王兴影响着美团的运作方式：危机尚未退去_电子商务_新浪财经_新浪网
王兴影响着美团的运作方式：危机尚未退去
　　美团够冷静
　　王兴对团购这门生意的认识，影响着美团的运作方式，使得美团能够保持着飞速成长与运营稳定之间的平衡。
　　文｜CBN记者& 杨轩
　　图｜范永恒
　　3月9日上午10点，好几个等着面试的人在美团网的前台转悠，旁边的长沙发上已经坐满了其他等面试的人。往里走，这家公司的墙上贴着几张招聘海报，据说推荐成功一个人可以拿两千块。美团网网站上贴出的招聘启事则更加惊人，成功推荐一个产品经理程序员能拿一台iPhone4S，以及抽到宝马的机会。
　　对于处境不佳的团购行业来说，美团在招聘上的大手笔显得有点惊人。去年年底，营业额长期处于行业前两位的拉手网由于财务数字不佳，终止了路演、上市失败。
　　至于那个未接受团宝150万美元的域名售卖出价、正牌的Groupon嫡系高朋网，春节后又接着去年的势头，再接再厉继续撤站裁员。
　　美团网也受到了行业整体颓势的波及―其副总裁王慧文说自己如今要花4个钟头来说服一个产品经理加入美团，因为“行业名声已经坏了”―但美团却保持着飞速成长与运营稳定之间的平衡：其销售流水长期保持在业内前三，与以规模著称的拉手和窝窝团相当，最近一个月流水超过2亿。
　　然而这家公司却并未为此支付高昂的代价，它的人员规模只有拉手和窝窝的一半，从未投放昂贵的线下广告，没有资金链出问题的迹象；它从两年前的十几个人扩张到如今的2500多人，第二年(2011年)的销售流水达14.5亿，相较第一年翻了约10倍，但未经历大的人员动荡，看上去还很健康。
　　王慧文对此有个直白的解释：“不是因为我们做得有多好，而是对手做得太烂了。”
　　王兴2010年创办美团时，便受到业内很大关注。他曾经创办了校内(后改名为“人人网”)，又创办了饭否。
　　媒体对美团和王兴的报道，加上团购这件事本身的吸引力，使得美团网上的成交量迅速成长。美团第一单的成交额只有79份，但到12月时，其一单成交量就上涨到普遍为几千份，甚至过万。
　　对于这么一个快速增长、时间弥足宝贵的行业来说，能尽早开始滚动雪球十分重要。根据团800对今年1月的统计，在销售额排前10的独立团购网站中，除了有大网站提供流量的4家外(糯米、点评团、58团购、赶集团购)，剩下的除了嘀嗒团外，都跟美团一样，在2010年3月上线。
　　2010年这大半年，美团几乎没在广告上花过钱。但一个问题很快就摆在眼前：要不要做广告？怎么做广告？
　　比美团晚上线十几天的拉手成立不到3个月就拿了第一笔500万美元的投资，11月时已经把广告做到了地铁里。24券之类的团购网站也迅速跟进。之后，公交路牌、公交车身上也都有了这些团购网站的广告。
　　当时，美团网的副总裁王慧文管市场，去各地分站巡视，城市经理们会说，我领你去转一圈。领他到写字楼楼下，楼下分众的液晶屏上，几乎所有同行的广告都播了一遍。
　　王兴和团队隐隐觉得不对劲，就打算等等再决定。但到了2011年1月，美团还是公开招标，宣布要在2011年投1.3亿广告。不过对手的动作还快得多，到春节后，拉手已经投放了最为昂贵的电视广告，并请来身价不菲的葛优做代言人。
　　王兴和创始团队的几次创业都在互联网领域，对怎么做线下广告并不熟悉，因此美团没有立即行动。但到了春节后，他们接连遇到朋友跟他们说：美团做得挺大啊，到处都能看到你们的广告。王兴和团队最开始觉得很疑惑，自己明明没投线下广告啊，后来反应过来：大家对团购网站记不清、弄混了。
　　王慧文因此确信，团购的线下广告转化为线上购买的转化率太低。美团决定2011年只做线上广告，不投线下广告。这个决定的重要性在于，对团购网站来说，成本主要就是人员工资和广告两大块。在广告上大手笔的拉手2011年前9个月亏了5.7亿元―不投线下广告意味着能节省一大块成本，而对于竞争惨烈毛利微薄、全行业不盈利的团购业来说，这意义重大。
　　如今，王慧文再回头思索为什么自己当时会“隐隐觉得不对劲”，是因为隐约觉得“牛×的互联网公司没有谁是靠砸广告起家的”。
　　王兴对团购这门生意的看法是互联网维度的。无论两年前还是现在，他都称因为服务业是少有的未被互联网服务和改变的行业，因此团购市场巨大。由此，王兴推论，既然互联网改变传统的商务用了十几年，公司的排名格局不久前才大致明晰，那么要靠互联网改变服务业则没那么快。
　　但对手们对这门生意的看法则不尽相同。拉手网的CEO吴波曾经是焦点房地产网的联合创始人，在当年与搜房网的竞争中，吴波学到的最大教训就是要尽快跑马圈地、率先占据市场。而之后异军突起的窝窝团，其老板徐茂栋做SP(增值服务供应商，通常为彩信短信等)出身。这两家公司都提出了在2011年上市的口号。
　　因此，拉手和窝窝铺设分站、抢夺“市场第一”这个名头时极为豪气。2010年11月初拉手的分站有50个，到2011年9月初已经有180个，这意味着它每两天多就要新开一个分站；窝窝则在去年3月到4月间开了120个新分站。两家彼时总人数都为五六千人。
　　美团也着急铺摊子、做规模，它以3天开2家分站的速度，快速把分站从2010年年底的30来家增加到2011年3月底的90来家，其分站数相当于拉手或窝窝的2/3，交易流水相差不多，而人数却只有2500人(销售部门约有1500人)，相当于不到其1/2。
　　这一方面是测算的结果。“先看一个城市有几条商业街，再按一个销售每天能拜访两家商家计算，”美团销售副总裁杨锦方说，“人再多也是浪费。”此外，美团在王兴的老家―福建龙岩等几个地方做过试点，看能不能盈利。发现盈利堪忧后，当分站数接近100个时，美团又撤掉了几个分站。
　　但更重要的区隔在于，美团相信这是一门互联网生意，而互联网生意的本质，则是“低成本、高效率”。
　　王兴相信，技术能带来效率的提高。对于普遍相信销售致胜的团购公司来说，美团是少有的极为重视技术部门的公司。
　　随着团购网站分站数的增加，以及从“一天一团”变成“一天N团”后，管理这门生意变得日益复杂。而技术提升效率，具体来说就是靠美团的后台系统。从2011年11月开始，最初一两个人开始开发几项功能，到如今，美团的技术团队中有四五个产品经理加四五十个工程师在开发改进这套系统，有与所有部门一一对应的内容版块。
　　对销售来说，这套系统包括以往所有团购商户的信息，信息具体到其位置、什么时候做过团购、当时的团购内容等。这比靠最初上大众点评或者直接“扫街”寻找商家要高效得多。
　　而对于审核订单、撰写单子内容的这些部门来说，这套系统把原本需要打电话发邮件的衔接工作，变为在后台系统上的点选或分步骤填写。而这套后台系统提升效率的最佳例证来自财务部：由于如今团购网站每天的新单就有数百单，而均在团购进行中的单子数则至少上千，这意味着跟商家结帐的工作量庞大。
　　以销量远不如美团的团宝网为例，之前其财务部门有200多员工。而美团的后台因为有自动结帐功能，其财务部人员仅有20来人。
