我是魔兽世界的新手，我打算玩盗贼，我现在6级了，可是盗贼的主手武器和副手武器，是怎么回事我就是不知道_百度知道
我是魔兽世界的新手，我打算玩盗贼，我现在6级了，可是盗贼的主手武器和副手武器，是怎么回事我就是不知道
是不是主手一定要用武器上写的主手武器，副手一定要写的副手武器呢？
提问者采纳
大多数装备都是可以自由装备的。没有任何标识说明的可以装备在任意武器栏上（即主副手都可），没有其他变化，单次伤害高的武器关于武器：主副手提示并没有对装备属性有任何影响，单手锤，单次伤害低的武器。楼主只考虑武器属性伤害收益即可，表示副手的必须装备副手上（即中间装备栏），只是增加对装备获取的难度以及限制武器的提升速度。PS！二区：武器标识说明主手的必须装备在主手上（即最左侧装备栏）。 另外盗贼只能使用单手武器，只有少数有主副手限制，其他不用考虑，即单手剑，拳套：建议主手装备攻击速度长，副手装备攻击速度快。对于楼主的追问
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副手在右边。盗贼敏捷是王道，第三个是弓箭或投抛武器，当然盗贼也可以带，不过不太好用。主手必须在左边。只要加敏的装备武器优先带盗贼用都是两只单手的。主手副手只骑士牧师等等带的
写的主手武器必须放主手上，而不是说主手一定要用武器上写的主手武器，写单手的也可以。
那副手呢？
一样啊，写着副手的只能放在副手上，但是写着单手也可以放在副手上。
你没懂我的意思 我是想问是带双手单好还是主手带主手，副手带副手，或者主单，副手副
摁,那是必须的.
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我被副手架空
17:21| 发布者: | 查看: 106| 评论: 0
&&&　　他初来乍到，却被副手将了一军。几个新人都成了&副手的人&。他感到自己简直要被架空了。
　　出场人物
　　邱子桓 新产品开发部业务经理
　　向 钧 副经理 邱子桓的副手
　　PK现场
　　处理完手头的邮件，邱子桓才想起来，向钧中午碰面时说下午部门要开个会。邱子桓一看时间，已经晚了半个小时。他还是急匆匆地赶到会议室，向钧正在主持会议，会议的核心主题却是关于部门新人以后发展的话题，向钧看到邱子桓，略微怔了一下，然后便匆匆宣布会议结束了。
　　邱子桓心中掠过一丝不快，向钧居然从来没有透露过会议安排。而接下来，类似的先斩后奏越来越多，有一天，助理突然通知他，要开展部门内部的业务交流，而邱子桓对此竟然一无所知。原来，一切都是向钧下令通知的。
　　邱子桓很郁闷，原因很简单，他被副手将了一军。
　　邱子桓是半年前跳槽到现在的单位的，因为他的到来，公司成立了一个新部门&&新产品开发部，邱担任部门负责人，公司特意安排经验丰富的老员工向钧给邱子桓做副手。部门不大，开始只有他们俩，后来陆续充实了几个新人，工作才慢慢开展起来。新产品开发部业务涉及跨部门合作比较多，其中两个新产品开发项目分别由邱子桓和向钧负责。向钧领头的研发项目已进入攻坚阶段，因此部门的新人，除了一个助手，其他几个都是协助向钧的。
　　初期，两人配合得很好，关系也相处融洽。在向钧的帮助下，邱子桓很快熟悉了单位的业务流程，在遇到一些部门矛盾的时候，两人有商量、有沟通，一起想办法出主意。他们这对黄金搭档一度是领导表扬的对象。邱子桓也对向钧的帮助相当感激。
　　但是，不久前，邱子桓却发现问题有点不对了。
　　上个月，邱子桓处理完手头的一个大项目之后，开始着手制订部门的各项规章制度，其中牵涉到大量需要和领导汇报，和兄弟部门协调、争取的情况，他天天泡在会议室和领导办公室，绞尽脑汁跟上级领导和其他部门协调，争取部门利益。而部门的内部管理他根本无暇顾及。一个月下来，邱子桓居然发现自己快成部门里多余的人了，几个新人请假都跟向钧请，签字都找他签，而向钧也就当仁不让，当着邱子桓的面签字，视他如无物。碍于面子，邱子桓选择了沉默。
