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蒙牛内幕孙先红张治国著北京大学出版社图书在版编目CIP数据蒙牛内幕孙先红,张治国著.—北京:北京大学出版社,2005.7时代光华培训大系ISBN7?301?09175?3Ⅰ.蒙…Ⅱ.①孙…②张…Ⅲ.乳品工业-工业企业管理-经验-呼和浩特市Ⅳ.F426.82中国版本图书馆CIP数据核字号书名: 蒙牛内幕著作责任者: 孙先红张治国著责任编辑: 陈宇 符丹标准书号: ISBN7?301?09175?3F·1126出版发行: 北京大学出版社地址: 北京市海淀区中关村北京大学内100871网址: http:cbs.电话: 邮购部发行部编辑部电子信箱: em@pup.印刷者: 北京富生印刷厂经销者: 新华书店787毫米×1092毫米16开本4插页22印张320千字2005年8月第1版第1次印刷定价: 49?00元未经许可,不得以任何方式复制或抄袭本书之部分或全部内容.版权所有,侵权必究目录编者引言瞧,这个人 石滋宜序蒙牛:"心"的经营 郭振玺序"金身"牛根生 作者序"两只半眼睛"看蒙牛 引论"蒙牛速度",中国企业的一面旗帜 一,"草原旋风" 二,5年增长200倍 三,十项全能创"全国纪录" 四,牛氏定理:"0—1—∞" 五,飞船定律 第一编蒙牛现象 序幕 牛根生VS郑俊怀——两位巨人鲜为人知的内战 一,狮子与羚羊的故事 二,从洗瓶工到副总裁 三,两个巨人的较量 四,弃"明"投"暗" 五,中国乳界最硬的几颗脑袋 六,郑债牛还 七,"一分为二"与"一分为三" 八,实践是最大的培训 九,雪中送炭 第一章 盘古开天——蒙牛创世"三板斧" 一,炼金术之一:起名的哲学 二,炼金术之二:先建市场,后建工厂 三,炼金术之三:产品质量的好坏等于人格品行的好坏 四,第一板斧:展翅鹏城,"蒙牛砖牛奶"六千里跃进 五,第二板斧:问鼎北京,"蒙牛*********"旗开得胜 六,第三板斧:逐鹿上海,"蒙牛枕牛奶"网上飞奔 第二章两龙斗法——牛犊在老虎脚下生存的秘密 一,借势升云:创内蒙古乳业第二品牌 二,避强示弱:蒙牛收奶"三不干" 三,统一战线:为内蒙古喝彩·中国乳都 四,鹤立鸡群:给我个理由选择你 五,暗箭难防:遭遇假新闻诽谤 六,赤身肉搏:营销4P的多重较量 八,风云突变:蒙牛会收购伊利吗 九,和谐共荣:相逢一笑泯恩仇 第三章 猛牛狂奔——冠军之旅中的"三大战役" 第一战:海战,架构中国最长的乳桥 第二战:陆战,"非典"时期的"非常营销" 第三战:空战,航天员专用牛奶告知行动 第四章 死里逃生——把危险化为机遇 一,恐吓:死神半夜敲门 二,谣言:风起云涌 三,老牛:写下遗嘱上战场 四,求助:给共和国总理的一封信 五,破案:四省公安联合作战 六,公关:运动员专用牛奶 七,审判:恐吓分子被判死刑 八,思考:不正当竞争何时了 第五章 上兵伐谋——蒙牛的"布线运动" 一,市场布局 二,工厂布局 三,奶源布局 第六章有无相生——在央视的舞台上营"心" 一,媒体影响力 二,央视的观念革命 第二编蒙牛模式 第七章 决策管理上的"360度模式"——"成就领袖企业的25个法则"之决策管理篇 蒙牛法则一:全盲定律 蒙牛法则二:目标倒推 蒙牛法则三:"天才"源自"系统" 蒙牛法则四:难易律 第八章品牌传播上的"钻石法则"——"成就领袖企业的25个法则"之品牌传播篇 蒙牛法则五:广告打造"玻璃品牌",新闻打造"钻石品牌" 蒙牛法则六:媒体无大小,新闻无小事 蒙牛法则七:事件营销的点汇成品牌成长的线 蒙牛法则八:王妃原理 蒙牛法则九:参观是伟大的生产力 第九章市场营销上的"领先模式"——"成就领袖企业的25个法则"之市场营销篇 蒙牛法则十:从消费者中来,到消费者中去 蒙牛法则十一:新"拿来主义" 蒙牛法则十二:"送去主义" 蒙牛法则十三:走好"品牌的最后一公里" 蒙牛法则十四:营销的最高境界是培训消费者 第十章人本管理的"三合模式"——"成就领袖企业的25个法则"之人本管理篇 蒙牛法则十五:举贤避亲 蒙牛法则十六:选才"三合论" 蒙牛法则十七:用才"三级火箭论" 蒙牛法则十八:学学球场上的"换人哲学" 第十一章蒙牛资本战略的"全球法则"——"成就领袖企业的25个法则"之资本战略篇 蒙牛法则十九:有市场经济头脑就有一切 第三编蒙牛文化 第十二章蒙牛企业文化大系 一,关于企业文化的"三个假说" 二,蒙牛文化的基本框架 三,蒙牛文化的精髓:"三靠哲学" 第十三章 大胜靠德:愿每一个中国人身心健康 一,创业纲领 二,经营人心 三,与自己较劲 四, "企业生态圈"理论 第十四章 大智靠学:站到历史的峰顶上 一,蒙牛的"口号文化" 二,牛根生的《择师论》 三,团队学习 第十五章 大牌靠创:牛根生的"共产实验" 一,全球捐股第一人 二,管理团队集体散财 编 者 引 言瞧,这个人才 这个人,生下来一个月,连父母都没看清,就被卖了,做了与他的血统完全不相干的两个人的儿子.他十四岁失去养母,十九岁失去养父.挨过饿,受过冻,申请过救济.结婚时没穿过新衣服,新鞋.他虽然是一个"孤儿",却拥有比普通人更多的爹娘:生父生母,养父养母,养母去世后,又续继母,再加岳父岳母.他出生时本来与牛没有一点关系,可是满月后就再也没有离开牛:身不由己地姓了牛,断了母乳换牛乳,然后是养奶牛,做乳品,卖牛奶……父子两代人合起来,与牛打交道整整65年. 在原企业,他完成"从一名刷瓶工到副总裁"的角色转变,用了六年时间;实现"从零品牌到首品牌"的事业升华,用了十年时间;但骤遇"从副总裁到流放者"的人生坠落,仿佛只在一夜之间……他无根无由被免职,轿车收了,手机交了,工资没了……一人出局,株连"九族",所有旧部无一幸免. 他东山再起却屡遭黑手,"砸广告牌","非法集资","毁林建厂","对手诽谤","投毒恐吓"……一棒又一棒,一浪又一浪,然而,到头来,欲穿透他的人,反而穿透了自己.他41岁创办了一家企业,结果创造了一个奇迹:三年成为"速度冠军",五年成为"牛奶大王",六年冲刺全球第一……但他的住房不如副手的阔,坐骑不如副手的贵,办公室不如副手的大,工资不如副手的高. 他不恋财,奉行"财聚人散,财散人聚"的经营哲学,始终过着普通人的日子,刚刚实现"从无到有"的跨越,在财富列车风驰电掣般向他冲来的时候,他连手都没沾,就把价值数亿的股份悉数捐出,转眼间完成了"从有到无"的回归;他也不恋槽,在岗仅6年便打算辞去总裁一职,并筹划2008年在自己50岁时辞去董事长职务.他大把大把地送人钞票,但家人花钱却锱铢必较,外出旅行时,甚至摊开地图算计怎样走才省钱,因为每个家庭成员都深知,多年来的积蓄已经全部捐出;在员工食堂里,身为总裁的他,一样地排队,一样地刷卡,一样地找座位……一碗面条,一碟咸菜,是他在这个食堂里最经常的"盛宴".他不是人大,政协,党代表,但他是中共六千多万党员中的一员,更是一名"种草养牛的工人农民的儿子",以及"全体消费者的仆人".从2003年起的两年半时间里,他在自己的的岗位上,亲耳聆听了总书记,委员长,总理,政协主席等七位政治局常委的谆谆教诲,他清楚,那是由于他身后站着百万奶农,千万股民和亿万消费者的缘故,感动之余,他激情自语:要是干不好,我得跳楼啊!