垂直电商何去何从？或步乐蜂后尘 等候甩卖
08:58:00&&&来源：腾讯科技&&&评论： 点击：
2月14日，在香港丽思卡尔顿酒店，唯品会 董事长兼CEO沈亚紧紧握住了乐蜂网开创人李静的手，双方桌前摆着刚刚签订的战略协定。虽然并没有约请媒体到现场，但这个场景还是被拍摄了下来，并发到了国内一切媒体的手
2月14日，在香港丽思卡尔顿酒店，唯品会 董事长兼CEO沈亚紧紧握住了乐蜂网开创人李静的手，双方桌前摆着刚刚签订的战略协定。虽然并没有约请媒体到现场，但这个场景还是被拍摄了下来，并发到了国内一切媒体的手上。
情人节这一天，两个以女性客户为主、在化装品垂直电商领域互为竞争对手的唯品会和乐蜂网一致公布，唯品会战略投资乐蜂网1.125亿美元现款，持股比例75%。
有剖析人士指出，虽然该市场的另一有力竞争者聚美优品刚于2月13日传出将在美国市场IPO，但没有影响到此次出卖的价钱。这个价钱并未超出正常范围，而是以乐蜂网开创团队股东套利撤出完毕。
2010年、2011年是垂直电商资本的黄金时期，各个垂直电商简直都有大笔的融资和广告投放，然而，2011年下半年以后，却阅历了集体&过冬&的困难时期，在资本冷却的环境下，如鞋类等一些垂直电商更好象曾经淡出了人们的视线。
就在这个时刻，大规模收买已然默默开始，这所有最早是从平台开始的。2012年5月，腾讯收买易讯网100%股权，与此同时国美电器也完成对库巴网的收编。实际上，腾讯和国美都在2010年起就开始投资入股。
对那些并未发达成平台的垂直电商整合，是从2012年9月苏宁易购收买红孩子开始的。此次收买不仅揭示了&大鱼吃小鱼&的行业现状，而且也反应出了，收买是电商补偿品类、抢占市场最迅速的方式。
华平资本顾问黄若曾对腾讯科技表白，从2012年开始的两到三年里，国内电商并购的状况会越来越显著。
于是，在一次次资本运作之后，被收买的垂直电商虽然已另一种模式继承生涯，但实际上变相消逝。市场上剩下的可收买资源曾经不多，它们不是等候低价甩卖，就是坚信理想，预备苦熬下去。
今年是垂直电商剩者的最后机会
对于唯品会控股乐蜂网，亿帮动力网总编贾鹏雷以为，&这不会是唯品会收买的完毕，只是一个开始。&服装鞋帽和美妆是前两大品类，但唯品会的美妆品类是短板，经过控股乐蜂网，可以快速做大美妆品类，&下一步如果要冲破其余品类，则可能将继承收买。&
从现在市场上来看，垂直电商尚未被收买，可是传言已久的关键有鞋类电商乐淘、包类电商麦包包、男装电商玛萨玛索等。
一位投资人士通知腾讯科技，接下来会看到更多的垂直类电商会被收买，或者被入股，&这是他们最后的机会。&
这类网站有一个一致的问题，即年收入虽然在5-15亿元人民币之间，但并不赚钱，与此同时继承融资的成本不低，再加上这些公司的反复购买力不足以支援盈利。因此，在今年这类公司可能被传统大平台看中，并买入补偿后者的品类。
该投资人士甚至失望地指出，这些电商如果今年还没有被买的话，就很可能会涌现破产的境遇。
不过，也有一些电商选择继承苦熬下去，当然其中一局部并非志愿，而是前面曾经阅历了多轮投资。
有服装行业人士通知腾讯科技，时尚品牌电商NOP 曾经实现盈利，养活本身并不成问题，可是规模并不会发达很大。
与之类似的则是家居用品电商优雅100，在阅历了一系列曲折后，其现在曾经重回到依托第三方电商平台销售的发达途径，优雅100开创人陈腾华此前接收腾讯科技采访时表白，做自有品牌的多渠道销售只是一个过渡方式，因为虽然赚钱，可是本身价值上升空间有限。
当然，如服装电商的凡客这样阅历了G轮融资，此前一度在平台和自有商品摇摆，使得其在接下来的发达上必需给自己找到一条适宜的出路。从现在来看，凡客正在从新回到自由商品，并缩减商品品类的方向上。
羽绒被和300支衬衫是否会是压死骆驼的最后一支稻草，还是未知数。
投资收买是VC的资本驱动
2013年底，京东CEO刘强东从美国归来后，随即披露了京东在2014年的战略安排。其中，未来几年，京东在投资和并购方面会更加激进。刘强东流露，京东曾经挖到最早投资京东的投资人，负责京东未来的投资和并购业务。
与京东、唯品会战略性投资不同的是，VC的操作更是资本利益的驱动。
早在2010年，随着麦考林和当当网上市将资本推向新一轮热潮，那些早期的一批电商层企望借助资本进入，经过烧钱扩展规模，甚至彼此之间大打价钱战。随着2011年下半年电商投资转冷，贴身服饰电商维棉甚至没有熬到A轮融资，就资金断裂而停滞。
至于那些存活下来的平台来说，拥有资本注入有时也只是缓解了一时的资金紧张。在唯品会控股乐蜂网的消息发布后，这两家的关键竞争对手聚美优品CEO陈欧则发布了一条微博：&战役完毕，成功，只是新的起程。&
实际上，无论是唯品会、乐蜂网，还是聚美优品，其背后的投资者都有红杉资本的影子。
有消息人士称，为了说服李静出卖，红杉资本曾向李静提议分拆乐蜂网，其保存自有品牌，而把代理出卖给唯品会。其背后的用意则是，将胁迫聚美优品上市的乐蜂网出卖给曾经上市的唯品会，使得后者的价值得以提升，从而促进聚美优品的上市价钱。
然而，亦有熟识红杉资本运作人士通知腾讯科技，红杉资本的一向投资方式是&投赛道而非投赛手，这样就可以比较，谁差就会卖谁。&由此来看，资本的驱动显然非同寻常。
此外，对于投资人急于脱手的另一个理由则是投资周期回报期临近末期。
对于投资人来说，所投项目回报周期并不是无限定的。VC的单位是一支支基金，绝大局部基金的周期是6到10年，届时基金须要与VC结账。并且由于基金投资进入一家企业时，曾经阅历了若干功夫，因此留给的发达功夫并不多。