　　此外，在协调部门利益的时候，邱子桓遇到其他部门很强势的压力，有时和向钧聊聊，想听听他的建议，可向钧却全然没有以前的热情，总是摆出一副&这是你的事情，你没处理好，我也没办法&的姿态。
　　这个月，邱子桓被老板抽调到一个临时项目组，动辄出差，对部门里的事情更加无法监控了。等到他把手上的事情做完，重新开始长期坐办公室，发现事情已经很糟糕了：几个新人都变成了&向钧的人&。邱子桓感到自己简直要被架空了。
　　对话背靠背
　　邱子桓
　　他想自立门户，争取扶正
　　我一度认为，部门就这么几个人，不需要我在管理上费多大心思。现在看来，这种想法未免太&天真&。向钧一直明里暗里地跟我提一个说法&他们几个（指作他那块业务的新人）是我分管的&，言下之意，那是他的一亩三分地，请我不要插手。事实上，究竟他分管什么，我分管什么，单位领导一直没有明确的说法，但是按照职位，我是他的上级，这一点一直是明确的。
　　有朋友说，被副手将军、架空，都是我惯出来的，他说我这个上级当得太和善了。也许，我是好说话，但是，作为一名空降兵，面对副手这样的老资格，如果摆出一副正儿八经的上级嘴脸，恐怕也难以开展工作。
　　有时候从向钧的角度想想，他在单位熬了好多年，还只能做副手，而我比他年轻，却一来就当正手，难免让他心里不平衡，他想自立门户，争取扶正，也是人之常情。
　　但是，目前的工作状态，实在是让我忧心，几个新人都变成了&他的人&。在部门以外，领导都认可我，但在部门以内，同事都跟他亲。我简直要被架空了。如何面对这样的副手？如何让部门里不要形成我一派、他一派？
　　帮他分忧解难，却不领情
　　说实话，当初邱子桓初来乍到，我还是真心实意地想帮他的。部门业务一天天有起色，新人也陆续进来了。我带的项目进入攻坚阶段，几个新人还需要培训和指导，我这边项目忙得团团转，邱子桓那边却不见踪影。他来办公室来得很少，我也知道他在公司或外面开会什么的，部门内的大事小情我当然得操心了。
　　没想到，我帮他分忧解难，可他却不领情。眼下，部门几个年轻人今后的职业发展，定位和方向都是问题。我是想和大家聊聊业务前景，也给大家打打气，邱子桓半路进来听了一耳朵，脸色顿时由晴转阴，没准觉得我越权了吧。
　　我在这家公司呆了近八年，上司也是来来往往换了好几任。我也奔四的人了，一直还是个副手，这么辛苦替上司卖力，却还落埋怨，想想真是不值。
　　排查进行时
　　如何面对这样的副手？如何避免在部门内形成派系？
　　在为此绞尽脑汁之前，让我们先去探寻问题的根源，再对症下药。
　　问题思考
　　为什么邱子桓感到自己要被副手架空了？
　　因为部门内的人都跟副手亲。为什么跟副手更亲？
&　因为副手主动张罗了内部管理成天跟他们在一起。为什么邱子桓没亲自抓内部管理？
　　因为邱子桓没有足够时间和精力放在部门内部管理上，为什么时间和精力不够？
　　因为投入了更多时间和上面及其他部门沟通。为什么把重点放在那些工作上？
　　因为那些工作更加重要。
　　新的问题出来了
　　那些工作真的是更重要的吗？
　　必须是他亲自去做的吗？
　　有什么人可以替他去做那些事吗？
　　或者需要人帮他分担另外一些自己顾及不到的事吗？
　　分担哪些？如何分担？谁来分担？如何对分担者进行沟通和管理？
　　第三只眼
　　涂文开 北京和悦诚企业管理顾问有限公司首席教练
　　& 副手威胁论& 与 &反架空&
　　邱子桓的&副手威胁论&并非他所想象的那样危险，或者不可调和。
　　先不论向钧内在动机，经过&排查&，我们发现繁忙的邱子桓至少面临着三大难题：
　　◆梳理工作 ◆了解和发挥个人长处 ◆适当授权
　　梳理工作