一个来自世界500强的团队这样形容他:牛的事业,根在草原,生机无限!石 滋 宜 序蒙牛:"心"的经营蒙牛极速成长的奇迹,在传统工业来说,可以用空前绝后来形容.它正在创造中华民族的崭新历史,在世界上树立起中国企业的崭新形象.蒙牛狂飙突进式的超常规发展,其整合资源,发展事业的全球视野,必将激起更多的中国企业做强做大,迈向世界的雄心壮志.为什么蒙牛能够有这样的成就 最大的原因即是"人财"人即财富.许多企业成长到一定程度之后,就无法再长大,原因也在于欠缺突破现状的经营团队.而蒙牛幸运之处就在于从创业的第一天开始,就有非常强的经营团队,正如书中所形容的:"初创的蒙牛,除了几颗人脑袋,别的就一无所有了,不过这大概也是中国乳业最硬的几颗脑袋."蒙牛何以聚集"人财" 依靠的是蒙牛董事长牛根生的经营智慧与跳出传统思维的超人生观.在蒙牛只有六七岁的年龄时,他就在思考如何让100年后的蒙牛更加茁壮与健康,这是传统思维的人无法想像的事情,因为牛董事长的无私,才能够超越他个人生命的愿景.蒙牛如果要永续经营,聚"财"人财自然是关键,为此牛董事长不惜将自己的股份全部捐出.他说:"很少有人从无到有以后,又从有到无.从无到有的快感,来自你的价值被承认,但是缺少尊重.而从有到无的过程,是世间所有人对你不明白之后,变成所有人尊重你,这种快感是金钱,权力远远不能带来的."这种无私的企业家精神,令我想起了我的已故好友台湾英业达集团副董事长温世仁先生,他在世时曾说:"我过去25年所赚的钱上百亿台币资产,要用未来25年的时间花掉."目的在于帮助他人,因为世界上只有一种人,就是需要被关心的人.我的另外一位好朋友,也是相当受人尊重的长者蒋震博士,也于1990年将他在香港震雄集团名下的全数股份约2亿美元慨然捐赠,设立"蒋氏工业慈善基金"现更名为"蒋震工业慈善基金",鼓励工业机械与制造业的发展与改良,以推动大中华工业的发展.这些人的义行将永远在中华民族的历史上留下纪录.本人跟牛董事长有几次会面机会,而透过本书的描述,更深刻地感受到他不凡的经营哲学,因此,我认为牛董事长不仅是一个企业家,更是一个人生的哲学家.他说凡事要从根本做起,他非常了解"因果关系",懂得尽可能去做"必须做Must do的事情",抓的是源头种因,又能从尽头果倒推到源头因.另外,我觉得牛董事长的个性相当浪漫与潇洒.很多人从媒体上看到蒙牛许多的广告或活动event,会认为蒙牛擅长做秀,然而仔细琢磨,就会发现所有的作为都有意义存在,最重要的是,这些作为能够使人在不知不觉中产生信服的感觉,这正是由"诚信"而来的战略思维所致.以本书中提到的"航天员专用牛奶告知行动"为例,就是最好的印证.归根结底,蒙牛的成功在于善于"经营人心":在企业内部,注重向下经营人心,以聚揽人才,激发其工作热情;在市场上,善于经营客户之心,消费者之心,善于抢占其心智资源,建立企业品牌的美誉度与忠诚度.如果中国企业都像蒙牛这样注重"心"的经营,那么一定会很快涌现出一批世界级的企业.事实上,不管是牛董事长还是其团队成员,有更多谈不完的故事,在在显现出他们的智慧,这需要读者细细去品味.本书虽然叙述的是蒙牛的极速发展,却是由一个个故事编织而成,相信翻开这本书的人,都会为其着迷而爱不释手.我认为,本书向读者展现了生命的意义,激励人们积极创造价值,让自己的人生更愉快.故我乐意推荐本书给所有愿意向上的人,也期盼中华民族涌现更多卓越的企业家.石滋宜博士全球华人竞争力基金会董事长日郭 振 玺 序"金身"牛根生牛根生,姓牛."牛"者,奶牛的"牛",蒙牛的"牛",牛市的"牛".这个"牛",不是年少轻狂的张扬,不是浅薄跋扈的嚣张;这个"牛",是一种宠辱不惊的成熟,是一种历经磨难的坚毅.牛根生和蒙牛所经历的磨难,大大小小多如牛毛.创业艰难.1999年,白手起家,老牛带着团队先做市场,再建工厂,6年之内将蒙牛的销售做到了200多亿,投资回报5000%,创下了一个奇迹.很多人看到了蒙牛成为行业领导品牌的荣耀,却少有人知道这个过程的艰辛,所经历的困难和阻挠.树大招风.2003年底,蒙牛因成为中央电视台2004年广告招标"标王"而受到恶意攻击;2004年初,蒙牛遭遇了"投毒事件",加上一些媒体的不实报道和炒作,蒙牛面临着空前严峻的危机,老牛曾经跟我说,那时他觉得天要塌下来一样.好在经过大家的努力,老牛和他的团队经受了考验,蒙牛狂奔速度依然,并成功与国际资本牵手,向全球化目标迈进.风浪没有击退蒙牛,磨难没有压垮老牛.相反,每经历一次磨难,蒙牛的抗击打能力更强,老牛也多镀了一层金,逐渐修炼成佛.日,中央电视台广告部在武夷山组织了"企业家领袖论坛",牛根生和其他与会的知名企业家一起参禅.老牛说了一句话:"命和运其实是两码事.企业做好了就是运,而做不好就是命."是不是充满了禅机 老牛随口能够说出很多名言,像"小胜凭智,大胜靠德","这个世界不是有权人的世界,也不是有钱人的世界,而是有心人的世界",等等.这两句话泄露了"金身"牛根生的秘密:一个是"德";一个是"心".蒙牛做得非常好.牛根生做得非常好.《蒙牛内幕》第一次向世人揭示了蒙牛成长的历程.从中不仅能够透视到蒙牛的"根与梢",甚至能透视到中国乳业的"形与神".这本书的许多章节,不是就企业写企业,而是就"圈子"写企业,写出了关系,写出了竞争,写出了一阴一阳之谓道.所谓借鉴,就是从"样品"的所作所为中去体悟和升华.读了这本书,你一定会在字里行间找到自己的灵感.灵感不一定需要很多.人生若能抓住三次大的机遇,就能创造辉煌;人生若能得到三次大的灵感,就能创造机遇! 郭振玺中央电视台经济频道总监2005年7月作 者 序"两只半眼睛"看蒙牛 这本书是写蒙牛的,也是写老牛的,但也提到了伊利的老郑. 写企业家的书不少.但透视两位企业家文化对抗的不多. 伟大的成功,来自伟大的"敌人".正如书中所述:一个人走完万里长征是困难的,但两个人——哪怕是怀有敌意的两个人,都可以彼此"伴跑":参考对方的脚印,牢记奋斗的理由,激发前进的热情……如果对方攻击你的弱点,谢天谢地,上天赐予你一个严厉的老师! 反之,进攻者应该牢记一个"金科玉律":不要轻易攻击对手的弱点,除非你能"毕其功于一役",否则,不适当的攻击无异于帮助对方自我完善——种了"牛痘",人家就再也不怕"天花"了.先红服务老牛,相知合作多年,但在深圳,北京,呼和浩特都有自己的产业,一直保持着一个策划人及广告人的第三方身份;治国身在蒙牛,但当过老师,做过记者,十年漂泊,始终保持着新闻触觉的敏锐及独立观察的视角.这样两个人,力图"跳出蒙牛看蒙牛",于是就有了这本书.局外人写书是一种视角,但其往往流于表层化;局内人写书又是一种视角,但其往往流于偏执化.本书试图以"局内人的深度+局外人的视角",写出真相真诚真理.老实说,我们不在乎自己是不是蒙牛人,但我们在乎这本书,在乎书籍所应承载的历史庄严.从走进蒙牛的第一天起,本书的资料积累就开始了.究竟是为写一本书而走进蒙牛,还是走进蒙牛而想写一本书 我们两人似乎各领一端.本书的视野,与"两只眼"相比,多半只,与"三只眼"相比,少半只,是为"两只半眼睛看蒙牛".