#热评#万科股权之争，孰对孰错？_企业文化评论-爱微帮
&& &&& 【热评】万科股权之争，孰对孰错？
&&&&&&&& 万科股权之争再起波澜。日，万科董事会就“拟发行股份购买资产的预案”进行表决，11名董事，1名弃权，7名支持，3名反对。对表决的有效性，万科管理层与原第一大股东华润集团存在异议。股东大会表决将成为此次交易的关键。至此，华润集团与万科管理层的矛盾完全公开化，从公众反应看，双方各有支持者，外界戏称这个MBA案例更加经典了。&&&&&&&& 作为非当事人，个中内幕无从揣测，我的关注焦点却在这一事件对万科企业的长期发展是否有利上。&&&&&&& 很显然，站在任何一方的立场来看，都没有错——&&&&&&&& 宝能利用市场规则和资本杠杆狙击万科，错了吗？&&&&&&& 没错！&&&&&&& “门口的野蛮人”也是人，而且短期看，姚振华抬高了万科股价，甚得广大股民欢心，在诡异无常、伤心满腹的中国股市里，恨不得这样的野蛮人越多越好。&&&&&&&& 深圳地铁在万科管理层走投无路时紧急出手，错了吗？&&&&&&& 没错！&&&&&&& 既顺应了政府拯救“深圳骄傲”的政治部署，又利用政府划拨的土地资源，轻轻轻松松捡到了万科这块肥肉，何乐而不为。&&&&& &&&&&&& 华润集团投反对票、保持第一大股东地位，错了吗？&&&&&&& 没错！&&&&&&& 这个万科长期第一大股东16年来一直甘居幕后，如今坚定站出来，就是为了在关键时期履行大股东的义务，维护自身及其他中小股东现实利益。&&&&&&&& 万科管理层筹划股权结构错了吗？&&&&&&& 没错！&&&&&&& 万科管理层之于万科，完全区别于其他企业的经理人身份。包括王石、郁亮等人在内，他们同时还是万科的创业者。他们对于万科的情感远非其他人可以理解。就像父母抚养自己的孩子，无论是溺爱还是严苛，从常理上讲，都没有错。万科就是万科管理层们精心养育了32年的孩子，是他们从来没有想要放弃的事业。而且，他们的行事逻辑也一直在市场规则赋予的权利框架中。&&&&&&&& 可是，我想说：没错，并不一定就是正确。&&&&&&& 对于一个企业而言，对于万科而言，持续健康发展才是第一位的。&&&&&&& 在面临矛盾分歧时，任何当事一方都应该理性思考，我对自己貌似合理的主张的固守，是否已经偏离了有利于万科持续健康发展的轨道。&&&&& 深圳地铁的两幅地块就决定了“万科的未来”？也许没那么夸张吧，万科可是从来不信“地段”之邪的。&&&&& 第一大股东真的那么重要吗？未必，作为股东，稳定、可持续的的投资回报，才是最该乐见其成的。&&&&&&&& 华润集团是一家有着强烈使命感和伟大梦想的央企，万科管理层也是一群有理想、有担当的“事业合伙人”，相信大家都不愿意看到，因为追求短期利益甚至英雄主义式的逞强，而毁了万科品牌和未来。毕竟市场竞争是如此激烈，毕竟缺少安全感的中国消费者对品牌声誉有着超乎寻常的敏感。&&&&&&& 我所说的理性意味着，我们都该回到“赞美生命，共筑城市”的高度上，回到“ 客户是我们永远的伙伴、人才是万科的资本、阳光照亮的体制、持续的增长和领跑”的价值观内核上思考问题，因为这才是万科持续领跑行业的重要逻辑。&&&&&&& 有句话说得好：“小孩才争对错，大人只问利弊。”&&&&&&&&&& 在万科股权之争问题上，我们真的不能忘了不断追问自己一个问题，那就是：我们今天所做的一切，真的对万科的未来有益吗？&&&&&&& &说到这，我忍不住还是要单独请教郁亮一个问题：&&&&&&& “建筑无限生活”，“创造健康丰盛的人生”，“让建筑赞美生命”，“赞美生命、共筑城市”......