　　整体梳理部门工作；各类事情分清轻重缓急；明晰必须亲自处理的工作和其他工作的关系；了解工作的难处、需投入的时间与精力 。
　　了解个人长处
　　才干越高的人，其缺点也往往越多。所以，首先要客观了解自身和他人优势，兼了解劣势，以有效发挥彼此的长处，避免短为长用。关于个人优劣和在公司的发展，可以对自己和副手作个简要的SWOT分析，比如（部分）：
　　邱子桓 向钧
　　优势 不同企业经验
　　上层沟通与认可 本企业经验丰富
　　能管理好下属工作
　　劣势 对本企业需要更熟悉 向上沟通与认可弱
　　威胁 忙于其他工作，忽略了部门内管理，可能被副手架空 上司对自己的顾忌，工作空间与发展的局限
　　机会 有得力的副手协助部门内部管理，可让自己思考和着手更重要的事情 若同时能理解上司的顾虑，懂得如何尊重并支持上司工作，可能更赢得上级认可，获得更好发展
　　通过分析，会发现邱子桓的&副手威胁论&并非他所想象的那样危险，或者不可调和。因为副手仅仅掌握&下游&资源，而缺乏&上游&的渠道和能力。想往上爬，却没有上面的通道，怎么上得去呢？
　　在做好各项工作的同时，基层管理者的发展需要基层员工和中层管理者的认可；中层经理的发展需要部属、中层和高层的认可。
　　邱子桓和向钧都有必要审视下自身的现状，端正自己的心态和意识，避免无谓的顾忌与困惑。
　　适当授权
　　有效的管理是通过他人完成任务，而不是事必亲为。管理越往高处，就需要越多授权。
　　在梳理工作、了解各自长处后，进行适当授权，既能使邱子桓分身，不忽略必要的工作，又能激励向钧发挥其优势，获得成就感。
　　通常来说，授权是建立在有明晰的工作说明和职责划分基础上，据此进行适当授权。从邱子桓面临情况来看，公司管理制度和职责划分不是很规范，在着手基础性制度建设的同时，可采取以下步骤：
　　一、分析自身拥有的相关权限
　　◇ 人事权：招聘、调任、考核、奖惩、薪资、培训、晋升&&
　　◇ 财务权：预算、费用支出、利润分配、成本控制&&
　　◇ 业务权：何时、何地、什么方式、做什么？客户／人物接触&&
　　二、依授权风险大小、工作难度、能力要求、信息披露等，将授权工作分为四类
　　什么工作／何种情况下必须授权？
　　◇ 授权风险低、日常重复性工作
　　◇ 自己无法抽身、但必须有人去做且可以被替代的工作
　　◇ 下属做更合适或方便
　　◇ 他人长处能够弥补自身短处
　　其他如：
　　◇ 在自己无暇顾及的时候，部门例会应该授权副手（向钧）主持。
　　◇ 自己忙于对高层的重要沟通时，可授权向钧对部门内人员的工作沟通。
　　◇ 在确定工作目标、人才选拔和最终任用、薪资确定上，不应授权。
　　三、确定必要职责，并与副手沟通授权内容和程度，可参照下表格式：
　　权力 工作内容 副手权限 自身权限
　　人事权 人员招聘 初试及建议权 复试及录用／否定权
　　财务权 费用支出 5,000元／月 50,000元／月
　　业务权 项目申请 部门内 向公司申请
　　就有关授权、彼此所需的资源和支持坦诚沟通，将会使管理逐渐完善。
　　人性策略
　　策略一：了解和满足
　　像向钧这样的&老将&，既熟悉业务又能和基层员工搞好关系，却得不到高层&转正&的重用，必然有其内在原因，在其内心隐含着高傲与自卑并存的矛盾。他更需要被重视和认可。
　　一个做副手多年的人，难免有做&正职&的好奇和渴望，无论能否胜任&正职&，仍期待体验下做&头&的感觉。为什么不给他体验的机会呢？至少在他可以做好的范围内，让他去施展。
　　作为邱子桓，首先在乎的是部门效益的最大化，而不是职位得失。
　　策略二：使其知难而止
　　若有必要的话（比如向钧一时得意忘了自己是谁），可以杀杀副手的气焰。干脆授权让他做更重要的事。比如让他就某件重要的事情找高层沟通，让他碰碰鼻子，知道自身的不足，而不致盲目膨胀。
　　策略三：反架空
