? 是指岗位职责说明书中所定义 的主要职责 ? 是对公司经营最有价值的部份KPI: Key Performance Indicator 关键业绩指标? 是从KRA中提取出的主要工作目标 ? 目标达成情况的衡量手段 ? 是公司用以衡量员工绩效的重要指标KRA与KPI的关系总目标 部门目标工作职责关键成果领域个人目标KPIKRA目标设定窍门Do's 使用精确的，描述性语言 “3 天内回答客户的问题” 使用积极的动词 “增加”“取得” 保证说明明确 “每两周更新一次人头报告” 使用简单，有意义的衡量标准 “减少 10%的预算” Don'ts 使用形容词/副词(对不同人有不同意义) “对待客户表现专业” 使用被动的动词 “了解”“熟悉” 使用长篇泛泛而谈的话语 “在团队中增加客户满意度的意识” 使用复杂，模糊的衡量标准 “把部门固定花费控制在预算之内”“第一季度 20%时间用于测试 “加深对 XXX 软件的了解“企业年度经营管理计划书 企业年度经营管理计划书基本情况 企业内外部基 本情况分析 PEST SWOT经营管理目标基本方针基本对策系统表述企业 的年度经营管 理目标企业年度经营 管理基本方针实现企业年度 经营管理目标 的基本对策企业战略规划十步法：内在关系模型外 部考察并理解机会Step 3: 客户与市 场分析 Step 4:竞争分析 Step 5: 关键成功 要素分析 PEST分析 五力分析客户和竞争对手分析计划之规划EFE分析关键成功要素分析 KSF 主要业务问题分析 CBIStep 8: 潜在问题与风 险分析确证与监控IFE分析 SWOT分析 Step6: 策略 实施决策I-E分析Step 9: 内外依存关系分 析建立业务重点TOWS分析内 部 战略性Step 1: 宗旨陈述 Step 2: 三/五年目标战略实施Step 10: 第一年计划Step 7: 财务分析一种由表及里的方法操作性年度计划 Hoshin PlanPREPARED BY: DATE: REVIEWED BY: DEPARTMENT:SITUATION:OBJECTIVE (End Result)NO.STRATEGYOWNERPERFORMANCE MEASURE定性结果。例如：? ? ? ?销售额 纯利 占领市场 员工满意1 2 3TARGET/GOAL (Metrics)定量结果。例如：? ? ? ?4 5 6达到XX万元 X万元 份额达到43％ 满意度提高到62％KPI设计方法 平衡记分卡（Balanced Scorecard）财务角度 我们以何种形象展现 给股东/投资者？ 客户角度内部流程角度 远景与战略 我们的经营效率 如何？我们以何种形象 展现给客户？学习与发展角度 我们的员工感觉 如何？平衡计分卡(Balanced Scorecard)愿景/使命财务方面对股东而言，成功地实现远见 意味着达到什么财务目标？客户方面为达到这些财务目标，我们应 该如何对待顾客？内部经营过程方面为了使顾客满意，我们必须致 力于哪些内部过程？学习和成长方面为更好地完善内部过程，我们 必须如何学习以改进组织架构、 人力资源和信息系统？平衡记分卡的特点短期指标与 长期指标的平衡M1财务指标与非财 务指标的平衡M2M4M3内部指标与 外部指标的平衡结果指标与 驱动指标的平衡目标项目企业目标 个人目标经营 管理 客户业绩管理德 能 勤 绩44KPI设计方法一： 综合制定关键岗位KPI主要依据关键成功要素（ CSF）用关键成功要素（CSF）与关键绩效指标（KPI）导引并监控是否正在完成战略目标： ――关键成功要素（CSF）是对战略成功起决定性作用的某个战略要素的定性描述 ――关键绩效指标（KPI）是对CSF进行定量的标准工具 使用CSF与KPI，使得战略目标可以计量并因此可以有效控制战略目标的执行战略目标 加强与客户CSF 提高客户KPI客户满意率重复购买率 投诉处理 时间 定量的的关系满意度定性的定性的麦当劳的CSF与KPI（案例）市场目标 定位 所需CSF 店址遴选 交通便利，居家密集 资源 通过长期合作建立稳 定可靠的原料基地 评价指标 ?规定时间内确定店址 ?新店的市场份额 ?与预测对比的客流量 ?