　　目前，这套后台的各种指标数据总计200多项。美团IT部门的员工称，王兴经常看后台数字，有什么异常能马上看出来。拉手网今年2月宣布，将由IBM为其建立一套包括财务和预算在内的ERP系统。
　　在最近的年会上，王兴拿两支南极探险队举例，类比团购行业的竞争―其中一支队伍风雨无阻，每天按计划前进，既不多也不少，另一支则在好天气里狂走，坏天气里停滞不前，最终第一支队伍取胜―王兴随即讲起过去一年，几乎每个月美团按计划增长20%，看起来不多，但一年累计下来增长了约10倍。两支南极探险队的另一大区别是，一个物资充足备有余量，另一个则仅仅刚刚好。
　　美团2010年9月拿到第一笔来自红杉资本的2000万美元投资，2011年7月宣布拿到阿里巴巴的5000万美元投资。当时正是资本市场变冷，各家团购网站开始撤广告的时候。大约在同时，曾宣布拿到8000万美元融资的满座网宣布撤回之前的新闻稿。
　　团购业通常的看法是：单子的质量极大地决定了一个单子的销量。而拉手裁员拿不产生效益的品控开刀时，美团则有一个稳定的如今有200来人的订单审核团队，以及很早开始的订单打分系统―分数的高低影响销售的提成，得分过低的会受罚，根据美团向《第一财经周刊》出示的后台来看，目前其均分为4.5分(满分5分)―美团的单子质量被公认为还不错。据美团网副总裁杨锦方称，目前前10大城市里美团销量排第一的有4个，前11到27的城市里排第一的有3个。
　　业内对美团的评价是“规模大、规范”，但美团并非“大单”之王。王兴认为，美团的主要合作者还是得靠那些有推广需求的商家，而非知名商家。但大众点评这种与商家关系密切的对手，糯米这种有人人网流量支持、还有钱投广告的网站，以及为了方便销售拿单，愿意在地方上投广告、甚至愿意让商家同时上广告的满座，却拿到很多“大单”。根据团800的统计，2011年这三家团购网站平均每期团购所获佣金的数量排在行业前3。
　　危险尚未退去。美团和同行们一样尚未盈利，它也尚未大幅甩开对手，目前其市场占有率仅有不到20%，而这意味着只要对手资金充足，就依然有赶超的机会。“这既是一场百米，也是一场马拉松。”美团网闯出团购生死场：王兴创业10年的10条不死秘笈 : 经理人分享
作为中国最好的产品经理之一，硅谷极客式创业者，十年磨砺，王兴是如何一步步成熟起来？本文为对王兴创业十年的绝对干货总结。
Managershare：2014年8月，美团网月交易额突破45亿元。作为中国最好的产品经理之一，硅谷极客式创业者，十年磨砺，王兴是如何一步步成熟起来，完成从产品经理到企业家嬗变的？以下为对王兴创业十年的绝对干货总结。一、光有企业家精神是不够的当年校内网因为王兴未完成融资而资金链断裂，被迫出售。校内网融资的时候，红杉投资人问王兴他们，校内网怎么赚钱？他们没有想清楚，回答含糊：网站跟地理位置有关，可以做广告投放。当时，谁能想得到SNS网站靠游戏赚钱呢？王兴他们没有想到，所以他们的回答，别说投资人，连他们自己都不满意。对于这个问题，校内网联合创始人、美团副总裁王慧文心中第一反应是不屑，快速增长拥有大量用户，将来赚钱的办法一定会有，没必要讨论这个问题。投资人问到你们打算怎么推广？他们的答案是学生快放假了，准备做点活动吧。投资人回答，好吧，那你们回去做吧。谈到价钱的时候，他们开出了数百万美元的价格。投资人说，你这价钱开得不低啊。他们回答，再等段时间，我们就更高了。王兴后来反思自己的错误：“企业家精神最精到的描写是，企业家本质是对机会的追求，暂时无视自己现在控制多少资源。但光有企业家精神是不够的，你还得要沟通，容忍力很重要。”二、只玩情怀是误入歧途互联网时代是产品为王的时代，是完美主义者有着系统性优势的时代，只有非常强的完美主义的人，才能把产品打磨得那么出色，产品出色，整个公司就赢了。王兴是中国顶尖的产品经理之一。不过，达到这种水准的产品经理不是把用户体验做得好不好的问题，不是把某些东西是否做到极致的问题。对产品经理，王兴的观点是：“觉得产品是要满足用户需求的，你要明白到底得满足什么样的人什么样的需求，这是核心的事情。就像在微信的发展过程中，这个团队很有文艺气息，对吧？比较有文艺情怀，当然是锦上添花，但我认为不是关键。如果一个产品没有把基本功打扎实，没有分清楚什么是核心需求，没有明白要满足用户的哪些需求，学那些文艺情怀，完全是误入歧途了。”三、美团的“秘密武器”在王兴眼里，美团网是要不断通过IT系统的改进，培训员工，争取做到更高效率、更低成本，给消费者更低的价格。通俗地讲，就是给消费者更多，更好，更便宜的吃喝玩乐。这不容易做到。天天低价，说着都理解，做到很难。这考验着公司的IT能力、供应链管理能力。供应链的管理，是要靠优秀的IT技术来做支撑的。王兴说：“IT系统尽量用在公司的所有方方面面，各个部门、岗位、环节。通常在这个行业里面科技的价值短期体现不出来，但长期来看，多数人低估了这个行业里科技的价值。美团网在行业里领先，跑得更快一点跟信息有直接关联。最简单的例子，2011年6月，我们才知道美团网到底有多少人，我们做了一年半之后才时刻清楚自己有多少人，这些人是不是真的在工作。城市扩张到100个的时候，每天都有人入职，也每天都有人离职，还有吃空饷的。我们的对手很多是比我们更晚都算不清公司有多少人。”四、地推“三板斧”如何炼就2011年7月，美团完成第二轮融资，其中有阿里巴巴。当时王兴受困于BD（商业拓展）部门如何管理，竞争对手的挖角让他不胜其烦。投资人建议他去请教干嘉伟。他比王兴大10岁，是阿里巴巴67号员工、负责B2B销售的副总裁。谈了5个月，王兴说服干嘉伟担任美团COO，负责美团网的供应链管理，销售部、品控部、编辑部、销售支持部、客服部、商品团购部均归他管理。他跟各个部门的人聊，感觉“美团能撑到今天挺不容易的，甚至不是犯错误，是压根儿不知道什么是错误。”干嘉伟的三板斧奠定了2012年的业绩增长：在硬件上，改变组织结构，推出大区制；在软件上，确立销售管理制度；执行“狂拜访、狂上单”的业务策略。以前，销售的管理主线不清晰，到底是营销导向，还是管理和效率为导向。在干嘉伟明确增加有效供给就能带动业绩之后，就是成本领先、效率领先。2012年美团网销售的方向明确了，“狂拜访、狂上单”，增加有效供给。美团网在线的SKU爆发性增长，交易额也爆发性增长，2012年3月份就开始狂飙猛进。品控、技术底子比别人好，方向明确了，增加供给，销售团队管理落实下去，效率抓上来，这就拉开了差距。到2014年8月，美团网市场份额占比超过58%。五、创业什么错误不能犯2011年上半年没有盲目地打线下广告，是美团网做得最正确的事之一。创业有时候比拼的是谁犯的错误更少，用更少的钱活得更久。在校内身上，王兴吸取了教训，一定要留下充足的资金，对现金流有足够重视。依靠资本力量催肥催大的团购网站，在资本骤然遇冷的时刻，暴露虚胖的底子。2011年，有团购公司的员工数量，一度攀升至5000多人，这是一笔庞大的开支。