在经历了这些年的高速增长与理念变迁之后，郁亮，您今天还能说清楚万科的使命、核心价值观到底是什么吗？&&&&&&& 如果您说不清楚，那么，王石所说的“捍卫万科30年所形成的文化”，以及你所说的“感谢坚定支持我们的客户、股东和合作伙伴，共同的价值观让我们始终在一起”&&，就显得空洞发力了。&&&&&&& 否则，至少我会觉得，在捍卫万科话语权上，万科文化的纯粹是可以发挥常人难以想象的强大威力的。不得不说，这些年，你在这方面做得不够。&&&&&&&& 珍重，万科！&&&&&&& 珍重，各位！&&&&&&& 不要因为对了自己、赢了争执，而让我曾经喜爱的万科，从此遭人嫌弃&。内容来源：孙健耀说（ID：sunus-cco）转载请注明出处。&& & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & &&《企业文化评论》国内订阅人数最多、互动性最强、专业度最高的企业文化分享交流平台我们为您采撷最本质的经营智慧！从周一至周五我们坚持以本质化的视角，评点企业界最新发生的热门事件我们坚持以本质化的思维，介绍卓越企业与团队的成功经验我们坚持本质化的选择，推介经营管理经典理论与实战工具我们坚持本质化的追求，分享最宝贵的人生至理与点滴趣味有营养的西红柿，每天尝一个！这是读者对《企业文化评论》的最高评价从纸媒到微媒，十年来您的喜爱是我们坚持不懈的唯一理由热忱欢迎您的互动参与和投稿投稿与建议：咨询热线：400-856-0006在线QQ交流群：长按二维码订阅《企业文化评论》
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京ICP备号-2&&&&京公网安备34面对20位女生的贴心祝福，围观男生无比羡慕嫉妒恨。
女司机：粉丝会说你还是很厉害。我觉得会很掉粉。
　　虽然肖莉去房多多当合伙人，毛大庆离职创业，还有其他一些高管离职，但万科依旧保持活力。就像冯仑所说，学习万科好榜样，万科已经形成一整套完善的人才培养体系，为企业的发展提供源源不断的新鲜血液。
　　文/杨彦（万科集团人力资源部总经理） | 来源：杨彦在中城联盟HR总监联席会上的分享
　　“万科新动力”
　　1999年底，万科提出“新动力”计划，开启校园招聘，培养学生作为新生力量，以此补充万科因规模发展而出现的人才需求。“新动力”计划最难能可贵的是坚持了15年。自2000年开始，从第一年的只有36人，到最新一期的313人。万科15年间总共招聘1700多人，目前留在公司的有1280多名新动力成员。
　　值得一提的是，万科总共41家一线地产公司的总经理，其中有11位是新动力出身，接近总经理群体比例的30%，他们已经成长为万科最中坚、最核心的一股力量。
　　“海盗行动”
　　万科“海盗行动”从2000年开始，将以“中海外”为首的优秀房地产企业作为人才吸纳的对象。在两到三年的时间内，有50位中高管加入到了万科。那样一个举动对于当时的万科，在工程质量管理、项目管理、成本管理等方面都给予了极大的提高。而学习“中海好榜样”也曾经是万科的一个口号。
　　“海盗行动”确实支撑了万科的高速发展，这种定向挖掘的方式在一定阶段内对公司的发展是非常有帮助的。现在万科也成为很多公司定向挖掘的对象，大家或许都会有这样一个过去、今天和未来。
　　007行动