黄若曾对腾讯科技表白，&如果基金看不出明晰的退出（如上市），宁可让你卖掉，卖的好最好，哪怕卖的不好，也认赔了。&
市场上已有前例，某男鞋淘品牌虽然发达不错，可是由于资本到期，最后也只得转卖。一位该企业同行通知腾讯科技，&VC也要向他们的投资人交代。&
对此，易目唯文明传布机构CEO包冉通知腾讯科技，&只好价钱适宜，VC并不必然经过IPO退出，转卖也是很好的退出手法。目前VC对电商曾经敬而远之，PE则在跟上。&
传统品牌企业趁机卡位
近日，有国内大型服装行集团开始招聘电商总监，其企望经过电商促使本身战略转型。不过，对这企业来说，收买或许是比招聘更快看到成果的选择。
上文投资人士通知腾讯科技，淘品牌或将成为这些传统企业所瞄准的目的。
从现在来看，淘品牌有一些做的比较好的，虽然规模不大，可是曾经有所盈利。可是如果过了两到三年的功夫以来，它还不能到达在资本市场上市的话，可能从公司或者是投资人的角度会有一些压力。
另有一些失望的行业人士指出，目前外观上风光的淘品牌，在接下来将受到诸多平台级电商的市场挤压，其在兼顾多平台的同时，发达本身的电商网站会显得十分吃力。
所以，利用其在品牌价值上的优势，淘品牌出卖给A股的上市公司或者大的线下的品牌，补偿后者品牌，则是一个很好的出路。
从短期来看，淘品牌&抱团&的趋向亦十分显著。
2012年5月，女装互联网品牌韩都衣舍收买女装品牌素缕；2013年初，淘宝女装品牌裂帛已收买女装品牌天使之城；2014年2月，韩都衣舍再度并购中老年女装淘品牌&ANYMO艾茉&。
韩都衣舍方面回应腾讯科技称，其在未来将继承加大投资力度，将对原创师品牌和团队进行收买。韩都衣舍期望形成100多个品牌，收买将是其重大手法。
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【电商论坛】“大健康产业的电商策略”高峰对话实录（一）
来源：医药界 发布者：毛迪
对话主题：大健康产业的电商策略
嘉宾主持：中国医药物资协会医药电子商务分会会长龙岩
对话嘉宾：
七乐康网上药店董事长石振洋
药房网董事长李洪波
康爱多网上药店董事长王燕雄
百济新特药房网总经理夏语
以岭药业电子商务总监邵清
主持人：女士们、先生们、同仁们：大家晚上好!我们酒足饭饱之后继续分享精神的盛宴。今天晚上的沙龙是大健康产业的电商策略。首先请出行业的重量级嘉宾，他们是这个行业的开创者，也是他们所在企业的CEO，有请药房网CEO董事长李洪波先生;七乐康董事长兼CEO石振洋;康爱多王燕雄：以岭药业邵清;百济新特药夏语;让我们以热烈的掌声欢迎这些嘉宾!
今天一天我们在召开我们电商的会议，同时跟大家一起共同学习。在会场间隙也都是在问我们传统行业如何做电商，怎么做?我们投入多少?我也在思考这个问题，实际上电商就是商品销售的一个渠道，就是供应链的管理。这种供应链的管理我想今天我们在座的这些嘉宾，我们有厂家的源头来跟我们谈起，我们有请以岭药业的邵清来跟我们谈一谈你对大健康产业电商策略这个问题是怎么看的?
邵清：第一个总是比较难一点，就相当于现在我来从事这个医药厂家的电商，如果说以前我在前八年做的是零售业的电商，那么从今年开始我做的是厂家的电商。相对B2C这块业务，因为属于做渠道，这块业务现在目前比较成熟，反而厂家现在做电商这一块的话是属于倒逼，现在厂家都非常着急，都想在电商这个大板块上有所作为，而且电商对厂家的吸引力会更大一些。因为所有的场所都认为我具有另外一个非常重要的资源那就是产品。我们知道要把电商做好有两个必要的因素，一个就是流量或者客户，第二个就是产品，所以所有的厂商都认为自己的产品是最好的。我们以岭药业在医院里面有通心落(音)这样的产品，我们每年都有很多的用户在使用我们以岭的产品。我现在面临最大的工作是什么呢?就是花三个月时间来安抚找共同合作点，希望我们所有公司员工和领导层认同做电商这件事情。
虽然老板想做电商这件事，希望员工也想来做这件事情，但是对做电商是存有恐惧的，主要有四个原因。第一个原因，传统业务这一块比较大，如果说通过电商，因为电商给别人的感觉是要冲击传统业务，我觉得这个感觉非常不好，我希望在座的媒体一定要宣传一个概念，线上是支持线下电商的，线下电商也是可以反哺线上电商的。第二个原因，关于人才问题，为什么我以前是做零售的呢?为什么会把邵清从京东聘请到以岭药业呢?以前它们也做过，但是做失败了，这主要是人才。这里面有两个问题，他提出的方法是不是适合以岭药业本身的情况，他是不是真正了解这个行业，所以这两个方面的原因导致同事帆船。第三个问题就是投入和产出的问题，这个问题非常得难，前段时间有报告报告出来我们投入500万来做医药电商这件事是非常不靠谱的事，后来我们公司也是为了这个事做到了5千万，我给公司的说法是，我做电商首先我要做的是以岭药业产品的电商化，我们用现在已有的网上的渠道把以岭卖好，让任何一个地方都可以买到以岭的产品，至于后面会不会做成一个以岭商城或者是做一个平台，这个还只能去想一想，但还不能去做。第四个原因，以岭所有的厂家都有一个因素，就是想控制整个供应链，这个是厂家的冲动。比如说我做分销做渠道，老板会想，为什么网商我为什么不自己做呢?现在都在做网商，想从上到下全部控制在自己手中，把自己的产品都自己来卖，想把儿子世世代代传下去，这个思想是有根深蒂固的心结，但是我确确实实是花了很大的功夫来消除这个因素。我首先是先把分销做好，然后在产品上面再来做其他的业务。总的来说，医药电商发展一个很重要的核心就是厂家的电商，厂家的电商有很多问题需要克服，所以我希望我们所有的工业企业和厂家都要看到这个问题，我们应该要一起探讨这个问题。另外也是可以联合十到二十家企业来依托现有的这些大佬们，我们全心全意的把我们产品放在这个平台上面去，我们需要最大的政策，我们在网络推广、产品设计方面，我们都把网商做出来，第一步就是产品的互联网化，这首先就是在公司立住了才会做其他的事情。
