一直想通过管理软件看工厂管理系统软件的总数据，还有整个工厂管理系统软件经营情况，云集智造iERP可以么？怎么查看生产看板

来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2024-04-23 07:21 标签： 工厂管理系统软件
每年4月份投资者的目光都紧紧盯着上市公司的公告，很多公司的股价也颇具戏剧性的变化，为什么四月这么特殊呢？因为是上市公司公布年报的日子。年报是上市公司一整年的报告，内容包括公司的基本情况简介、主要财务数据和指标、股本变动及股东情况、董事、监事和高级管理人员、公司治理结构、股东大会情况简介、董事会报告、监事会报告、重要事项、财务会计报告等。年报是公司一年中最重要的文件之一，它反映了公司的财务状况、经营成果和发展趋势，是投资者、股东、债权人、政府部门等各方面了解公司的重要窗口。我们的投资决策，最好在参考年报后再做出，我想趁着今年年报还没有公布的时候，说一说如何通过年报进行股票的筛选。本文较长，我将分成五篇左右来写，本文大纲如下：年报上的重要提示首先看年报上的重要提示 年报是上市公司信息披露的核心，也是我们分析上市公司经营情况的最重要的资料，它对所有投资者都是公开的。年报的格式是固定的，在A股上市的公司在写年报时都要按照证监会的《公开发行证券的公司信息披露内容与格式准则第2号—年度报告的内容与格式》（http://www.csrc.gov.cn/csrc/c101864/c6df1268b5b294448bdec7e010d880a01/content.shtml）去编写年报，现行制度是2021年的修订版。这样子，给我们阅读年报就带来了方便。年报这一大部分的内容，大家一定要认真学习，学会看年报，对我们的企业分析至关重要。年报中最重要的一节我认为是财务报告，财务报告说起来内容多、复杂度高，我们说完年报的其他章节再来说它。 如何获取年度报告呢？大家可以使用东方财富网站，在东方财富网站首页，找到“公告”，输入个股名称进行搜索，在个股界面，点击“财务报告”，找到“年度报告全文”进行下载和查看。我随机打开了一份研报，目录如下，红框里标的是咱们要重点看的章节。 但是在目录之前还有个比较重要的内容，是重要提示。重要提示中最重要的是第三、五这两条，我们重点看这两条就可以。第三条是关于审计报告意见的。大家拿到年报以后，一定要先找这句话。凡是会计师事务所不愿意出具：标准无保留意见的审计报告的。我们就可以理解为会计师事务所认为上市公司财务有问题。一定要是“标准无保留意见”，一个字都不许差，其他任何情况都绝对不行。像下图这样带强调事项段的标准无保留意见也不行。如果在重要提示里找不到审计意见，就去第十章 财务报告里找审计意见。例如下图就是一个公司在重要提示里没有写审计意见，在第十章写得就比较醒目。
“重要提示”的第五条是关于分红的情况，这也是投资者比较关心的，可以看一下。我们可以看到下图2022年的现金分红是227788.85万元，对股东还是很慷慨的。绝大部分好公司都有一个共同特点，那就是每年分红都很慷慨。当然并不是说不分红的公司就一定不好，很多成长期的企业不分红而是把钱投入到扩大生产经营中，但是分红慷慨的公司，是好公司的可能性会更大。在详细看一家公司的年报之前，先看年报上的“重要提示”，找到审计意见，如果不是标准无保留意见，就可以不用往下看了，这是个硬性要求，这家公司至少今年已经被排除掉了。如果是标准无保留意见，我们再继续往下看年报，分红是大家比较关心的，可以看一下，这不是硬性要求。接下来，我们来看看年报有哪些重点章节。年报重点章节