　　007行动，对外更多的叫社会精英行动。2007年，万科成为千亿级企业似乎指日可待，但管理层只管理、或见识过几十亿、几百亿的企业，当万科到达千亿级的时候，谁来管理这家企业，谁又能够有眼界、有能力把握这家企业的组织规模、组织架构、人才管理、竞争策略、战略等。针对当时的情况，万科采取了走出去的策略，而且这次走出去不是在同行业内寻找，而是去寻找那些“既见过猪跑、又吃过猪肉”的人。
　　那段时间，一些真正管理过千亿级企业，或者在千亿级企业工作过的人，成为万科的挖掘对象。所以在社会精英行动中，宝洁、百安居、麦肯锡等等这样千亿企业中的优秀人才陆陆续续加入到万科。从那一个时刻开始，已经为未来万科达到千亿做好了人才准备。
　　千亿计划
　　千亿计划设定的目标是三年选送1000个人去日本学习，而花费大约是1亿人民币。这个计划的初衷来自王石主席对提高中国的工程质量水平，提高房地产行业的工程质量管理水平，提高万科的工程管理和质量文化等的倡导。这代表了一个企业的决心和魄力，并非是急功近利可以完成的。
　　现在陆续已有500多人先后在日本学习，长则一个月、短则半个月或者一周的时间，包括一线公司的总经理、集团高管，还包括工程、采购、设计、营销等等这些专业人员以及客服人员。这个计划真正体现了一个企业的使命感。
　　跨界学习
　　跨界变革时代，万科也意识到房地产行业确实不能只在同行业内互相交流学习，更应该走出去。从去年开始，万科管理学院先后安排了由总裁郁亮亲自带队，每次几十到一百多人的团队，去华大基因、阿里巴巴、淘宝、腾讯、海尔、小米等企业，通过实地了解这些不同行业、不同类型、不同规模的公司，学习他们的经验。
　　在万科，推崇“学习是一种生活方式”，给高端人才提供的培训就是跨界学习，向优秀的人学习更优秀的思维，而并不局限于某一个行业，只有这样才会让思维跳出固有的模式，发生质的飞跃。
　　珠峰行动
　　一线公司的总经理，包括总部职能部门的总经理是一个企业最核心的群体，如何能对这个群体进行有效的培训对一个企业的发展至关重要。2011年，遍访了很多名企、商学院之后，将华润的60班、70班，包括后来的80班等作为了学习的榜样和方向。
　　为什么叫“珠峰行动”呢？因为这个班里的每个人都要给自己设定一个挑战性的任务。最开始的时候要求每个人都登珠峰，但这不够现实，现在修订为每个人都要跑马拉松，女性可以半马、男性可以全马，现在这部分人有约三分之一已经跑完全马。在这里，你必须要给自己设定一个要跳好几跳才能够得着的目标，这也是一个对自我挑战。
　　最初给这个人群设定的培养目标叫做“培养万科未来事业的接班人”。第一期选择与合益集团合作，确定学制为两年。第一期是29人。当时入选的不仅仅是一线公司的总经理，而是选择了1975年以后出生的一批中青年，这些人有些是一线公司的总经理，有些是职能部门的管理层，也有一些是一线公务人员。这个班级的名字，就叫做珠峰行动，是在郁亮总裁登珠峰之前确立的。
　　王石先生曾经说过，“世界上最难攀越的山其实就是自己”。其实每个人心里都有一座山，每个人都有自己的目标，但是要想达到这样的目标，最难克服和最难跨越的可能就是自己的那些困难、弱点、性格中的一些缺陷，或者其他的一些障碍等等。
　　万科集团总部大楼
　　当时我们给郁亮总裁提出了一个要求，必须要像当年华润60班一样，像宁高宁一样，每一次上课都在场，要亲自做班主任。因为一个企业的高端人才培训如果说要总结一下经验的话，一定是要从头做起，这个头就是最高领导。
　　2013年3月正式开班，到今天已经上了很多次课，包括一期、二期，郁亮总裁一堂课都没有落过，而且他每次都带着笔记本，课堂笔记做得非常详细。甚至从头至尾，包括晚自习，晨跑他都全程参加。如果一定要说成功的要素，这一定是其中重要的一个。