　　定期（每个月／每季度）和部门员工交谈，如设立谈话日，月度绩效面谈，职业发展面谈，工作总结与规划会等。让员工心里知道，掌握他们的职业发展和薪资利益的大权在你邱子桓的手中。
　　总体原则
　　◇尊重他人的发展欲望
　　◇积极引导副手和其他下属的思考与行为
　　◇化威胁为机会，转不利为有利
　　◇再自信一点、再大气一点
(编辑：程启飞)
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保存至快速回贴刚刚升职为部门经理，下属不配合工作，该怎么做？
　　本文来自知乎的话题讨论&刚刚升职为部门经理，发现原来的同事，现在的下属不配合我的工作，我该怎么做?&
　　票数最高的唐僧同志的回答：：
　　今天的话题是：如何开始当一名领导。不是如何当领导，这是一些其他答案的最大误区。
　　开始当一个领导，这个话题很大，通常的情况有以下几种：
　　1，空降兵。
　　从外部空降过来做管理者。又细分为从其他部门空降，和从其他公司空降。再又细分为内行空降，和外行空降。比如google那个副总裁去小米，属于内行空降。比如唐骏去紫金矿业，外行空降。这个比较复杂，也比较高大上。此次不讲。
　　2，师徒式。
　　你本来是个新人，然后工作两年之后，部门又进来一个大学生。你不管生活上还是业务上都处处照顾提点，工作发生问题了他向你求助，你给他安排部分工作(最典型特征)，甚至生活中出门吃饭都一概你买单，他没钱了你借给他等等。。。你这就是师傅了。后来，你升职了，直接考核和管理他，给他安排工作。这种情况是比较简单的情况，也是第二顺理成章的情况。此文也不细谈。
　　3，父子式。
　　你是个创业公司或者老板让你组建一个新部门或者你到一个新区域去开拓市场，所有的人都是你招聘的(最典型特征)，经过你的面试进来的，这是最简单的管理。因为这样你才是所有人真正意义上的领导。这是成为一名新领导最顺其自然，也是最简单的方式。此文不细谈。
　　4，赛马式。
　　题主的困境。今天话题的重点。原来大家是平级的，不仅级别一致而且在部门里地位作用一致(最典型特征)，现在你升职了，管理他，他不服从，怎么办?
　　答案只有一个：让他滚。
　　理由：
　　a，为什么这种情况叫&赛马式&?因为你和他，在领导心中是两匹马。将来要出现一个管理者，负责这个团队。所以，现在题主你是赛赢了的那匹马。而他，是个输家。
　　b，所有成熟的领导者，都知道赛马制选拔的好处和坏处。好处是，赛马式比空降兵更熟悉环境，更有信任感，更默契。坏处是，两匹马和多匹马竞赛的时候，输的那个或者几个可能回走掉。
　　c，一般来说，领导为了留下另一匹马，可能新辟部门，或者调动。如果不是这么做的话，那么我们能做的，就只有尽量延长这匹输了的马的离职时间而已。
　　这不是政治斗争，亦不是战场，就像一场比赛，输的人注定无法拿起奖杯。
　　做法：
　　a，去找他谈一谈。大体意思是，咱俩是哥们，我不想为难你，我也尊重你，但是你这样就是在砸我饭碗。我希望我们在一起做一点事情，我的部门就是你的部门，资源、平台都是一样的，但是你知道一个部门只有一个方向，所以日常还请支持我的决策。
　　其实这第一条纯属是先礼后兵，可以直接忽略了。请题主自己做个判断吧，如果是我，我有信心让这个沟通有结果，题主请综合自己和对方的性格、以往的关系，给出结论。
　　b，找你的领导、hr都沟通一下。内容就是：既然公司选择了赛马这条路，就要做好损失一个骨干的心理准备。现在他要跟你缠斗，对公司的业务损害非常大。而且人家资历、能力都在这，今天公司给不了他一个经理职位，搞不好他就要去别的公司去当经理了。
　　c，提前做好人员储备，保证业务流畅。
　　有一句话我不太喜欢，但是给现在的题主更合适：
　　要么狠，要么滚。
