在互联网产品的开发和优化过程中，产品经理经常需要进行竞品调研分析来获取灵感，然后通过撰写竞品分析报告来呈现得出的一些数据和分析结论，以供产品团队和领导参考。决策可以说竞品分析报告非常关键，因为在一定程度上它会决定一款产品能否继续推进以及如何推进。那么如何高效地撰写一篇优质的竞品分析报告呢？它的框架和注意要点又有哪些呢？总体上竞品调研分析报告可以分为八大步骤，下面我们逐一介绍。步骤 1，需要明确撰写这份竞品调研分析报告的主要目标是什么？步骤 2，需要确定竞品分析的对象是什么，是一个产品还是多个产品。步骤 3，需要确定从哪几个具体维度来进行分析。不是每一份竞品报告都需要从所有维度全面分析，有的分析维度是必选的，有的分析维度是可选的，要具体情况具体分析。步骤 4，对竞品的用户群体进行分层，与我方产品进行对比。步骤 5，是商业模式的对比分析。
步骤 6，产品功能分析主要从产品架构、产品功能、产品流程等维度对竞品进行全面分析。步骤 7，我们还要对产品未来的发展趋势进行对比。步骤 8，最后对于所有分析内容进行抽象和总结，梳理出我方产品和竞品的核心差异点，针对竞品分析目标给出有效结论和建议。我们先来看前四个步骤是怎样的我们先来看第一步骤，确定竞品分析的目标不同产品类型和不同产品阶段的产品往往有不同的对比目标。从产品类型来说，可以分为 App 级别的整体产品对比和 feature 级别的产品功能对比。前者更注重宏观层面的东西，比如市场背景、商业模式和未来产品发展趋势等，后者一般是功能设计和功能优化，更注重产品功能本身的差异。从产品阶段来说，可以分为从 0 到 1 的产品、从 1 到 100 的产品和成熟产品这三大类别。接下来我们分别来分析。首先怎么对比一个整体的产品呢？同样是 App 级别的竞品分析目标，不同产品阶段会有很大差别，我们将会带领大家来分析处于不同阶段的产品的典型目标和整体性的功能方向，方便大家在具体的竞品分析中进行对号入座。如果是从 0 到 1 的产品，这种产品类型更注重的是为什么要做这个产品，一般来说可以分为三种典型的产品目标。第一种目标这是一个战略型业务公司，愿意投入各方面的资源，让它尽快上线。这种情况下，功能设计需要从架构层面就进行长远考虑，而且功能设计的体验至少需要与竞品拉齐相对多而全。除此之外还需要重点投入增长相关的产品设计，为后续拉新预留充分的产品能力。第二种目标是整体优先级，一般是一个公司开拓的新业务，公司只是试一试能不能做起来，这是大多数公司从 0 到 1 产品遇到的情况。这种情况下相对来说资源有限，需要重点分析优先级较高的核心功能，并且需要配合公司已有产品矩阵进行联合设计。第三种目标是小成本上线试水，也就是小流量实验，这是公司进行新产品试水的常见方法。由于这种情况的资源最为有限，所以需要配合小流量测试计划进行最小成本的功能设计。对于从 1 到 100 的产品来说，这个阶段最重要的不是一味去补齐所有要做的功能，而是根据最核心的目标来看哪些功能可以更好的为整体目标服务。一般来说可以分为两种典型的产品目标。第一种目标是为了抢占更多市场份额，这种情况下需要加大对已有业务的补贴力度，会把增长作为主要的目标。除此之外需要跟进竞品的产品和运营策略，大力进行竞争。第二目标是我方产品已经满足现有市场份额，但是急需开拓更多城市，这种情况需要配合新城市的运营进行相应功能的设计。对于成熟的行业引领者来说，产品目标相对明确，也就是继续保持行业引领者的位置，需要对竞品进行充分关注，一方面保证不会被行业追随者超越，一方面也不断跟进借鉴国外的竞品，保证自己的领先地位。这种情况下主要的功能方向会有两个。第一个参考跨行业竞品，同时进行开创性设计。第二参考跨国竞品，不断延伸产品的宽度。对于成熟产品的行业追随者来说，一般有两个典型的产品目标。第一个目标是进行弯道超越，这种情况下需要参考现有的竞品，尤其是行业领先者，除了功能层面需要进行拉齐，也要找准切入点，进行差异化竞争。第二种目标是守住现有市场，拉齐产品体验，这种情况需要持续跟进竞品的直接动向，主要在功能层面来拉齐产品体验。在前面学习了对于整体 App 级别的产品有哪些典型的竞品分析目标。接下来我们针对功能级别的产品介绍典型的六个产品目标。同样在后续的产品功能竞品分析目标的撰写中可以进行对号入座。前三种目标是不同阶段产品的通用目标。第一种目标，这是一个战略型功能，需要大投入尽快上线。