　　成功的要素之二是找一个好的合作伙伴，这一点也很重要。因为仅仅靠企业内部HR的一些资源，虽然对公司、对学员都比较熟悉，但是如何查漏补缺，如何将一些他们在这个阶段最需要的、跨界的、最新的知识传达给他们，这还要有赖于一些合作伙伴的帮助。而拥有华润60班经验的合益集团就成为了我们的合作者，两年的课程的设计、包括前期的访谈等都出自合益。
　　还有一个很重要的成功要素，就是要把班级建设、管理的事情交给班级自己，而不是人力资源部。除了课程的设定，其余所有的纪律、学习、吃住安排，包括PK、运动环节，都由班级自己来完成。
　　此后，没培训过的一线公司的总经理都进入到“珠峰行动”的第二期，共有30人。课程的设计基本上一致，但有一些新的元素和变化。
　　最后课程形成了三大模块。第一个是跟战略相关的维度，战略增长；第二是组织运营；第三个是领导效能。这三个模块中，我们分别设置了八门课，三大主题。
　　战略增长模块，包括了感知城市、具体的商业模式、区域竞争战略。组织运营模块，包括了构建组织能力、组织管控。领导效能模块包括领导力提供价值，个人修为等等。
　　打开自己
　　NGO，塑造杰出领导人，这是合益的一个很经典的王牌课程，三天半的时间，就是去打开自己。前期工作比较复杂，有大量的测评工作，其最重要的目的就是把自己打开，看一下自己究竟是什么样子，包括个人素质，个人的领导风格，对于组织氛围的影响力等等。这些方面都会以一个报告的形式呈现。
　　在这个报告出来以后，最重要的环节是每个人必须晒报告。班主任，也就是直接上司郁亮总裁，还有分管人事的执行部门都坐在后面，而学员要当着大家的面来晒自己的长项和弱项，这对于作为在各地是“一哥”的人，是有很大的压力。
　　这一课对大家很有触动。很多人上培训的时候，包括很多特别聪慧、特别牛气的老总们，觉得集中四天的时间到深圳总部，可能最大的事情就是能静下心来处理邮件，晚上跟远方的同事联线开会。但是从培训的第一天开始，老总就告诉秘书这几天的时间所有的手机都是关机的，没有时间来接电话，不是因为组织上不准接电话，而是因为离开课堂五分钟、或者几分钟的时间，对个人将是最大的损失。当培训的内容能够真正帮助到学员，能够让学员觉得对他自己是真正有启发的，才能留得住人，留得住心。
　　万科新员工
　　伴随着整个两年的时间，还有很多人文、艺术、哲学、历史、经济、军事等等这样的课程。比如“中国哲学”是北大的哲学系主任王博老师任课。另外还有讲述《红楼梦》的课程。《红楼梦》跟企业管理其实没什么密切关系，但是作为企业未来的中坚力量，这些人一定是更加复合的。更加懂人的人，才能成为一个好的管理者。
　　感知世界
　　第二门课叫做“感知世界”，这与万科自己的战略有关，因为万科要成为城市配套服务商，所以对于管理者来说要学会了解这个世界，学会认识这个城市，感知这个城市。我们从这样几个维度来考虑：第一是人口；第二是城市化的进程；第三是社区活动；第四是心理学。做房地产的人如果不了解城市，不了解人，不了解社会，不了解社区，不了解每个个体的心理，在未来是很难做好的。
　　领悟模式
　　第三个叫“领悟模式”，属于战略模块。我们尝试跨界学习，选择了阿里巴巴。阿里巴巴是一个可以把生意模式阐释清楚，而且把它变成现实的企业，所以我们在生意模式方面重点学习了杭州的阿里巴巴。同时我们邀请了北大国际的老师来给我们讲战略课程，这种战略采购的课程会非常多。
　　我们每次课程之后都有领导力复盘的环节、还有PK的环节，我想在设计中都会有很多的考虑。这个模块最后到规划落实的阶段，我们请到了哈佛商学院的普鲁斯来给我们讲课，普鲁斯曾经在IBM战略转型时在那里工作，所以对企业非常了解，IBM的战略转型是全世界都非常关注的，再加上普鲁斯的哈佛商学院的一些背景以及他对中国的兴趣，都成为我们选择他的原因。