第二节和第十节都是财务报告的内容，我们等最后说到财务报告时再说。第三节“管理层讨论与分析” 会告诉我们公司的经营情况、报告期内公司行业的情况、公司的经营模式、主要业务和产品、公司的核心竞争力是什么。还会告诉我们公司当年主要干了些什么？取得了什么样的成绩？未来是怎么规划的，发展空间是怎样的。这部分内容非常重要，是我们了解公司及所在行业基本情况必看的内容。第四节“公司治理”告诉我们公司的核心团队成员是谁？例如任职时间、薪酬、持股等情况，他们是否稳定？这部分内容也非常重要，毕竟公司的事情都是由人来做的，核心团队成员的动力和能力决定了公司长期的发展。第六节“重要事项”告诉我们公司经营中发生的重要事项。有些事项可能会影响公司未来的发展，有些事项可能埋藏着"地雷"。看这部分内容主要达到两个目的，一是获得公司的重要信息，二是看有没有什么异常，异常往往代表着风险。这部分内容可以帮助我们进一步了解公司，帮助我们排雷，也非常重要。下篇文章开始，我们对年报具体内容进行逐一学习。 本文使用 文章同步助手 同步
企业的计划系统的升级与数字化变革，目的在于解决企业内部的计划协作系统与外部的需求变化的环境相匹配的问题。随着需求的多变，竞争的加剧，越来越多的企业认识到计划的智能指挥系统的重要性。宏观的战略规划协同、中观的跨部门协同、微观的工序的人机料法协同，从排程、计划、规划一直到战略使命的联动，承载着企业竞争战略的实现，是企业进行计划方面的变革的主要动力，计划排程领域的数字化转型已迫在眉睫，其具体的动力是：1、如何优化供应链计划与生产计划，更好的满足客户，提高整体链的效率与库存的流动，实现端到端的柔性与韧性？2、如何智能的作业排程与资源调度，快速准时的交期履约，提高车间资源的利用率，柔性与快速响应现场与订单的变化？通过集成业务计划IBP与DS数字化排程协调需求计划、供应计划及物流计划，用APS高级计划与排程引擎达到最小化整体拥有成本，最大化客户服务水平。我们知道供应链变革中最难的计划变革，是决策方式改变，从手工到系统流程的改变，是数据驱动的计划模式的改变，更是智能优化决策方式的升级。但现在大多企业都很想清晰的知道自己的供应链的计划排程管理的成熟度如何？计划排程的水平处于什么阶段，下一阶段往哪里？要做哪些变革？为了解决这些问题，我们从流程与系统维度，将企业APS计划排程的应用成熟度分为四个阶段。企业在计划方面遇到的一般问题：销售预测准确率平均只有百分之40-50左右，缺乏需求计划共识。需求与供应不平衡或错配现象严重，生产计划的人为判断并更改频繁，没有产能数据的约束常出现瓶颈，交期准确率平均在60%左右，插单与变更的想象已是常态，采购计划人员疲于奔命，发运计划经常缺料，生产准备、模具、工装等计划不齐套，人员符合不均衡，设备超负荷运转，能源浪费严重等，导致库存积压还缺料，交期延迟客户抱怨，计划总成本高严重影响企业的利润率太低。企业在排程方面遇到的一般问题：种类繁多，多批次小批量，每个零件可能都具有既定的工艺路线，每道工序都可能具有可选设备集合，加工前需要进行生产准备齐套，具有班次的约束，在特殊情况下可以进行加班处理，工序间的周转可以采用平顺物流等多种方式进行，设备需要多品加工任务进行快速切换，需要实现优先任务抢占，排产数据量可能超过十几万件任务，几百台设备，手工面对急单的处理，计划调整频繁，调整的工作量巨大，生产顺序和交期冲突，交期管理欠缺系统性的全局观。设备利用率低没有有效的利用，未来数周的设备负载状况不透明，具有设备、工艺、工装、供料、人员等一系列不确定因素，尤其是在多目标权衡和工序的具体安排方面受决策者偏好的影响等等。一、计划与排程1.0阶段：没有统一的计划排程流程体系，计划组织层次偏低，计划之间断离，铁路各段，各管一段，销售计划、生产计划与作业排程、采购计划等没有联动，部门缺少联系协调。缺乏计划与排程的优化能力与科学方法，使用传统的ERP的MRP无限产能、固定提前期的联结的BOM分解物料需求，因为预测不准、产能不准、无关键约束，输出的计划结果时间都是不准的，也不能做计划资源排程与采购到货排程，故使用excel。