主持人：邵清说得非常好，邵清还是讲了一点干货。邵清讲到了他做电商是要做5千万，那电商到底是投多少，这个是困惑传统零售业、工业、商业一个很大的问题。在我们这里连锁药房最早做网店的，就这个问题请李洪波先生来谈一下。
李洪波：非常感谢龙总给我们这个机会在这里跟大家分享。平时有很多人在问，但是大多数时候因为涉及到每个人的理解不太一样，包括也没有一个非常好的时间能够详细地去把这些问题细致地说一下，都是泛泛而谈。我想借此机会，我们龙班长是我的班长，刚开始的时候，刚接触刚认识的时候就在问这个话题，我相信这个话题也是大家非常关心的话题。今天我不讲一些理论，也不讲这些方方面面的一些问题，我就是想从我们药房网，从05年拿到国家第一个牌照开始到现在仅仅四年的时间，我说一下我们目前大概的投入。实际上从这个上来讲，不算经营性的一些投入，我估计刚才邵清讲的这个数应该差不多，就是我们目前来讲用各自的标准来讲，因为现在电商一般有三种模式，一种是做官网，这个大家都比较清楚。第二个是在天猫或者是在京东类似的平台做旗舰店。第三种是把这两种结合起来，一共是这三种模式。我觉得不同的模式可能投入不太一样，我们药房网基本上是以这两种模式结合起来。另外一个就是说我们跟其他的其他的药店不同点是全国分居，全国有十几个城市有直营店。我们按照固定资产来划分，当初我们当年是国家药监局做了一个试点，是样板工程，我们当初的起点相对来讲可能高一点，这里头首先最大的投入就是物流的投入。刚才邵清也讲过，做电商需要一些具体的因素，我觉得这里头最核心的一个还是物流的投入。因为我们在座的大家都是搞药品的，不管是专业的也好还是不专业的也好，药品是一个特殊商品，它跟人的健康相关的，药品从生产一直到终端的会员拿到手使用，全程在我们国家按照GSP的标准来全程监控，这个全程监控需要一个专业的标准。因为传统的门店基本上就是从物流到门店的这么一个物流。网上药店有两个特点，第一个，不光包含了传统药店物流的这么一段，另外还有后期从门店到消费者手中这一块的延长线。现在大多数是采用三方物流。最近也看到了国家的一些相关政策，三方物流不符合标准，虽然从我的理解05年的时候，药监局的起点就是希望走专业路，也就是现代医药第三方物流。第二个特点，由于网购所覆盖的区域全国性辐射，它的分解性跟正常的门店是不一样的，因为我们传统的门店一个店基本上集中在一个城市，另外每一个店经营的品种大同小异，它就是一批批的发货，但是网购它是面向全国不同的城市，是直接针对会员的发布，它的分解就完全靠人工分解是做不到的必须是靠智能化的分规，所以要有一套系统。要有货架的自动分解系统，这套龙总到我们公司参观过，我们这一块投入下去大概在八年时间左右投入，从软件到硬件大概将近三千万。因为你小规模地去做靠人工是能解决的，但是完全大范围来做完全靠人工是做不到的。第二个，我们大家都清楚我们传统药店会员是上店购买，但是实际上的网购我们要把货送货上门，这一块如果同城用自己的配送，不管你是靠自己专业的配送员还是靠门店的店员去送，基本上在北京市平均一般大概是在7、8块左右，这一块实际上是占用了大笔的费用，尤其是在北上广这些大城市，所有人都是上了社保，这一块也是显性的投入。另一块投入是网站的投入，我们都是有客户管理系统，网店更多是对每一个会员数据系统的管理，这个管理的系统需要强大的分析能力，包括每一位会员的个人信息、购买习惯，包括他方方面面的数据，我想这一块是数据库的一个管理。这个上线我们已经做了三次升级，三次升级每一次升级投入了一些费用，设备一般在百八十万左右，我想这一块也是一个比较大的投入。第四个，有了这么一个系统，相当于有了一匹千里马，这匹千里马是需要维护的，一个正常的简单的商城系统大概需要几十个人将近二十几个团队的维护。目前我们大多数连锁里面都有IT人员，对网站接触得少一些，但是对IT接触得比较多，实际上我们传统的门店里面非常羡慕我们的IT人员，因为他们的待遇非常高，也不是一般的店经理或者是区域经理的待遇，而这些人的技术人员他的管理，他的流动性，包括他平时的一些方方面面的成本也是非常高的，在这一块我们目前药房网的技术团队常年保持在40到50人左右的这么一个过程。第五个成本，我们大多数现在了解网上药店，都认为网上药店实际上就是一个商城，但是实际上完全不是这样的，通过我们这么多年经验来看，我不知道我们同行各位怎么看的，我们药房网上的订单60%以上是电话订单，而不是网上直接订单。因为我们所卖的是健康产品，健康产品完全没有自主选择的意愿，他需要资源，需要了解，我们网店是常年保持二三十人专业的职业药师的团队，这些人是24小时的，他们的成本也是非常高的，包括连锁药店的各位领导也都知道我们都有驻店药师，其实执业药师也是非常抢收的，也需要有临床经验，这些也都是成本。如果说你想去天猫上开一个店，这个成本我不好去预测，如果说去官网做一个长期发展的话，我觉得邵清说到的5千万是有商量，因为各自的规模不一样，我觉得三四千万应该是要有所思想准备。
我不知道我说得清楚不清楚，谢谢大家!