　　其实，万科对于人才的培训计划一直在调整，这是一个持续进步、持续完善的过程。在万科，学习是一种生活方式，培训也是一种投资。
　　【文末福利】我是不会告诉你，包政老师微信个人号（baozi-glzh）。
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客服邮箱：万科转型的“上海样本”：全方位的战略转型和业务创新(组图)
来源：中国经济网
从不轻言转型。　　回顾发展历程，“专注”可以说是万科一个持久的标签。经历了初期的多元化经营阶段后，迅速选择专注于住宅开发，聚焦住宅和“做减法”的万科为业界所熟知。　　2013年6月，万科总裁郁亮表示，未来万科的目标是和中国城市同步发展，公司新的战略定位
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是成为中国城市配套服务商。这是万科首次正式对外表达企业战略方向的调整。　　2015年5月，万科正式宣布将企业使命改写为“赞美生命、共筑城市”，口号背后所体现的，则是这家全球最大专业住宅开发商进行创新变革的决心。　　作为一家上市公司和行业领军企业，相信在万科为数不多的主动战略调整背后，一定有其对中国时代变革和行业前景的深刻判断，包括对未来发展之路的思考和探索。从房地产开发商转型到城市配套服务商，究竟要怎么变，要做怎样的调整？新战略如何满足不同城市差别迥异的市场需求？　　放眼全行业，在这方面，万科找不到可供学习参考的现成模型或成功案例。　　上海万科原办公楼将改造为万科双语学校，服务于创新业务。　　“战上海”： 转型从战略开始“住宅全周期、商办全品类、服务精细化、地产金融化。”2012年8月，上海万科在事业计划书中首次正式提出自己的战略转型方向。20字纲领之间不是并行关系，而是递进的。但有一点非常明确，就是这一战略方向不会改变。　　早在2008年，上海万科就迈入70亿元销售大关。但此后五年间，上海万科的销售业绩却一直徘徊在70亿~90亿元水平。而同期万科集团销售额则从500亿激增到1400亿元。作为兵家必争的重要一线城市，“过于稳定”的业绩表现似乎与上海的城市地位和集团内应有的价值贡献不相称。　　2015年，上海万科完成了283亿元销售额，是集团当年内部业绩表现最佳的城市公司之一。值得特别关注的是：2015年，两大高端楼盘万科翡翠滨江和万科翡翠公园，分别交出了60亿元和50亿元的惊艳业绩，双双入围中国商端住宅年度单盘成交排行榜前20，领跑上海高端楼市。仅凭两个高端楼盘业绩就轻松超越几年前全年整体业绩。　　现任总经理孙嘉自2012年从西安调任上海起，他办公室的墙上，就一直挂着一张上海市核心区行政地图。　　2012年，志在变革的上海万科做出了一个重要战略预判――上海“再城市化”阶段已经到来。上海相继确立“四个中心建设”“自贸区设立及扩区”“第五个中心――建设具有全球影响力的科技创新中心”“2040总规”等发展战略。上海的“再城市化”，是经济结构调整和产业转型升级驱动的，城市定位与功能全面升级，以及伴随而来的生产及消费需求的换代升级。　　“这张地图挂了3年多，对我来说，它就像一个闹钟，时刻提醒着我。2012年刚接手上海公司时，项目全部在浦东，以及闵行、嘉定、青浦、宝山、松江这五个郊区，品类上基本都是刚需型项目。