第五项修炼读书笔记
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第五项修炼读书笔记
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　　第五项修炼（一）　　美国的管理学大师彼得&圣吉和一些管理学学者、卓越的企业家共同努力数年，著成《第五项修炼&&型组织的艺术与实务》一书，以崭新的意识为惶惶寻求出路的理论界、企业界以及所有的组织甚至全人类提出了一条新的管理思路，因而被称为&21世纪的管理圣经&。其宗旨是：将组织变成一个具有的有机体，面对任何复杂的外界变化，能灵活伸展，能随机而变。其核心观点是学习：组织的个人和企业一起学习，组织在个人通过学习完成不断自我超越的基础上，进行团队学习，从而使组织变成学习型组织。　　打造学习形组织的五项修炼是：　　第一项修炼：自我超越　　&自我超越&的修炼是不断理清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实。它是学习型组织的精神基础。精熟&自我超越&的人，能够不断实现他们内心深处最想实现的愿望，他们对生命的态度就如同艺术家对艺术作品一般，全心投入、不断创造和超越，是一种真正的终身&学习&。　　第二项修炼：改善心智模式　　&心智模式&是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，或甚至图像、印象。把镜子转向自己，是心智模式修炼的起步；借此，我们学习发掘内心世界的图像，使这些图像浮上表面，并严加审视。它还包括进行一种有学习效果的、兼顾质疑与表达的交谈能力&&有效地表达自己的想法，并以开放的心灵容纳别人的想法。　　第三项修炼：建立共同愿景　　如果有任何一项领导的理念，几千年来一直能在组织中鼓舞人心，那就是拥有一种能够凝聚、并实现共同的愿景的能力。有了衷心渴望实现的目标，大家会努力学习、追求卓越，不是因为他们被要求这样做，而是因为衷心想要如此。　　第四项修炼：团体学习　　当一个管理团体中，大家都认真参与，每个人的智商都在一百二十以上，何以集体的智商只有六十二？团体学习的修炼即在处理这种困境。也有不少惊人的实例显示，团体的集体智慧高于个人智慧，团体拥有整体搭配的行动能力。当团体真正在学习的时候，不仅团体整体产生出色的成果，个别成员成长的速度也比其他的学习方式为快。　　第五项修炼：系统思考　　惟有对整体、而不是对任何单独部分深入地加以思考，你才能够了解实情。系统思考是整合其他各项修炼成一体的理论与实务，防止组织在真正实践时，将各项修炼列为互不相干的名目或一时流行的风尚。少了系统思考，就无法探究各项修炼之间如何互动。系统思考强化其他每一项修炼，并不断地提醒我们：融合整体能得到大于各部分相总加和的效力。　　融合五项修炼对成就学习型组织是非常重要的，然而这是一件充满挑战的工作，因为要整合出一项新工具，比单纯个别应用这些工具难多了。但同时，这样做所得到的回报是无可衡量的。　　第五项修炼读书笔记（二）　　为什么许多团队中，每个人的智商都超过120，而整体的智商只有62？　　这是因为，组织的智障妨碍了组织的学习及成长，使组织被一种看不见的巨大力量浸蚀，甚至吞没了！　　有五项新技术正在逐渐汇聚起来，是学习型组织演变成一项创新。我们称这五项学习型组织的技能为修炼。　　第一项修炼：自我超越。　　&自我超越&的修炼是学习不断厘清并加入个人的真正愿望，集中精力，培养耐性，并客观的观察现实。　　员工多半为聪明的、受过良好的教育、充满活力、全力渴望出人头地。但他们到了30多岁是。通常只有少数平步青云，其他多数人都失掉了开始工作时所有的企图心（目标）、使命感与兴奋感，对于工作，他们只投入少许精力，心灵几乎全不在工作上。