主持人：感谢李总，他把他近十年的电商经验在今天毫无保留的跟大家分享了，有机会我们大家去李总那边药房网上去考察，我们可以去组织团队去。
刚才李总说到了天猫，天猫是我们网上药店绕不开的话题。我们2013年天猫医药馆当中有一匹黑马，就是我们七乐康的石振洋先生，请您谈一下您对进天猫的一些感受。
石振洋：首先感谢主办方和各位同仁给我互联网讲话机会。我是做到去年4个亿的销售规模。因为今天大家想听干货，请给点掌声让我多讲一点。
在座有很多工业企业，也有想做互联网的企业，我想调查一下人数，工业企业大概有多少?那剩下都是想做互联网或者是边做老板的企业。我就分两块讲，全是干货。
作为工业企业我觉得你不适合做互联网，也不能做互联网。为什么?第一，文化不够。互联网需要什么文化?开放、平等、屌丝文化你董事长而且还需要董事长一把手的支持，跟他们泡在一起我认为很多成功企业家是做不到的。第二，产品。一般的工业企业产品比较单一，一般不超过200种或者500种，就这种产品来讲，你专门卖自己的产品能卖多少?你投入产出是养活不了你的团队，最终对整个工业企业是一个很沉重的打击。第三，人才。你怎么招到好的人才?你可以重金招、给工资但是有能力，有才华的人他会挣到他自己想拿到的工资。
工业企业应该怎么做?马云说了，工业企业怎么做?想喝牛奶没必要养奶牛。第一，定位，作为工业企业你拥有的是品牌，品牌是自己的，互联网也好，传统企业也好全部在品牌上面，我只要拥有品牌，传统企业都有资格去买我的产品，不管是互联网企业还是传统企业都可以在上面卖，有客户我就是老大，这是天经地义的道理。我只有做好自己的品牌，品牌怎么做?传统企业是怎么做品牌的?一个产品出来以后，策划，中央电视台广告，营销专员全国推广，是这样做的。但是互联网今天很多工业企业我认为是本末倒置，因为互联网的人群基本上以85后靠前的，都以一帮年轻人为主，传统的是什么?是85以后的，他们以看电视、看报纸为主，互联网新生代他们没有看报纸这个习惯，所以你们要移到互联网上打广告，这也是算打广告，只是方式不一样。现在有很多做互联网广告做的也都是非常好。你可以跟他谈，你在互联网上也要有暴光率，在这里一帮以85后的人对你品牌有所认可，现在互联网模式是高富帅模式，绝非是强奸模式。传统企业说，我拿个产品我把所有产品在这个时段都要看我的信息，在互联网上做不到。互联网是靠这个产品好，有广告支撑。你必须把你产品的品牌要做好。那你的预算跟传统企业一样的预算，只要在十年以后你还是个品牌，这就对你工业企业。但是如果说你不做广告，这批新生代再过十年85后40岁左右成为社会的主流，他对你的产品不认可，淘汰是一定的，所以我认为工业企业一定要做好互联网企业的合作。我刚才说了，我想喝牛没必要养奶牛，像我们这些人也都做得不错，专业人做专业事，所以对工业企业来说，自己组建团队压力是非常大的，而且投入也不小。我接触几个工业企业，投入了十二三五千万结果毛都没有，搞了三年把团队的工资开了，最后团队走了啥也没有，所以我对工业企业我觉得能听得进我话的最起码能省三千万。这是对工业企业的看法。
对于想做互联网或者现在已经在做互联网的我认为在这一块有几点，你要总结一下我自己有什么资源?我在哪方面有特长，我对连锁企业，那以我的特长就是说也可以做专品类产品，或者是某一类产品。但是我觉得全品类产品没有机会了，因为除了PC端来了，无线端来了，你的人才从哪儿招?所以我认为要知道综合自己的特长。第二，我认为要创造自己的文化。如果真的要做，除了钱以外，当然五千万也好，按照那个思路的话一个亿都不够，全部自主分解系统一个亿都不够，那有这个钱的情况下要有自己的整个文化建设，文化建设要有分享。我曾经跟一个老板谈过，我说你愿意把你20%的股份分给你的团队吗?他说那不行，因为他现在有60个点，我觉得你要懂得分享，不舍得分就不行，他想让自己拥有自己的，因为他干与不干你也不知道。像我们七乐康我们上班基本上7：30之前打个电话就可以了，晚上走可以随意走。那驱动力是什么?因为大家共同拥有财富，共同拥有基因。第三点，机器化运营。拿七乐康来说，我们互联网上才200多个，去掉传统药房之后，现在讲究的是机器化运营，因为我们要创造基因，我们都是靠自己的基因，来自互联网也没有什么包裹，甩开一切包裹，一切以电商为主，全力以赴，成为70后、80后、90后、00后的朋友，只有混在一起才能打成一片。这个是我自己的这几个方面的干货，希望能够做互联网企业的朋友们节省成本。
主持人：感谢石振洋先生，在2013年他是销售了4个亿，应该说在很短时间就达到4个亿，如果按照这个速度下去的话，二三年内可以进到二十强、三十强了。我听这个话里面，前面两位嘉宾给我们要做电商的企业树了一个资金壁垒，而我们石先生又给我们树了一个文化壁垒。这麻烦了，到底做不做电商?怎么办?2013年天猫的黑马是石振洋先生，但是2014年刚刚开始我们康爱波的王燕雄又是另外一匹黑马，看一下他是怎么做的?