每千份定单的不合格率 ?一年以上供应商流失率一种质量 稳定并受 人们喜爱 的方便食 品，它应具 有清洁， 源自家庭 且有相对 便宜的价格 等特点产品开发 不断推出对顾客有 吸引力的产品质量控制 拥有保证产品制作和 客户服务的管理系统 服务 选择满足公司要求的特邀 经销商（产品，服务）? 新产品（2年内）所占份额 及收入情况?年市场新趋势调查数目 ?审计不合格数量 ?顾客满意度排名 ?顾客投诉量 ?U型汉堡垒检验结果（平均趋势） ?员工访谈结果 ?员工流失率 ?匿名用户评价 ?顾客投诉量第二章目标分解基本原则 措施的构思TOWS矩阵目标分解的原则上级的措施下级的目标目标分解流程图上 司细 化 转化上司目标 具体措施本人本人目标 具体措施部 属细 化 转化部属目标 具体措施结果与过程部门指标分解过程中活动2002年组 织18次产品 推广活动 岗位职责分析影响100家 客户有初 步意向影响20家客 户有最终 意向结果销售额 9000万“手段”个人目标（过程性）? ?“理想的结果”拜访客户数?销售计划 月销售报告撰写建议书数 ? 访谈报告?5152目标分解示例分解的关键是 工作策略 月销售额 100万月 陌 生 拜 访 ? 家月 回 访 客 户 ? 家月 名 片 收 集 ? 家月 电 话 营 销 ? 家月 信 件 发 送 ? 家月工作 目标? 家XXXXKPI进一步分解到职位示例流程：新产品 开发流程 流程 步骤 指标 市场部部门职责 产出 指标 市场占有率 销售预测 准确率 市场开拓投 入率减低率 公司市场 领先周期 产出 部门内职位职责 职位一 指标 市场占有率 增长率 销售预测准 确率 客户接受成 功率提高率 领先对手 提前期 制定出市 场策略， 指导市场 运作 产出 职位二 指标 市场占有 率增长率 销售预测 准确率 销售毛利 率增长率 销售收入 月度增长 幅度发现客 户题确 认客户 需求发现 商业 机会市场分析 与客户调 研，制定 市场策略市场与客 户研究成 果54某公司年度整体目标KPIs年度收入 2010年KPI值? 30%2011年KPI值? 30%纯利润/每股盈余地区具竞争力的分销 客户? &3% (纯利润) ? &3.5 (预期每股盈余)? &5% (纯利润) ? &5 (预期每股盈余) ? 保持上年水平? 1-2家处于前列的绩优分销客户? 80%以上客户满意度? 92%以上新产品收入展开到 下页? &10%? &30%竞争能力? 业绩优秀的员工流动率低于5%? 保持上年水平55采取什么办法达到团队的KPIs？ 谁对这个方案负责团队KPIs 达成因素交货顾客满意度达80％绩效目标质量 价格展开到 下页为了要达到 这个KPI, 该做些什么?56工作表A: 达到团队KPIs的促成因素顾客满意度达成因素绩效目标责任部门采购, 制造,后勤 研发, 采购，制造 财务,销售,研发，采购, 制造 财务，客户服务1. 交货2. 质量95%, 5 days年度不良率& 10% 对主要竞争对手有 竞争优势的价格3. 价格4. 客户服务展开到 下页57工作表B: 制造部门的KPIs责任部门:制造部达成因素 绩效目标 权 重绩效水平标准0% 100% 150%1. 产品发送 2. 生产时间 3. 质量 4.按库存生产 48hr &95% 接单生产 5-day & 95% 台式电脑：:半成品 4D, 笔记本电脑：:半成品 4D, 服务器:成品 4D 成品直通率 台式电脑:88.2％, 笔记本电脑: 91.4％40%20%20%5.58课堂练习以下是某公司总经理2010年经营目标：1. 提高20%市场份额；2. 增加20%销售额； 3. 降低20%成本； 4. 减少10%员工人数； 5. 推广绩效考核系统，培养后备干部； 6. 产品一次合格率提高5%； 要求：请对以上目标进行分解 角色：销售总监、技术总监、人力资源总监、生产经理游戏特征－SWOT分析Strength? ? ? NBA品牌效应和超级明星的号召力 原作在专业细分领域的良好口碑 高品质的单局游戏表现 ? ? ? ? ?Weakness原作配置要求较高(6600+)，客户端安装包过 大(6G+)，定位比较高端和专业 单局体验受网络状况的影响很大 新建团队，需要经历招聘组建过程和磨合期 牵涉4方的合作研发 TC,2KChina,VC,NBAChina 一种全新的开发方式，没有类似项目开发经验 借鉴原作是360平台起源的产品，Online版本 是否能取得360平台上同样的操作品质Opportunity? 