　　另外其实还有其他类型，比如你管理你从前的领导，这情况少见且复杂，亦偏题，不谈。
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　　郭巨侠的回答：
　　分析一下这个问题所处的情况
　　当上领导了，最怕的不是不听话的人，而是都不听话，那领导的位置就坐不稳了。
　　现在排第一的@唐僧同志写的很好，我再补充一下具体操作应该怎么办。
　　PS:强力推荐大家看@iPerson ，IT界没水平的老人的答案，完全实操的案例讲解。
　　1、贫下中农的联盟是最不堪一击的
　　他们现在不听你话，肯定有私底下的聚众抱怨，心里面都想着咱们都不干活儿他能怎么办。
　　但你要记住：贫下中农的联盟是最不堪一击的。为了一丁点利益就会自毁长城。
　　问题是如何让他们打起来。
　　二桃杀三士的故事听过吧。往一群饿狼里扔一块肉，狼肯定打起来。
　　你是领导，你手中握有权利(荣誉)和资源(加薪、福利)，这就是桃子，这就是肉。在《影响力》这本书里提到过如何给俘虏洗脑(承诺一致原理)，只要有人表现的好一些，就在公开场合表扬，给以奖励和肯定。
　　刚开始他们肯定会嘀咕，这些微小的东西，慢慢就会对他们产生影响。
　　2、创造危机的环境&&富裕的人力资源储备
　　马上招聘进来一个新人，试用期一个月。
　　谁表现的最差劲，就把他的工作分给新人，并且公开说，最近XX(表现差的那个)的工作压力比较大， 家里面的事情也很烦心，把他的工作分给新同事。
　　工作这东西就是吃饭的家伙，当你人手不足的时候，大家都往外推，都想少干，当你人力资源富裕的时候，工作被分的多的人，路只有一条&&走人。
　　这个时候，如果XX不抢活儿，再过一段时间就干掉他(新人也能接替了)
　　如果他抢活儿，就用第一条来表扬他肯定他鼓励他。
　　然后再谈心。
　　3、最重要的，建立一个制度管理系统
　　制度管理系统从两方面来讲，1、好的制度能把平庸的人变的优秀。这句话大家听的多了。
　　首先制度要和钱袋子挂钩，能够起到奖优罚劣，多劳多得的作用。
　　然后再约束行为，把过程管理起来。
　　2、制度是规则，有规则就有潜规则。
　　多了就不说了。
　　定理制度有利无害。
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　　iPerson的回答：
　　1，不急于显示你的权威，并试图用权力去控制对方
　　【权力的意义就是让你能够去控制对方的，不然要你做领导干什么?】
　　2，不用命令或指派的语气来安排事务，要以商量和讨论的语气
　　【不是对所有人都有用，特别是具体事务时，绝不要用商量和讨论的语气;工作就是工作，我安排的，你必须要做，就这么简单;越商量越坏事;无论什么部门(我比较偏激和极权)。】
　　3，约束自己，以身作则，把以前丢的分拿回来
　　【以身作则的想法是错的，因为你不可能事事都做的比所有人好;即使能，你也会累死】
　　4，更细致了解你的下属，并重新站在你现在的位置换位思考，给他更多的帮助
　　【谁考虑你?】
　　5，在工作，福利待遇，日常细节中，时常为对方考虑并表达出来
　　【人心不会满足，待遇不会达到下属满意的状态】
　　6，不要觉得对方不把你放在眼里，你的职责是实现公司的战略目标，要能屈能伸
　　【不是不要觉得，而是根本不要在乎别人是否把你放在眼里;因为你根本就不要把他们放在眼里】
　　我的建议：
　　1.管理者的胸怀是被委屈撑大的。
　　作为一个管理者，即使你不再需要做具体工作，你也会辛苦很多很多，不仅仅是体力上的，更多的是操碎了心;所以马云说过，管理者的胸怀是被委屈撑大的(后来查，不是原话;但是我觉得套用在管理者身上是最适合了)。
　　所以我认为，一个管理者的胸怀是最关键的，但这绝不是能在书本上(或者知乎上)学到的，而是必须在现实中经过无数的伤痛打造出来的(对于我这样的内心脆弱的人尤然)。