2011年7月，资本市场降温，融不到钱了，手里的资金支撑不起扩张的规模，就赶紧踩刹车、裁员，从5000多人裁到2000多人。忙着裁员的公司，人心惶惶，人人无心工作。而美团，因为谨慎控制运营成本，迅速出击，到2011年年底，成为市场占有率第一的团购网站。六、搁置争议，小分队创新2012年，王兴考虑将电影票这块独立出来，让徐梧负责做猫眼电影。猫眼电影准备做在线选座，这涉及到一个很脏很累很重的活：线下需要安置出票机。一台机器的成本是一万多元，如果在全国铺设的话，这个成本至少是几百万元。在内部，究竟为什么要布置出票机，争论声音太大，谁也没有说服谁，僵持在那里。按照美团网的决策逻辑是，一定要想清楚了才能大规模地干。徐梧说：“OK，等第一季度结束了再继续讨论怎么办，先搁置争议。”他带着团队继续跟售票系统谈判。10月，徐梧结合这半年摸爬打滚学到的经验和教训，把问题集中起来在内部沟通：在线选座是未来趋势，不要看现在是团购占主流，上海已经证明这个行业的未来在于在线选座，我们必须做。出票机、售票系统这些事情做起来很痛苦，但这是完成用户体验必不可少的一环，虽然很脏很累，但你必须做。现在，美团猫眼电影成为国内最大的电影票分销平台，占了全国电影票的五分之一，全国每五张电影票，就有一张是美团猫眼销售的。七、“王兴说有就有，我相信他”从校内、饭否到美团网，王兴早期的创业伙伴都在，现在都是美团网的骨干力量。美团网说起来是一个大团圆的故事。当初的创业者因为创业激情凑在一起，懵懂无知、跌跌撞撞地摸索创业路，又因志趣相异而分别，最后在美团网重聚。我问王兴：你们能在美团网重聚的原因是什么?王兴说了四个字：“契约精神！”校内网卖掉之后，杨俊（现美团负责销售的副总裁）继续跟随王兴创业，是饭否网的股东之一，他因为家庭原因离开饭否网。当王兴再次邀请他加入美团网的时候，美团网已经运营一段时间了，但他的股份从饭否网转移到美团网，保留了下来。王慧文在2010年底加入美团网，王兴承诺了他的股份。2011年，美团网做融资，阿里巴巴的投资人做尽职调查，和王慧文发生如下对话：投资人：你知道你在美团网的股份吗？王慧文：我大概是知道的。投资人：你们签协议了嘛？王慧文：没有。投资人：你不担心吗？王慧文说：不担心，这（我的股份）是王兴亲口告诉我的。他说有就有，我相信他。八、企业家有没有远见，天上地下有远见和没远见的企业家，差距是天上地下。前者能够看到未来很长时间的图景是什么样的，坚持正确方向，前进，才能走到目的地。有远见，有战略洞察力，坚持做正确的选择，公司少走弯路，以同样速度跑，不走弯路就比别人快。远见源于对产品本质的洞察，源于对独立思考的坚持。很多人做团购网站，是因为团购网站够火。但王兴不是，他是真正研究团购的本质是什么，他甚至背离了美团网老师、团购鼻祖Groupon的路。Groupon认为商家第一、消费者第二，在商家身上获取价值，毛利率高达40%；美团网则认为消费者第一、商家第二，在消费者身上获取价值，毛利低，必须依靠大量消费者购买才能维持这个模式。2012年王兴提出团购“三高三低”理论：低价格、高品质，高效率、低成本，高科技、低毛利。王兴对团购的理解，正是美团网区别于其他团购网站的根本原因。王兴对团购的理解是一个标尺，用来衡量公司运营中遇到的种种问题和处理方式，用于纠偏。每一次纠偏的细微差别，最终让美团网与其他竞争对手积累起天堑鸿沟的差距。九、王兴选高管，标准就这一条在王兴办公桌上，摆着一本用联想集团做封面的杂志。他说柳传志的管理三要素很厉害，把建队伍放在定战略之前。一家团购网站的高管认为王兴是产品经理型的人，“在他背后应该有一些很强的人在支撑他。我不认为他的战略非常强，好在美团每条业务线上各司其职的人非常优秀。”王慧文说：“这跟王兴的特点有关系，他导致我们引进人才非常谨慎。我们的竞争对手有的一直没有引进得力的职业经理人，有的则是乱引进。引进一个优秀的高管绝对使公司上一台阶，引进错了就下一个台阶，一进一退，差距就拉开了。”王慧文接管了市场部的事，广告投放是一件麻烦的事，他觉得自己也不能天天陷入这件事里，需要找到一个能够掌控住这块业务的人，因此找到了陈敏鸣。在淘房网的时候，他跟陈敏鸣也打过交道。从2011年4月开始，王慧文就一直游说陈敏鸣，直到8月对方加入美团网。陈敏鸣能算清楚帐，什么是该买的，什么是不该买的渠道。很多竞争对手就是算不清这笔账。2011年，美团网还相继引进了财务总监郭强、负责移动的陈亮、客服总监杨涛，COO干嘉伟。原在美团网的人，强烈感觉到，每来一个人，美团网就上一个台阶。在《九败一胜：美团创始人王兴创业十年》这书里，我花费了很多笔墨来描写王兴身边人是怎么做事的，在创业过程中扮演了什么样的角色。王兴创业十年，跟这些人的努力密切相关。也是因为他们的努力，才成就了今天的王兴。王兴说：“感谢团队和我一起并肩作战，在风雨飘摇的时候，很多人坚持下来”。十、创业初心，不能陷于成败王兴始终“相信科技改变世界。”王兴老家在福建龙岩，从小喜欢科学。他逃课去爬火车，老师批评他顽皮，他说：“我在研究蒸汽机。”小学五六年级，他和伙伴一起接触无线电，做录音机、功放；中学，他们一起读艾柯卡、盖茨、戴尔的书，尝试创业卖调制解调器，讨论《未来之路》描述的信息化前景。《数字化生存》是王兴的互联网启蒙，书中说互联网的本质是移动比特比移动原子的速度更快、成本更低。王兴的父亲做水泥生意，在龙岩最早一批购买电脑。1995年，王兴通过拨号登录广州的BBS，浏览别人的留言，互联网的奇妙世界就在他眼前开启。1997年，王兴到北京读书，清华BBS让他感觉“整个世界就在自己指尖上”。“乔布斯在斯坦福演讲，说很多事情回头看才能把点连起来。从我最早对电脑感兴趣、学编程到后面出国，这些经历共同影响了我的创业。”王兴说。“我觉得创业绝大部分人会失败，要做最坏的打算。不过，你创业不创业，不取决于这件事会不会失败，而是在于你对这个过程是否感兴趣，是否足够相信你的目标，就算失败了，你觉得这个旅程是值得的，你的努力是值得，那你就干吧。”&
（请在微信搜索“经理人分享日志”或“manashare”关注公众号，或者下载iPhone应用“经理人分享”，与45万职业人一起，畅享一份阅读、思考、实践的快乐。）
作者：李志刚
文章来源：
分享到朋友圈
文章涉及知识点
初创企业的融资诀窍：不是钱越多越好
5年生存率3.5%：互联网最惨烈的百团大战
中国网络视频的持续创新去哪儿去了？怎么加入美团商家？_百度知道
怎么加入美团商家？
我是美甲师，想加入美团商家，不知道怎么可以加入，
这里面有你需要的信息 ，希望你能早日加入美团网赚钱[ve]希望对你能有所帮助。
其他类似问题
等待您来回答
下载知道APP
随时随地咨询
出门在外也不愁深度报道：“团购剩者”美团网的O2O野心！ - 推酷
深度报道：“团购剩者”美团网的O2O野心！
已收藏到推刊！
请填写推刊名
描述不能大于100个字符!