这就是我们几乎所有人都遇到的工作环境。　　第二项修炼：改善心智模式。、　　&心智模式&是根深蒂固于心中，影响我们如何了解世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，甚至图像、印象。（类似于心理学上的图式）　　把镜子转学自己，是心智模式修炼的起步；借此，我们学习发掘内心世界的图像，是这些图像浮上表面，并加以审视。　　有效的表达自己的想法，并以开放的心灵容纳别人的想法。　　这对于大多数人是难以做到的，越是年龄大，越难改变；年纪小有不知如何审视，更不谈改变了！　　第三项修炼：建立共同愿景。　　如果有一项领导的理念，几千年来一直在组织中鼓舞人心，那就是拥有一种能够凝聚、并坚持实现共同愿景的能力。　　除了宗教，基本还没有出现有这么大凝聚力的组织。能够将某种理念鼓舞人心，做到的不少。我们如果在生活中有一群人为同一愿景，共同20年将是一段非常了不起的成就。　　第四项修炼：团队学习。　　团队学习的修炼的起点是&深度会谈&，即团队中的所有成员，摊出心中的假设，而进入真正一起思考的能力。&自我防卫&是&深度会谈&的敌人，而且不易发觉，最终成了团队学习到一定程度后无法逾越的障碍。　　这也是很多明星（企业、团体）生命力不超过40年的主要原因之一。　　第五项修炼：系统思考。　　我们深思熟虑的解决问题的办法，很多时候成了制约我们到达的主要障碍，也许是轮回。亚马孙丛林中的一只蝴蝶扇动的翅膀会在德克萨斯州形成飓风，我们现在都是在想飓风什么时候出现，出现后我们如何防御，基本没有人，或许还没有这个能力知道如何不让飓风形成。说不定我们想到了预防一起飓风，采取了我们认为最科学的办法，却在某种程度上促进另外一起飓风的加强。　　思考有时也许进入歧途。回头想想老子的&无为而治&也是另外一种正确的答案。　　第五项修炼读书笔记（三）　　《第五项修炼》虽然一直久仰其名，在无数的杂志和管理刊物上提到引用，我们熟知的经典例子&煮青蛙的故事&，&啤酒游戏&都来自本书，但主动接近认真阅读还是最近。一口气看下去只有一种感觉，那就是畅快淋漓。仿佛一部极佳的影片，听过很多评价看过很多片花，充满了好奇调足了胃口，终于有机会从头到尾好好的观赏，过瘾！　　捧书在手心，一种难以按耐的激动心情，整个阅读过程我总是被一种茅塞顿开的畅快感和不言而喻的认同感所包围。许多平时没有注意的现象，解释不了的问题一下子深入了，明白了。虽然不敢说完全领悟了作者的思想，但从字里行间从简单例子所透露出来的理念和信息，已经把我深深的吸引。也许，使我内心深深为之触动的正是这本书用质补的语言讲述那平凡而又深刻的真理。　　下面我将简要的介绍一下《第五项修炼》的主要内容。本书主要阐述了&学习型组织&这样一个概念，作者彼得&圣吉所说的&学习型组织&是这样一种组织，在其中大家得以突破自己的的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新的，前瞻性的开阔的思维方式，共同努力实现抱负并不断一起学习如何共同学习。并指出，学习型组织应具备的五项修炼是：一、自我超越，二、改善心智模式，三、共同愿景，四、团体学习，五、系统思考。　　借助作者的话，大致归纳其精髓：　　&自我超越&是学习型组织的精神基础。它要求个人学习不断理清并加深个人的真正愿望，集中精力培养耐心，以自己真正向往的事情为起点，为自己的最高意愿而活着。组织群体对于学习的意愿和能力植基于每个成员对于学习的意愿和能力。　　&改善心智模式&是我镜子转向自身，审视自己究竟如何了解世界，采取何种假设、成见、图象、印象，而以开放的心灵容纳别人的想法。　　&共同愿景&是真正值得长期献身的目标以及不断学习与创造的动力。