但随着上海进入到再城市化的新阶段，如果我们还只在郊区做刚需或中端产品，不能前瞻性满足这个城市客户发展的新需求，提供更好品质的高端住宅，以及商业、办公、产业等高度契合城市痛点需求的产品或服务，在战略上肯定行不通。”孙嘉这样解释他对上海万科的战略布局。　　“住宅全周期、商办全品类、服务精细化、地产金融化。”2012年8月，上海万科在事业计划书中首次正式提出自己的战略转型方向。　　“20字纲领之间不是并行关系，而是递进的。但有一点非常明确，就是这一战略方向不会改变。对上海公司而言，入门级考验是制定一个怎样的新战略，而终极考验则是这一战略能否有效执行并实现预期的目标。”公司管理团队的这一内部共识，更能清晰地勾勒出上海万科的战略转型路径。　　“变则通”：创新的城市试验田　　20字纲领下，全方位的战略转型和业务创新成了外界观察上海万科最直观的维度，也成为解析万科“城市配套服务商”战略落地实践的有效商业样本之一。　　住宅全周期，意味着在坚持刚需、中端改善类产品基础上，必须向高端市场进军。“住宅全周期的战略，并不意味着郊区楼盘我们不做了，而是做法要改变。”公司责任合伙人吴俊解释道：“我们既要快速进入高端住宅市场，同时也要改变以前刚需项目的做法，不再零敲碎打，而是利用深耕上海20多年的优势、利用万科的品牌和合作资源，到郊区拿大盘，再配以商业、教育、养老、医疗等综合配套，让万科的产品价值及客户体验得到最大化体现。”　　除了住宅，商办领域发展战略的确立，也具同样重要的战略意义。上海万科提出商办业务持有、销售双线并行，并成立独立的专业化团队进行管理。目前已形成四条匹配城市发展痛点的产品线，分别为商业领域的“万科广场系”和“活力中心系”，及办公领域的“万科中心系”和产业园。公司要求每个产品线并非外界现有模式的简单复制，而是需挖掘自身独特的“闪光点”，融入万科独到的产品理念与价值。例如备受上海消费者期待的七宝万科广场，将万科一以贯之的运动基因、生活美学理念、社区精神、服务精神融入到购物中心前后端设计、招商、服务等各个环节。别出心裁利用纵向垂直空间设计出“树屋”，将户外风景融于室内；秉承健康向上的运动理念，不但特设集玩乐、竞技比赛、健身的运动主题区域，还在公共区域推出概念运动体验空间；又切合上海城市主题，留出特别区域用海派元素包装，让七宝万科广场，真正别具一格。　　如今，从青年公寓，到首置型、改善型，直至高端住宅翡翠系，从社区商业、商业中心到甲级办公、产业园， “住宅全周期、商办全品类”已基本实现。2015年上海万科业绩中，约三分之一来自商业办公，三分之二来自住宅。商办业务已成为业绩贡献新的一极。　　与业态调整同步进行的，是区域布局的“中心化”。尤其商办项目选址时聚焦核心商务区或有交通、产业配套支持的新型商务区。2015年9月获取的徐泾轨交上盖项目，正是这一布局调整的集中体现，而借此项目实现的与申通集团的战略合作，也将为上海万科发展提供全新动力。　　在公司责任合伙人、商办业务负责人叶挺看来，商办业务创新应该与城市更新的趋势相结合。“我们更接近城市中心，也就能更好地满足"再城市化"孵化出来的新需求。就好比在前线打仗，可以让上海公司更快地做出正确的战略调整和战术动作，这种变化让上海公司也变得更加敏锐，更有活力。”　　城市布局和业务转型也让万科对城市的改变加速。目前徐汇区政府正着力打造的沪上最大规模的CBD中央公园，就根植于万科与绿地、九龙仓合作的徐汇万科中心项目。在接手这一“巨无霸”项目后，上海万科对标纽约中央公园、芝加哥千禧公园等一系列区域复兴案例，提出要在项目内建设约7万平方米的城市中央公共绿地，通过打造这一绿色地标，用绿色、艺术、运动、创意等元素唤醒略为沉寂的徐汇中城活力，重塑上海的城市空间。　　