手工excel的工作方式，虽然方便灵活，但缺乏各方面系统的集成，80%时间在搜集数据。缺乏策略建模算法优化，计算性能难于应对大量动态的数据。计划排程不可执行，以调度反应为主，个人英雄主义盛行，凭经验调度决策，防御性的职能行为。头病医痛，脚痛医脚，缺乏全局观。不一致的KPI了、考核机制专注部门，职能、筒仓式管理，包含独立的目标和绩效，没有对结果负责的交付指标统筹。间断的计划管理过程，只靠传统产销协同与计划调度会议来集中回顾过去，判断未来。中长期计划用贫乏的年度预算来应对预计。多种预测平台，缺乏统计与认知的预测能力与差异化的产品、客户预测方法。缺乏统一共识的需求计划，营销、财务、销售、生产、预测多部门缺少联系协调。二、计划与排程2.0阶段：引入APS计划排程体系并作为导航系统，标准化的供应链计划或PMC的组织设计，基本的规则优化能力，计划排程精益执行并可视化。一致的KPI考核，所有要素用正确的责任，KPI和结构来定义。开始集成供应链KPI’s数据驱动。销售运营计划的引用，开始集中在需求与供应的战术平衡。已形成供应链中心标准化组织与流程，互相调整促进的工作方式，需求计划、生产计划与作业排程、采购计划联动，各部门具备联协调机制基本的统计预测能力，描述性分析能力，产品细分能力，在营销、财务、销售、生产、预测各部门间具备初步协调机制形成共识的需求。三、计划与排程3.0阶段：建立大供应链中组织体系，以APS为优化引擎的IBP集成的业务计划，形成端到端的供应链流程卓越优化，以最低的整体总成本，达到最大化客户服务水平。复杂的规则算法优化能力并动态的匹配实际运作同步。对中长期计划的动态瓶颈TOC资源优化，短期实时的有限资源FCS的快速排程及灵活反应的变化，保证交期最大化。可持续的KPI流程绩效，完整的一套供应链KPI来驱动运作, 平衡加权满足最终的交付效率。销售运营计划S&OP的有效运用，开始应用在需求与供应的战略与战术平衡。跨部门间积极的沟通与协调。需求计划、S&OP、生产计划与作业排程、采购计划集成联动并与执行实现自动闭环。建立流程来驱动集成运作和财务计划。结合并动态调整年度预算的过程，采用销售运营计划S&OP的数据智能匹配来驱动未来计划。整个过程都是组织团队工作的行为来实现的。统一的预测平台，从上到下与从下到上两种预测方法统一安排，高级的统计预测与终端大数据的认知算法能力，诊断性分析能力，每一个细分产品提供最佳预测机制，主动在营销、财务、销售、生产、预测各部门间积极的沟通与协调，形成共识一致的需求。四、计划与排程4.0阶段：卓越的供应链组织、人、文化的变革，关注以价值为核心的计划与排程成果，细分不同客户与不同产品。通过以APS优化引擎的智能数字供应链集成计划与排程闭环能力，动态、柔性、韧性的响应需求与客户的变化。引入高级智能学习算法，自学习、自适应的调整模型以应对不确定的变化，更好的客户满意度。强化KPI绩效管理，并可通过模拟方案KPI的变化，可视化选择绩效数据驱动的供应链计划。需求计划、S&OP、生产计划与作业排程、采购计划、配送计划紧密集成IBP联动自适应调整闭环，无边界的的沟通与协调。滚动的集成业务计划过程包括针对战略的供需差异分析并对品种组合业务分析提供深层的理解, 驱动重点改善和缩小差距的行动，持续的重塑流程，以满足不断变化的组织结构，在竞争的重点上进行智能决策。自主并自适应驱动响应优化企业的经营战略追求，可持续的满足客户的价值主张，战略性的供需智能平衡并连续的汇总，管理差异和可替代的模拟预警计划方案，以备供应链中断的风险，提升供应链韧性能力。最优的供应链总成本，关注以价值为核心的成，通过健壮的供应链集成计划能力，识别新的需求来源，支持积极的需求塑造。基于战略重要性对产品客户的细分与跨产业链的同步上下游能力，连续实时的数据智能获取，具有人工智力的认知的分析与预测，跨营销、财务、销售、生产、预测、多部门的内部紧密集成，并与关键客户的协同的一致共识需求。