这一训练发掘出共有的愿景，是组织成员对于组织的归属感，成为又良好默契的工作伙伴。　　&团体学习&是由一个团体所有成员的&深度会谈&开始，每个人都摊出心中的假设，只有交流，以发现深入的见解。在现代组织中，学习的基本单位是团体而不是个人。&系统思考&是五项修炼的核心，强调思考的角度和方式。这也是书中对我启发最大的观点之一。　　正如前言中所说的，&自幼我们就被教导把问题加以分解，把世界拆成片片断断来理解。这显然能够使复杂的问题容易处理，但是无形中，我们却付出了巨大的代价&&全然失掉对&整体&的连属感。&着似乎是我们的一个通病，我们习惯于把整体细分，我们习惯于研究细小部分忘记它们之间的联系。我们遇到一件事情习惯于&就事论事&，习惯于&具体问题具体分析&而忘了追究其背后相关的各种联系。　　于是我们犯下了这样的错误&&主观片面，于是我们陷入了这样的困境&&漠视根源。这些都是我们思考上的误区，学习上的障碍。　　书中在开篇就引用了大断的比喻，水质是突然变坏的吗？交通是突然堵塞的吗？健康是突然变差的吗？婚姻是突然变糟糕的吗？国家是突然变弱的吗？杰出企业是突然倒掉的吗？　　&&　　显然不是，那么又是为什么呢？其实它们早已发生了渐变着，只是我们不成察觉而已。　　这些反问让我深省，太多的时候我们子专注于眼前所表现出来的东西，就像我们平时一直强调的&表现好不好&而不去探究表象之后隐藏的秘密，没有人去关心为什么。太多的时候我们也不关心事物的变化在哪里，或者说事物在变化的时候我们察觉不到，即使察觉了不是为时已晚，就是不知如何处理。这时候的你，是不是也和有那只逃不出油锅的青蛙一样的无奈感受？里而且我们总是擅长于&忘记&，忘记一连串事件之间其实是前因后果是有引发联系的。　　这些道理在中学时的哲学课上就强调了，然而我们还是没有懂得。我们还没有学会系统的观察事物，更没有对系统思考有深刻的领悟，所以我们在解决问题的时候，会发生很多的错误，最常见的便是&头痛医头，脚痛医脚&。很难根治因为根本没有找出病因，我们只对症状感兴趣。在医学课上我们学到这样一个道理，同样的症状往往需要完全相反的治疗方法。而治疗方法的选择则是建立在正确判断病因的基础上的。　　在我们的生活中，现象和本质从来都不是严格意义上的一一对应，看到的不一定是真的，真的不一定是你想要知道的。很多时候我们还会换上急功近利的毛病，或者说我们忙于&遏制&疏于&疏导&，我们都希望采取一种可以立即见效的灵丹妙药。不幸的是这样的灵丹妙药太少了。事实上一种问题往往不止一种表现形式，你堵住了这个方面它自然通过另外一种方式表现出来，直到你一是倒真正的矛盾尚未解决而状况变得更加的糟糕。饮鸩止渴是不是可以很好诠释这个概念？　　在书中还反复的提到一个概念&树木与森林&，这也是解释系统思考的一个例子，诠释的是局部和整体的关系。让我联想到人们对于细节的态度。　　近年来人们有&细节妖魔化&的倾向，媒体舆论名人大师总是不遗余力的向我们灌输&细节是魔鬼&，&细节决定成败&的观念，强调细节的重要性，仿佛周边所有的一切都会因为一个人们日常忽略的细节而发生翻天覆地的变化。殊不知，真正导致变化的不是细节，而是细节背后那一大串的联系。就像造成毁灭性灾难的是威力无穷的核反应堆，不是那个核按钮，引发一战爆发的是不平衡的世界格局，不是那个无名刺客。　　聪明的人民不妨问问自己，控制好核按钮是不是就能免核爆炸的灾难，做好保安工作是不是就可以避免一战的爆发。　　我们注重细节更应该注重细节背后的联系，我们专注于细节但要保证有正确的前提正确的方向。解决问题，我们可以切断联系进行&遏制&，也可以深究原因从源头治理。如同治水，我们究竟该在中下游修几个大坝储水，还是跑到上游封山育林保护源头？很多时候我们没有看到，更多时候我们没有想到，最可怕的是我们看到了想到了却做不到，因为事物的联系原本就不是简单的链接，治本的方法原本就不是简单的反应。