比如滴滴对于安全报警方面功能的设计，这种情况下最不计较投入产出比功能设计会一步到位，达到战略目标。第二种目标是优先级一般的正常开拓的新功能，这种情况下会通过竞品分析来评估详细功能的优先级。第三种目标是小成本上线试水的功能，这种情况下配合测试计划进行最小成本的功能设计就可以了。下面我们要说到的第四和第五种目标不适用于从 0 到 1 的产品，其他产品阶段适用。第四种目标是守住现有的市场，拉齐产品体验。这种情况下需要持续跟进竞品的动向，重点追平功能层面。第五种目标是进行弯道超越。这种情况除了追平产品功能体验之外，还需要进行差异化竞争如果是成熟型产品，还有可能出现第六种目标，也就是继续保持行业引领者的位置。这种情况下需要参考国内外竞品进行开创性的功能设计。接下来我们看第二个步骤，如何确定竞品分析选取竞品分析对象有三个基本原则，可以根据我方产品的特点，参照这三大原则进行对号入座，找到符合相应属性的竞品。第一个原则是直接相关性，也就是当对方获得更高的市场份额，将直接影响自己市场份额的竞品。这种方法也是最常见的竞品选择方法。比如京东 App 和淘宝 App 就属于直接相关的竞品。如果没有符合第一个原则的竞品，就可以参考第二个原则了，寻找间接相关的竞品，也就是二者之间虽然不是直接竞争关系，但是有一部分内容是相关的可以参照的。比如抖音电商可以选择小红书作为间接相关的竞品。此外，对于大多数国内产品来说都可以参照第三个原则，也就是国外本土化。考虑到互联网行业的发展特性，很多早期产品都是将国外的一些产品做了本土化的设计，所以可以直接把这些国外产品作为竞品分析对象。接下来撰写竞品分析报告的第三个步骤是确定竞品分析维度不是每一份竞品分析报告都需要涵盖所有的维度，否则不仅会过多的浪费时间，也会让调研报告变得非常冗长，而且可读性很差。那么有哪些维度是一份竞品调研分析报告必须出现的内容呢？主要包括竞品调研分析目标、竞品分析对象、产品功能对比以及由我核心差异化对比。除了这些必选维度之外，其他的维度比如用户分层对比、商业模式对比、未来发展趋势对比等。我们可以根据竞品调研分析的整体目标来决定。如果这些分析维度能够服务于整体目标，就有必要进行分析，否则可以适当省略。尤其是普通功能级别的产品调研报告，一般都可以省略这些可维度好的。那第四个步骤是用户分层对比我们可以对竞品和自身产品进行用户分层分析对比。用户分层对比没办法通过产品体验来直观的获得用户分层信息。那么怎样进行用户分层对比呢？我们可以通过三种方法获取到用户分层相关的有效信息。按照推荐和常用的程度，我分别打了一颗星、三颗星和五颗星，五颗星代表最常用最推荐的方式。第一种方法是通过请教竞品从业人员和付费咨询来获得专业信息。我打了一颗星，这种方法可以获取到一些专业性信息，但是时间和金钱成本都比较高，不是最常规的获取信息的方式。第二种方法是对竞品进行问卷和访谈。我打了三颗星，我们可以通过发放关于用户特征的问卷进行用户访谈，这两种方法来获取用户的一手信息。第三种方法是查找公开资料，这是最常用最推荐的方法。我们可以通过在互联网专业信息平台搜索引擎上进行关键词的搜索，比如某某调研报告、某某用户分层、某某用户画像等等，来获得我们想要的用户分层信息。我们可以从用户画像和用户分层两个方面来进行用户分析。首先，用户画像的分析需要分析竞品用户的基本属性以及和业务特征相关的属性。竞品用户的基本属性是指通用的属性，也就是竞品用户的基本分布器情况，包括性别、年龄、学历和城市等与业务特性相关的属性，也就是基于业务方向的个性化用户属性。比如电商产品用户画像就需要加入购买特性相关信息，包括购买频次、停留时长和客单价等。如果是内容型产品，用户画像就需要加入活跃度的信息，包括停留时长和用户留存等。其次是关于用户分层的分析，你可以根据实际情况对于用户进行分类分析，是一个常见的分析框架。第一列是对于用户类型的拆分，第二列是对于用户特征的梳理，第三列用来比较竞品和我方产品对于同一类型用户的用户特征有什么差异点？举一个关于用户类型拆分的例子，比如电商产品的用户可以分为访问未下单用户一单以上用户。原文作者：运营打工人在字节