本书的起名有过一番争论.叫"蒙牛速度","蒙牛狂飙",还是"蒙牛内幕" 几番斟酌,本名方定.何谓"内幕" 独家探取,鲜为人知,大幕背后别人看不到而我们能看到的东西. 天才在流动中诞生,真理在辩论中分明,规律在事变中狂奔.这些年,看到了太多企业的兴衰成败,接触了太多企业家的悲欢离合.观察愈多,感触愈深,笔头愈疾.我们有一种激动:告诉大家一个真实的蒙牛.我们有一种冲动:让蒙牛模式给更多的人以启迪. 从"中国制造"到"中国创造",从"中国品质"到"中国品牌",这中间的跨跃,靠硬件也靠软件,靠技术也靠文化.人才是最大的软件,人气是最大的文化,人心是最大的生产力. 几年前,几个草原汉子,租了一间破旧的民宅,摆了几张掉漆的桌子,侃了几天几夜,弄出一个名不见经传的"蒙牛"……6年后,中国人所饮用的每4袋牛奶中,至少有1袋是这个企业生产的;2005年,它有望成为全球最大的牛奶生产商.它是谁——黄牛 猛牛 狂牛 为什么有人要出600万元诽谤它,不惜代价搞死它 为什么它短短6年跨跃的历程比许多企业几十年所走过的路还要险,还要长 它为谁——为自己 为国家 为民族 为什么"牛魔王"辛辛苦苦挣下,又大大方方献出,成为"前不见古人,后不见来者"的"全球捐股第一人" 为什么在这个企业里,请客,送礼,拜年都有与众不同的规矩,只准向下"经营人心",不准向上"经营人心" 它做谁——蒙牛 中国牛 世界牛 为什么摩根来了又走了 为什么海外上市时会有206倍的超额认购率 为什么利乐CEO称其为"全球发展速度最快的乳制品企业" 它向何处去 6年,接触了太多的猜疑,遭受了太多的打击.6年,引爆了太多的潜能,透支了太多的心血. 6年,承载了太多的责任,领受了太多的光荣.今天的中国乳业,刀光剑影,群雄逐鹿:"三大国牌"龙腾虎跃,"五大洋牌"隐形渗透,地方品牌浴血奋战,不品不牌瞒天过海……十字路口车最密,"战争"场上"计"最稠.一日之计,一年之计,百年大计.计中有术,术中有道.一切竞争,斗争,战争,其最高境界在于"道胜":无争之争,无战之战,视线超越地平线,利益超越你我他……牛根生从有关西点军校的记述中,找到了在他看来准确描述蒙牛超常规发展的格言:"超乎常人想像的关怀,是明智;超乎常人想像的冒险,是安全;超乎常人想像的梦想,是务实;超乎常人想像的期望,是可能!"这本书的内容可以概括为"六个写":写速度,写斗争,写内幕,写谜团,写思想,写感悟.在写作中,我们有意增加了案例的比重.案例一只脚踩在实践边上,一只脚踩在理论边上,是两者的"混血儿";它让我们在情境模拟,直觉顿悟中达到"没有实践胜似实践"的效果:用别人的成功,引爆自己的胜利;吃别人的堑,长自己的智.我们带着"思考的笔"写成了这本书,愿读者诸君也带着"思考的手"翻完这本书.写蒙牛不是目的,通过这个载体写出规律才是目的;读蒙牛不是目的,通过这个载体读出智慧才是目的.阿基米德说:"给我一个支点,我就能撬动地球."也许本书的某一个观点,某一个事件,某一个案例,正好就能作为你的"支点",为你撬开一扇智慧灵窗,让你牵出一根事业线头,创造出一百万,一千万的收益,甚至起死回生的契机! "国力的较量在于企业,企业的较量在于企业家",那么,"企业家的较量"又在于什么呢 有"生存说","决策说","创新说",也有"文化论","点睛论","整合论".不管哪一说哪一论,放出智慧灵光,寻找事业突破口,是企业家的天职.我们希望现在的企业家及未来可能成为企业家的人们,带着这样的思维,这样的态度来读这本书. 有形的东西,越分越少;无形的东西,越分越多.我们不奢望100%的吞下,但期望1%的消化.虽然鸿鹄和燕雀各有自己飞翔的高度,但没有一只鸿鹄不是从地面起飞的.卓越从手头开始.棋子虽小,走一步胜负攸关;开关虽小,掀一下乾坤逆转.羚羊要是跑不过最快的狮子,就会被吃掉;狮子如果跑不过最慢的羚羊,就只能饿死.比赛只有一次,绝无重赛的机会!孙先红张治国2005年7月引 论 "蒙牛速度",中国企业的一面旗帜他是一头"牛",却跑出了"火箭的速度".——中国中央电视台评牛根生及"蒙牛速度"一,"草原旋风"速度,从来都是草原的主旋律.狼吃黄羊,鹰叼兔子.对于食草动物来说,没有足够的速度,就会成为他人的战利品,绝无重赛的机会!而对于食肉动物来说,没有足够的速度,同样只能望"羊"兴叹,沦为饿殍!世纪之交,地处中国北疆的内蒙古发生了三件轰动中国乃至世界的大事:一是"沙尘暴",弥天漫地,席卷"半壁江山";二是"草原兵团",异军突起,掀起"健康革命";三是"载人航天",一鸣惊人,谱写"零的突破".这三件事,或明或暗都与一种环境有关——草原.这三件事,或利或害都让一家企业抓住了契机——蒙牛.13世纪,当成吉思汗的剽悍铁骑掠过多瑙河畔的时候,欧洲人惊呼:"黄祸来了!"但是他们并不知道,孕育这些"黄祸"超人体能的,正是草原上的牛和羊.传说蒙古军西征时,以"三快"闻名——行军快,作战快,后勤保障快,前面是快马,长刀,利箭,后面是成群的牛和羊,战士们饿了吃肉,渴了饮奶——在这个传说中,欧洲人喝奶都是蒙古人教会的.孟子说:"五百年必有王者兴……由周而来七百有余岁,以其数则过矣,以其时考之,则可矣."不是宣扬宿命论,但没有十月怀胎,的确不会有婴儿诞生;不满76年,哈雷彗星的确难得一见……自然现象有周期轮回,社会现象也有周期轮回,只是在时间上更具弹性罢了.果然,在酝酿了七八百年后,这块古老的草原又一次演绎出"火山爆发"般的人文奇观:在世纪交替的隆隆裂变声中,"草原兵团"横空出世!先有"温暖全世界"的鄂尔多斯,再有"南征北战"的保健品大军,后有"健康每个人"的蒙牛,伊利——今天,"蒙奶"在全国纯牛奶市场中的份额超过47%!据国际权威调查机构AC尼尔森调查数据显示,仅蒙牛的市场占有率2005年3月就达25?4%,在中国乳业中位列第一.牛根生说:不要小看我们小地方,小地方的人不想则已,一想便是着眼全国的大事!上海有一千多万人,上海的企业只要占领上海,就能做中国的老大老二;北京也有一千多万人,北京的企业只要占领北京,也能做个全国前几名;而我们呼和浩特才一百多万人,只有像鄂尔多斯广告语所说的那样——"温暖全世界",才能在全国排上座次.二,5年增长200倍1999年,在一片荒地里埋下一块奠基石,在一张白纸上画下一幅行军图,在一杯牛奶前许下一个百年愿,蒙牛起航了……背着弯弯的牛角,我们闯进深圳,问鼎北京,启动上海,挥师港澳……摘自蒙牛答谢卡《成长了,真诚地道声谢谢》在中国企业界,"蒙牛速度"是这几年最吸引眼球的经济名词之一.1999年刚创立时,蒙牛一文不名,名列中国乳业的第1116位——说白了,就是"尾巴尖上最后一根毛".何以数年之后,就跻身中国乳业两强,成为"脑袋顶上最尖一只角" 仔细算起来,在最初三年的1000余天里,蒙牛"平均一天超越一个同类企业"!1999年,实现销售收入0?37亿元,同业排名第119位;2000年,实现销售收入2?47亿元,同业排名第11位;2001年,实现销售收入7?24亿元,同业排名第5位;2002年,实现销售收入16?68亿元,同业排名第4位;2003年,实现销售收入40?71亿元,同业排名第3位;2004年,实现销售收入72?14亿元,同业排名第2位;2005年,预计销售收入超百亿.5年增长200倍!6年销售200亿!