王燕雄：我今天有两个发现，第一个发现，我们这些同行我觉得我们这些观点几乎是一致的，以往这种沙龙有可能有很多不同的意见。第二个发现，在以往类似的会议大家讨论的主题是要不要做互联网，今天不讨论这个事情了，已经进入到了怎么做阶段了，所以我觉得应该有更多的人要进火坑了，欢迎到火坑来。前段时间有讨论投资的问题，我觉得这个问题没法回答，刚才几位事实上已经讲了关于投资的，那我就再多说两句。如果说企业的资金实力不强，那我觉得我曾经有位同事说是一百万，我觉得50万也可以做，这个是最低的。你要做50万我们会后探讨，你是原来已经有连锁企业的，你已经有这个仓库、牌照的话，网上牌照没有的话我觉得50万是可以做的。如果说大的要多少呢?刚才前面有说几千万，石总说是一个亿。我举个例子，苏宁易购是IBM，这个是发了两个亿，但是做的系统也不见得很少用，这个是IBM给的，苏宁做的。这个关于投资的话跟你做什么有关系，跟你要走什么路有关系，你50万也可以做，我觉得如果要做得很大，十个亿还不够。对于龙总说的有没有信心，怎么做。我觉得人才是关键，刚才石总说到了用人留人的关键，我再补充一下。
企业特别在互联网离开了人一切都是扯淡，人才我们所指的人才不仅是有能力，老板能不能放心的去用，能不能放胆的去用也是关键，除了他有能力，老板听不听得进去，能不能信任是后面的关键，能不能给予耐心我觉得能不能做成事的关键。石总的同事说是12年，我觉得也只是正常而已，可能这一行很多都是12年的同事，我们周六周日同事还在上班这也是正常的现象，为什么说是欢迎来到火坑，因为我相信大家既然想做的话就要做好，做好确实不容易。
关于工业那一块我时候认同石总的观点，但是我有点补充，给工业朋友一个建议，你在互联网的重点是在于市场部，市场部就是你品牌的传播和品牌的建立。我觉得对工业来说，在互联网上的重点在于市场部门，而不是消费部门，而不是电子商务部门，其他都是扯蛋，市场部是品牌商在互联网上要做的主要工作。因为你在互联网上会形成品牌，卖不卖不说，这个是关键，它会形成你的价值。
第二个就是厂商，在做电子商务，我现在感受的很多的厂商的一个问题，就是急功近利，以为石总一年进来能翻四倍，我觉得不容易，当然有些商品也还是可以的，但是如果说你是要在这个市场想要做得好的话，我建议销售数量不是为衡量的指标，衡量的是有多少粉丝才是衡量你工作的标准。
主持人：感谢王总，前面的嘉宾谈到了资金的壁垒，又谈到了文化的壁垒。王总又给我们谈到了更深的问题，哪怕你投十个亿也做不成，50万也能做，但是投资有风险，进入一定要慎重。
在这里王总旁边还有百济新特药的夏总，请您跟我们大家一起来分享。
夏语：我们现在已经被康德乐收购了，我们有20多家店面店。我们的方法实际上还是走用户的路线。因为不管是哪一种商业渠道，我认为电商只是一种渠道，有很多种渠道，比如说我们的店面店是传统的模式，也有一些是批发的渠道，也有一些是临床的渠道，还有零售的渠道，不管是哪种模式都是渠道，我们是在坚守用户是一种路线。不管大家怎么做医药电商，我个人的观点是把它作为渠道来用，作为商业企业来讲，药店上是在传统渠道商拓展了渠道。在四年以前，我当时去过四川，也聊到了能否用医药电商的模式把周边的电商给干掉。比如说通过在线的配送通过宣传。我当时围绕这个渠道做了推演，我觉得做不了，成本太高。假设我们对电商模式不了解，可能我们会节省房租会省了一大笔，然后我的人员集中便于管理，包括产品可以集中，也许我地面是有很多种品种，但是我在网络上集中做某些产品，但是我们可以发现电商是多了几种成本，比如说配送成本、接单的成本，包括仓储，刚才李总也讲到了。这些成本累加起来做不到所谓的成本节约，实际上它的费用更高，如果感兴趣的话，大家可以搜索一些文章来，有人算过这笔帐，大概有20%的销售额是要花掉的。如果你的毛利润达不到20%那越做越亏。这20%是基于100元的客单价，如果这个客单价更高的话它这个比例就不一样了。这个是渠道问题。
第二个问题，对于工业企业来讲，我们电商渠道能够带来什么?我自己觉得还是很清晰的，工业渠道我这里还要提一下，因为石总提到的是非处方要，现在我们做的是处方药加上一些非处方药，我们做一些重大慢性疾病，处方药比较多。我们是网络宣传、店面卖药。工业企业存在着一些问题，医院的处方药可能医生胆子大一点的会开一个月或者是两个月的量，但是对患者来讲他需要大量的始终使用。比如说乙肝的里卡位(音)，可能会连续使用两年，像帕金森这种都会周期比较长。这种方式经常出现患者出了医院以后，过了一个月吃完这个药他就不再用你的产品了。我们在09年，2010年我们开展了一些调研，也了解了大概与多大比例的患者会这样自我放弃，他放弃有很多种原因，当然核心原因是被医生替代掉，因为医生有很多个，医药代表可能只是做了其中一个工作，他回到医院可能是被替换掉了，这一换我认为可以在电商领域做一些工作。我们叫数据化管理、客户关系管理，相对也会有一些方法来做。在中国我们现在也在开展这项工作，就是干预加大或者维持他的使用，如果有厂家感兴趣的话可以找我们来沟通，这个是给工业企业一点建议。
对于我们这样的企业，或者是对于我自己，我们在电商领域也做了7年多，07年开始做的，中间也走了一些弯路，但是我认为最终的价值回归还是会回归到用户体验上。用户体验上包括了很多的纬度，包括线上的体验，或者购买中的感受。我们作为医药流通从业人员或者说企业，我们还有一个很大的使命，就是提高用药的经济学，从根本上我们去帮助患者降低他用药的费用，这个是我们的使命，所以在这个纬度上，不管是哪个从业人员我们都想要一些方法，至少在自己工作的领域能够站在患者的角度去思考。其实我们每个人同时也都是患者，身边人也都有患者，我们在这个纬度上要做一些帮助。电商传播的途径我觉得价值还是比较大，也是比较快的，可以借助这个领域来做。
因为时间有限，我们具体再探讨。
主持人：刚才夏总他的案例也跟我们提到了方案，花少量的钱可以精准打造适合你的电商，打造一个美女也可以嫁给老外灰太郎，不好的话也可以嫁给中国的喜羊羊。
请问百洋的孙总您有什么样的建议?