文/软捷科技国内目前2C产品端完全红海，各个领域出现现象级的产品几率越来越少。近期创投圈对于汽车领域极为关注，本人挑选了一个相对新能源汽车等不一样的赛道——“车主服务”进行了初步探索。本次选择的App是“微车”，根据新闻的报道看微车已经融资超过1.5亿，所以本次报告主要为了熟悉行业和练手，利用有限的数据资源和个人体验做了简单的用户体验分析，如有错误还请多多指教。一、产品概述1.1 体验环境体验机型：iphone7系统版本：ios 10.3.2（14F89）App版本：6.7.0体验网络：Wifi&4G1.2 产品信息（1）Logo以绿色作为主色调，搭配白色的“WE“，以产品名称作为logo主要设计元素。但是“微车”的绿色很容易会和“微信”联想起来，无论是名称还是logo色都很相近。但如果仔细观察会发现微车的绿色回会比微信更“明”一些，为此特意将两个logo的icon拖入PS进行了色彩比对。微信：微车：从色彩位置来看，无论是RGB还是CMYK确实微车的色彩更“明”一些。（2）Slogan微车——只为爱车的你App的欢迎页和PC网站都会有这句话，因为微车作为一个车主服务App除了查违章和加油外还有一系列其他服务，“只为爱车的你”这句话看起来确实没有什么问题，包含了服务车主的平台性，类似于阿里的“让天下没有难做的生意”。 1.3 其他产品信息微车近期推出了针对于B端的加油站“启明星”系统，但是由于此文主要针对移动端App，所以“启明星”就不在此论述了，如有商业B端的产品经理大牛乐意分享的话将万分期待。1.4市场状况现状和分析1.4.1 行业分析 上海的CES刚刚结束，目前创投圈除了国外的代表特斯拉，国内的蔚来汽车、原汽车之家CEO创办的车和家都在成为新一代的网红企业。而之前的乐视汽车虽然因为资金问题逐步衰落，但足以证明汽车行业作为一个经济增长点，一直受到各大资方的密切关注。根据汽车工业协会数据，2016年中国新车销量保持稳定增长，截止2016年6月底，汽车保有量达1.84亿，汽车保有量的持续增长，加之现有车辆车龄结构老化，将进一步促进新车的销售。而一般来说，新车销售竞争以及利润的降低，使有着较高利润的汽车后市场成为目前及未来汽车市场发展重附加值和产业价值拓展空间。1.4.2 产品数据截止现在，很据it橘子的数据显示，在约2117个汽车交通类创业的项目中有只有84个项目获得B轮以上的的融资，其中大部分为汽车交易类（如新车销售、二手车等），车后养护类，汽车大数据以及车主服务类App。作为其中于2014年，由原创新工场战略发展部总经理徐磊创立成立的微车，已经在2016年获得B轮由GRC领投，清科创投、德同资本、TPTF、银江资本、等6家机构的1.52亿投资。根据易观千帆的数据监测显示，截至目前微车活跃用户达到843.86万人，增速较为明显。而在今年微车对外发布的数据来看，目前微车的真实汽车注册数量已经超过1亿五百万辆，如此来看的话微车基本算是一家拥有了超过70%中国汽车数据的公司。根据ASO100来的数据显示，微车在AppStroe的总榜排名里为第372位，而出行导航类排名第一。近一月下载量预估为29.3万，除了地图类应用之外远超其竞争对手。（6月16日搜索结果）而根据目前App的评论统计来看，整体评价为5分满分，极少数有不满意的评价。这样的评价也侧面说明了作为一一款部分工具类产品，微车对于用户的体验期望值还是较高的。虽然没有做过广告，但是“好用”无疑是微车拥有大量用户的根本。1.5用户需求分析1.5.1 目标人群根据易观千帆的数据显示，微车用户主要还是以男性为主，占比超过了91%，集中在30-40岁的一线城市用户为主。这样看来，其实微车的用户构成无疑为国内消费决策权较大的一群人，“有车一族”“中年男性”“一线城市”。通过用户设备来看，苹果作为用户量最大的一群用户超过43%，有趣的是通过微车的用户检测，看来中国移动和苹果的绑定关系还是较为牢靠的。综合来看，无论从用户的消费层次、所处地域等条件看，微车的用户无疑是中国“中产阶级”的标准用户画像。1.5.2 产品功能根据对微车的使用体验，主要功能分为以下类别：第一类为违章查询，也是微车最初工具类产品的核心功能；第二类为优惠加油功能，通过平台方式和加油站进行合作，使得用户在使用微车加油时有一定优惠；第三类为微车头条，主要由微车的编辑团队制作的用车指南，而这项功能也大大提高了微车的用户留存时间，目前来看，微车强大的编辑团队和媒体能力即使单独作为公司融资都是可行的；第四类优选商城，这是微车今年新推出的一个业务板块，毫无疑问为提高了微车的营收，也是大用户量变现的一个可靠模式；第五类，车险、车贷、二手车等业务；1.5.3 需求及解决方案根据产品的主要功能的划分，具体阐述一下微车的用户需求及解决方案：（1）违章查询① 需求分析用户行为：使用工具查询，实时掌握自己的违章状态，并且一键代缴基本需求：知道自己的违章状态深层需求：国内路况复杂，时刻担心违章，司机需要试试了解自己车辆的违章以及分数状态，消除对于自我车辆违章状态未知而带来的焦虑感，体验心理安全需求的满足。 ② 关键因素分析用户体验目标：简单易操作，实时掌握车辆的违章情况；不需要亲自去交管部门，由专人代缴违章担忧：信息有误，违章信息滞后，代缴未成功等障碍：交管部门网上查询极不方便，违章处理时浪费时间，想用黄牛又不太放心 ③ 解决方案将车辆信息提交给微车后，微车会根据车辆违章情况时时推送，主动提醒。在此基础上，会显示未处理的违章、车辆扣分、罚款总额等。除此之外，在微车设置了车辆信息后，会根据车辆情况，终身推送保险更新提醒、车辆年检提醒等，一站式解决小白用户的开车难问题。联网交管局数据，全国驾驶扣分情况均可历史查询，同时实时推送违章高发地，对小白用户做出违章高发预警。有针对性的车辆尾号以及限行提醒。醒目的快速缴费按钮，车主不需要亲自去交管部门，由微车代办违章，省去大量时间。 （2）优惠加油① 需求分析用户行为：通过App完成加油基本需求：获得有保障，有优惠的加油深层需求：节省加油时间和成本 ② 关键因素分析用户体验目标：满足用户通过App加油比直接去加油站加油方便、便利、便宜的目标担忧：油品质量不过关，实际价格没有优惠障碍：油站众多，普通方法无法得知油品的具体价格和其他信息 ③ 解决方案微车将合作油站以列表的形式呈现在App上，油站的信息一目了然。具体信息包括，市场价、优惠价格对比，用户可以通过油号、距离和总价来筛选决定用哪一家不下车加油，通过App直接支付，节省大量排队时间 （3）微车头条① 需求分析用户行为：用户点击头条，浏览关于汽车的相关知识，发表自己评论基本需求：用户希望通过观看汽车相关的文章，提升用车时的相关技巧、知识深层需求：浏览文章提升知识，观看用车事故来满足“看笑话”的刺激感；自己通过微车发布评论是希望获得他人的认同，满足尊重、虚荣心、归属感的需要；通过微车将文章分享出去，传输自己的价值观。 ② 关键因素分析用户体验目标：方便用户阅读担忧：文章内容不符合用户预期，PGC的方式导致文章更新频率不够障碍：用户间的交流形式单一 ③ 解决方案为用户提供包括用车知识、驾驶技巧、事故集锦等方面的文章，实时提高微车用户的用车水平每篇文章下方精选出热门评论，用户可对其他人的留言评论、点赞，使用户更有参与感具有收藏功能，干货类文章收藏，方便用户使用时及时调出下拉手势刷新文章，操作简单符合用户的使用习惯 （4）优选商城① 需求分析用户行为：购买微车商城里的商品基本需求：买到有保障的汽车相关或日常所需的商品深层需求：满足用户追求安全、品质的需求，获得身份的认同感 ② 关键因素分析用户体验目标：能买到有质量保障的车品以日常用品，同时兼具设计感担忧：产品质量不过关、产品价格贵、退换货过程麻烦障碍：其他电商平台均有同类产品，商城同类别商品选择较少 ③ 解决方案微车商城采用内容电商的方式，通过内容推介的方式来接触用户，使用户在做购买决策的时候考虑的更多的是感性因素，而不像在京东等交易型电商平台上以价格作为主要购买依据商品定期以活动方式推出，引导用户长期关注电商产品，可购买到相对性价比更高的产品通过App很容易找到客服入口，客服解答方便售后中遇到的问题，减少用户的疑虑 1.5.4 用户使用场景在根据艾瑞数据显示，微车的使用人群男女性别比例基本呈8/2开；年龄段分布以25岁到40之间为主，根据以上信息得出以下用户画像及用户场景。（1）场景一用户画像：姓名：杰克性别：男年龄：28岁学历：本科职业：公司白领设备：iPhone6s车辆信息：本田雅阁特征：性格开朗，是公司青年的中层骨干，心思缜密场景：早晨杰克8点35分准时开车到了公司，一线城市CDB旁边的停车位总是非常紧俏。一般来说杰克喜欢把车停在公司大楼后面的巷子口路边。刚刚吃完早饭，杰克手机响了，信息显示是微车的提醒，您有新的违章需要处理。因为杰克的车不在车位上，所以被贴条了。杰克通过手机看到了具体的违章信息，选择了微车的违章代缴，通过App支付了违章停车的费用，继续投入一天的工作。（2）场景二用户画像：姓名：老朱性别：男年龄：41岁学历：本科职业：国企职员车辆信息：迈腾特征：国企工作，偶尔加班应酬，驾龄时间长场景：老朱下班后和家人吃完晚饭，边看电视边拿出微车App看了起来，老朱最喜欢微车的头条功能，因为几十年的驾龄的老朱很少会违章，他喜欢通过微车头条看一些驾驶技巧。