投资收益率大于5000%!难怪,蒙牛成为中国成长企业"百强之冠"!年,蒙牛液态奶连续两年保持全国销量第一;2005年一季度,蒙牛液态奶市场占有率四分天下有其一超过25%,居中国乳业第一名.2004年,蒙牛冰淇淋也夺得全国销量第一.2005年,蒙牛有望摘得新"双冠":液态奶销量全球冠军,冰淇淋销量全国冠军.许多人在问:蒙牛为什么发展这么快 如果说这是中国乳业方兴未艾的缘故,也对,但这肯定不是全部理由,否则,为什么连续5年保持三位数增长的独独只有"蒙牛",而不是"京牛","沪牛"或"粤牛" 如果说这是依托内蒙古大草原的缘故,也不充分,同处内蒙古的伊利,在6年时间内,与蒙牛的销售收入比例就由1999年的"伊利:蒙牛30:1"缩小为2004年的"伊利:蒙牛≈1?2:1".况且,如上所述,蒙牛液态奶的市场占有率早在2003年就超过伊利,跃居全国第一位.如果说这是蒙牛管理团队从事乳业年限较长的缘故,也不能令人满意,牛根生也曾说"一个人一生只做一件事,肯定比三年做东,五年做西的人更容易成功",虽然牛根生从事乳业27年,父子两代人合起来从事乳业的时间长达65年,但时间只是事业成功的必要条件之一,不会也不可能成为充分条件.正因为这些"如果"都不成立,所以,作为蒙牛成长的见证者,我们觉得有责任对蒙牛的成败得失作一次彻底的总结梳理,使之由模糊变清晰,由混沌变"透明".三,十项全能创"全国纪录"一个目标确立后,实现它总会遇到各种各样的困难.许多人的做法是,遇到困难就修改目标,因为改动目标最简单.殊不知,目标一动,整个系统都被打乱了.蒙牛的特点是,不修改目标,只修改手段.因为一旦目标坚决,"导弹-目标"的自动伺服机制就使手段自然跟上,一切人力,物力,财力,包括人的思维和情感,都向这一目标"自动伺服".2003年初,北京大学何志毅教授曾问牛根生:"想当老大吗 "牛答:"老大谁都想当.不过,我的'标杆'都是国际企业,没有国内的……想尝尝世界冠军的滋味."时隔不久,在瑞士召开的"利乐全球乳业年会"上,利乐公司CEO蔡尔柏指着身边的牛根生,对全球乳业的巨头们介绍说:世界上发展速度最快的乳制品公司,是他领导的中国蒙牛.古人云:取法乎上,仅得其中;取法乎中,仅得其下.根据这一原理,治国1999年曾经自以为是地提出一个"半数定律":立志100,成功50;立志50,成功25;立志25,成功12?5……然而,到了蒙牛之后才知道,"半数定律"在这里根本没有市场,牛根生奉行的是所谓"只修改手段,不修改目标"的"导弹-目标"自动伺服机制.在蒙牛,对目标的追求近乎偏执.开会迟到了,哪怕前一分钟你是在接待贵宾,照罚不误,理由是开会安排在先,接待发生在后,不能让众人等一人,不能让临时事务乱了定规.你领来的客人踩了绿地,你须代他向希望工程捐款50元,理由是,客人不知道企业的规矩,但你不是不知.如果你没有向客人及时告知,责任在你;告知了客人没执行到位,还是等于你没执行到位.2004年,蒙牛举行了一次全员考试,除督考的总裁,书记两人外,要求参考率100%分批分次进行.总裁秘书当天必须出差,请求免试,不允,最后在离出差地最近的考点参加了考试.有位应回总部呼和浩特参加E卷考试的驻京干部,因事务缠身误了当晚的火车,请求就地参加A卷考试,不准,只得赶第二天的早班机,下了飞机又打车50公里,终于在开考前一刻钟冲进考场……把制度执行到位,有时是需要支付额外成本的,有时还显得不近人情;然而,破坏制度,漠视规则带来的成本更大.蒙牛正是靠这种苛求的态度,实践着它的理念:"与自己较劲".牛根生是这样阐释"与自己较劲"的:"与自己较劲"是蒙牛文化的精髓之一.发生任何问题,先从自己身上找原因.因为改变自己容易,改变别人难.假使矛盾双方的责任各占50%,那么,你先从改变自己开始.当你主动改变后,你会发现,对方也会跟着改变,而且这种改变不是同比例的,往往你改变10%后,他会改变30%,真所谓"你敬他一尺,他敬你一丈".万一你改变了50%以后,对方还是一点不变,怎么办呢 你还是要坚持"与自己较劲".因为95%的情形不是这样的.当你无数次地"与自己较劲"后,回头再看,"大数定律"的效能就显现出来了:你通过改变自己而改变了世界!"与自己较劲"与"与别人较劲"是两种不同的文化观,前者的着眼点是提升自己,后者的着眼点是遏制对手;一个好的品牌,不是它消灭对手的结果,而是消费者选择的结果.牛根生很推崇一句话:没有任何借口!出了问题,不要怨天尤人,一切原因从自己身上找;两军对垒,不要期望对手失分,要设法使自己立于不败之地;别人打你一巴掌,先不要忙着声讨"打你的手",而要反省"挨打的脸"……"与自己较劲"的理念,让蒙牛甩开膀子,当了一次乳界"阿甘":跑啊跑,专注地跑,不停地跑……结果跑成一个"成长冠军",跑出一个"世界冠军".在蒙牛,可以容忍悲壮的失败,却不能容忍体面的放弃.邯钢的成功来自"成本倒推",蒙牛认为自己的成功来自"目标倒推".它的"目标倒推法"强调:从目标出发,反向推演,步步链接——倒推资源配置,倒推时间分配,链接战略战术,链接方法手段……不问我的一双手能干多少件事,惟问移泰山需要多少双手;不问我的一口锅能煮多少斤米,惟问劳千军需要多少口锅;不问我的一盏灯能照多少里路,惟问亮天下需要多少盏灯!正是这种惊人的对终极目标"咬定青山不放松"的进取精神,让它在短短6年中创造了10项"全国纪录":速度:蒙牛荣获中国成长企业"百强之冠"就业:蒙牛是西部大开发以来"中国最大的造饭碗企业"市场:蒙牛枕牛奶单品销量全球第一蒙牛液态奶销量全国第一蒙牛冰淇淋销量全国第一蒙牛是中国乳业中出口量最大的企业工厂:蒙牛拥有中国惟一"全球样板工厂"蒙牛在国内首创运奶车桑拿浴车间牧场:蒙牛拥有中国规模最大的"国际示范牧场"蒙牛是中国惟一使用挤奶机器人的企业蒙牛是中国乳界收奶量最大的农业产业化"第一龙头企业"产品:蒙牛液态奶"消费者综合满意度"列同类产品第一名蒙牛是"天上航天员,地上运动员"的惟一"双特选产品"蒙牛牛奶是2003年香港超市惟一获奖的大陆品牌品牌:蒙牛位列"中国乳品行业竞争力第一名"蒙牛首倡"中国乳都"新概念蒙牛是国内第一家捐款抗击"非典"的企业文化:蒙牛是乳界惟一入选中央电视台《新闻联播》学习实践"三个代表"典型企业党建:蒙牛是中宣部确定的思想政治工作重点宣传单位股市:蒙牛是中国首家在海外上市的乳制品企业蒙牛摘得"2004年度最佳IPO"桂冠2003年3月,"中国领袖企业竞争优势峰会"在北京举行.中国奶业协会副会长王怀宝在会上感言:对于蒙牛乳业公司,在我们这个行业当中来讲,我讲过这样两句话,第一,它是"空前"的;第二,在相当长的未来岁月里,它也将是"绝后"的.它是我们中国奶业的佼佼者.日,在蒙牛集团唐山丰润生产基地奠基仪式上,原农业部常务副部长,现中国奶业协会理事长刘成果兴味盎然,即兴赋诗一首:蒙牛发展速度神企业文化底蕴深管理科学人为本贡献巨大赖创新根生草原育蒙牛和林格尔昂龙头强乳兴农富百姓民族奶业领潮流四,牛氏定理:"0-1-∞"一个人要懂点哲学,从无到有,再从有到无——任何人都少不了走这一步,包括历史上的能人在内.