公司责任合伙人、产业业务负责人郑华如此理解变革所带来的改变：“万科从一个建设开发的开发商角色，变成了一个全周期的服务商。所以我们提供更多的健康服务、更多的品质服务、更多的文化素养，被万科服务到的人，可能就会体会到我们提供的不是一个很枯燥的东西，而是带有人性的、带有文化的、带有健康的产品与服务。”　　随着业务版图不断扩大，客户触点越来越多，服务精细化应运而生。为住宅客户服务的“万客会”、为高端客户服务的“翡翠联盟”、为商业客户服务的“万乐会”、为企业客户服务的“星商汇”，多个服务平台相继建立，形成各业务一对一垂直服务体系。而万科双语学校、社区营地教育、养老机构、长租公寓等，更是以独立发展的服务业务名义，与住宅业务、商办业务一同写入了最新的战略版图中。　　服务精细化能细到什么份上？可以从“智汇坊”一探究竟。这是万科专门针对老年人做的社区嵌入型养老机构品牌，首站选在了上海万科的第一个住宅项目――万科城市花园，共有30张床位以及20个日间照料床位，提供“一碗汤距离”的家门口养老服务。“智汇坊”带来了充满生命力的颐养生活体系：高校志愿者义务服务，与老人们互动交流；老年大学让长者老有所学、老有所乐；四点半课堂让老人和孩子们在此老幼同托、老少同乐……2015年重阳节，上海市长杨雄来此调研，肯定了万科在养老事业领域的尝试与成果，表示“希望更多的社区能有这样的养老配套机构”。　　地产金融化方面，上海万科则是小步试探。比如2014年底跟平安合作购房宝，在预售前，通过理财产品为客户提供购房款理财，也实现提前锁定客户，并有望向房屋定制过渡。更长远的目标，则是实现房地产产业链嫁接社区金融、小微贷款和供应商融资。　　尽管创新业务尚属起步阶段，但并未妨碍万科对培育新“蓝海”的信心。以养老事业为例，在万科看来，养老会是中国十年后最大的产业之一，上海一定是中国养老业务最先成熟的地方。上海万科目前已和上海地产集团、上海中医药大学三方强强联手，进行优势整合，共同探索养老产业。　　《创新者的窘境》说，你尚且强大的时候，容易看不上太小的东西。但在创新一线的万科人不这么认为。目前正全力开拓万科双语学校和双语幼儿园的公司责任合伙人、教育业务负责人许青川的看法，应该最能代表上海万科的共识：“星星之火可以燎原。”依托复旦万科实验学校近二十年的办学经验，2015年上海万科将原办公中心改建为9年制国际双语学校――万科双语学校，并在全球范围内招募外方校长，用中西融合的多元文化和双语环境为上海教育市场输入“新鲜血液”。　　住宅、商业、办公、产业、教育、家装、医养、长租公寓――上海万科全业务体系已初露峥嵘，但变革的目标显然不止于此。“什么是真正的城市配套服务商？”万科人憧憬中的场景或许更能解答这个问题。目前城市中坚力量的“夹心一族”上有老下有小，生活压力巨大。但在上海，他们的下一代可以在万科体系教育中接受优质的双语教育，课余在营地教育参加多种活动；他们的父母辈，可以在“智汇坊”“忘年中心”等医养机构获得贴心看护；万科的产业园、办公楼是他们事业向上的平台；社区活力中心、万科广场，满足家庭购物体验需求。甚至来上海打拼的年轻人，长租公寓是他们“上海梦”的起跑线。万科幸福系、国际系、翡翠系三大住宅品类，服务不同购房需求的人群。从时间维度理解，这些服务串起客户完整的生命周期，是对全生命周期配套服务需求的满足。而客户从一个点接触上海万科，便可省心省力获得全业务体系的服务。随着各项业务蓬勃发展，这个场景2015年底就开始陆续变成现实。　　住宅、商业、办公、产业、教育、家装、医养、长租公寓――上海万科全业务体系已初露峥嵘，但变革的目标显然不止于此。