不是凭一朝一夕的努力，而是靠持之以恒的耐力，然而，这些要求在现代这个过分追求效益社会显然有点高。　　当然本书的写作目的就在于唤醒我们的直面障碍根治问题的这种意识，调整我们认识这个世界的框架。　　还有一个修炼项目&自我超越&，很值得大家尤其是作为学生的我们认真的学习。正如作者解释的，&自我超越&的意义在于以创造而不是反应的观点来面对我们的生活和生命。它强调的是积极主动创造生活而非消极被动对生活做出反应。　　自我超越这个动作后面包含两个动作：愿景、现况。愿景用于理清到底什么对我们最重要，现实则告诉我们应当如何看清楚我们目前面临的真实情况。　　作者打了这样一个比喻：假想在你的愿景和现状之间有一根拉长的橡皮筋。拉长的时候，橡皮筋会产生张力，代表愿景和现况的张力。张力的纾解只有两种可能途径：把现况拉近愿景，或把愿景拉近现况。至于最后会发生哪一种情形，在于我们是否对愿景坚定不移。　　我想着这个例子可以帮助大家理解这个问题，一个同学某门很头疼的考试不及格，现在他有两种选择，一是现在复习立即补考，二是大四的时候参加重修。对于他来说，能够一次不考通过就是愿景。然而这意味着要牺牲现在的时间进行复习，当然他也可以选择大四再重修，这样现阶段的紧张压力就可以纾解，但是到大四的时候压力会更大。　　这就是选择的问题，我们到底是把现况拉近愿景（通过努力现在补考来舒缓压力）还是把愿景拉近现况（拖到大四重修从而舒缓现在的压力），就是个选择的问题，反应的就是对愿景的坚持程度。　　虽然我们都知道速战速决是最佳选择，然而，实现最终目标很难，面对现实情况更挑战。　　同样在面对困难迎接挑战的时候我们也有两个选择，可以前进可以退后。()可以通过努力来接近自己的愿景，也可以通过放弃来减缓自己的压力。选择后者无可厚非，因为我们明白不是每一种付出都会有收获。即使跳起来也不一定摘到苹果。然而毫无疑问我们会更欣赏前者，因为只有让现况去接近愿景才能在舒缓压力的同时实现理想。这才是最好的方式却也是最难的方式。　　本书给我启示远不止以上的几点，我最大的收获在于树立一种观念。好的理论不是大量事实的堆砌，不是空洞不可接近的教条，是一种思维模式，是一种处事观念。　　大学这三年我一直在学习，学习用一种正确的思想指导我的日常言行我的重大抉择，不仅仅是我个人的价值体系，更是我的一种思考的方式，我需要一种属于自己的框架，动态的开放的，将我的生活和发展联接起来，这套框架帮助我随时随地接触新鲜事物，这套思维模式帮助我在接触新事物的时候准确而巧妙的&切&进去，不只是了解表象更是刺入实质。　　能引起各方的兴趣，特别是使对管理实践毫无经验的读者在几天内捧住书不放，这本身就说明，这本书有着不同一般的魅力。至今为止人类所知道的任何一种社会科学理论都是基于某种历史上的或现实的例子的启示。一个放之四海皆准的真理，一定可以用过去、现在和未来生动活泼的案例来展现。当然这需要学者具有渊博的知识，对理论深刻的洞见和非凡的功力，当然我们的作者彼得&圣吉很好的做到了这一点　　更重要的是，当我们掩卷沉思的时候，我们能够对自己的行为做一个深刻的反思，如果一本书能引发读者通过实际行动贯彻书中理念，还有什么能比这一点更令作者感到欣慰的呢？
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（课程编号：）
卓越管理者的五项修炼
《卓越管理者的五项修炼》培训目标