正在看着的文章是“4张图彻底看懂：为什么被加塞的总是你？”，看到这里老朱给老婆说道，你看新手看车就会这样，我从来都没有遇到这些问题。老婆说着“对对，就你厉害”！刚说完，微车发来了提醒，车辆即将年审。老朱拍着脑袋说，真是年纪大了爱忘事儿，年审这样的事儿差点就忘了。 二、产品分析2.1 微车功能结构图总体上看，微车的产品结构共5个板块微车——产品首页，也是微车众多车主服务功能的集散页面；新的版本将微车自营的优选商城搬到了首页进行直接展示，除此之外也可以在首页icon找到商城入口。此举不难理解其实微车正逐步加强对于自营商城的曝光位置。微车电商自上线以来除了首页不太起眼的icon之外没有太多的入口，而这回的改版，虽然没有直接单独开板块，也可以说微车正式把电商开始摆到了重要的位置。查违章——作为微车起价的拳头功能，单独为此开一个板块是非常正常的。目前从体验上来看，查违章页面没有广告，保证了之前微车工具类产品“好用”的基本设定。加油——整合国内油品供应链一直是微车现阶段的主要任务，所以也不难理解微车把优惠加油放在了5个板块的中心位置。从体验上来看，各个油站默认按照距离排序，每升油的优惠一目了然，特别是每位用户在几分钟前刚刚剩下了多少费用的小Banner，的确算是一个用心之举。头条——不用多描述的一个板块，个人认为车类内容是微车转型非常成功的一点，的确可以加大用户的活跃度以及留存时间。经过几天的浏览，文章质量还算很高的，这点单单从阅读量就可以看出，就想之前说的，微车如果单独把内容板块独立融资，数据也是非常可观的。我的——不多赘述了，个人账户信息的集合 微车上线初期算是一个以查违章为主的工具类产品起家，之后逐步衍生其他的业务线，根据36氪最新的报道来看，微车发展大概经历了如下几个阶段：第一阶段（2013～2014）：移动端工具类产品（查违章、贴条地图等），从用户需求入手，借助移动互联网渗透率的提升，快速完成原始用户和数据积累。截止2017年5月，微车在线注册车辆达到一亿五百万辆。第二阶段（2014～2015）：线上车主服务平台（车务、新车、二手车、保险、救援、代驾等），挖掘车主人群的垂直细分需求，将低频需求结合平台流量优势，实现服务的多样化，用低频汇聚高频。第三阶段（2015～2016）：成品油服务网络（车主加油、成品油供应链），成品油仅国内就有每年4万亿的市场规模。现在的阶段是微车最近发布了一个B端Saas系统——微车“启明星”，但在这里就不过多赘述了。通过日常的使用体验和近几日的研究，简单的谈一下对微车的产品结构的想法：首页改版后，整体页面的广告位可以稍作减少，因为不知道微车的后台数据，所以目前来看，首页的功能排序和icon拜访应该已经是微车强大的运营部根据用户行为作出的最佳效果，但是目前可能因为部分广告造成首页的视觉效果稍显有点“花”，整体视觉还不够统一。电商板块可以加强，一般来说电商作为一个“稳赚不赔”的业务，微车有如此大的用户量肯定是可以作为营收的一个大方向的。对比像“大姨吗”、“Keep”等App对于电商板块的运营，无论从浏览体验和视觉统一度来说微车目前确实还有一定距离，但作为一个刚刚起步的业务，做成目前的状况已经非常棒了。头条的信息可以加强用户互动，现在看来微车的头条内容质量绝对是过硬的，但现在看来用户参与度还没有挖掘完毕，目前来看一些从微信订阅号起家的汽车类自媒体正在加强这方面的建设，而微车坐拥1亿车主，如果能深度挖掘这方面潜力的话，会基本垄断车主话题，成为暨汽车之家等门户网站后弯道超车的一个巨头。 2.2 微车核心功能体验分析2.2.1 查违章微车的口号是“只为爱车的你”，其定位应该为车主所需的服务微车都能办到。以查违章来说，原始的查违章应该是车主有了违章，往往如果没有绑定短信提醒等就无法得知，而像扣分等一般可能也只会到年审的时候才会去查。而一般来说遇到缴纳违章罚款的时候还需要亲自去交管部门，这个特别对于一线城市生活的人来说是很大的一块时间成本。而如果用“黄牛代缴”的话，不仅效果不一定有保障，费用更是没有统一的标准。这样看来，微车的代缴物业的确应该算是一个刚需。功能体验分析：点击查违章的页面后，首先需要记录车辆信息，进入到第二个页面填写。填写完毕后，相关车辆的违章和扣分信息就会提示在页面上了。整体页面非常简单，查违章的页面信息布局也非常清晰，应该对于一个40岁+的用户来说，基本不需要什么复杂的操作。