　　所以，慢慢来吧，不要着急。
　　2.不要在乎他人的态度。他态度好或者坏，是表面上拍马屁还是背地里使刀子，是我行我素还是拉帮结派，都不重要;你不要关心别人的态度，也不要试着改变别人的态度，更不要动不动就说这是态度问题(显得很可笑)。
　　3.多跟你的领导沟通，但不要讲你手下的坏话(除非你已经决定要开掉他)，不到万不得已也不要找领导解决问题。多沟通的目的只是让领导了解你的工作，并，防止手下人打小报告，死在阴沟里。
　　4.你所关注的一切，只有工作和业绩;你对他人的评价，只要工作业绩。
　　做的好，适当表扬和鼓励;做的差，适当批评和帮助。这不容易把握，我曾经在这上面犯了不少错;建议是在你自己觉得还没把这个经理位置坐的得心应手的时候，表扬和批评都不要在公开场合，这样影响会小一点(很多人说表扬要公开、批评要私下，这也是完全错误的)。
　　5.工作安排要设定合适的时限。
　　这就是体现你的真正能力的时候了，要对工作重要性、工作难度、工作方法、工作量特别是和承办人员的能力相结合起来。这很难，而且完全是依据实际情况而定。
　　举个例子：一项工作，你估计某人完成需要3天，最给给他3天半时间;同时要求他尽快完成&&有些人表面态度不好，但工作尽责尽心，你适当鼓励几句，他就很快与你相处融洽了;而真正不好管理的人也会在这个环节出现，给你拖、有无数的条件需要满足、即使完成了也不告诉你、完不成更不会告诉你......解决办法是跟踪，隔一定时间了解工作进度。
　　6.难点
　　如果安排工作，直接顶撞说这个我不会、那个没条件之类的;这种话听了特别生气，尤其是他明明会、特别是在只有他会的情况下;似乎你要求着他干事。这一点是我曾经最痛苦的。
　　我的解决办法是：绝不要表现出生气的样子(这是他需要的)，用平静的眼神直视他，平和而严肃的再问一次：你真的不会?确实没条件做?
　　如果他仍然强硬顶撞下去，基本上这个人你在内心里就可以放弃了(着手准备把他替换掉或废掉);但此时还不能。
　　这时你千万不要把工作安排给别人，因为会严重伤害你的威信;而是说：这样吧，你再考虑考虑能不能做，尝试一下，问问别人，过多长时间给我一个明确的答复。类似的话，然后一方面继续把工作安排给他，另一方面寻找替代者(尽量不要找你的领导，而是利用你自己的资源，如朋友、同事、哥们甚至花钱请高手解决)。
　　当然，大部分下属不会这么极端。你要做的，也是及时跟踪，了解他的困难和苦恼，及时的给予指点和帮助&&但不要帮他做，而是教方法(这比帮他做还要辛苦)。
　　7.关于福利
　　各公司情况不同，但一般来说部门经理能解决的困难好像不多。所以重要的不是福利，而是工作业绩自然而然带来的&&比如说研发部门，你做出了产品做好了产品，上层自然会有一定的激励(当然也需要争取的，所以与领导的沟通很重要);而要靠自己想办法能解决的实在是太可怜了。所以，关注工作是第一位的;福利不重要。
　　至于请假什么的，视氛围而定;不过如果有精力的话，把所有人请假记录下来&&你会发现有用的。
　　8.不要试图对下属&好&
　　管理中老好人只能适得其反，工作就是工作，不要指望和他们交朋友做哥们。管理者和被管理者的矛盾是不可调和的。做一个好领导，往往意味着你不是一个&好人&。
　　而反过来，公对公、就工作论工作，你离开以后反倒能与他们交朋友。
　　你的小恩小惠不能长远，你让他在职场和人生中成长，他才会真正感激你。
　　9.管理没有100分
　　你一定会犯错，也一定有你管的不好的地方。完成一定的目标就可以，不要追求完美的管理。
　　管理的东西永远都说不完，其他我想到再补充。
　　管理一开始很辛苦很辛苦(对我这种完全没有天份的人来说)，但，值得!
　　我很喜欢的一句话，送给你：
　　be tough!