在有生之年就看到自己从有到无,我看我比许多人幸运.牛根生语说乳业如果不提牛根生,就像评三国而不提诸葛孔明;说蒙牛如果不提牛根生,就像谈佛教而不提释迦牟尼.所以将牛根生跟孔明扯到一起,倒不是为了"水煮三国",实在是因为中国乳业大有"三足鼎立"之势,——且莫论谁魏谁吴谁蜀.牛根生曾在多个场合表示,2008年的蒙牛将"三分天下有其一".之所以将牛根生跟佛祖牵到一起,也不是为了"僧借佛光",实在是因为他念的也是一部"苦经",与佛教的苦尽甘来,凤凰涅盘异曲同工,又与道家的有无相生,有所为有所不为一脉相承,可谓"天—地—人"三三相通.2003年3月,牛根生在给北京大学的师弟师妹作报告时,就曾感言:"唐僧取经途经九九八十一难,我们取经也是九死一生!"今天,人们又从牛根生身上看到了更多的"佛性",或者说"哲学性":从创立蒙牛,到身价数亿按照《福布斯》的排名,上市时牛根生身价1?35亿美元,再到捐出全部股份,从个人角度看,牛根生挥写的是一部"从无到有,从有到无"的财富轮回故事,借用数学符号表示,就是"0?1?0";从团体角度看,牛根生挥写的是一部"从无产到有产,从有产到共产"的社会大同故事,借用数学符号表示,就是"0?1?∞"∞,数学符号,代表无穷大.与一度在企业界非常热闹的MBO管理层收购相比,牛根生的"无私"显得格外引人注目."您这样无私是不是与潮流不符 "《中国青年报》的记者问道."潮流有浅层的,也有深层的.这就像海流一样.当我们看到表层海流向西涌去的时候,深层海流往往是向东涌动的."老牛的回答像个哲学家."那么,两者究竟谁才算主流 ""对于政治问题,我不想深谈.但有个问题大家不妨都来问一问:到底贫富分化更接近于时代潮流,还是共同富裕更接近于时代潮流 "对于捐股义举,牛根生宁愿大家把它视作一次"一本万利"的精明投资,而不愿人们单纯把它视为"道德牺牲".《中国企业家》杂志对牛根生的"捐股"评价是"一次共产实验".牛根生说,"散"的甜头,"散"完之后才知道.人们不敢散财,是因为害怕散出之后就再也回不来了.其实,"大有"和"大无"是相通的,他用自己的"小有","少有","短有",换来了蒙牛公司和广******农的"大有","多有","长有".因此,他的结论是:财富越散越多,而不是越散越少.这样,我们可以说,牛氏定理的实质是:"0-1-∞".这里的"0",代表"无";这里的"1",代表"一己之有";这里的"∞",代表"可持续发展的共有".数学符号"∞",本意是"无穷大",在牛氏定理中同样也是"无穷大"——可持续发展即是"无穷",可持续发展即可实现"无穷大".【先红点评】老牛一贯强调"不求所有,但求所用".有的人为了争抢一物,可以不顾名节;有的人为了保持名节,可以奉献所有.据说在动物界,当斑马群遭到狮子围攻时,总会有一只斑马主动跳出来舍己保群.老牛绝对拥有这种"斑马精神",尽管他领导的团队此时更像狮子而不是斑马.老牛把"一己之有"奉献出来,当做一粒"种子"种了下去,期待着"春种一粒粟,秋收万颗籽".五,飞船定律 宇宙飞船一旦发射出去,就只有两种命运:一种是摆不脱地心引力,半途掉下来;一种是挣脱地心引力,飞出去.掉下来,还是飞出去,取决于是否达到或超过"环绕速度".不能高速成长,就只能高速灭亡,没有静止在半空的"第三种状态",这就是"飞船定律".要做非常之事,必靠非常之人;若得非常之人,必有非常之论.早在2002年,超高速发展的蒙牛便提出了一个关于企业生死的"飞船定律".蒙牛解释说:一个初生的企业也和宇宙飞船一样,要是达不到"环绕速度",下刀总是慢半拍,到头来每一块市场蛋糕都可能没它的份,盘中的奶酪也会被别人"动一刀".拿破仑说:"我的军队之所以常胜不败,就因为在与敌人抢占制高点时,我们总是早到5分钟."为什么中国民营企业的平均寿命只有三五年 就是因为多数民营企业实力薄弱,总是晚到"5分钟".我们知道,飞船上天,分两个阶段,一是发射阶段,二是绕星环行阶段."飞船定律"主要着眼于"发射阶段":此时,作用于飞船的有两个相反的力,一是使飞船坠毁的"引力",二是使飞船前进的"动力";前进还是坠毁,取决于"发射速度".这与新兴企业的境遇非常类似:往下掉是"死亡谷",往上走是"风光顶"——在市场竞争国际化白热化,产品生命周期缩短,产业集中度加速提高的今天,初生者如果不能迅速做大做强,往往就意味着迅速被挤出市场.具体说:物流,人流,资金流,信息流,都必须达到立足市场的"环绕速度",否则就会面临困境,险境,绝境乃至死境.至于发射成功后,飞船以什么速度旋转,取决于它克服引力的需求,甚至无需加力也能保持匀速运动;企业也是如此,发展到一定水平后,抗风险能力增强,相当于"发射成功",此后在发展速度上就会有比较从容的选择.有位语言大师说过:"任何比喻都是蹩脚的".飞船定律也不例外,但它所提出的警示,对于"520家国家重点企业的销售收入之和仅与世界500强前两名相当"出自2000年12月《新世纪青年企业家的使命和素质——孙金龙同志在中国青年企业家协会七届三次理事会上的讲话》的华夏企业界来说,足够形象,足够刺激,足以形成一个时不我待的"高压爆发态".历史往往有惊人的巧合.似乎"说曹操曹操就到".2003年,"神舟"五号的发射地在内蒙古,回收地也在内蒙古,于是,在"时空双河"的交叉点上,历史真的将蒙牛与飞船连接到了一起:蒙牛,"中国航天员专用牛奶"!蒙牛,"为中国喝彩"!蒙牛,"强壮中国人"!正如媒体所言:中国首次载人航天的成功让人们记住了"神舟"五号,记住了"杨利伟",同时也记住了"蒙牛".虚拟飞船与现实飞船一起历练了飞天之梦,飞天之路,飞天之舞.现在,就让我们循着蒙牛的足迹,重访"长征路",探寻那2000多个日日夜夜里做过的梦,走过的路,跳过的舞……第一编 蒙牛现象《易经》"三易"——变易,不易,简易.现象最多"变易",规律往往"不易",真理最为"简易".最高级的最简单.古语云:功夫在诗外.跳出自己,也许更能认识自己;跳出工具,也许更能发明工具.每个人的既有知识都已自成"圆圈",要得更高智慧,先得跳出来,来到"圈"外!一些社会名流对"和谐"二字作过这样的解释:"和"字是由"禾"和"口"组成,表示人人都要穿衣,个个都须吃饭,这是"科学";"谐"字是由"皆"和"言"组成,表示人人都应发言,个个都能说话,这是"民主".反过来,没饭吃就会打仗,于是无"和"可言;没言发就会反抗,于是无"谐"可言.研究蒙牛现象,肯定不能"就蒙牛谈蒙牛",因为它身边有一个同样伟大的伊利.通览全国,全球,我们发现一个有趣的现象:几乎所有成长迅速的企业都不是孤军奋战,而是组成一个类似"双子星座"的共同体——可口可乐与百事可乐是这样,麦当劳与肯德基是这样,奔驰与宝马是这样,海尔与海信是这样,柯达与富士是这样,宝洁与联合利华是这样,蒙牛与伊利还是这样——它们之间既"竞争"又"合作",既"战斗"又"和谐",竞而不僵,合而不密,战而不死,和而不同.当然,所谓"和谐"与"合作",完全是在宏观意义,整体意义上讲的,如果深入微观领域,局部领域,就会发现它们之间有时形同冰炭,势如水火,不乏惊心动魄的生死较量.