且快速缴费也在页面上有一个较大的按钮引导很棒，基本上只要发现自己有违章都会忍不住去点击缴费。值得注意的是微车的“违章高发地”功能，我们以中关村为例，贴条地图基本以红色标出了高发地区，附近的停车场功能可以使用手机自带和第三方导航。虽然附近的停车场功能和地图类产品类似，但是违章高发和贴条点对于北京这种车位紧缺的城市还是十分有帮助的。2.2.2 优惠加油点击优惠加油板块，首先出现图一的列表，包括油站的主要信息、可供筛选选项等。在右上角的地图模式点击，就会出现图二的地图模式。在操作流程上，点击油站后进入图三，油价和优惠的信息还是比较明确的。点击不下车付邮费，支持微信支付宝等主流支付工具。整体付款流程比较方便，只是相对来说“联系油站”和“油站导航”的按钮比较隐蔽，对于一般用户来说不太好找。2.2.3 微车头条微车头条使用的是最经典的新闻瀑布流，单看界面不难看出来“今日头条”的影子。点击文章后，可以见到图片2和图片3的页面，包括具体内容和评论。可以看到微车头条的广告还是用大Banner的轮播图实现的，其实多少还是有些有损用户体验。作为内容强大的一款APP，其实完全可以改用瀑布流的方式来植入广告可能效果会更好些。但考虑到微车内同均为编辑团队PGC的结果，这也可能是不能让用户长期停留在App上的原因。再次看文章的评论，分为热门评论和评论，目前版本来看用户之间的互动还是比较少的，微车的产品设计可能是更偏向于用户分享文章而不是贡献评论。建议其实可以将文章瀑布流的页面改动更具设计感一些，这样也算是对文章更新睥频率稍低的妥协，同时也会加强App内容的可看度。 三、竞品分析3.1基本信息纵观车后市场的APP，一般都以保养维修、二手车等方式切入，微车作为一款车主服务App同时有查违章+优惠加油的业务也实属少见。由于微车查违章的切入时间较早，已经形成了相当高的技术以及用户壁垒，故在此暂不讨论查违章的竞争状态。这次我们以加油业务为主，选取了“车到加油”作为参考，来进行一些对比。两款产品在产品定位稍有不同，但目标人群和核心特点上也基本相同。都为有车一族，但是车到加油更加主打加油的优惠，而微车还有查违章（相当于代跑腿）的业务，所以理论上来说，车到加油的人群应该更窄一些，人群购买力会相对稍弱。我们以ASO100上的ios预估下载量作为对比，确实双方在下装机量上有着显著区别。3.2 核心功能对比以车到加油的主功能页面来说，默认为地图模式，界面比较清晰。可以看出应该是借鉴了拼车软件，整体来说操作还是比较简单的。对比微车，采用的是列表排序风格，但是同时也是可以切换成地图模式的。从油站的信息获取上来看，车到加油在点击“一键加油”之后，油站信息会以卡片式界面弹出，显示油品价格、位置、导航等，但如果用户不满意的话，只能点击换个油站。在这里个人看法是，看得出来车到加油的产品还是很用心的，从界面和操作方式来看都比较大胆，个人猜测是想要做到类似Uber当年最方便的一键叫车产品风格，让用户用最少的思考和点击完成加油行为。但有问题的是，一般来说用户对于加油站的筛选不比叫车，打车的话费用是恒定的，而服务也是标准化的，从A点运送用户到B点。而选择加油站，对于中国车主来说往往考虑会比较多，无论是油站品牌、价格、油号还是距离，往往是一个综合性的过程。微车的逻辑是“选择油站——点击——付油费”，车到加油的逻辑是“我要加油——产品帮我选择——不满意点击按钮更换到满意为止——付油费”。这样看来车到加油的逻辑的确是稍微有点绕。再者通过地图上我们选择的中关村地点，附近的油站数量的对比发现微车对于油站数量的广度也是很大的。所以对于车到加油，个人建议是可以加上列表模式的筛选，毕竟对于国人来说通过自己筛选来选择油站还是比较顺手的方式；再者，部分司机看不懂地图，直接以地图模式显示的话还是会有一些学习成本。除了主要加油的功能对比外，我们还尝试了车到加油的另外两个按钮。除了我的卡券之外，我们还点击了“便利店”和“油惠理财”。但是便利店点击后软件显示敬请期待，当点击油惠理财的时候产品显示“正在维护中”。值得一提的是其实便利店和油惠理财这两个按钮是可以下拉隐藏的，但是首页展示默认却是有的，但是在这两块业务还没有正常开始的情况下，一般来说还是隐藏比较好，对于默认显示但功能却无法使用的情况，车到加油的这个举动还是让人觉得稍微不可理解。 四、用户意见查看了ASO100上对于微车的评论，整体好评是5星，针对现有版本是4.5，也是非常高的分数了，同时用户也反映出了以下问题。