街头篮球的成功培育了中国体育网游市场 ? ?ThreatNBAStreetOnline等高品质的体育类游戏上??体育网游市场处于青黄不接的阶段中国的NBA和篮球爱好者基数巨大市FS续作《Freestyle Manager》已经在韩国 内测找女朋友TOWS矩阵优势-S 劣势-W列出优势机会-O SO 战略列出劣势WO 战略列出机会发挥优势去抓住机会利用机会去改变劣势威胁-TST 战略WT 战略列出威胁利用优势去避免威胁减少劣势并避免威胁62定性法-利用内部资源和外部机遇、 克服自家短处规避对手威胁TOWS矩阵内部因素 外部因素机会优势劣势? W1 ? W2 ? W3 ? W4 ? W5? S1 ? S2 ? S3 ? S4? O1 ? O2 ? O3 ? O4威胁Max.-Max.S/O (最佳机会)增长性战略Mini.-Max.W/O (较佳机会)扭转型战略? T1 ? T2 ? T3 ? T4 ? T5Max.-Mini. S/T (较强威胁)多种经营（规避）战略Mini.-Mini. W/T (最强威胁)防御型战略公司价值链基本行动及成本采购生产 运作流通 及运输销售 和营销服务产品研发，技术，系统开发 人力资源管理 一般的管理支持行动 及成本
内部客户内部客户是公司内部接受其他个人或单位服务的 个人和单位职级客户由组织内部的职务和 权利演变而来的客户 关系职能客户职能部门之间存在相 互提供服务的关系， 构成客户关系工序客户在工作或作业中存在 着产品加工或服务的 提供与被提供关系66第三章工作计划包含要素 工作计划制定的工具 计划执行的保证计划的作用“I have always found that plans are useless but planning is indispensable”Dwight D. Eisenhower“我总是发现计划是无用的东西，但是作 计划的过程却是不可缺少的。”美国前总统艾森豪威尔凡事预则立，不预则废。《礼记?中庸》工作计划工作计划 =工作目标 + 行动计划工作计划包含的基本要素? 达成目标所需要的人财物信息资源的有效配置； ? 达成目标的基本措施、方法、途径、步骤、程序设计； ? 工作重点与难点把握；? 工作进度和日程安排；? 工作的监控和激励； ? 工作地点的选择和工作场所的有效利用； ? 组织以外的外部资源充分利用等。 ? 以上基本要素可用――“如何、何时、何人、何地、用何” 概括，5W2H原则工作方法、措施、途径 工作程序、工作步骤 重点目标和工作重点排序 如何 工作计划 确保重点目标达成的措施 难点预测及相应对策 监控、汇报：时间、方式 奖惩：如何奖、如何罚 总体时间：什么时候开始；什么时候结束 何时 时间 阶段性进度时间安排 工作日程表 执行者：主要责任人、相关责任人 何人 人员 配合者：相关部门、相关人员 指导与监控者 何地 地点 工作在何处进行 工作场所如何规范、有效利用 权限：享有什么权力 用何 资源 组织内部人财物信息资源，设备、设施、工具 组织外部“借势”、组织外可用资源72制定工作计划的一般流程确定前 提条件拟定备 选方案评价选 择方案拟定备 用计划拟定派 生计划编制 预算工作计划制定工具工作分解结构 WBS逻辑树 Logic Tree工具思维导图 Mindmap 风险控制矩阵Risk Management逻辑树分析为什么使用逻辑树？分支问题问题/假设11.将问题分成几个部分，使 ?解决问题的工作可以分成智力上能够解决的几个部分 ?不同部分可按轻重缓急区分 ?工作责任能分派到各人分支问题分支问题问题陈述问题/假设2分支问题2.保证问题获得完整地解决 ?将问题的各个部分解决好，即可解决整个问题 ?所分问题的各个部分各不相同，而 且包括了各个方面(即没有重叠没有 遗漏)分支问题问题/假设3分支问题3.使项目小组共同了解解决问 题的框架 4.协助重点使用组织框架及理论绘制逻辑树的关键原则完全穷尽 相互独立Completely ExhaustiveMutually Exclusive逻辑树练习? 三家人开三辆车到公园门口，停在停车场? 走到草坪上，大人打扑克牌，小孩踢球。小孩 还在周边道路上骑自行车。小孩没去游乐场? 两小时后，原路返回到停车场，发现一辆车的 钥匙不见了 ? 大人问小孩还她没有，小孩说还了。