权限设置： 公开
仅自己可见
日 18:21:13
[亿欧导读]
团购“剩者”美团网是O2O万亿市场的有力争夺者，在总结美团网的成功经验时，有几点值得关注：1）引入牛逼的职业经理人，如担任COO干嘉伟；2）不烧钱，钱都花在刀刃上；3）重视产品和技术；4）顺应移动大趋势。
2月27日下午3点，王兴穿着一件土黄色的羽绒服走进“芜湖厅”——他的101个会议室之一，接受《财经天下》周刊采访。此时，北京气温不到8摄氏度，美团网办公室的温度也差不多。
一个月前，美团网把总部搬入北京望京国际研发园。在这个由南北两栋楼组成的四层联体建筑里，因为装修气味还没散去，人们不得不开窗办公，大部分人穿着羽绒服，偶尔也有戴着夸张口罩的人走来走去。美团没有把新办公室装修得硅谷味儿十足，一切从简，
包括CEO王兴在内的高管都没有独立办公室
。特别之处是，他们有101间会议室，每间都以美团攻下的一个城市名字命名。
考虑到美团总部只有1000多人，这些会议室显得有点夸张。但如果联想到过去4年里发生在团购行业里的“一日三市”快速变动和近乎疯狂的竞争，这并不为过。而按照一个城市对应一个会议室的命名原则，还远远不够——美团已经覆盖中国200多个城市。在入驻新办公室不久，
3月份，美团网对外公布，他们在165个城市坐上团购网站的头名位置，整体市场份额占比达52.4%。2013年，其交易额为160亿元。
虽然是单方面的数据，却并未有公司提出质疑。在3年前，团购行业一度有5000多家公司。而现在，团购进入寡头时代已成定局，美团、大众点评、糯米、拉手、窝窝团5家公司占据超过90%的市场份额——其中，美团是无可争议的老大。
制造这一切的王兴最近频频被同行提及，其中不乏直接竞争对手。首先是来自李国庆，3月底，这位以傲娇著称的当当网CEO对《财经天下》周刊的记者感慨道：“在一个城市做到第一可以理解，中国那么多团购网站，那么多城市，怎么能让美团都做到第一呢？”
第二个是张志东。在宣布辞去腾讯CTO后，4月10日，张志东复盘腾讯“输掉的战争”时举了美团的例子。他指出
腾讯没投资王兴，而是跟Groupon在2011年合资做高朋“吃了很大苦头”。
“美团正释放出巨大的能量。对中国团购业的本质，王兴的认识超越了腾讯和Groupon。做团购，王兴一定比马云和马化腾强。”
看起来，外界正在改变以往对王兴的印象——曾经，王兴被认为是中国互联网圈内最著名也最尴尬的连续创业者，他一手打造了校内、饭否，被视为中国的Facebook和Twitter，却总是“起大早却赶晚集”，屡败屡战。甚至有评论直指王兴是典型的技术男，有眼光和能力，但太单纯、不会管理。王兴身上并无半点电商印记，他的初创团队大部分是来自饭否的技术工程师，也是十足的外行。
“他们是在很认真地做一些外行的事情。”2011年，
时任阿里巴巴副总裁干嘉伟在跟随阿里的尽职调查团队考察了美团的销售团队
后，给出了自己的评价。现在，干嘉伟担任美团COO，他对《财经天下》周刊说：“电子商务是鼠标加水泥，他们以前都是玩鼠标的，水泥基本上没见过，但他们很勇敢地冲进了一个自己以前非常陌生的领域。做事情非常的敬业、非常的认真。”干嘉伟说。
外行人最终赢得了千团大战。不只如此，美团也意外的“颠覆”了酒店市场。
2013年，美团成为仅次于携程、艺龙的中国第三大酒店分销商。
这多少暗示着团购在当下火热的O2O大战中可能扮演的重要角色。
按照王兴的计划，美团交易额保持150%左右的增速，在2015年进入“千亿公司俱乐部”。
当然，从残酷的大战中胜出，王兴并不否认其中有一点运气的成分。“拉手与我们很典型的差别是他们想更快一点，迅速融资，不停地融资，疯狂地烧钱，想迅速上市。你也不能说他的策略一定是错的。如果资本市场对团购网站的疯狂时期更长一点，今天的局面也许会不一样。”
在最坏的时代，做正确的事
2010年6月，美团高级产品经理王来刚加入公司，就感觉到了紧张的气氛。楼道里总是有人在紧锁着眉头吸烟，不时有人提起某家团购网站获得了几百万美元的融资，正四处高薪挖人。许多人的心里都充满了疑问：“会有人给我们融资吗？”
几乎从一诞生开始，团购就成为一场资本的豪赌。2010年1月，中国第一批团购网站成立后不到半年的时间，拉手、糯米、F团、满座等都纷纷宣布完成了百万美元以上的A轮融资，其中拉手网拿到了500万美元，满座网获得了1000万美元。
获得融资后的团购网站迅速展开声势浩大的市场推广和地面扩张。作为一个新兴行业，每一家团购网站的销售人员都是竞争对手觊觎的对象。还没融到资的美团，自然成为被挖角的重点。
王兴在一家咖啡馆里约见了每一位要离职的员工，劝说他们留下来。那段时间，他们仅有的10个销售中的4个去了糯米。这种紧张的气氛，直到
2010年9月王兴宣布完成A轮融资——红杉资本投资2000万美元
后，才得到了短暂缓解。
但还没来得及松一口气，更大的挑战又接踵而至。拉手、嘀嗒等团购网站又纷纷获得了新一轮融资，其中，拉手在日获得了金沙江等风投的5000万美元资本。不久，各大城市的公交、地铁、电梯间填满了团购广告，拉手甚至请来了葛优做代言人。“我给销售团队开会，刚讲一半，下面人忽然说，王总你别忽悠了，你就告诉我什么时候打广告，其他我都不想听。”美团副总裁王慧文回忆说。
具有规模的团购网站都在做着同样的盘算——疯狂烧钱，做大影响，迅速上市。其中，窝窝团和拉手网最为激进。
2011年5月，窝窝团CEO徐茂栋宣布获得2亿美元投资，其中1亿美元来自徐茂栋本人。
做投资出身的徐茂栋并不懂团购，因此他选择并购和四处挖人，拉手、糯米、美团都是他的目标。当徐茂栋得知时任美团上海城市经理王洋的妈妈脚崴了时，便在王洋老家台州当地雇了四个最好的医生去给他妈妈看病，以至于曾在微博上表示会忠于美团的王洋终于“沦陷”。到
2011年7月，窝窝团CEO徐茂栋在微博上高调宣布，原美团网上海大区总经理、城市经理以及全国销售冠军等100多名人员加入窝窝团。
根据投资方红杉资本的建议，王兴找到了当时仍在阿里巴巴负责销售业务的副总裁干嘉伟。
2011年6月的一天，天气炎热，他们第一次见面。
王兴向干嘉伟讲述了窝窝团在用非常规手段挖人的情况，希望得到一些建议。
“在美团之前，王兴创立的公司员工规模从没超过几十个人，现在却有几千人需要管理，而且这些人所在的销售、客服和编辑领域都不是他熟悉的。都不知道他们在想什么，所以当出现一些人员异动的话，作为CEO肯定是比较焦虑。”干嘉伟回忆说。
