纪维光：游戏团队的运营架构很重要_网易手机
纪维光：游戏团队的运营架构很重要
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App Store是在每周四更新，如果你的产品在这个时间段通过审核的话，就有可能上新的推荐榜。
网易联合CocoaChina举办网易手机游戏开发者沙龙“五城汇”（上海、深圳、广州、成都、北京），旨在分享“Android游戏的开发与推广”这一话题，活动邀请了移动互联网领域的创业者、开发者、投资人参与，四城活动结束后，将把上海、广州、成都、深圳的最优创业团队带回北京，进行最后一站北京站的主题交流，邀请投资人，开发精英参与其中，为优秀团队提供良好的寻找资金和技术人员支持渠道。
前Glu大中华区副总经理纪维光
在成都分站的活动中，前Glu大中华区副总经理纪维光在会议中阐述了自己对运营的多年经验积累。
以下为演讲实录：
纪维光：大家好，我给大家分享一下游戏的运营，我先给大家分享一点干货，我跟杨总说了，可能跟苹果关系比较好的App& Store，可以拿到一些好的东西，其实也并不全是这样，Glu这边尝试跟苹果接触很多次，他们也有很严格的布局，不会因为某一家公司上推荐，
第一我知道一点我们做了这样的工作，App& Store，是在每周四更新，在那个时候你保证你的时间段是在这个时间段的话，就有可能上新的推荐榜。第二他们是有一个评测的团队，有一个员工最爱的评测团队，我们想办法找让自己的团队，找到苹果中国找到这边的负责人，把你的东西发到他的邮箱，包括你的产品介绍，你的截图，还有一些特点的东西，他们对这个产品感兴趣的话，他们就会上一些推荐的位置，还有时时关注苹果手机设备的更新换代，我曾经跟苹果的人聊过，无论任何一家使用他最新的技术，都有可能拿到最新的更新资料，因为苹果最主要的是推广他们，他们是推广自己的终端，推广终端的时候，谁的产品，无论是应用还是游戏，真正使用到了他们这个新产品的一些技术，那这样的话，那么多的资源肯定是比普通做其它产品的做的多得多，这是我以往App& Store的经验。
我可能讲的内容跟之前老总讲的内容不太一样，因为大概的推广方式和各方面大家都接触的差不多了，SDK等等，大家都在做这样的事。其实我更想表达的是有好的运营和好的结果的产生，是需要一个非常好的运营的架构，这个架构在你公司里存在的一个结构，它是存在的内容和起到的作用决定你是不是真正的体系化，你能不能把这个利用的非常连贯，得出一个好的结果。
首先第一个什么是运营？之前很多人都说到了，运营就是赚钱，没错，运营的结果就是赚钱，运营就是运转加营销，什么是运转？运转的定义是什么？运转其实很简单，我们从无到有，有了一个产品，比如说我们做了一个商场，做了一个饭馆，我们希望他整体运转起来，而并不是我装修好了以后，我把人都招齐了，所有的东西都弄好了，然后产品做好了，我再把运营团队招起来，这样这个运营团队的人都不了解这个产品的特性，你希望他赚钱，即便赚到了，这个钱也不能发挥最大的优势，整个产品运转起来，你可以理解为公司的运转，或者某一个项目的运转。
第二个是营销的片面性，就是刚刚我说的赚钱，其实赚钱是一个最终的目的，如果你把你的运营团队和人员定义为赚钱的话，可能有效果，但效果不一定是特别好，我们希望运营团队的人员深切的加入到这个团队中去。什么是好的运营？好的运营其实非常简单，我理解好的运营其实有是个人理想，我理解好的运营就非常简单，就是无限期的，甚至最大限度内延长你产品的使用周期，带来好的收入，而不是某一个月的高收入，这才是好的运营。我现在正在给两家基金公司做顾问，我经常看到这样的公司，他们拿到这个数据非常可观，完全是过山车的方式，突然之间很高，然后又很低，又很高，又很低，类似于我们SP行业或者是JAVA手机，这样对你的产品伤害是很大的，好的运营需要有一个持续有力运营的一个方式或者方法，或一个心态，我们需要把这个产品的生命周期拉的更长，我们要看到稳定增长的收入，保证一个平稳的现金流，而不是某个月的突然的高增长，然后伴随着某个月的低谷。我自己现在也有一家公司，也在做研发，我分享一下我现在公司的结构。