1. 进一步全面认识并找到自己当前阶段领导力的长短板，有意愿有针对性地提高领导能力，掌握领导力持续提升的方法、途径；2. 建立领导者的信誉、使自己的行动与共同团队理念保持一致， 为团队树立榜样；3. 提升领导着的前瞻能力，掌握如何更好传播团队基本价值观和理念，激发他人与自己分享共同愿景，增强团队执行力；4. 培养领导者追求卓越精神，不断更新工作流程，寻找机会带来团队发展壮大，并承担必要的风险；5. 提升领导者带领团队的高效执行力，掌握整合体系的方法，推动组织目标；6. 提升领导者激励他人、构建人才体系的能力，增强团队凝聚力；7. 将卓越领导者五种习惯行为应用到实际工作中，以应对具体的挑战带领团队走向卓越。
《卓越管理者的五项修炼》课程大纲
课程背景领导力就是动员大家为了共同的愿景努力奋斗的艺术！领越TM领导力富有极强的实践性和应用性，它不同于一般的领导理论，而是一种可以在实践中应用的领导模型，课程透过大量的案例来帮助大家对该模型进行融会贯通的理解，同时也有可供大家参照的可衡量的具体行动；传统的领导课程单方面强调领导者自身的修为，本课程的核心观点是：领导艺术是可以被传授的，领导力不是天生的，是可以通过后天培养。课程收益1. 进一步全面认识并找到自己当前阶段领导力的长短板，有意愿有针对性地提高领导能力，掌握领导力持续提升的方法、途径；2. 建立领导者的信誉、使自己的行动与共同团队理念保持一致， 为团队树立榜样；3. 提升领导着的前瞻能力，掌握如何更好传播团队基本价值观和理念，激发他人与自己分享共同愿景，增强团队执行力；4. 培养领导者追求卓越精神，不断更新工作流程，寻找机会带来团队发展壮大，并承担必要的风险；5. 提升领导者带领团队的高效执行力，掌握整合体系的方法，推动组织目标；6. 提升领导者激励他人、构建人才体系的能力，增强团队凝聚力；7. 将卓越领导者五种习惯行为应用到实际工作中，以应对具体的挑战带领团队走向卓越。课程大纲一、 介绍领导的历程1. 我们的目的和方向 2. 领导力&管理3. 个人的成功时刻：最佳领导经验分享4. 从个人印记中的启示5. 学习领导力的原则6. 库泽斯和波斯纳的领导力模型二、 优秀的领导善于倾听和采纳别人的意见 1. LPI的反馈 2. 目标+反馈=高效领导 3. 解释LPI报告 4. 个人思考时间 5. 分享讨论对报告的理解三、 以身作则（Model the Way）1. LPI回顾练习一：受人尊敬的（别人愿意追随的）领导者具有哪些品质特征？2. 领导力的首要法则：人们首先要相信送信的人，才能相信信息的内容。3. 什么是以身作则？（1） 案例研讨（2） DWYSYWD4. 使命一：明确自己的理念，找到自己的心声。（1） 你的领导理念（2） 澄清价值观（3） 为什么要有共同的价值观？（4） 找到理念与心声：撰写“信念留言”（5） 共享理念与心声：与团队成员分享与讨论 5. 使命二：使行动与共同的理念保持一致，为他人树立榜样。（1） 以行动体现你的价值观（2） 如何践行“以身作则”？――把Team Norm转化为行动四、 共启愿景(Inspire a Shared Vision)1. 介绍-雾的故事 2. 领导力规则（信誉+远见=）LPI回顾3. 马丁路德金示例分析 4. 理解愿景及愿景的五要素5. 愿景举例6. 使命三：展望未来，想像各种令人激动的可能性7. 使命四：诉诸共同愿景，感召他人为共同的愿景奋斗8. 制定愿景的四步曲：（1） 回顾过去（2） 发现主题（3） 设想未来（4） 引发想象9. 如何为共享的愿景带来活力？10. 练习：（1） 完成个人愿景描述（2） 制定部门的愿景，为愿景注入生命（3） 邀请众人参与，共启愿景五、 挑战现状(Challenge the Process)1. 引述库泽斯和波斯纳对挑战现状的定义2. 使命五：通过变革、成长、改进，去寻找机会3. 使命六：通过取得“小的成功”，以及从错误中学习，来进行试验和冒险4. 罗沙•帕克斯的故事5. 勇气时刻：勇气时刻=CVC X I6. 寻找机遇7. 通过借鉴8. 