　　-----------------------------------------------------------------------------------------------
　　update :
　　感谢大家的支持，我没事就随便再讲点，以案例为主可能更能让人有兴趣看。
　　关于技巧。
　　有的时候，管理在具体操作上需要一些技巧。
　　有一次，我的副手安排两个人第二天一早去处理某项业务，那时我干的还不太长，部门属于在有起色但还未完全改观的状态。由于他情绪急躁、处理方式也不够灵活，事情没安排好(人选安排错了，那两个人确实有拒绝的理由，一个是第二天凌晨要处理另一项业务，另一个原因我忘了)，还与两个人产生了矛盾，两个都甩手不干了&&这种烂事，只能我来处理了。
　　坐办公室(副手坐我对面)，分别叫人进来;一定要是分别，这叫各个击破;而且有电话也不打，最好让别人去叫，这就是体现领导&架子&&&因为通过这些事的处理，不光是某当事人，也要给其他人传递信号。
　　第一个叫的年轻的那位，中科大毕业的，人很聪明，业务也精，脾气更倔。我不管他，不问理由，直接开骂!大意是工作以来很努力，但是各种毛病各种问题多少，这个不想干那个不愿干之类，上班睡觉下班打游戏之类(其实他本职工作完成的是非常优秀的)，人生没规划目标不明确之类。总之声音震天响，辅以各种摔书动作(杯子摔了打扫太麻烦、手机舍不得摔)，保证让各个办公室都知道我在训他。骂了有十几分钟，最后一句大意是：你给我滚回去，好好想想，思考思考，明天必须去，我不需要你任何理由!&&我并没要求他答复一定去，心里也做好他不去会产生什么后果的准备。
　　第二个叫的是资历较深的一位，比我在这个部门要早来好几年，并且确实以前为部门作出了巨大的贡献，打下了坚实的技术基础。但是，也是最难管的一位，浑身装备各种等级属性技能不同的软钉子，并且必杀技硬钉子是随时出手不需要冷却时间的。我没当领导之前与他关系不错(很早以前就认识，但这个部门我算是空降来的)。他肯定在门外听到我那洪亮的声音，我也相信他准备好了完美的应对方式。但是他进来之后，我在十几秒之内完全从激昂的怒吼状态中走出来，开始朋友之间的谈心;从我们认识之间各种点点滴滴的小事谈起(关键是也没什么大事)，从他为部门做出的各种贡献深入，共同感慨曾经的汗水和美好;中间偶尔互相点根烟(其实我们俩都几乎不怎么抽烟)。总之呢，一个多小时的各种套私交、蹭感情、交朋友，大意就是，咱都哥们到这个份上了，兄弟你明天不帮我顶一下就不是人了。最后没等我结束，他就说：&好好好，兄弟，别说了，明天我一定去。&
　　我的副手全程看完我的&表演&，愣呆了。他有过几年的管理经验，一直自以为水平比我高那么一点点(没事就教我这个怎么做，那个怎么做，我也不点破)，经过那一次，他也老实多了，应该会自以为水平比我低那么一点点了。
　　结果：两位第二天都去了(业务工作本身没什么难度)。
　　这里，如何处理一个问题体现的是一定的技巧。这有用，但不是最核心的。根本上是要遵循一个原则：必须还是让这两个人去，不能换人;否则谁都可以因为(他认为的)领导安排的不合理而拒绝完成工作，次数多了，执行力就完蛋了。
　　当然，现实情况不会每次都能顺利解决问题。比如说这种安排工作的事，如果在管理不顺的单位，很多人会用各种手段抵制&&发生一两次没关系，发生多了就再也无法管理了;所以在刚刚上任的时候，必须在安排之前就提前想好如果下属拒绝执行应该怎么办。解决思路是：1.找你确认不会拒绝的人去执行;2.找对方无法拒绝的事去安排。所以很多新官上任会抓一些看起来不重要的小事，比如迟到早退(我也干过)、规范工作流程之类;因为这种事比较简单明确合规合理，对方无法拒绝;而借这些事的执行，养成下属执行领导安排的习惯。
　　我的副手所不知道的是：因为第一个年轻的那位凌晨在办公室要处理业务，然后再要赶过去处理另一个业务，肯定没时间吃早饭。我早上6点到办公室，将亲手煮好了的饺子带给了他。
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