总之，从反应、标准、优化到智能是一个螺旋式上升，同时打好供应链SCM管理与精益生产的基础，建立PLM、MES、WMS、TMS等数字化车间控制塔、工厂控制塔、物流控制塔到形成端到端的数字供应链控制塔，并形成四大闭环，1、需求预测和供应采购和销售订单冲销预测的闭环，2、计划与排产闭环，3、排产与执行闭环。4、订单承诺与订单履约发货运输闭环。智能的数字计划排程系统给企业以新的视野,不管企业是否意识到这一点。而制造企业的计划数字化转型与智能化需要一个真正的集成闭环灵活的系统，无论它叫什么名字并不重要。当然，大型企业与中小型企业的计划系统是有一定的区别，因为大型企业船大难掉头，所以侧重点在需求计划与销售与运作计划与集团企业的多组织网络计划，以利于获得较稳定的均衡生产。而中小型企业船小好掉头，所以侧重订单主计划与排程上，以利于获得较柔性的适应生产。但大型企业与中小型企业在制造运作的难度上也不一定是线性的，也可能中小型企业可能比大型企业更复杂。只有计划排程在线，数据连续的实时获得，才能自动闭环反馈，才能迭代、学习、进化形成有机的智能系统。智能制造的计划系统应该是一种适应快速变化而设计的、能够学习、进化、自我快速改变的智能指挥系统，最终形成集成，闭环，优化，自主的智能决策。实现APS应用成熟度的价值：1、以客户价值为核心的计划与排程方案，细分不同客户与不同产品的精益策略，实现客户高满意度。2、通过集成的需求计划、S&OP、生产计划与作业排程、采购计划、配送计划紧密联动自适应调整闭环，无边界的的沟通与协调，跨部门、跨组织实现高协同性。3、通过先进计划与排程的优化能力，动态、柔性、韧性的响应需求。4、引入高级智能学习算法，自学习、自适应的调整模型以应对不确定。5、建立先进的计划体系流程来驱动集成运作，战略性的供需智能平衡并连续的控制差异和模拟，以实现供应链战略-精益供应链与敏捷供应链。从使命、战略、规划、计划、排程到执行的有效性、连贯性与柔性，满足客户的价值主张与企业的战略，从订单到盈利应该是每一个卓越的企业所追求的。最后，如果您的工厂目前仍存在使用EXCEL排产、手工记录、纸质单据流转、个人经验为主、效率低下等情况，欢迎访问慧都网咨询在线客服或直接私信留言，我们将根据您企业的实际情况制定自动排产解决方案，并给您发送相关案例资料！
1、基础数据应用物料编码（库）：编码和物料基础文件（物料自身参数和业务数据）。BOM：不用说， 哪都用到（贯穿全流程，整个业务流程都是围绕产品-物料来的）提前期：用于计划（MPS,MRP,采购计划）工作中心：用于能力计划，成本核算以及生产作业任务分配（计划、加工。成本，数据包括能力相关数据（主要是时间）和成本相关数据（主要是费用））。工艺路线：用于能力计划（工艺路线定义了工序顺序，工序对应工作中心，工作中心是能力计算单元，就是这么个关系），物料提前期（物料有采购件、加工件，采购件有采购提前期，加工件有加工提前期-5种作业时间），作业计划（作业计划安排到具体工序，提前期（批量完成某道工序时间），占用工作中心时间，用料情况（数量），这里的计划主要就是时间和数量关系，这里的数量（包含成品和物料）通过不同科目来定义就成了项-Y轴，时间（时段）-X轴，对应数量就是数据，一张计划表就出来了）加工成本（这里主要用于计算直接人工，工艺路线定义了工序的时间定额，和间接分摊费用（用到工作中心数据）以及外协工序的成本，直接材料费用在BOM里面（主要看批量和产品结构，和工序本身没什么关系））。工序的关键词是额定工时，BOM的关键词是结构用料量。工艺路线和工作中心是对应的，所以可以结合起来使用。