取得小小成功（1） 取得小小成功的意义（2） 取得小小成功的方法9. 挑战现状三步法：（1） 态度上：勇气时刻（2） 方案上：让机会从外部涌入（3） 操作上：“小胜法则” 10. 从错误中学习 11. 挑战现状的日常行为 12. 小组活动：分享你认为有挑战现状能力的榜样是谁？他是怎样做到的？他身上有怎样的品质特点呢？六、 使众 人行(Enable Others to Act)1. LPI回顾 2. 使命七：通过强调共同目标和建立信任来促进合作3. 使命八：通过授权与自我管理来增强他人的实力4. 体验活动：11个客户5. 如何促进他人合作？（1） 信任（信心）成为共同的语言 （2） 人们需要互相依靠才能成功 （3） 人们需要面对面交往 6. 信任与授权7. 影响力的提升8. 团队协作的五种障碍（兰西奥尼）9. 如何增强他人？（1） 工具一：Powerful Time与Powerless Time（2） 工具二：Flow七、 激励人心(Encourage the Heart)1. 介绍-LPI 回顾2. 使命九：通过表彰个人的卓越表现来认可他人的贡献3. 使命十：通过创造一种集体主义精神来庆祝价值的实现和取得的胜利4. 激励人心为什么重要？5. 回顾五项行动中，前四项与激励人心有关的内容6. 激励人心的一些认识7. 个人分享：回忆你被激励的场景，哪些因素让你对那个场景至今记忆犹新？8. 什么样的激励才是最好的激励？案例：麦伦激励凯利的故事9. 激励人心七原则（1） 设定明确的标准（2） 期望最好的结果（3） 关注所有人和事（4） 使认可个人化（5） 讲述故事（6） 一起庆祝（7） 树立榜样10. 毕业设计：激励人心的活动八、 个人对领导力提升路径的承诺1. 个人对五项行动中自身的强弱项进行分析2. 个人发展目标3. 个人目标与周围同事相联系4. 领导力提升承诺，与伙伴讨论你的承诺5. 个人的愿景演说
培训师介绍
领越TM领导力认证讲师，国际教练协会ICF认证教练，商务团队绩效教练，国家高级企业培训师，英国C&G高级培训师，GCDF职业规划师，高校职业生涯规划师，国际PPA认证讲师。
善于借助丰富的经营管理经验和个人体验，通过生动活泼的培训形式，将课程内容充分演绎；其授课风格充满热情，讲解分享深入浅出；遵从“乐从学习”的原则，采用多元化的教学方法，生动有趣。
已授课客户（部分）
PHILIPS、青岛海尔、中外运敦豪、用友软件、上海联想、上海市公安局、上海农工商、腾飞中国、可口可乐、贝克曼、华润、复地集团、巴斯夫、上海证券、华源国际、爱芬食品、保税市场、金蝶软件、Pernod Ricard China、拜耳、紫江集团、中纺投资、中国平安、上海电信、上海科勒、惠氏营养品、默克中国、AIA、康宁、新国际博览中心、中银国际、普洛斯、上海证券、上海医药学校、中国银行、梅龙镇广场、世博培训、百联集团、诺华 制药、上海电力、工商银行、上海电网等。
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第五项修炼：变革篇
《第五项修炼：变革篇》是日出版的图书，由彼得·圣吉编著。
第五项修炼：变革篇作者简介
彼得?圣吉（Peter Senge），麻省理工学院高级讲师，国际组织学习学会（SoL）和索奥中国（SoL China）的创始主席，麻省理工学院斯隆管理学院组织学习研究中心主任，波士顿创新伙伴咨询公司的创始合伙人，多部畅销书的作者或合著者，著有《第五项修炼》、《必要的革命》、《第五项修炼?心灵篇》、《第五项修炼?实践篇》、《第五项修炼?变革篇》等。他被公认为管理创新领域的先驱者、理论家和著作家。阿特?克莱纳（Art Kleiner），专业作家，纽约大学教授，麻省理工学院组织学习研究中心顾问和编辑，《异端时代》作者，1996年布兹年度最佳商业类书籍奖决赛入选者。夏洛特?罗伯茨（Charlotte Roberts），作家、演讲家和企业高管的咨询顾问，是企业和社群组织建立学习型文化方面的专家。乔治?洛斯（Geroge Roth），麻省理工学院该项目的研究员。里克?罗斯（Rick Ross）， 国际管理咨询顾问，他把行动学习的方法运用于领导力开发和变革管理领域。布莱恩?史密斯（Bryan Smith），理特咨询公司副总裁，专注于战略实施、公司治理和可持续发展领域。