但总体规律是:把精力集中于"遏制对手"的企业,通常都会落后于把精力集中于"发展自我"的企业.道理很简单,勇往直前的企业是主动的,积极的,专注的,先发的,盯着对手作出反应的企业是被动的,消极的,分心的,后发的.一位企业家曾说:"大策略看市场,小策略看对手."他的话大致是对的.任何一个企业,必须牢记自己的目标:是消费者,而不是竞争对手.任何一个企业,必须牢记成功的路径:是满足消费者的结果,而不是消灭竞争对手的结果.因此,过分把精力放到对手身上,等于舍本逐末.本书从"序幕"到"第六章",所展示的是一个中国版的"从零到亿"的创业故事,或者说是一个东方版的"灰姑娘变白天鹅"的故事.这里有"两条线":一条是蒙牛与消费者的互动曲线,反映的是"如何让奶香从敕勒川飘遍全中国"的诀窍;另一条是蒙牛与伊利的竞合曲线,揭示的是"羚羊如何在狮子脚下生存"的秘密. 第一编蒙牛现象序幕 牛根生VS郑俊怀——两位巨人鲜为人知的内战中国乳业的两位巨人,在打打杀杀的最初三年里,居然住在同一栋楼的同一单元!今天尘埃落定,一个身陷囹圄,一个散尽家财,一个泪祭百年,一个德征后世.老郑抚颊沉吟,不知是否有"既生瑜,何生亮"的浩叹;老牛托颏深思,定有"逝者如斯"的感喟……一,狮子与羚羊的故事清晨,非洲草原上的羚羊从睡梦中醒来,它知道新的比赛就要开始,对手仍然是跑得最快的狮子,要想活命,就必须在赛跑中获胜.另一方面,狮子思想负担也不轻,假如跑不过最慢的羚羊,就只能饿死.多么奇妙的事情,强如狮子之强,弱似羚羊之弱,差别不可谓不大,然而在物竞天择的广阔天地里,两者面临的源自求生欲望的压力却是同等的.可见,在动物世界里,动物的对手说到底就是它自己,它要逃避死亡的追逐,首先就要战胜它自己,它必须越跑越快.因为稍一松懈,便会成为他人的战利品,决无重赛的机会.最大的敌人是自己,对人来说何尝不是这样 不管你是总裁还是小职员,为了保住自己的职位,不是都要尽心尽责,全力以赴吗 要知道总有人盯着你的职位,跃跃欲试,总裁的高位自然热门,不必多说,小职员也不例外,因为公司门外总有不少新人等着进来.这样看来,大家的选择都一样,要么做得更好,要么被淘汰.在新的一天来临时,可不要再拿闹钟出气了,还是对自己说一声"加油吧".在伊利,这个故事被奉为经典.在蒙牛,这个故事也被奉为经典.很多人在问,这到底是老郑的故事,还是老牛的故事 其实它既不是老郑的,也不是老牛的.无论在伊利,还是在蒙牛,"狮羚文化"都是"拿来主义"的产物——它的原始出处是非洲大草原.但第一个把它拿进伊利的,是老牛,确切地说,是"在伊利工作时的老牛".从此,它就在"阴山下"的敕勒川扎了根,成为老牛与老郑的"同仁故事",最后又成为蒙牛和伊利的"同城故事".《狮子与羚羊》就像一部缩微胶卷,叠映了伊利与蒙牛长达6年,老郑与老牛长达16年的恩怨情仇.二,从洗瓶工到副总裁1983年,郑俊怀与牛根生几乎是前后脚进入伊利的前身——呼和浩特市回民奶食品总厂.不过,老郑是作为企业最高领导人坐在主席台上,而牛根生是作为一名洗瓶子工人站在车间里.牛根生有两句经典的话.一句说给失意者:"别人从零起步,而我是从负数起步."一句说给得意者:"小胜凭智,大胜靠德."我们无法猜想20多岁的牛根生乍进伊利时到底在想什么.但他在伊利的历程既是"从士兵到将军"的典范,也是"由大起到大落"的标本."洗甁工-副总裁-流放者",三点一线代表了他从"土伦城"到"滑铁卢"的跌宕际遇.然而,他所说的"负数"到底指什么 "智"和"德"怎样推动他跨越了不期而遇的"人生大裂谷" 发展心理学讲人生,频繁运用的手段是"追溯".特别是对人物早年的追溯,因为据说人的智慧,性格,在七岁之前就已基本定型.现在让我们来看看《共和国建设者档案》一书追溯的"童年牛根生":牛根生总裁的新闻助理张治国,提供了一个简单明了的线索,他把牛先生过去47年的经历概括为八个字,并且以1999年为界分作前后两段,简称"八字人生":卖贫干免,创联负捐.卖,使他与牛结缘.牛根生是个苦孩子,1958年,出生不到一个月的时候,因为家里特别穷,兄弟姐妹又多,父母便以50元的价格,把他卖给了一个牛姓人家.牛姓父亲的职业是养牛,从此,他便与牛结下了不解之缘.贫,令他参透人生.牛根生的童年,生在穷家,养在穷家,挨过饿,受过冻,遭过打.在边远的内蒙古,形容孩子苦命,投东家,靠西家,有"七娘子八老子"之说.而牛根生恰恰就有"三个爹四个妈":生父生母,养父养母,养母去世后,养父又续继母,再加上岳父岳母."牛根生"这个名字是养父取的.由于自家未生孩子,期望通过抱养来栽根立后,所以给他取名"根生".据知情者透露,这是一个极为特殊的家庭:养父解放前被抓过壮丁,有过一段从警的经历,且在国民党逃离大陆前,阴差阳错,文档上给了他一个虚拟的头衔——警长;养母当过国民党高官的姨太太,在旧社会里就飞机上飞机下.这样两个特殊的人,处在那样特殊的历史背景下,自然没有好果子吃.解放战争期间,身为官太太的养母曾把自己的财产广为散发,一部分送了人,一部分是寄存的,东寄存一点,西寄存一点.60年代生活困难,养母领着他试图找回那些寄存的东西,人家不仅不认,还把母子俩给轰了出去.过去的朋友,最终都反目成仇.没钱反而不会有这么多的仇人.你的我的,有钱没钱,河东河西,人情冷暖,对牛根生的财富观产生了深远的影响.有记者向牛根生询问,一生中谁对他影响最大时,他说,论私,自然是养父养母影响最大,"我的父亲养牛送奶38年,我是子承父业;我的母亲给了我教育,她嘱咐我的两句话让我终生难忘,一句是'要想知道,打个颠倒',另一句是'吃亏是福,占便宜是祸'."论公,他觉得毛泽东思想和邓小平理论对他影响最大.他说:"要是没有党的好政策,哪有蒙牛,哪有我们的今天.我十几岁的时候,父母指养父母——编者注离开了我,我差点饿死,冻死,是共产党救了我.我对党的认识是体会的,不是背会的."从牛根生的复杂经历中,我们可以看出,与许多同龄人相比,他受的是全面教育,既有来自理论的,也有来自生活的,而且正反两方面都有.他性格中的种种特质,诸如刚强,独立,宽容,奉献,洞察入微,逆向思维,打破常规,不屈不挠,敢于冒险等,无不与这种成长环境有着千丝万缕的联系.他说:"我作为做企业的人,一方面信奉马克思主义,另一方面也结合一部分凯恩斯观点,让我的员工尽快变成中产阶级.凯恩斯比马克思生活的时代晚,因此凯恩斯观念应该可以对马克思主义形成一定的补充."他还说:毛泽东,让我们站起来了;邓小平,让我们富起来了;江泽民,让我们牛起来了;新一代领导人,必定会让我们强起来的.由于出身不是很好,牛根生自幼受尽歧视,但他奋力反抗;自己斗不过,就团结和发动别人.牛根生似乎在那个时期就朦朦胧胧地形成了"财聚人散,财散人聚"的观念.小时候,妈妈给他几毛钱,他都乐意分给小朋友们花,结果大家都听他的话,跟着他干这干那,甚至可以一起教训欺负过他的"浑小子".这时候,他第一次体会到了"散财聚人"的力量.人气旺弄不好也会偏离轨道.2005年4月,牛根生在接受某杂志的记者采访时,自暴其丑:"当我也是十八九岁的时候,因为义气呀仗义呀什么的,在社会上打架,被公安局抓了去,关在看守所里,收审啊,行政拘留啊,三个月,两个月,好在没有判刑.