WBS工作任务分解结构 （Work Breakdown Structure）为顺利完成项目所需要的所有任务和活动的 逻辑组成关系WBS范例系 统 规 划用 户 需 求 调 研 撰 写 用 户 需 求 报 告 可 行 性 研 究 系 统 分 析酒店管理系统系 统 设 计 系 统 实 施 详 细 设 计 与系 运统 培 行维 训 护 系 统 测 试 硬 件 设 备 采 购撰 写 可 行 性 报 告组 织 结 构 与 功 能 调 研详 细 调 研系 统 逻 辑 模 型 分 析 数 据 流 程 分 析 数 据 流 程 建 模 数 据 字 典 开 发撰 写 系 统 分 析 报 告 酒 店 系 统 总 体 设 计总 体 设 计撰 写 系 统 设 计 报 告代 码 设 计 输 入 输 出 设 计 前 台 管 理 程 序 开 发 后 台 管 理 程 序 开 发系 统 程 序 开 发安 装 调 试酒 店 管 理 员 需 求 调 研前 台 服 务 员 需 求 调 研业 务 流 程 分 析酒 店 网 络 设 计酒 店 平 台 设 计数 据 库 设 计酒 店 功 能 模 块 设 计客 房 管 理 程 序 开 发餐 饮 管 理 程 序 开 发休 闲 娱 乐 程 序 开 发会 员 管 理 程 序 开 发功 能 测 试应 用 测 试工作任务分解结构WBS工作分解结构的作用是把 工作范围细分为易于管理 的工作包，可以对这些工 作包进行估算、设计，并 把它们分配给一个责任者 或组织来完成? WBS不是项目时间表 ? 在此阶段，资源也暂时 还没有考虑 ? WBS会被分成4致7个大 类工作任务分解结构的要求用告示贴 以小组活动形式创建任务分解结构 以目标作为最主要的组成部分 用动词和名词描述所有的任务和活动 如果用了如何去做，说明你走得太远了表现出所有基本 任务的逻辑关系 和完整性。练习：办公室搬家1. 一个部门的两间办公室搬到另一栋办公楼的一间新办公室 里，两栋办公楼之间相距15公里；2.新办公室装修已经完成，只需要搬隔断、办公家具、电脑 设备等；关键路径0,6 4,104,1010,1614,1616,18A,40,0B,6C,218,18开始0,0 14,14 14,14 17,17 17,17 18,18结束D,14E,3F,1最早开始/最早结束 vs 最晚开始/最晚结束 正推法 vs 逆推法 自由浮动时间 vs 总浮动时间练习：计算项目时间任务 设计地基 设计结构 设计细节 地基施工 结构施工 细节施工施工必须在设计完成之后开始时长 1周 5周 12周 6周 9周 3周前导图（PDM）设计地基 （1） 设计结构 （5） 设计细节 （12）结束开始地基施工 （6）结构施工 （9）细节施工 （3）MS Project：Gantt ChartJul 2011Aug 2011Sep 2011Oct 2011Nov 2011ID1 2 3 4 5 6任务名称设计地基 设计结构 设计细节 地基施工 结构施工 细节施工持续时间3-7 10-7 17-7 24-7 31-7 7-8 14-8 21-8 28-8 4-9 11-9 18-9 25-9 2-10 9-10 16-10 23-10 30-10 6-11 13-11 20-111周 5周 12周 6周 9周 3周项目的风险管理? 在整个计划过程中制定的每一项决策都存 在相应的风险C 内部风险 (项目团队可以控制或者施加影响) C 外部风险 (项目团队不能控制或者施加影响)? 为了对项目风险进行管理，必须在计划阶 段就制定风险管理计划风险管理行动计划风险 描述预定不 到场地发生 原因各公司 集中办 年会发生 影响 概率P 程度I 风险度P*I （1-10） （1-10）10 10 100负责人应对措施至少提前2个 月签订场地 合同制定项目风险防范计划?