比如填写资料后不能正确识别的BUG：当然，有些人因为不能查询摩托车给了差评，但微车本身就是一款汽车APP，只能说用户众口难调：比如还有一些用户希望数据能够再快一些，个人猜测可能是地域交管系统有关：五、总结汽车后市场一直是个份额很大的市场，特别是今年新能源车以及资本市场的大动作，现在中国都处在一个汽车行业的转型期。微车作为后市场车主服务领域的头部玩家，拥有强大的用户群体有着非常明显的优势，但如何在后续的B端市场和石油市场杀出一条血路来，还需要继续努力才可以。从产品逻辑的角度看，微车采用常见的底部5ab的方式清晰简约的呈现产品功能，将查违章和加油放在了重要的位置，但是首页功能上还存在改进的空间。从界面设计的角度看，微车作为一款工具类产品，能够将界面做的设计感出彩就非常困难，目前来看就连汽车之家也没能做到这一点。但作为微车商城来说，还是可以继续提高用户体验的。从商业发展的角度看，微车的主要盈利模式包含广告、石油、商城以及新开发的Saas系统，盈利手段还是比较丰富的。虽然不知道具体的盈利比重，不过根据去年新闻上公布的数据，年收入还是能过亿的。现在看来作为一家基本不打广告，靠口碑传播的公司，对于盈利模式和资金的ROI把控肯定是非常过硬的。本文出自知乎作者app开发公司软捷科技（ID：rjgroup006），未经同意不得转载

十年前就想过颠覆，现在才是机会从非会员制到会员制，现在两个同时并存，过一段时间把非会员制拿掉，这个变化过程是在前期的一个过渡策略，还是做的过程中的调整?黄若：坦率地说，做纯服务、零售商品不加价的模式，这个想法在我脑子里面至少有那么十年、八年的时间。从我以前做线下零售的时候就有这个愿望，但是线下零售做不到这一点。线下零售做不到这一点最主要的原因，比如国美也好，沃尔玛也好，它的成本有相当一大部分是固定成本，房租、水电、停车场、设备折旧等。这种情况下，要纯粹靠收会员费来服务的话，就意味着会员费要收得很高。所以线下零售公司的尝试，就是收会员费，但是商品也加价，只不过加得比没收会员费的少一点。比如说卖一万块钱的商品，要有2000块，也就是20%的运营成本，没有收会员费，就把这20%直接加价在商品上面;如果收会员费，假设会员费上占总收入1/3，另外2/3就得通过加价来实现，就是说不用加20%，是加14%，这个是线下零售这么多年行之有效的模式。因为在线下，如果完全靠会员费，会费太高会难以推行。就美国来讲，美国有一家最大的线下零售Costco。沃尔玛的零售加价率在美国大概30%到35%之间，而Costco所有的加价率，也全部是14%，或者准确地讲是13.99%，除了商品就是这个加价。那13.99%跟30%到35%之间，大概会有15%到20%的差距，为什么它能够盈利呢?就来自于两个，第一收会员费，弥补一部分的差距，第二因为会员制的卖场整体的运作成本会比较低，所以允许在一个比较低的加价率的前提下，去完成它的可持续性的经营。以纯粹收服务费的方式来，我们叫重新定义零售，在线下做不到，到了互联网时代，是可以做的。为什么？因为电商最大的成本是两块，别的都是忽略不计的，办公费用那些都是小的。最大的成本，第一块是市场营销费，是买关键字，还是去刷公交地铁的广告，所有的做法目标只有一个，就是获得用户。一个新生的网站，大致上获得一个用户的成本是两百块到五百块之间，这个成本是给到所谓的传媒渠道，但羊毛出在羊身上，最后实际上是用户来承担的。会员制服务模式一个好处，就是具有很强的这种自传播性，换一句话讲，就是基本上可以省掉电商公司最大一块成本市场推广费和市场推广成本。电商公司第二大成本，是物流配送的补贴，像免邮补贴，间接地是体现在加价率上面。在我们这里，是透明化了。购物又分为两种，一种是必需品，一种是时尚商品。对于年轻的女孩儿来说，可能非常享受购物的过程，我们不去剥夺人家的这个爱好。但是对于95%以上的人群来讲，生活的基本需求，米面粮油等等，没有了就必须补，是非常直接明了的需求。所以我们就希望把这些生活必需品用一种最简单的方式来提供，也不用比较价格等等。所以，百恩百的的模式设计背后，是要重新定义零售，希望零售不再是靠销售来驱动，而是靠服务来驱动。就是当你付费成为我的会员，就等于是你雇了我们这个团队帮你去买这些生活的必需品。我给了你一把仓库钥匙，里面现有的商品情况全部透明地告诉你，直接选择需要的就可以了。如果没有买这个会员资格，这个仓库门你是打不开的。零售发展这么多年，谁都不愿意把自己的底价告诉消费者，为什么?