后来,呼市政法委的领导到蒙牛参观,其中三分之一我都认识,他们当年都培训和教育过我啊."——这应该就是他所说的"负数"了.牛根生曾经排列过一个"小个子中的世界五大伟人",而被他放在第一位的是拿破仑.据说拿破仑在念小学的时候,生性好斗,时常打架.有一天跟一个六年级的学长打架,一个眼圈被打黑了,但就在这时,上课铃响了,拿破仑只好进了教室.下课铃一响,他又冲过去,接着打,结果又黑了一个眼圈,变成熊猫了,这时上课铃又响了.到了中午,下课铃一响,他又冲出去……那个六年级的家伙,还没出教室,就看到门口站着一个熊猫,这家伙一出门,拿破仑就冲上去,准备打第三架,这个家伙就马上叫:"慢慢慢……小伙子,你今天到底打算怎么样 "拿破仑只讲一句话:"除非你向我道歉,否则,我今天准备打到死!""Sorry,I'm sorry."拿破仑就说:"你早说不就没事了嘛!"——著名培训师余世维先生据此总结:不屈不挠,这就是拿破仑成功的道理.领袖潜质是可以迁移的,当过"孩子王"的牛根生,"散财聚人"的一招一式在伊利很快就派上了用场,不久,他就开始了自己的"仕途",先后当过班组长,工段长,车间主任,分厂副厂长,分厂厂长,一直做到生产经营副总裁.一方面,他的成长符合"蚂蚁上树模式":从基层一步一个脚印地升到高层;另一方面,他的成长也符合"直升飞机模式":短短三年,就由一名洗甁工擢升为独当一面的冰淇淋旗手.小牛是有能力的,老郑是有眼力的.两个"力"交合,"负数"就变成了"副手".算起来,在老郑副手的位置上,小牛总共干了八年.牛根生在伊利的作为,我们这里只简述三个"关键词":散财聚人,法制化管理,创第一品牌.1.散财聚人:吃一毛五的饭,散千百万的财钱多的时候散财,难;钱少的时候散财,更难;勒紧裤带散财,尤其难.牛根生的散财,初期颇有"勒紧裤带"的味道:当他的副手买五毛钱的饭的时候,他买的却是一毛五的饭;家里的孩子喝牛奶都得斤斤计较,仍抠出钱来给弟兄们买月饼……他还有一招——老吾老及人之老,幼吾幼及人之幼,急吾急及人之急:为属下亲人戴孝帽子送过亡灵;当车间主任时,曾给多个班组长解决过后顾之忧——和过泥,抹过房,送过料……有段时间,通勤车司机有事,身为副总的他代劳,一位新来的工人评价说:"这个胖司机态度真好,让他停哪就停哪."1990年,年轻的杨文俊刚刚结婚,需要拿出4000元购买住房,对于这个来自偏远农村,当时月工资只有40元的年轻人来说,这相当于他不吃不喝10年的工资,不啻一个天文数字.就在举目无亲的杨文俊为此犯愁的时候,牛根生给他送来了2000元钱."要知道,牛根生自己当时也没有多少积蓄,这2000元钱是他一大家子省吃俭用里省出来的!更何况,以我当时40元的月收入,他简直看不到我在短期内还钱的可能性."杨文俊说,牛总的这2000元钱,把一个领导者的责任深深铭刻在了自己的心底:"我们虽然身为企业的领导,但和普通工人一样,也是劳动者.劳动者之间就应该互相帮助."后来,他本人也成了一个关心下属的散财者.当伊利已经拥有3000员工,牛根生掌管的冰淇淋销售额过亿的时候,他的"坐骑"仍然是一辆破旧的天津大发.每当车坏在半路的时候,他就把车撂下,一边打电话让修理工来处理,一边继续去干自己的工作.是企业舍不得给他配车吗 不是的.这背后的故事,让我们看看当年的新闻报道是怎样说的:企业曾拿18万元要给他买一辆桑塔纳,但他却这样用了:想到开发区离市区较远,员工上下班交通太困难,他用这18万元给员工买了一辆旧东风大客车,一辆华西中客车,一辆天津面包车和一辆大发小货车.他只想:员工和企业比我更需要车.单单没去想自己该坐什么车.望着辛苦忙碌的企业员工,这位副总无限感慨地说:"我们的员工太辛苦了,他们几乎把全身心都投入到伊利事业中了,甚至没有时间去尽一位父亲,母亲,妻子,丈夫,儿子,女儿应尽的义务,企业对不起他们."于是他特意为自己的员工精心策划了生日礼物,那就是通过大众宣传媒介——电视,拍摄企业自己的MTV,在骨干员工和其家属过生日的美好时刻,向他们送去衷心的祝福并表示由衷的歉意,将殷殷的企业关怀传送给了千家万户.小牛属于20多岁就在企业做了"大官"的人,他把事业看得比自己的享受重十倍,百倍,只要有利于企业的发展,"割自己的肉都愿意".在当年的这篇报道中,在提到牛根生的时候,通篇用的都是"一位副总",没有一处提到姓名.而老郑的名字则亮亮堂堂地反复出现.可见,这"一露一藏"之间,有着颇深的意味.小牛走的是"坚不吐名"的路子.在伊利,牛根生既有聚人之略,又有古道热肠.有位工人需要救治,牛根生带头捐出1万元.有一年,他将自己的108万元年薪分给了众人.其他小额分配,救助,则不计其数……就是靠着这种"以人为本","散财聚人"的本领,牛根生让部下人人竭力,个个用命.2.法制化管理:少数人改变多数人的一场革命伊利的法制化管理风格,是从牛根生掌管的冷冻食品公司开始的.小牛让人在厂里的路上划了道道,人有人道,车有车路,车占了人道要罚款,人占了车路须交钱.小牛的"禁烟令"厂区内不准吸烟也是"军令如山倒".吸烟者一经发现,罚款50元.有一次,先红到冷冻食品公司去,看到马路对面距离厂区50米左右,黑压压站着一群人,以为出了什么事.走近一看,原来大家是跑到那儿去过烟瘾.生产管理更是真刀真枪.规定了严格的质量标准和质量奖罚制度,生产部的黑板报上每天都公布质量检查结果.用工制度也改了:能干的,留下,不管他是正式工还是临时工;不能干的,请回家,不管你有什么来头.当时的中国企业中,管理没有这么严的.有些工人抱怨:伊利什么都好,就是罚款太多.小牛说:要想战胜别人,首先要战胜自己;市场竞争虽不是真刀真枪的较量,但其残酷性无异于枪林弹雨的战斗;没有"铁"的纪律,就没有取得最终胜利的可能——他要求自己的企业必须有外资企业般的严格管理,自己的员工必须像士兵一样时刻准备作战.小牛的种种改革,今天都已经固化为伊利的常规.但当年却在这个国营企业里引发轩然大波,因为它属于"少数人改变多数人的一场革命"!强势管理下产生了强力反抗.罢工的,闹事的,到市工会,自治区工会请愿的,不断有人闹腾.市里许多人感到诧异:挺好的企业,为什么会有这么多事端 有两个细节非常典型.伊利有句口号:"工作在这里,学习在这里,成功在这里".有员工在厕所门上写道:"工作在这里,学习在这里,改造在这里".还有一句口号:"伊利就是伊利,什么也无法代替".有员工改为:"伊利就是伊利,玩你们妈蛋去".先红第一次看到这两句被篡改的标语时,甚为惊憾.然而,反对归反对,时间一长,"勉强成习惯,习惯成自然".当初不少人激烈反对的"异端",最终变成了人人遵守的"常规".目睹这种变化,先红有了一个新的感悟:什么叫文化 文化就是制度和行为的积淀.一开始,由先知先觉者发起,是少数人改变多数人的游戏;等大家都改变过来了,新来者就成了少数,于是又变成了多数人改变少数人的游戏.广为流传的实验故事《猴子与香蕉》,实际上就是一个表达企业文化形成过程的故事:实验设计:把五只猴子关在一个笼子里,笼子上头挂一串香蕉,实验人员装了一个自动装置,若是侦测到有猴子要去拿香蕉,马上就会有水喷向笼子,这五只猴子马上会被淋湿.