我分大概两大块或者是两个体系，就是研发中心和运营中心，我打破了之前常规的那种运营团队，也就是运营部门。其实如果严格意义上来说的话，最早的运营部门是什么？大家理解非常清楚，其实最早的运营部门叫活动策划部门，它根本就不是运营，它就是不停的做活动，今天打折，明天促销，后天打包促销，他叫活动策划，不叫运营，真正的运营涵盖的是什么？市场、商务、你的推广，还有你的运营，刚刚我也说到了活动策划部门，还有客户团队，整体加在一起才叫一个运营，而不是单个某一块就叫做运营。我们之前经常犯很大的错误，把运营团队分得特别细，有市场部门，有商务拓展部门，有运营部门，那这个运营部门还是活动策划部门。
我把它分为两个概念，研发中心的概念大家都知道，我就不说了。运营中心我把之前运营中心的概念打散，然后是两个矩阵式的管理模式，怎么样把这个调动起来。我的每一个团队有一个管理的人，然后抽调一个人手来做研发工作，在每一个项目最早开始的时候，就抽出一个人去专门做这个项目组。这样在后期的时候，整个产品在上线之初，上线的时候，运营推广产品可能是要深入的了解，而且是要加入自己的想法，我们一点真正的了解，当最后真正的面对用户需求的部门，就是我们的运营团队，那这个运营团队就在前期的时候能给研发团队带有很多铜臭味的一种建议和意见，对产品的营收和收入有很大的帮助，这是我们曾经时间过，而且得到很大好的结果，然后就是资源整合，运营团队也是在做资源整合的事情，从头到尾都是资源整合。然后运营中心的核心工作，基本上是立项支持，我的意见是立项支持，是用户市场动态、市场走向，各个方面的定位，可能要给研发团队的一些好的建议，市场上的一些建议。
因为我发现之前我见过很多团队，发现很多团队状态是做艺术的，大家要记住艺术品都是艺术家死了以后才值钱，他活着的时候都不值钱，所以我们坚决不要做艺术品，要做商品。做商品就要了解客户，了解他的年龄经阶层、文化阶层，这样就需要一个前提，我们要了解第一手的资料，这是一个前提的资料。然后就是用户的行为分析，用户行为分析这一块，其实更多的概念是这样的，之前我在我完美做手机游戏这么长时间，我一直在搭建一套体系，就是用户分析行为的一个体系，这个工作做的是什么？我要知道我的用户，在某一个级别，某一张地图，某一个点，在哪一个地方流失的最多。我就可以拿着数据告诉我们的团队，我们在第12级，第三张地图，第三个关卡有大量的用户都在这里流失，这一块到底发生什么问题，然后让客户团队把客户的回馈意见拿出来，这样我们就知道我们的游戏到底问题在哪里，所以游戏的用户行为分析这个，是绝对不能少的，然后是营销与拓展，这个我就不多说了，前面两位老总已经说了很多了，基本上是我们的推广手段，然后是刚刚我说的App& Store推广的规则，我们要灵活的掌握App& Store的一些规则，这些规则是你第一次产品上线的情况。而且我可以告诉大家，从我接手Glu的运营，到现在为止，那个我都没有花一分钱，而且Glu的排行大家也看到，那个就是我们运营团队做的，我们都没有花一分钱，基本上都是做一些免费的资源，一些置换，还有一些免费资源的利用，这样的东西，比如说广告SDK，你选择一家好的广告SDK，他给你带来的广告量是很大的，在选择SDK的时候，如果你的产品要是覆盖全球的话，中国区域，简体的SDK要选好的，还有繁体的中文区的话，也要选择一个好的SDK，记住一点，如果说你选择了一个很好的广告SDK，在产品的前期，产品的研发过程当中，选择一个很好的SDK无，在上线之后，SDK带来的收入会带来整个收入的三分之一，而且它能给你带来的互推的下载量也是很可观的。数据的分析我也不多说了，大家都在做这样的事情，然后前期的基本数据，后期的深入数据，这个大家都在做这个事，我就不细说了。
然后是反馈与跟踪，这个是非常非常重要的一块，我们的客户团队，我们的运营团队要时时关注所有跟我们产品有关的信息，我对我的研发团队和运营团队的要非常很简单，每15分钟刷新一下目前我们所有关注的一些媒体和论坛，还有跟我们产品有关的地方，每15分钟刷新一次，看看有什么跟我们相关的东西，然后我们来进行调整的战略。还有评测，反馈的评测不包括自己的团队，我要去评测所有跟我有竞争的产品，这个评测是一个必不可少的过程，需要一个非常严谨的评测报告，给你的运营团队、市场团队去看，现在我们是面临什么样的情况，还有竞争对手的情况，他们做了什么样的事情，他们的产品特点、优势劣势都在什么地方，我们需要去做，我们需要做出相应的调整。