干嘉伟宽慰王兴不用过于担心，“
这个世界上只有一件事情是不能速成的，那就是团队
，它一定是由内而外自己长出来、自己培养出来的，你去挖别人的人，就相当于从别人身上割一块肉，即使你贴到自己身上，它不是你的肉，过两天就臭掉了。”
事后复盘，干嘉伟认为团购赶上了本地生活电商爆发的台风口，市场很热，拿钱也容易，但“它同时也是一个最坏的时代，因为这意味着有更多的人冲进来，你要承受更大的压力、更艰巨的挑战，甚至是更多的委屈”。
某种意义上，王兴是“最坏的时代”里的好学生。被频繁挖人成为美团自始至终的挑战。但更大的压力可能是来自美团有些“异类”的做法。王慧文将其总结为：“发现正确和不正确的事情，避免不正确的事，然后把正确的事做的力度更大一点。”
在王兴看来，对于大趋势的判断并不难，重点是判断后能不能守得住底线。做团购网站，最容易的事情就是烧钱。“一个不雅的比方，赚钱如吃屎、花钱如拉稀，赚钱是一个非常慢的、非常难的、非常痛苦的过程，一不小心钱就花掉了。”王兴说，美团浪费了很多钱，只是对手浪费得更多。
2011年初，仍在阿里巴巴的干嘉伟婉拒了拉手网创始人吴波的几次邀请。
原因是他看到了葛优代言的广告。干嘉伟于日加入阿里，他在上一轮互联网危机中就见过类似的一幕。他认为，流量对于互联网公司是非常重要的，钱应该花在投入产出比最好的线上，而不应该浪费在本身又贵、转化率又低的电视广告上。
“我做淘房就做过广告，花很多钱没效果。”王慧文说。与拉手相比，美团的做法是，利用新闻采访等免费方式进行推广，并购买了诸如“团购”、“拉手”等关键词，与hao123导航页、团购导航网站团800合作。实际上，王兴和王慧文已经深谙传播之道：校内网之所以成功推广起来，就是因为有一批免费的校内代言人。
王兴认为，
当竞争对手在用广告启迪消费者对团购的认知后，如果商户和消费者提起团购首先想起的是——美团是做得最好的
，这样才是聪明的做法。
2011年，美团的另一个决定是不刷产品。当时，满座、拉手、窝窝推出了各种各样的商城、秒杀等产品。“产品经理有个常见的错误就是刷创造力，其实这个地方不需要创造了，非要创造一下。”王慧文到美团第二天，就被一位同事拉住，被迫听了一下午关于一个产品——午餐秒杀的想法。
王慧文觉得午餐秒杀和团购并没有本质的区别，决定不做。那位同事离职去了拉手，拉手投入了大量的资源推广 “午餐秒杀”，但没多久又停掉了这个产品。“这太不靠谱了，”王慧文说：“你知道吗，他们天天瞎搞，我们主要的工作是不做，不瞎搞。我就把我们的产品负责人叫到一个办公室，对他说，我们用户端产品不要改了，干点别的活。”
他们把重点放在了业务系统的提升上，年间，他们先后提升了自己的CRM系统、上单流程、商家数据中心、结款系统等。
“有人认为团购是一个纯线下的事情，跟技术没关系，其实不是这样的。”王兴说。
在亿欧网创始人、互联网分析师黄渊普看来，与其他团购或者电商网站相比，美团更像是一家技术公司。“他们佩服的是亚马逊，想做亚马逊一样的公司。”
王兴一直相信，所有战争始终不变的是拼信息，比对手早一点知道，结局差别就非常大。由于团购业务非常分散，各个城市的团购市场情况，每家团购网站的市场份额、增长趋势、商户、方案、客单销售等情况，都是在作出决策前的重要参考数据。“如果你的IT系统厉害，就相当于有一个卫星，否则你是两眼一抹黑，没法玩儿。”为此，美团开发来了一套类似于导航网站的抓取系统，不断地统计各个对手的上单和销售情况，并加以分析利用。
2011年，王慧文与美团联合创始人兼技术副总裁穆荣均带领美团网技术部耗费大量时间研发了一套IT系统，涵盖了从商家沟通、审核、编辑、上线到后期消费者、商家服务的一整套业务流程。这使得美团的整个运营效率提高了2.8倍。
在王兴看来，团购最简单的事情就是要给两头提供价值，
一个是给商户带来客流，一个是给消费者带来实惠。
但在很长一段时间里，在这两件事上，整个团购行业给人以强烈的不信任感。
“很多人问我，你怎么能加入那个（团购）行业呢？”2010年12月，王慧文加入美团的时候，身边的一些朋友都感到惊讶。“觉得团购网站就像一个皮包公司，几个人做一个网站，就算是一家公司。我们去找商家谈，人家不怎么相信。”
为了增加自己的可信任度，也为了解决用户投诉问题，2011年1月，美团斥资1000万元，建成了全国团购网站的第一家客服中心，有近300个坐席。“团购网站不再是轻公司的游戏，服务保障体系的建立，将更容易获得用户信赖”。王兴说。客服中心的成立，在一定程度上提高了团购网站的进入门槛，两三个人一台电脑就能搞团购业务的时代成为历史。
此后，美团的销售在与商家谈判时，都会提到他们的客服中心，并建议他们到客服中心去看看。“2010年我们在订单上表明不能过期退，但还是有消费者会通过各种方式表达他们的不满，这些问题得不到妥善的解决，会影响到我们的声誉。”卢米埃运营总监吴秀琦在决定和美团合作之前，特地参观了美团设在北辰泰岳的呼叫中心，“看过后感觉很放心”。为了提升客户中心的管理水平，
2011年7月，王兴又说服了前淘宝网客服总监杨涛加盟美团，担任客服总监。
美团还为商户开发了一套自动结款系统，商家通过该系统的后台可随时了解实际接待的用户数量和销售情况，并可采用两种结算方式：每半个月（后来又改为每周）与美团网结算一次，或者每完成10%-15%的销售量，就可以通过该系统自动结算一次。
先后在窝窝团、24券和糯米工作过的刘怡对《财经天下》周刊总结说：“跟商家合作到期时，美团可以直接在商家后台系统上操作，其他网站至少在4个月后才推出美团一样的功能。商家打款，美团最快推出了一周一结，之后更推出商家自己就可以提款。而我们在商家结款方式上又落后了几个月。”
“我们最怕的就是账款不能到位。”银地宾馆的一位合伙人对《财经天下》周刊说。2011年下半年以来，许多团购老板携款跑路的事情经常见诸报端，银地宾馆仍坚持给美团的用户提供“免升”服务，这完全是因为美团“在客户投诉和结款上让我们感到满意”。2014年2月，加上钟点房和重复消费，银地宾馆酒店的入住率达到了120%，这位合伙人认为团购的引流作用对他们越来越重要。根据统计，由于结款速度快，美团网商家的二次合作意愿高达近9成比例。
日，美团一周年时，推出了“过期退款”政策。