孙建：我们在三年前产生了很大对抗的一种PK，因为那种PK是把自己观点都抛出来，因为都很现实。百洋健康也是基于对健康的理解。到今天为止，第一个，我们认为在互联网上，在电商上我想鉴定一个标准，在电商上的理解大家是不一样的，我们连锁药房的人理解电商跟我们在座的人都差不多都是电商，卖的货都不是自己的，是别人的是零售电商。另外是工业，那是渠道或者是一种品牌电商化，我觉得还有一些理解更深那就是品牌的互联网化和互联网品牌化。我今天来了以后，我们的理解是未来互联网的发展，在互联网商上做全是一个伪命题，互联网网店不是靠你一个人的，天猫全吗?淘宝是最全的吗?也达不到。我们可以买游戏点卡都可以买，淘宝是老大。买3C数码京东全吗?买书它也不全，京东、当当、天猫加在一起也不全，所以在这种情况下，互联网上的全是个伪命题，整个互联网上的全是靠整个来完善的。那就要专，越专越好，专有两条线，第一条从零售上来讲，像夏总讲的一样，他们都有自己的绝招，讲的相对全。再像我们跟李总PK的时候，我们李总有9个品类，你都玩的话那就是不全也不专。其实经历药房网的时候也知道，这是一个烙印，这是谁也拿不走的产品，这是品类全或者是人群特别窄。比如说红孩儿做的人群，有充分购买率的很难得再往细的来讲，那是品牌，品牌对消费者来讲是永远存在的，只是方式不一样。原来品牌的塑造靠线下我们的本质还是没有变化的，手段方式有变化，但是本质还没有变化。像这就是品牌，达克宁是代表了脚气。整个转型无非有两种，第一个就是做品牌，像迎接互联网来做产品。我们理解我们的品牌就像刚才在做的，我们是做过了很长时间的电商，对于电商的心和诉求非常非常了解，也希望自己能够跟电商在一起成长。第二个就是有品牌素养，通过这个品牌素养和基本规则去做互联网品牌。第三个，我们在品牌运作上有一定基础，我们希望嫁接，就是这么简单。一家公司去做品牌，很重要就是要选择适合的品类适合互联网来做，要一起跟着去想问题，要按照这些来设立产品。另外一个是服务，这个服务做什么东西?这个完全打开后台的服务，完全迎接工业品牌在互联网上产生一些小问题，不是你们擅长的问题。我要喝牛奶没有必要去养奶牛，我们工业企业根本不会干这件事情，基本上像开药房那样，没有一家是去开药店的，做好整个电商的发展会拥抱的，我们对于互联网的理解就是这两点。
第三个，很痛苦的一点，也是我自己作为一个传统零售业，就是我们在座的基本上都有传统的经历，其实我们原来做门店的时候，我们的竞争是基于物流，在一百公里十家店不怕，我自己的店也是通过自己的细分产生了不同的平台、产生了不同的消费者，真的是品牌。我们是基于商圈门店来做，这个是需要每一个来做，现在互联网来了没有这么做了，所以品牌和全的概念我认为是互联网未来很大的一桶，其实这个转型并不是有多大难，刚才石总说得很清楚了，你要把自己身段放低，请的人也都不一样，因为85后是我们忠实的消费群，你不跟他们混你就不知道你的品牌跟谁去交流，未来是什么样子也都不知道。
这就是我跟大家做的分享。
主持人：感谢孙总。买药上药房网，药不全你上什么网?请李总来说一下。
李洪波：三年前我跟孙总有过PK，刚才龙总是想让我讲投资的问题，是实实在在地给大家看。我想刚才各位说了各自有各自的特色，但是在这一块上，每一家都有不同的模式，每一个人的模式都不一样，我想医药电商这一块还没有说出现特别大家都能够公认的一种模式。也就是说，我们今天坐前面的这些人可能是行业先驱者，但是可能也是牺牲者。我们在前面摸索着模式，但是在座的可能还是药店的比较多，不知道厂家多还是连锁药店多，这里我想说的是，不管是厂家生产企业还是经营企业，企业的天职就是追求利润，这个是大家达到共识的。现在不管是天猫官网模式还是结合的模式还是各种各样的模式，实际上我们所追求的最终的目的还是第一种，那如何现在形成一种大家能够公认的盈利模式，我觉得这种模式是需要大家探索的。
我跟孙总、万总的争论其实是不同的模式，药房网其实也是付出了很大的代价。举个例子，曾经跟亚马逊的一位老板说过，他说你如果想开一个网上书店，那么你一定要做到的地面书店品类，也就是说，像我们正常的这种情况的5倍，一个门店大一点的七八个品类，小一点的可能几百个也有，根据不同的社区，根据周边覆盖的范围不一样来规范商品。但是互联网，网上的药店是面向全国的，因为你不可能只接受北京的客户，我们还希望外省也多一些，就是不同地域的用药习惯，包括各位生产企业大家都知道，南方的药厂在北方就会少一些，北方的药厂在南方小一些，各地的情况也都不一样，如果你想保持一个正常情况的话，它我们也都是打造一个口号，买药就上药房网。我们跟天猫的模式不太一样，天猫是只要我能够把它做起来就好了。这里面涉及到不同的模式，包括我们药房网现在目前来讲，今年也在转型，怎么转型呢?我几年以前就说过，包括很多人说到你那里去参观一下看一下你的模式。