第五项修炼：变革篇内容简介
《第五项修炼:变革篇(套装共2册)》的开创性成果使彼得圣吉及其同事经常会被商业界同仁询问：“我们如何超越公司变革的初级阶段？如何保持变革的势头？”大家都知道，不学会改变自己的心态和行为惯例，公司和其他组织今天都无法成功发展。但启动了变革计划的公司却发现，哪怕是最有希望的变革行动，虽然开始有些成功的经历，后来却无法转变或振兴整个组织，尽管并不缺乏资源和兴趣。而令人信服的业务成果则可能无法长期持续。这种情况正意味着：组织机构是有发育良好的、复杂的免疫排外系统的，其功效就是维持组织的现状。
应用有关领导力和持久成功变革的新理论，结合25年的学习型组织建设经验，本书的作者们在这里展示了如何加速推进成功的变革，以及如何克服能消弱变革势头的各种障碍。本书是为组织机构中的各级经理人和领导者而做。它告诉企业领导者如何共同认知，并准备应对深层变革必然给组织带来的最终总要面对的挑战，包括：恐惧和忧虑；跨越组织界限传播学习经验的需要；变得非常复杂的对创新行为的成功评估和测量；公司中变革“真信者”和不信者之间几乎无法回避的误解。
本书内容非常丰富，有大量的个人和团队练习，有负责实际工作的经理人和领导者对保持学习实践势头的深度阐释，有经历过充分实践检验的实际做法建议。书中提供了实施学习和变革计划的内部知情者的视角，他们来自BP、杜邦、福特、通用电气、哈雷-戴维森、惠普、三菱电器、壳牌、丰田、美国陆军和施乐公司。书中给一线经理、高管、内部网络领导者、教育工作者和其他努力在实践中推动变革的人们，提供了重要的建议。
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第五项修炼?心灵篇
第五项修炼实践篇(套装上下册)
第五项修炼:学习型组织的艺术与实践(新世纪全新扩充修订版)
第五项修炼:实践篇(上)
第五项修炼:实践篇(下)
第五项修炼:变革篇(上)
第五项修炼:变革篇(下)
第五项修炼：变革篇目录
序言 在组织变革实践中促进管理创新Ⅶ
2011年中文版审校说明Ⅸ
第一篇 开篇1
第一章 明确方向3
一、描绘组织变革的作战图3
二、典型变革计划的生命周期6
三、深层变革的领导力——建立领导力生态学11
四、深层变革的挑战24
五、怎样阅读本书38
第二章 生成深层变革43
一、建立先导小组43
二、深层变革的成长过程46
三、对时间的再思考64
四、前面的限制因素——用“增长极限”动力机制来有效应对深层变革的挑战67
第二篇 启动变革的挑战73
第三章 没有足够的时间75
一、挑战：如何保证时间？75
二、通用电气公司的文化变革——从“群策群力”到六希格玛的生产率和效率提升过程83
三、创造时间的5种方式93
四、最小限度干预——充分利用先导小组的有限时间97
五、叫和不叫的狗——战略演练场99
六、维护演练场104
七、在实践中把工作和个人生活结合起来109
第四章 缺乏帮助（教练和支持）118
一、挑战：谁支持变革？118
二、从高尔夫球到马球——对领导者的教练与对教练的领导123
三、核心教练队伍127
四、摆脱泥潭乱局——自我反思团队如何帮你冲出反复陷入的僵局137
五、导师和弟子都要遵守的守则147
六、培养能力的策略153