加工进度（看物料当前在哪道工序，工序完成情况如何）在制品状态（当前在制品在那道工序或之间，完成情况如何）独立需求、相关需求：用户对产品的需求，产品对物料的需求（MPS满足独立需求）（MRP计算相关需求）独立需求-相关需求独立件-需求件客户需求的产品-物料MPS-MRPRCCP-CRP都是对应的。工作日历：生产部门和相关部门的工作时间安排和计划产量。工艺路线定义工序和工时定额，对应工作中心，一个是生产步骤，一个是生产能力单元，BOM是产品结构和用料量，三者的关系是产品维度数据，步骤维度数据，生产设施能力维度数据。工艺路线将工作中心组织起来，结合BOM得到工序的用料信息。这三种基础数据对象，都包含一个主文件（自身参数信息+用途数据），都为其他相关业务提供依据和数据，分别是业务过程的三个维度信息。在编制基础数据时，首先毫无疑问是物料编码（库）和物料清单。然后是规划工作中心和主文件参数及数据，最后是工艺路线。（有了工作中心后，制定工艺路线的工序才可以与之对应）。在制定BOM时注意为物料指定提前期。ERP是从需求开始的（独立需求和相关需求），后面的工作都是围绕这两个需求展开的，比如计划（MPS,RCCP,MRP,CRP）都是和需求对应的，生产过程是在完成相关需求的同时，实现独立需求的过程，即从物料到产品的过程。需求-计划满足需求-实现需求-考虑投产/成本-实现供需和利润，达到合作共赢就是这么一个过程。ERP的目的是通过内部、外部的业务管理，信息整合，首先使业务能够正常运行，达成目标利益。在此基础上，通过对业务过程的实时记录和数据进行采集、分析、加工、数据体系化，资产化、服务化。最后通过数据服务来实现洞察，为战略、战术、计划、执行等一系列过程提供有力且准确（应该说精确）数据支持，提高自身产品、服务质量，重组或优化业务流程，或者对外提提供服务都可以。这里融入了一些数据中台的理论，之前看到说ERP无法解决瓶颈问题，其实不然，如果从没有ERP到准备上ERP，要想发现并解决一些问题可能有难度，如果已经实施了ERP并且运行一段时间，有足够完整合理且准确的数据，此时要解决一些瓶颈问题还是可能的。如基础数据，这里基础数据要求是100%准确，但是并非100%合理或者高效，可以在业务运行的过程中，根据业务结果和数据反馈，反过来改进这些基础数据。这同样是一个闭环结构，制定基础数，用于业务，反馈改进，然后再用于业务。。。（我们做任何一件事情要利用这样的闭环，而不是做完就结束了）比如软件项目的开发，如果没有闭环观念，每一次都是崭新的开始，每一次都困难重重。如果利用闭环，就可以从某个项目的过程和结果中获得经验或教训，改进提高后再作用于新的项目，如此不断的反复。其次，闭环的效应一定要量化，当代管理学的理论是将一切抽象的理想化，感官化的东西进行数据化表达，没有好像、似乎、应该、大概、几乎等模糊词汇，而是一组组具体而明确的数据。<昨天收到一份能力评估表，还是可以的，说明至少有能力计划的观念，问题在于量化结构太过于模糊和笼统，意义不大，软件行业应该比较直接的，尤其对于能力数据，可以就是可以，不可以就是不可以，3分就是3分，5分就是5分，量化越细致，越精确，对于能力评估越准确>从供需的角度来看，项目需要一份技术栈的checklist,每个技术人员有自身的技术栈checklist,两份技术栈数据简单一对比，项目的技术能力适应情况立即有了清晰的数据结果。 如果结果是满足，当然可以，如果能力小于目标或计划负荷，解决的办法有两种：1.降低负荷 （对于缺乏的技术或能力，可否通过其他途径弥补，比如分配到其他团队或人员，或者指派到外协，或者有替代的解决方案，或者直接去掉这些需求或将这类需求放到下一期）2.增强能力（可否增加有相应技术能力的人员到工作组，通过学习、培训的方式掌握该技术、通过外协来承担该技术，通过采购来直接购买相应的技术产品）（以上内容来自快提时代|让工厂管理变简单）

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