这是美团在消费者端投下的一枚炸弹。“我们很早就注意到了这个问题。但之前没有注意到它的重要性。”在一次参加聚会时，一位相熟的朋友开玩笑地质问王慧文为什么过期没消费的订单就没有了，“钱为什么不退回来，这不就是骗人吗？”王慧文觉得很惊讶：“我很诧异，原来你是这么看这件事的。”
过期退款政策推出后，美团账上的沉淀资金很快就少了1000万元。“虽然短期看来会有些资金上的损失，但让消费者更加没有后顾之忧。”王兴说，“这是我们明确地把消费者放在第一位的一个具体举措。”过期退款的技术并不像一些公司描述的那么困难，在美团看来只是多加了一个按钮。但给团购业界带来的影响却不亚于一次级别不小的地震。一些依靠过期订单带来的资金沉淀而运转的小团购公司纷纷倒闭。“我本来活得好好的，你们就这样把我做死了。”王慧文的一位同在团购行业的朋友指责他。
王兴很清楚，团购商业模式的鲜明特色是预付款，即先向消费者收费，过了很长账期后才跟商家结款，这就会使团购网站账上留有很多现金。这一模式的正面影响是团购网站不缺钱，但也有极大的负面影响。“如果这笔钱花掉了，又没有持续的现金流进来，你就等于欠了消费者和商家一大笔钱，如果这时候融资又不再那么容易，对行业的影响将是雪崩式的。”
2011年9月，拉手网递交上市招股书时，拉手网、窝窝团等第一阵营的团购网站已经扩展到了全国300多个地区。王兴则坚持扩张到的每一个城市的决策必须符合科学：
按照一个城市的人口、淘宝消费指数、肯德基数量及电影院的数量等指标来计算投入产出比
，只有投入产出比合适时才会扩张。整个2012年，美团没有扩张一个城市，而是把工作重点放到了单量的增长上。
当美团努力向商家和消费者证明自己存在的价值的时候，整个行业却开始面临着坍塌的危机。
月间，大众点评网、窝窝团、满座网、F团、美团网五家团购网站就融资近5亿美元，在资本市场上看起来无限风光，然而一些人也已经注意到了数据的变化。团800统计显示，2011年7月中国团购网站4871家，从业者超过10万人，但是与一个月前的5058家相比，已经减少了近200家。
日下午，IT资讯网站@互联网的那点事 发起了“中国的团购老板谁最有可能卷款潜逃?”的投票，吸引了大量的用户进行投票，其中窝窝团徐茂栋、团宝网任春雷、拉手网吴波位居前。窝窝团官方微博甚至把票投给了自己的老板，徐茂栋后来解释说那是一位中高层管理人员“在信仰崩溃时的情绪发泄”。这次投票，多少说明不论是内部或是外界，人们对团购网站的不信任感与日俱增。不久之后，团购寒冬会骤然来临。
2011年11月，团购行业进入了最低谷。关于24券资金链断裂的传闻已经沸沸扬扬，拉手也确认首次IPO失败，一些人甚至再次提出“团购本身就是一个旁氏骗局”。“当一个行业中的大公司出现问题，对于竞争对手来说并不是什么好消息，因为人们会怀疑整个行业有问题。”世纪佳缘CEO吴林光说，这个时候最重要的是要让人们尤其是资本市场相信这个行业的存在是合理的。
王兴已经在半年时间里第6次拜访干嘉伟
，希望他能加盟美团。他分享了很多自己团购未来的看法，结论是：“O2O是一个巨大的互联网的浪潮，我们在很早期很早期。”
干嘉伟对美团团队做事的克制和聚焦非常认可，他只剩下最后一个问题，在团购行业丑闻四起，陷入低谷之时，美团账上的现金大概能支撑多久。王兴认真想了一下，回答说：“大概还能支撑12到18个月。”用数字表达，这是王兴的习惯。干嘉伟盘算了一下，这个时间应该足够美团做出变化。
王兴和干嘉伟至今都记得
干嘉伟正式报到的日子：日。
美团的第一任COO做的第一件事就是和王兴讨论即将到来的2012年年会上定什么方向。他们的结论很一致：无论是外部的投资者、商家、消费者，还是内部的员工，都开始对团购的商业模式心存质疑。他们需要做一件事让团购得到重新证明，那就是实现盈利——能做到多方受益，而美团自己还能盈利，那就说明这个模式立得住。
最终，那年年会的主题定位是：上岸。干嘉伟在年会上提出“狂拜访，狂上单”的口号，鼓励员工拿出更大的热情投入更多的精力去扫街。
2012年春节，美团第一次实行激励措施——销售业绩达到一定标准，公司报销回家的来回机票。“当时就是觉得，要在别人懈怠的时候，我们多干一点。”春节期间，美团的市场份额上升了大概3个点，对于当时占市场份额13%的美团来说，这是一个不小的提升。
在这期间，美团网也完成了业务战略上的一次重大调整。第一次跟美团的高管团队吃饭时，干嘉伟就提出了一个“外行人”的疑问：为什么美团只能每天一团，不可以多团，不延长团购时间？
做少，实际上是美团的一贯策略。在2010年进入团购市场时，为了说服商家，培育市场，美团就每天只上一单，并且尽可能地把流量导入到这一单之中，这样给商户的“爆单”体验更好。这本质上是消费者需求和商户供给之间的平衡艺术。但在“上岸”行动后一个月，干嘉伟看到1月份的总结表后发现，只要增加供给就会有好业绩。他意识到，随着市场逐渐成熟，消费者数量增多，美团应该从大方向上朝着增大供给发展。基于一个普通消费者的心理，其实也是阿里巴巴电商的一个重要基因，先解决“有”，要比只解决“好”更重要。
但这一观点，即使在以敏锐著称的美团内部也颇有争议。干嘉伟和王兴在这点上倒是惊人的一致，他们花了大量的时间和运营部门进行沟通，先在几个城市试点，把上单的周期从一周延长到10天，看看效果。真正的转机出现在
2012年3月的一个周末，美团高管在北京城外的潭拓寺里同达成共识，增加供给。
结果，从3月开始，美团业绩迅猛上升。“我们并不是唯一发现这个规律的，但毫无疑问我们经过潭拓寺那次会议之后，我们是在这个方向上走得最坚决、最彻底的。”干嘉伟说。
到了2012年7月，美团年中会议上，所有上岸（盈利）的城市经理，都被用轿子从会场门口抬进来，绕场一周抬到主席台上去领奖——盈利城市的经理们的照片被放到光荣榜上，盈利良好的城市的经理们获得了一辆自行车模型，实现持续盈利的城市经理则获得了有着王兴、干嘉伟和销售副总裁杨俊签名的金色跑鞋。这一整套下来被称为“铁人三项”。
通过不断的激励和惩罚措施，美团的销售队伍获得了巨大的改变。2012年，美团降了四次提成，三个月降一次。干嘉伟认为，销售人员能够接受提成降低的一个原因是业务量的翻倍增长，“美团这个年轻的团队能走过来，这本身就是非常了不起的一件事情。他们一边要比以前拿出更大的热情投入更多的精力和时间去狂拜访、狂上单，一边要三个月提成被降一次。”
干嘉伟把他在阿里的管理经验、理念，包括激励、271淘汰等制度带到了美团。