实验开始:首先有只猴子想去拿香蕉,结果立刻有水喷来,每只猴子都被淋湿了.接着,每只猴子都去尝试.结果无不如此.于是,猴子们达成一个共识:不要去拿香蕉,因为会有水喷出来.后来实验人员把其中的一只猴子换掉,换一只新的猴子称为A猴子好了,关到笼子里.这只A猴子看到香蕉,马上想要去拿,结果被其他四只旧猴子暴打了一顿,因为其他四只猴子认为新猴子会害他们被水淋到,所以制止A猴子去拿香蕉.A猴子尝试了几次,被打得满头包,还是没拿到香蕉,只得作罢.当然,这五只猴子也就没有被水喷到.后来实验人员又把一只旧猴子换掉,换另外一只新猴子称为B猴子好了到笼里.这只B猴子看到香蕉,当然也是马上要去拿,结果也是被其他四只猴子K了一顿,而且那只A猴子打得特别用力这叫老人欺负新人,呵呵!.B猴子试了几次总是被打得很惨,也只好作罢.后来慢慢的一只一只的,所有的旧猴子都被换成新猴子了,大家还是不敢去动那香蕉.至于为什么不能动,它们都不清楚,只知道去动香蕉会被揍一顿.这个故事给我们的启示是:好文化可以通过制度与行为的固化积淀而形成,坏文化也可以通过制度与行为的固化积淀而形成.小牛就是通过这种"固化",铸成了冷冻食品公司的良好文化.这种"铁"的制度,实际上首先体现在强烈的自律中.有一次,一个业务客户来找牛根生,由于事前不知道禁令,在厂区内吸了烟.牛根生知道这一情况后,自己拿出50元,亲自交到了企管部.从当年的报道中,我们还找到了这样几段话:由于企业经营状况看好,"伊利冷饮"连续六年成为人们的抢手货.为了保证中间商的利益,企业规定了非常严格的销售制度,那就是只有淡季跟伊利订了合同并且经销过"伊利"雪糕的客户,到了旺季才可以批发到"伊利"雪糕.为了执行这一制度,企业的负责人几乎得罪了自己所有的亲戚,同学和朋友.有一次这位负责人的老岳父想凭关系调拨到当时紧俏的伊利"雪糕",遭到回绝,老岳父不理解,破口大骂,他只有无奈并风趣地告诉老人家:"您和我全部的关系就是把女儿嫁给了我.如果您坚持要我这么做,那么,把您的女儿领回去好了."每到冷饮旺季,企业领导办公室的门槛几乎要被前来走后门搞雪糕的人踩断了,大多数是仗着同学,朋友的面子,有的还拿着领导的条子,但都遭到了果断的拒绝:"不行.这办不到.我们企业是法治销售,而不是人治销售.如果领导的条子都给办了,那么冬天也就是淡季穿着棉袄,棉裤站大街上为我们卖雪糕的人就会没饭吃.这是我们企业的信誉问题,任何人不能破坏."正因为他们这样寸步不让,坚守原则,才使企业以不可阻挡之势向前发展.在企业一位领导的办公室桌上,有着这么一句座右铭:"消费者的利益,中间商的利益,员工的利益,不可一日不思."……消费者是水,中间商是船,企业是坐在船上的人.然而,"伊利人"的这种"铁面无情","六亲不认"也招致了社会上许多"正常人"的不理解,乃至诽谤,攻击……有位负责人这样回应:"你可以贬低我个人,你甚至可以把我个人的利益全拿走,但是无论是谁,都不能毁害我们企业的制度."3.第一品牌:十年磨一剑,万仞梅花开1987年的一天,工厂为新出品的雪糕搞调研,牛根生拿回一支给儿子尝,不料,儿子才咬一口,就将整支雪糕扔到了地上.他没有怪孩子,而是反思自己的产品:产品做不好,连自己的儿子都不理你,何况是消费者呢!据说正是从那时起,他发誓要把伊利雪糕做成中国第一!从此,一场长达十年的"铸牌路"开始了.孙先红见证了后五年的历程.1百万雪糕渡长江:昭君归故里,伊利送真情1994年五六月份,伊利准备进军武汉市场.牛根生找孙先红辅助策划.前期调研进行了四天.最初用呼市想像武汉,做的预算是25万元;实地一考察,两地广告差价达十倍,呼市25万元能做的事,武汉得250万元.打硬广告显然不行.财力不够,智力来补.找内蒙古与湖北的"共振点".这一查不要紧,"胡汉和亲"中的王昭君,居然是湖北人!而且当时的内蒙古党委书记在武汉也当过书记.天助自助者.紧锣密鼓地设计,最终思路:"政治搭台,经济唱戏","昭君归故里,伊利送真情","百万雪糕赠武汉",目标人群主要为炉前工和小学生.送雪糕的日子定在9月18日.从9月10日起,每天在《武汉晚报》上发布"悬念广告".第一天发布的是:"你知道伊利吗 8天后告诉你."第二天发布的是:"你知道伊利吗 7天后告诉你."……一直做到9月16日,即第六天,发布词变为:"你吃过伊利吗 明天告诉你."直到这一天,人们才知道拨动他们注意之弦的"伊利"是食品.到9月17日,《武汉晚报》隆重刊出:"明天,内蒙古伊利集团,带着内蒙古2200万草原人民的深情厚谊,免费向武汉人民赠送百万支雪糕."与此同时,呼市派遣了一个12人组成的党政代表团.武汉市政府出面接待,新闻媒体跟踪报道.由于昭君的"政治台"搭得高,伊利的"经济戏"唱得嘹亮动人.当时,在呼市只卖1元钱的伊利火炬雪糕,在武汉最高卖到10元钱酒吧里.除了市场效应,还有公关效应.一些领导过去对伊利有误解,通过这次活动,企业与政府的距离拉近了.这次活动,让伊利雪糕第一次渡过长江.这是伊利进军全国市场的前奏.2整合智力资本做品牌:两次思维性散谈付费18万元有一年,为了做品牌,牛根生决定去求教当时非常著名的一位策划人.先红打前锋,三番五次去预约,但人家一次又一次地推托.好不容易冲破"封锁",才发现这位策划人是嫌"产品小,做不大":卖冰棍的还要做什么品牌 你问的是妇女儿童的问题,可我研究的是放之四海而皆准的东西……牛根生答:"我是卖冰棍的,你可能看不中我,但我表姐发展得不错,我表哥也非常了不起."策划人一脸狐疑:"你表姐是谁 你表哥是谁 "牛根生慨然答道:"我表姐叫麦当劳,我表哥叫可口可乐."言外之意:汉堡包是"小产品",汽水也是"小产品"——卖冰棍的和卖汽水的是孪生兄弟,既然可口可乐可以做品牌,卖冰棍的为什么就不能做品牌 机锋暗藏,策划人下不了台,场面顿时十分尴尬.策划人以攻为守自我解围:老牛,你充其量不就是企业的三把手嘛……连我家保姆拿的都是总经理的名片! 牛根生答:这说明那些企业的规格不够高嘛……虽然我问的是"妇女儿童的问题",你研究的是"放之四海而皆准的东西",但这两个是"个别与一般"的关系,如果笼统的不作细分,可能就显现不出价值.这中间,牛根生还用"围魏救赵"策略将了这位策划人一军:"我来找你是带着任务来的.你来呼市讲课的时候,承诺给我们每人送一本书.可这本书到现在我还没收到."当时,先红和秘书赵欣都在场,憋住劲不让自己笑出来;从策划人屋里出来后,两个人立刻笑弯了腰……不打不成交.牛根生与这位策划人进行了两轮思维性散谈,付费18万元.在与这位策划人交流的过程中,牛根生彻底领悟了古人所说的"不谋全局者不足以谋一域,不谋万世者不足以谋一时"这一真谛,并将其淋漓尽致地应用到自己的经营管理中.这件事给我们三个启发:第一,牛根生是个资源整合的高手,他能斥资18万元购买"两次思维性散谈",这是眼光,也是胆魄,非同一般;第二,企业家太忙,没时间看书,所以,文化贩子常常被他们奉为座上嘉宾;第三,所谓咨询,就如"下药",关键是"对症",而不在于是"首创"还是"拿来"抑或"照搬",不管是西洋的土霉素还是中国的板蓝根,不管是公元前的明矾还是新世纪的陈皮,能治病的药就是好药,能对症