“什么是真正的城市配套服务商？”万科人憧憬中的场景或许更能解答这个问题。　　徐汇万科中心将建成上海最大的中央CBD公园――徐汇中城绿谷（暂定），用绿色、活力重塑上海城市空间。　　“文化健身”：组织力为变革之本　　从王石受“蛇口精神”感召开始创业起，探索、创新一直深植于万科基因。“因为袁庚老人过世，现在社会上正在热议蛇口精神，其实万科现在二次创业也秉承这样一种精神：敢想敢言、敢试敢闯、敢为天下先。”　　2014年3月，郁亮在万科集团春季例会上做了《事业合伙人》的主旨讲话，紧随战略转型，万科在组织形式上，正式从原来的职业经理人制转向事业合伙人制。而这套在行业内极具先锋性的企业管理制度如何落地实施，也需各城市公司摸索。　　“没有制度和文化上深刻的变革认识和革新举措，业务转型也只会沦于形式。”上海万科清醒的意识到，首先要推进针对自我的“健身”运动，组织管理和组织文化的同步变革势在必行。“变革一定首先从自身开始。其中战略是必须做什么和怎样做，组织则是用什么样的组织保障和支撑来实现这一目标，中间都涉及到人，最终会形成一种企业文化。”　　从王石受“蛇口精神”感召开始创业起，探索、创新一直深植于万科基因。“因为袁庚老人过世，现在社会上正在热议蛇口精神，其实万科现在二次创业也秉承这样一种精神：敢想敢言、敢试敢闯、敢为天下先。” 谈到战略转型，孙嘉不止一次提到企业文化，“目标导向、客户导向、团队精神是我们的核心价值理念。上海公司一直倡导的文化可以用5个关键词概括：客户中心、精益管理、变革创新、平台合作、合伙奋斗，过去一年的诸多实践，包括所有管理人员每月固定参加的全员客户面对面活动、此前引发热议的无总称谓、任务导向型组织机制、轮值负责人制等等，都是这些文化的表现。”　　2015年初，上海万科开始推行“事业部实体化、职能复合化、业务独立化”的三化组织体系变革。实体化的真正意义在于将过去事业部变身4个小型分公司，同时将原来有十几个部门的职能平台进行整合。整合后，每一平台部门更加复合，遵循信息化、任务化、小型化、扁平化和网络化原则，构筑强平台。　　而这套组织变革背后的逻辑，正是将决策下放一线，“让听得见炮声的人来决策”，尤其基于房地产的属地特性，一线获得充分授权、权责自负、贴近客户，从而打赢竞争战。　　公司责任合伙人、人力资源负责人江宇详解道：“业务独立化之后，顺应各自业务本身的属性，经营型业务如商业资产管理、产业资产管理，服务型业务如教育、家装、医养、长租公寓，将和传统的住宅业务在管控模式、薪酬激励等方面形成差异。”　　就在2015年下半年，上海万科建立了考评排序公示制度，通过三个维度的打分，对公司十几位责任合伙人做全面考评、排序并在内部公示，其他各级员工的考核成绩也会在内部公示，进一步强化万科绩效导向的文化，同时也是对公司合伙人机制的一种创新。　　2016年元旦，万科集团高级副总裁、上海区域本部首席执行官张海的新年致辞在员工中引起了很大的共鸣，并引发了“刷屏式”热传。张在公开信中说“每个梦想都值得灌溉，努力就是最好的天赋。如果时光留不住，我们理应期待更好的未来”，在万科新近提出的“万亿大万科”梦想前，每个城市公司都在做转型尝试，都在摸索未来合适的发展道路。　　变，正是万科现在不变的选择。　　2016年10月即将开业的七宝万科广场是上海万科在商业领域的重要尝试。图为即将在广场落成的特色“树屋”区域。来源中国经营报)
(责任编辑：Newshoo)
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