当时，美团已经扩张到70个城市，却只有两个大区经理，而且连个相对系统的管理制度都没有。干嘉伟形容这样的团队是身体很胖、脖子很细。跑了一些城市、考核了一些员工后，
干嘉伟把两个大区分成了8个大区，其中有两个大区又专门负责规模较小的城市。
并推出了一些重要的管理制度，包括高压线制度。此前，美团跟商家签约，有个别业务员图简单就自己按手印取代，而根据新的管理制度，一旦出现类似的事就会被开除。
美团在2012年11月宣布实现首次月度盈利，比计划提前了一个月。
2013年实现全年微盈利，让仍然处于亏损状态的团购行业看到了曙光。
对于王兴来说，引入干嘉伟可能是他最得意的决策之一。干嘉伟在阿里巴巴做了12年，从最一线的销售做到销售副总裁。2013年，拉手网吴波曾表达过对于错失干嘉伟的遗憾：“美团和拉手的最大区别是，他们很早就引入了职业经理人。”
到了2012年底，美团拿下第一的市场份额。但这一年最令干嘉伟振奋的事情并不是竞争位置的改变，而是一度被整体看空的团购网站的价值正在重新确立。
在美团的后台，消费者留存率不仅没有下降，还在持续升高，在团购上花的钱也增加了；团购的另一端商家的重复合作比例也在上升。“我认为我们的business model是成立的，我们是创造了客户价值的。王兴说‘消费者花的每一块钱都是为他要的生活在投票’，消费者在用你，而且越用越多，这些指标都是比较健康的。”
美团判断2013年整个团购市场会有明显好转，这意味着会有更多的资金进来，竞争会重新热起来。基于这个判断，加上美团经过一年的淬火，经营效率得到很大提升，他们决定在2013年采取更为积极的策略。
“整个行业开始恢复过来，就等着发令枪一响，又要开始新的一轮的冲刺。当别人都来抢的时候，你就要跑得更快。”
干嘉伟说。他们最终给美团2013年的主题定为：天下。
整个2012年，美团没有新开一个城市，但在2013年，他们一口气开了70多家。与之匹配的，无论是人员规模还是市场策略都比以往更为激进。
王兴早在2011年就做出向移动端转型的决策，在2013年收获了成果。
“我们在上线不到一年的时候就开始组建专门团队去做移动端，后面确实证明那个时间点是非常关键的，正好赶上人们向iPhone、安卓转移。”王兴说。
从2012年起，移动端的订单量平均每月增长2%。2013年2月这个数据变成35%，2013年又升到60%，现在接近70%。
“兴哥对移动这事看得很透，这是他最强的地方，看趋势看得很准。”美团网产品总监徐梧说。2012年1月，美团决定把电影业务剥离出来的时候，内部有争议要不要从PC端开始做起，毕竟当时PC端仍是主流。“兴哥说，我们做什么PC，创业就是要做增速最快的东西，做增量市场。”因此，美团电影（后改为猫眼电影）开始推出的只是一个独立APP，甚至很长时间内，连在线选座都不支持PC端。
最终，包含了影讯、团购、在线选座购票功能的美团电影取得了不小的成功。这是美团的T型战略，团购是横，垂直行业是竖。
电影团购在美团2013年交易额中占9.5%，达到15亿元。
2013年底，王兴确立了美团2014年的关键词：而立。
王兴曾有过判断，干嘉伟解释，这基本上是“上岸”+“天下”的合体：既要继续保持快速扩张，又要内促生产保持盈利。
在美团几次关键的转折点上，王兴扮演的都是那个最冷静的角色。在高管就某一问题发生争执时，王兴大部分时间都是坐在一旁倾听，在最后用他一直强调的“逻辑”把事情梳理清楚。“在竞争中，核心团队的认识是决定性的。”张志东评价美团的最终胜出在于“执行力好，成本、节奏、秩序做得好，在大家都烧钱时，做了最经济、效率、持久的方式”。
日，王兴在美团2013年的演讲中第一次提到，美团2015年的交易额目标是1000亿元。根据美团的数据，年的4年间，美团的交易额分别是1.4亿元、14.5亿元、55.5亿元和160亿元，平均年增长率超过400%。如果保证这一增长速度，到2015年完成1000亿元目标必然不成问题。但是，不容忽视的一个问题是，随着基数的变大，增长速度也在不断地放缓。
“当然有机会，也有挑战。”王兴认为，随着业务领域和模式的自然延伸，实现1000亿元的目标没有大问题。“业务不是一成不变的，我们跟四年前和三年前发生了一些变化，但电商平台这个最根本的（性质）是没有改变的。”
确实如此。从2010年3月团购网站兴起时都照搬Groupon模式，到现在，城市的数量、客单种类以及数量和期限都发生了巨大的变化。现在，O2O被看作是下一个万亿市场，而团购又被看做是O2O最便利的突破口。
“我们一开始就是做O2O的事情。”王兴认为，包括餐饮、酒店、KTV、美容美发等常见的本地生活服务项目在内的所有行业，都将接受O2O的改造。“整体线下服务，接近10万亿的市场，1000亿才是1%。”
猫眼电影体现了美团做O2O的思路。“我们需要了解影院每天放映什么片子，几点几分上映。他们用什么屏幕，分辨率是多少。”2012年2月，美团电影（现改名猫眼电影）正式推出前，徐梧拜访了北京的大部分电影院和它们的院线经理。随后，为了方便用户取票，美团又研发了取票系统，
2013年1月，第一台猫眼取票机被安装到了北京博纳悠唐影院。
现在，猫眼电影与全国600多家影院达成了合作，2013年，猫眼电影卖出了6000万张电影票，占到全国出票数的10%，春节期间这一比率达到了13%。2014年春节第一天，在武汉摩尔商城的猫眼取票机高峰期一小时出票800张，约5秒钟出一张票。对于那些长时间排队的用户，美团事后向他们发放了代金券做补偿。“在O2O这件事情上，消费者最终看的是体验，否则人来得越多，走得也越多。”徐梧还带领团队编写出了一套实时监控程序，实时观察猫眼取票机的运行情况，以便在机器出现问题的时候能够及时解决。
伴随电影市场的快速发展，淘宝、网易、腾讯、百度等竞争对手，乐视影业、华谊兄弟等影视企业也纷纷将目光投向了O2O领域。“美团开始做电影业务时，市场上已经有了豆瓣电影、时光网，但美团这不活下来了嘛。”徐梧说。卢米埃电影院也在尝试O2O，它安装了自己的取票机。“顾客通过在线选座订票、取票机取票已经成为了习惯，减缓了我们的压力。”
酒店是美团的O2O思路的另一个重点垂直行业。
数据显示，美团已经成为仅次于携程、艺龙的第三大国内酒店分销商，占酒店团购市场份额近70%。去哪儿网的总部甚至贴出了对抗美团的标语——“抗美大战，绝地反击，再出发!”