我们一点都不保密，因为任何一家公司你再大你也覆盖不了这么大的市场，这个市场是无限的。我在几年以前，我跟大家讲，我说网商药店都要感谢我们同行，因为有这么多同行让大家明白了养成了网上购药的习惯，这个习惯是大家共同来做的。我们今年也有一个平台转化的转型，什么叫平台转化?我们在网站上开专卖店。专卖店比如说我们去年跟东哥开了专卖店，包括紫竹药业也在做。我们把这个平台拿出来给所有品牌商家来共享，大家在药房网上一个专卖店，我把所有权利都设给你，那由市场部直接对接，你做一些宣传，做一些会员之间的交流，做一些患者的教育，做一些产品的宣传，这一块是我们第一次的开放，对生产企业平台开放，会员共享。我们更多是去做流量，而让我们的合作伙伴自己上来来做自己的一个专卖店。另一方面，前期基本上我们药房网是在全国各个中心城市自己开门店做自己地面的配送，这里要付出非常大的代价，我们从去年开始，我们跟当地的一些连锁药店，包括一些单体店的合作也是开放平台。我们当地的店是加盟我们的药房网，我们在我们的平台上做营销，我们专门有一群人做互联网营销，包括一些产品。我们曾经有一个单品，一个月就能做到一千多万的这么药量。我们把订单分配到、落地到跟我们加盟的分点，我想这单靠我们自己是做不到的，如果各地的同行我们大家合作起来，我们形成共享平台，形成全国大的网络，我觉得这样的话是完全可以实现的。
主持人：谢谢。这一边真正开牛奶厂的人不干了，厂家的人好几次要接我的话筒，请邵清来说一下。
邵清：虽然我是东道主，但是刚才石总、李总在鄙视我，我差点气下去了。因为我们工作确实是成立了电子商务部，而且这个是事业部这样的负责人，我是这样的一个总监级别，在公司里面还算是高管，我们对这个业务还是很重视。刚才石总说的心理是凉了一半，李总一说之后是全凉。我们是做撬动地球的一个基石，我们希望在座的各位把我当做一个基石，让我成为一个基点，然后你们拿这你们的流量和运营来撬动整个医药健康的电商市场，把地球举起来，让我们行业里面真正成为一家能够跟京东匹敌。在你们撬动地球的时候也不要把我给压垮、压碎了，这个是我的请求。我另外一个请求，就是医药电商首先就应该要把药卖好，而且现在把药卖好还不止，因为现在药品是属于从属地位或者是弱势，但是欧姆雷像杜蕾斯都是强势品牌了，如果你们还是把这个看作是弱势的话，那你们可能是会没有基点了，你们就不能撬动地球了，把药品卖好可以找到基石，因为药品企业对应的厂家，对应的产品太多了，不可能有任何一家企业绑架你们，这是发布内府的一句话。希望各位网商可以倾听我以前做过B2C的心声。这一块我现在是刚刚在做，也探索出一个模式出来，请各位老大给我一个机会让我成为先锋，而不要成为一个先烈。
主持人：我们大家都做你这个产品的话，你能够给我们多少毛利?
邵清：我第一个拜访的客户就是龙总，第一个就是所谓的价格，价格线上线下一定要同价，这个是我要遵循的事。因为线上的价格跟线下价格不同的话是一进很麻烦的事。第二个，产品一定要统一，有人说把渠道或者这个渠道产品不一样这是很愚蠢的做法，线下线上产品完全一致，最好产品价格也一致，当然法律政策也得一致。我今年的公司任务就是二千万，我的市场费用是三千万，希望大家来抢我的市场费用。我的电枢大概有30%的毛利，但是我产品的本身毛利并不高，但是我们的毛利额很高，我们有一些产品有40块的空间，另外我给你返15点，这样差不多有55块的空间。这里面大家可能在说的一件事情和我接下来做的一件事情，我将会以我们以岭药业有一些产品上弄二维码，比如说我们在盒子上面打上二维码或者打到合作的相关单位上去，因为每年有六七千万人在使用我们的产品，所以以后有这样的资源来做这样的事情，但是前提是一定要让我产品卖好之后才可以跟公司博弈，在此请支持我一下。
主持人：邵清从医药零售电商然后再到厂家，给产品给予了新的活力，我希望在座的厂商也向他们来学习交流。因为这个是未来我们电商发展的一个基石。我想问一下大家对日本产品有没有什么看法?支持日本产品的请举手。石振洋同志、王燕雄同志，我听说你们把欧姆龙卖得是非常好。
王燕雄：首先声明一下欧姆龙卖得不多，刚才邵清关于厂商这个观点对一半，你的出发点是对的，你代表以岭药业是对的，但是为什么人家会卖欧姆龙，为什么人家会卖杜蕾斯，为什么师宗老是亏呢?为什么您的OTC没有人卖呢?你有没有想过?我卖你这个产品我会亏多少，你关注过我们吗?你为什么要卖你的OTC呢?你厂商没有重视我们，你让我们亏我还跟你合作这可能吗?为什么我们卖欧姆龙、杜蕾斯呢?卖你的产品一不挣钱，二没关联，所以我要给邵清补充一点观点，你以岭的做法支持，但是并不是所有的厂商都跟你一样，他们没有把医药电商的重视起来，谢谢。
主持人：关键是对医药电商还没有重视，怎么样重视?我们都到电商分会来学习，都开这样的沙龙，我们这个就业就好做了。刚才石振洋石总也不高兴，王燕雄说你亏损了，你想说一些什么?