识别并评价风险的严重程度(高H，中M，低L)风险#1潜在影响 H及时发现的 发生可能性 困难程度 L L综合风险 M?制定风险管理计划风险# 1预防措施 使用第二 个供应商应急行动如何确定 问题已发生 问题的责任人李辛使用第二个 按进度没 来源的部件 能得到部件制定财务计划筹资需 要量规划 利润财务 预算? 销售百分比法 ? 线性回归分 析法? 量本利关系 ? 盈亏平衡点 分析 ? 利润敏感性 分析? 自下而上 ? 自上而下 ? 双向互补财务计划：量本利分析法某企业销售量为2000件，单位变动成本为15 元/件，固定成本总额为16000元，单价为40元 /件。该企业计划将利润提高20%，为达到此目 的，该企业打算采取四种方式之一： 第一：提高销量； 第二：提高单价； 第三：降低单位变动成本； 第四：降低固定成本。 请计算该企业的目标利润及要实现该利润需 要在四种方式上的努力程度。财务计划练习? 某企业基期的销售总额为5000万元；资产总额为 3000万元，其中流动资产为1400万元，固定资产为 1600万元；负债总额为2050万元，其中应付账款为 500万元，预提费用为20万元，其他负债为1530万元； 所有者权益总额为950万元，其中留存收益为800万 元，该企业净利润为240万元。 假设该企业计划期销售总额为6000万元，销售净 利润率维持4.8%不变，计划期股利支付率为20%。 试根据以上数据计算企业需要外筹资金的数量。? ?OEC管理OEC:日清日毕，日清日高C 总帐不漏项 C 事事有人管 C 人人都管事 C 管事凭效果 C 管人凭考核案例讨论：制作胸牌的故事委派沟通的步骤1. Open ：说明目的与背景 2. Clarify ：提出目标与要求 3. Develop：明确步骤与方法 4. Agree：确定行动计划(时限/资源) 5. Close：表达信任与支持满足个人需要的基本原则 Key Principles，KPKP1 KP2 KP3 KP4 Esteem，维护自尊，加强自信 Empathy，仔细聆听，善意回应（同理心） Involvement，寻求帮助，鼓励参与 Share , 分享观点，传情达理（建立信任）KP5Support，给予支持，鼓励承担（得到承诺）步骤与技巧KP1：Esteem， 维护自尊，加强自信 KP2：Empathy， 仔细聆听，善意回应 KP3；Involvement， 寻求帮助，鼓励参与 Open ：说明目的与背景 Clarify ：提出目标与要求 Develop：明确步骤与方法KP4：Share , 分享观点，传情达理KP5：Support， 给予支持，鼓励承担Agree：确定行动计划(时限/资源)Close：表达信任与支持周恩来100现场督导两方法节点法? 例会 ? 设置里程碑走动式管理? 不要关在办公室 ? 主动走到员工中间在项目进度时间表上设立的一些 重要的时间检查节点里程碑 Milestone102情 景 模 拟案例讨论员工和上司的角色分工员工是问题的解决者, 领导是做决定的人!员工寻求帮助的SOS法 ? S: Situation, 问题的背景 ? O: Options, 你有什么选择方案 ? S: Suggestion, 你的建议是什么？凡是已经决定了的，就是对的“即使决定是错的，那我们也可 以通过执行来把事情做对，而不 是再回头讨论” ―――哥伦布人们不会做你希望的， 只会做你检查的――郭士纳认识PDCA循环法P计划 PLAN修正再执行 ACTION 检查 CHECK 执行 DOA循环CDPDCA循环工作步骤图修正后 再执行 设定 目标 搜索 信息对检查结果 做出修正A CP D按计划工作表 执行工作检查执行情况PDCA的持续性与突破性P A P A D C D CPADC维持是持续性的活动 改善是突破性的活动课程总结? 目标制定SMART原则 ? 计划制定一般流程 ? 计划制定的工具 ? 风险控制? 工作布置五步法? 工作检查三步法 ? PDCA循环
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