“美团教育了一个新市场。”酷讯酒店的负责人赵阳认为，美团之所以能紧追携程、艺龙，一个原因是，它面向的是一个全新的市场。“
OTA做的是商旅用户，而美团则是本地服务
，在价格上也有优势。而且，之前OTA都是到付，美团则是预付，从这一点上，商户也愿意合作。”
干嘉伟觉得这一成绩并不意外。因为团购网站越来越成为城市人群最频繁使用的应用——他们实际跟商旅用户是重叠的，他们顺带就可以在美团上完成订酒店，迁移是一个自然而然的事情。
外卖是美团O2O战略的一个新市场，由王慧文带队进行产品开发。
从美国的经验来看，外卖确实是一个大市场。美国最大餐馆预订O2O网站OpenTable目前市值为19.3亿美元，并表现出节节攀高的态势，而另一家外卖O2O网站GrubHub也已经递交了IPO申请，估值超过10亿美元。
不过，中国的外卖O2O市场已经涌进了很多玩家：到家美食会、“饿了么”、易淘食、淘点点、大众点评，其厮杀的激烈程度并不亚于打车软件。“消费者用钱投票是最民主的。”王慧文表示。
从千团大战中走出来的美团现在有点像一个巨型章鱼。自然地它面前已经站着3个拉开了架势、开始抢夺O2O市场的互联网三大巨头——BAT。
事实上，从2014年2月，大众点评选择站在腾讯身后的一刻起，O2O市场上空的火药味就已经变得十分刺鼻。如今，互联网三大巨头BAT谁都不甘落后，纷纷在本地生活服务市场上布满棋子——百度以地图为核心，拥有百度身边、爱乐活、百度糯米和去哪儿；阿里以支付宝和淘宝为核心，投资了聚划算、一淘网、丁丁网，最近又有消息称其计划投资携程；最不能忽视的是腾讯，以微信为中心，入股了大众点评、京东和同程网。
对此，王兴乐观其成：“肯定大家看好这个市场，要不然也不会各家都往里冲。”
O2O有很多领域，美团是其中的一家，携程是中国最大的在线旅游O2O企业，BAT肯定都要干
，传统的如说万达、苏宁也要干，但我不知道他们能够干得多好，O2O最后把全行业全都包括进来，有人是从online角度出发的，有人是从offline角度出发的。”王兴说。
在他看来，看好O2O市场与做好O2O市场是两个概念，至少腾讯以往并不擅长做O2O。“它并不是第一天看好这个事情，很早就跟Groupon合资做高朋，他投资F团、自己做QQ团购，三个做得不太好，去年开始把它们并在一起并成新高朋还是不太好。”王兴还相信，
大众点评接受腾讯入股的原因是竞争压力太大
，“虽然公司有积累，但是比较古板，过去两三年它的相对竞争优势是下降的，可能觉得独立发展挑战比较大。”
大众点评被认为是美团的主要竞争对手——除了腾讯提供的4亿美元外，手机QQ的“生活优惠”、微信的“今日美食”也都为大众点评提供了流量入口。看起来，点评在流量入口和资金储备上又占据了优势。“微信是通信的入口，它可以承载很多东西，但我不认为它能承载所有的东西。”王兴说。“今天，
入口的作用越来越小，用户习惯的影响正在变大。
”京东战略总监那昕对《财经天下》周刊表示。
从2003年的圣诞节归国创业10年，王兴感觉自己除了“变老了”，最大变化就是“会更耐心一些。”有一次，他跟王慧文提起托尔斯泰在《战争与和平》中的一句话，“时间和耐心，是世间最强大的两个勇士。”在美团，流传着众多“兴哥语录”，其中之一便是，“对未来越有信心，对今天越有耐心，坚持做正确的事。”王兴认为，团购这事很大，但并非百米冲刺，需要持续前进。虽然对手曾经超过美团，“但我们并不着急。”
王兴：创业必须要冲到最前线
EW=《财经天下》周刊
EW：最早做的都是SNS的项目，为什么会想到做团购？
WX：这个并不奇怪，我始终相信互联网能改变生活的方方面面，凡是还没有被互联网改变的行业都即将被互联网改变，改变的很重要一点就是人和人的关系。当时（2010年），我考虑的是社交关系怎么改变电子商务。
现在回头看，社交关系或社交媒体起了一定作用，但并不是那么根本的，更根本的还是移动，移动对我们的影响更大。2010年，我们开始做的时候还不是Mobile First，是从PC上做的，但我们到2011年1月份就开始组建团队，去做移动。所以，美团应该算是最后一批PC上的创业公司。从2011年之后，唱吧、陌陌都是Mobile First，有的甚至是Mobile Only。
EW：感觉美团一直对形势判断得很准，怎么做到的？
WX：大的判断其实不那么难，越大的事情其实是越容易判断的，因为它受小的干扰影响越小。
EW：如果当年拉手成功上市，今天的格局会不一样吗？
WX：可能会跟现在不一样，但我并不认为会有最根本的变化。上市的公司非常多，但上市不代表成功，上市只是更大的更公开的融资行为，你最后还是得把企业做好，在团购业务上，在O2O的竞争中做好，你还是得有线上、线下，你还得追求低成本、高效率。
美团也算不上运气好，只是说我们不是那种性格的人，我们不是奔着那个目标走，其实你最后很难有特根本的改变，你还是相信什么东西，你愿意做什么样的人，你往那个路去走。
EW：做美团与之前做SNS有什么不同？
WX：之前我们从来跟钱没有关系，是纯免费的产品。从美团第一天开始，有钱进、有钱出，是一个完整商业的闭环，这还是挺有趣的。
之前做社交网络，对用户是免费，所以有没有缺点不那么要紧，关键得有亮点。我们做校内的时候经常当机，So what？你可以很多地方都很糙都无所谓，只要有一个亮点很亮大家就会来。但做美团真的就是木桶原理，你光有亮点不够，有一块短板，整个就会漏掉。
EW：怎么看“微信无所不能”这类观点？
WX：现在的舆论可能是把微信放到神话的制高点上。微信会是通信的入口，它可以承载很多东西，但我不认为它能承载所有的东西。还是要看用户对它的认知究竟是什么，最主要的功能是什么。大众点评跟微信结合，是放在第二屏、第三屏，还是什么位置？这有很大的影响，历史反复证明一个巨大的流量平台上，如果不是最一级的功能，是二级、三级的话，流量是非常小的。
EW：有人说现在的BAT布局越来越像？
WX：互联网之前的典型特点就是无边界，这个是我接触传统行业之后一个很大的感触，传统行业可能很多井水不犯河水，甚至同样做地产，你做这个省，我做那个省。但互联网企业不管你干什么，中间这个边界都非常模糊，只是在最近一年变得特别显著，其实之前也是这样的。这就是这个行业的魅力。我觉得现在最激动人心的事不光是互联网产业内部的边界，外部的边界也被打破了，互联网企业去干原来被认为是非互联网的事情，对传统产业会有全方位的影响。
EW：怎么看现在的创业者？
WX：多数人认为现在是巨头的时代，创业机会没有了，这是因为你把眼光放得太短浅。就跟美国殖民拓荒一样，互联网也是谁先占了机会永远会在最前线。老的地方地被圈完了，你干不过那些老人，很正常，凭什么干得过？你要冲到前线去。
在前沿领域总是有机会的，只要有足够的创新精神、冒险精神，永远冲到最前线，只要相信这个世界还在前进，科技还在进展，永远是有机会的。
EW：对于美团，未来你心里最不想犯的一个错误是什么？
WX：有太多的错误可以置你于死地的，永远别觉得自己做得很好，差得太远，一旦你要觉得自己做得很好那就离死不远了。
分类：行业观察、餐饮O2O
：亿欧网尊重行业规范，每篇文章都注明有明确的作者和来源；亿欧网的原创文章，请转载时务必注明文章作者和“来源：亿欧网”，不尊重原创的行为将受到亿欧网的追责。
如果您想第一时间获取O2O行业资讯和商业分析，请您在微信公众账号中搜索&
&，或用微信扫描左边二维码，即可添加关注，从此和亿欧网建立直接联系。
已发表评论数()
&&登&&&陆&&