然后再下一个是运营中心的核心部门，运营中心的核心部门是什么？核心部门我刚刚也提到了，就是活动，就是项目立项的这样一个部门，紧接着就是我们的活动部门、市场部、商务拓展部、客约部，大家可能不明白客约部为什么是放在运营，这是我做了运营和管理十年的经验，客约部一定要放在运营部，我相信各位公司如果做到非常大的时候，就会发现这个体系非常的重要，当所有的主创人员呵护自己的产品就像呵护自己的孩子一样，不允许别人说一个不字，如果你把两个团队的放在一个体系下，如果是强势的还好，公司内部讲究的是和平，而在团队上，在产品上我们需要的是碰撞，只有碰撞才能产生好的想法，所以这种碰撞是建立在这样一个体系下。你千万不要放在一个体系，一个体系就会发现互相包庇，有一些东西他们会自己给自己建立规矩，我以前刚去Glu的时候，他们的客约团队就在一个体系里面，我五发现有一个很明显的BUG，为什么不改啊，这么简单的东西。然后他们说这是惯例，一般不说，我说这是很可怕的事情，这个惯例是谁来设定的？这个基础是谁来设定的？是不是某一个不改变就变成一个习惯，变成一个惯例，后来我就把客约团队拿出来，就发现BUG比以前多得多，所以千万不要把他们放在一个体系里面，可以理解为把他们放在对立面。然后合理组成研发团队统一项目组，解决沟通问题。我们经常会发现一些问题，我们的运营团队跟研发团队经常互掐，掐得相当紧，比如我这边要做一个什么活动，你研发部门给我加一个什么东西，研发部门说我就不做。我在完美的时候也经常见到这样的例子，说我们要做一个什么活动，研发团队的老大站起来一拍桌子说：“行，你们做，我不管了”。研发团队就觉得运营团队不了解他的产品，他们运营团队是后介入的部门，他动了他的孩子，他是接受不了这个事情的，这种矛盾怎么去解决？就是我刚刚说的项目智能化，就是运营团队一开始就要参与到这个项目，这种运营和研发的沟通变成一种常态，而不是变成一个工作的模式或者是形式，就是一种常态，运营就应该在这里说话，运营就应该在研发中心出现，在后期他们自己会变成一个整体，不需要我们变成任何的调整，否则在调节研发和运营关系的时候会浪费非常多的精力，其实效果也不见得很明显，这就是一个分开的弊端。
在KPI和收入组成，很多公司都有KPI，但是发现KPI有一个非常好玩的东西，运营团队的KPI可能占到工资的70%，然后研发团队的KPI占到工资的10%，这就是一个特别让我觉得不理解的事情。因为我也跟研发团队聊过天，研发团队说这个很简单，没关系我就是做程序的，我就是做策划的，我做完了我没关系，我拿到我的工资了，我说KPI你没关系吗？他说无所谓，就10%，我的70%都是来源于KPI，而运营部门要进行加东西，他们就觉得无所谓，因为这只占10%，这是一个非常不合理的情况，所以我们要记住，既然我们要用项目组的存在，他占的KPI的比例是一模一样，千万不要任何的偏向，公司的统一价值观是非常非常重要的，如果没有一个统一的价值观，这样你的两个团队就是一个脱节的团队，既然是一个脱节的团队，那结果也不会特别的好，就算结果好了一点，你未来公司壮大的时候，隐患早晚也会爆发出来，我也见过很多这样的公司。
最后给大家分享两张图片，这个图片是糖葫芦，大家知道糖葫芦，糖葫芦的核心要素是什么？我之前问过几个朋友，他说是糖，其实不是，糖葫芦的核心要素是中间这个签子，没有这根签子，那只能叫做拔丝，只能叫做挂浆，只有加上这根签子的时候，它才叫糖葫芦，这个签子是贯穿项目和运营的团队，你只要贯穿在一起，糖就是包装，我们串在一起才叫糖葫芦。其实最重要的不仅是串糖葫芦的签子，更重要的串签子的人，就是老板，所以大家要注意这个研发和运营的关系，还有公司的体制机制，这才是关键，解决一个产品的根本关键点，而且记住我永远要重申一句话，这是我跟所有的朋友和团队说的一句话，运营永远是一个锦上添花的工作，他并不是做到雪中送炭的工作，我们还是需要一个好的产品才有发挥的空间，如果是一个很烂的产品，再好的运营都达不到你想要的效果，要解决这个问题，前期的运营一定要介入，才能带来更好的结果。
好，谢谢大家！
本文来源：网易手机
责任编辑：王晓易_NE0011
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