石振洋：我们在另外一个地方也讲到了，我们控制一个步伐，我们一直保持不亏损的状态，因为我们没有干爹什么的，只有靠自己，苦孩子只有自己勤奋干活。我们去年保持几个点的利润，在这里讲几个利润回答这个问题。其实我们做了两个标杆企业，第一个是盘龙云海，这个盘龙云海是我们帮助统筹规划的，盘龙云海的排毒养颜胶囊，虽然市场很乱，但是我们逐步逐步调整使网上趋于平衡，厂家的量也慢慢上来。比如说以前排毒搜索的时候是找不到的，但是现在慢慢可以做到。第二个是跟太极合作的叫六味地黄丸，本来一开始我们是卖北京的那个六味地黄丸，但是价格卖得不好，像王总说的，卖了亏本又不没有关联度。我们会把整体的策划做好，我在举一款杜蕾斯成功案例，这个是杜蕾斯写入未来发展史的。杜蕾斯当初在线下卖，线下推不动了，交给我们之后大概三十多天的首发期，我们把它卖到行业的若干，后来所有的企业都跟着来卖，线上卖好了以后线下就买了，这就是有我们的营销思路和基因在里面。我们也很渴望我们能够为电商真正一些策略性的支持、策略性的方案，这不仅是我一公司，大家也可以进行改革和进行合作。这样的话也可以使产品在互联网上卖得非常好。包括你那个七分胶囊可以有能力把这个做成有关联企业的产品。
主持人：刚才我们谈到了厂家，石总也说到了，其实我在脑子里面非常敬佩我们老一辈的电视生产者，他们硬生生的用我们国产电视把洋电器打出去了。我在想，如果我们前三十位做电商的，不要说全部100%，共同来做一款血压计的话，血糖仪的话或者其他东西的话，我们共同在天猫京东上推我们能不能打成爆款，能不能把老外的产品打出去，不是歧视，我们要做自己的民族品牌。
王燕雄同学你有没有什么话要说?
王燕雄：这个我个人的感受，只要在互联网上只要你想干你就能实现。
龙岩：下来我们合计一下这件事情，比如说杜蕾斯卖得好实际上是搬运工，你在为大量的杜蕾斯使用者在扛箱子，我们也可以看到我们有一些产品卖的也很好，但是也不赚钱。邵清，你现在是有了八子补肾，现在卖得怎么样?
邵清：毛利都很高。
主持人：像类似的产品如果有一大批的话，我相信我们电商就不用少五千万、一个亿、十个亿，我们很可能跟我们传统门店很好的结合起来，我们用我们各种渠道的零售方式来做好我们百姓的健康。在去年有一种声音，一种颠覆的声音，意思是我们现在的电商会颠覆我们原有的大型药素，我也一直在观望，但是今年有一种现象，天猫、京东、腾讯都开始和大的连锁共同做O2O，这些连锁的门店和它有拥有的会员资源将会是他最大最大的资源，他们很有可能在第二轮的电商竞争中脱颖而出。不知道我们康德乐的夏总，您对这样的现象有什么样的见解?
夏语：因为这个是传统渠道很大的机遇，实际上很多传统的渠道或者说传统药店来都可能没有意识到这一点才滋生了这样一件事，这个是非常重要的。
举个例子，像我非常喜欢的一个网站，也很看好这个网站，就是病人如我(英文)，它一共有20万会员，平均一个会员的估值是5千元美金，这个数值是非常好的。我们传统行业20万的会员应该是一大把，基本上百强企业都是有这个数，那我们的估值能估到多少，我们能够给他们创造什么?我们能够给他们带来什么?龙总说到了O2O，O2O能够带来的改变我们的用户能够快速接触到这些品种，或者是快速拿到这种产品，或者是通过我们地面的这些渠道，地面的品牌让他认知到我可以通过线上线下的方式可以获得，这就是未来很大的一种价值。各有各的路，因为没有任何一个方向是非此即彼的，大家都可以做自己的商业模式，但是我自己是很看好O2O模式的，它解决了很多细节问题。比如说我们知道药入口的东西，大家对品牌是非常关注的，尤其是哪一家卖给我的，这一家知不知道，08年当时看数据，当时也夺数据分析，大概有90%的用户事，他是北京的用户，北京的购买者，我们的流量有90%是来自于外地，因为当时的销售额网络这一块只是拿到10%里面的订单，还有90%的外地顾客他是不下订单的，为什么?因为他没听过这个企业，这个是我们行业内挺有名的，行业外我们普通消费者没听过不敢相信，所以不下订单，这个是当时做的调研，这个是O2O很大的价值。另外一个是仓储配送，医药行业又是特别适合O2O，因为医药行业的质量管理体系是很严谨的，尤其是新版的GSP有很多的细节，这些细节它会导致我们最终的承接者一定是医药的企业。甚至未来可能会发生天上掉馅饼的事，本身在这个区域做得不错，但是我们从来没有出网，也不会做，也许未来有一天你的渠道能够跟线上这些大佬合作，甚至跟我们合作，也许康德乐也会启动这个，康德乐是美国排名第二的批发企业，规模也是非常大，全球排名57位。
主持人：最后孙建孙总也来说一下，我想就这个问题也想请教一下你的观点。
孙建：我认为O2O最近比较热，第一点，我认为这个确实势不可挡，因为人在变，85后是抱着电脑出生的，2010年是玩着华屏出生的。第二点，O2O本身不可怕，而是在于有一些企业先启动了，先启动就是站了先机，后启动就是丧失了先机。O2O还是一个泡沫，无论是马云还是马化腾，O2O的过程就是把所有线下的生意转上了线上的，并没有产生新的价值，他们目前的价值就是节省东西，比如说打车每天站着人打不到车，跑着的人打不到乘客，这就是改变了手段，但是对这每一家企业来说，你要想到到底O2O是什么，刚才邵总说到了线上的电商是一个很大的挑战跟机会。其实我们每个工业都在讲，我们连锁也在讲会员的维护，现在从互联网上来讲我们原有讲的都是在扯蛋，现在可以直接通过互联网的手段跟互联网打交道。你每年几百万几千万到你手里面二维码上线，如果国家没有办法批的话那也就没有办法，就会产生沟通工具，你这种交流也是得天独厚的。这个是我对O2O的理解和看法。
主持人：电商是一个手段，像我们手机一样它是我们的沟通手段，不管你做不做它在未来的远方都是在等着你。如果一味的恶性竞争，一味的价格战，我想在这个行业中我们都不是最后的胜利者，最重要的是我们要相互联系，相互沟通，相同合作，抱团去软，要联盟，未来我们都是这个行业的引领者。我们峰会就是为大家提供这样的平台，提供这样温暖的大家庭，希望我们经常在一起共同沟通。再次感谢大家的交流。
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