七、5种系统思考157
八、变革领导者的“合气道”171
九、音乐、倾听和自由——培养感觉能力的原则175
第五章 脱离实际183
一、挑战183
二、伟世通公司的变革案例188
三、“我们这样做究竟是为了什么?”——关于转化工作焦点规划的一些问题191
四、低干涉和长视角——一位网络领导者看支持变革的业务缘由192
五、松果策略——如何通过实验和行动阐明变革缘由199
六、了解自己的价值——壳牌公司通往实际相关性之路202
七、公开账簿管理208
八、危机解决之后210
九、历史图表213
十、变革行动的4种未来214
十一、落实相关性218
第六章言行一致221
一、挑战221
二、高层领导者的视角——实施和领导深层变革：年壳牌公司案例231
三、如何“言行一致”而又不失去平衡243
四、“……作为南非第一批黑人工程师之一……”250
五、“我们是怎样阻碍管理层工作的?”——能让你的老板“言行一致”的杠杆258
六、高层领导者要作的反思260第三篇重新设计与重新思考的挑战（Ⅰ）271
第七章 治理273
一、挑战273
二、不同公司组成的社区292三、壳牌内部的相互依存关系295
四、从控制欲到明晰度——埃利奥特·雅克的“责任等级制”案例300
五、维萨公司——“混序”设计的实例303
六、“学习型的股东……”——以及他们试图影响的公司……308
七、运用文化审慎法313
八、一面飞行，一面重新设计飞机——写给一位高层领导者的信315
第三篇 重新设计与重新思考的挑战（II）
第八章 战略与目标
二、管理愿景规划的跨距21
三、探询重大问题——战略演进的催化剂23
四、改变世界的各种情景28
五、通过对话交谈制定战略——开发全组织战略家的途径36
六、荷兰皇家壳牌公司的战略转变40
七、可持续的创新47
八、雨林事件之后53
九、为所有人提供电力——学习重新思考大型供电公司的志向目标57
十、清醒的关照——组织服务工作的一项修炼62
第九章 传播
一、挑战73
二、组织学习循环——让知识创造变成一个自我改变的系统90
三、英国石油公司的开路人网络——跨越五大洲的全球学习基础设施100
四、管理学校106
五、自我努力原则——基于计算机系统推广学习型组织的设计指导思想110
六、在线参与——为“变革之舞”管理计算机网络113
七、学习史——创造一个反思型基础设施116
八、“世界级”的反思演练场——美国陆军全球范围内的模拟、观察和“行动后反思”126
九、“实践社群”是什么?133
十、分水岭事件136
第四篇 持续变革的挑战
第十章 恐惧与忧虑
一、挑战147
二、灰色印记157
三、单方控制159
四、当好人做出可怕的事时……——解决组织生活中的基本学习障碍161
五、“不知”的安全所在——神圣一小时167
六、英雄模式——高度紧张状态的隐蔽动因169
七、从“家庭根源”中解开你的结177
八、超越“胜者与败者”——多样性是一种学习现象182
第十一章 评估与测量
一、挑战190
二、追溯测量的源头——一位前财会管理人员对评估结果引起的困境的透视201
三、为汇报而测量，还是为学习而测量?——克莱斯勒公司推行成本核算ABC方法的情况209
四、打碎学习活动评估的“黑箱”214
五、绩效显示盘——指标由雇员为了学习而设计，而不是由上层为了控制而设计225
第十二章 真信者和不信者
一、挑战233
二、怎样为组织文化的变革作好准备249
三、可传染的承诺奉献精神261
四、异端策略264
五、共同理想的危害267
一、生命世界的领导力277
二、致谢290
三、有关作者295
四、如何与本书创作者取得联系298
附录一本书管理类名词术语中英文对照表
附录二本书公司及组织名称中英文对照表
2011年中文版审校说明