最简单的一个道理，因为它是要加价销售。它加多少，不能让消费者知道，因为消费者觉得你挣我的钱，心里面总是不爽。不爽到什么程度，可能每个人心理承受能力不一样。那么我们就觉得干嘛那么烦呢?我就告诉你说300是我的进价，售价就是300。我一直再三强调，这种模式只能或者说比较适合生活必需品。为什么?因为非生活必需品，有一个非常大的特点，就是每个人的兴趣不一样。所以，要卖的一定是服务人群里面，至少有90%、95%以上的人都需要的必需品，我觉得这是第一个原则和前提。第二个原则和前提，我是觉得这种卖场比较适合于相对理性的消费群体，不太适合那种非常屌丝或者很容易被忽悠的群体。因为后者容易有一种非理性的占便宜心理，比如说一块钱可以买什么东西，你明明知道这是不可能的，但是他就愿意去排队，去点击抢单。我觉得那是另外一种销售方式和销售渠道，我们并不去否认或者评论它的意义，但这不是我们要做的。我们要做的就是针对有不错职业、有自己生活追求的人。但是这种追求是那种所谓的品质生活由内而外，我们不做那种暴发户的生意，比如说拿着LV的包，戴着瑞士手表，但是到了家里可能还是用的地沟油，睡的床单还是地摊上买来的，这不是我们要的群体。我们要的群体整体上来讲就是小资白领，中产阶级，可以不用很奢华，但是希望把生活品质提高一步。打个比方说，国产牙膏和进口牙膏有有价格差，但是这个价格差对于绝大部分人来讲，是可以承受的，我们卖的是品质好的，精挑细选的商品。给你一份放心。我们说我们的用户的典型特征是：温饱有保证，希望日常生活用好东西，没闲功夫到处逛，需要一个简单便利的基本用品的购物场所。为什么不一开始就直接去做会员制呢?黄若：这里面有两个原因，最主要的，我们其实需要有几个月的时间对市场做一个大致的测试。因为我们只做进口商品，我们需要做进一步的判断——那这么多必需品里面，哪些必需品是消费者需求比较旺的?比如说我们内部有很多争论的一点，我原来一直认为对我们要服务的用户群体，米面粮油是一个基本的需求，但是很多人告诉我说不对，在网上进口商品卖得更多的是休闲食品。那到底是我们的判断正确，还是人家的传言靠谱?所以，我们来测试一下。经过三到四个月的测试发现，因为我们是销售基本款，我们商品的SKU(库存量的单位)少，反倒使要买休闲食品的人，不太爱到我这里来买。不像京东，可能饼干就有几千种，而我这里只有三种饼干。再说饼干是可有可无的东西，多吃一包不多，少吃一包不少，但是我们卖日本的大米、泰国的大米、日本的酱油、意大利的橄榄油就不一样。对于绝大部分的用户来讲，这些产品就是一个基本款，大家认可。另外一个最基本款的商品我们也测试了，九十各种身体护理用品、洗头水、洗涤液。一开始，也有很多同事说，这个东西没有人买，谁那么讲究。但是我的判断，我觉得人对自己的保护，首先是对胃的保护，第二是对身体的保护。身体的保护，我并不太多去做美妆等，但基本的洗头洗脸的商品，是对身体的爱护，我觉得这个也是很重要的一块。这些判断上的争论使得我们需要测试一下市场，因为在一个新型的公司，没有多少数据统计，可以测算的情况下，需要经验的直觉，需要拍脑门，但是又不能完全靠拍决定。所以我们大概要三个月的时间做了一个初步的市场测试。当然不否认有第二个原因，那就是我们的IT，也需要一些时间准备。从做零售到做服务，从非会员制到会员，这个转变下背后的供应商有什么样的反应?黄若：从供应链的角度来讲，我们分了有几种，一种就是非常大的品牌，通常来讲，出于渠道的保护，他们对市场有一个渠道控制。打个比方，卖一个联想笔记本电脑或者雅诗兰黛化妆品，它的公司会控制渠道销售价格不能低于多少。但是对于品牌集中度不是那么高的商品类别，这个因素很小。所以我们现在做的这些生活必需品，用我们的话讲是农付产品，大家更追求的是产地，而不是品牌。比如说要买橄榄油，那么首先第一脑子里面反应的是，要买西班牙的，至于是哪个牌子，其实绝大部分用户其实不是那么在意。所以，这个时候品牌对于渠道的所谓零售价控制意愿很低，只要把东西卖出去，拿到我应该挣的钱就可以。所以我们要做的工作，就是把零售商加价的这个部分节省掉，这对于我们所做的这些商品类别品牌商来讲，并没有太多的妨碍。30万会员就可以支撑正常运营了你说目前第一步是希望用户达到10万，到了30万会员的时候就能够支撑网站的正常运营，200万会员时可以奠定绝对竞争优势。这个帐怎么算?黄若：我们大概测算是这样，从目前互联网的情况来讲，我们卖的是快消品，我们这个模式其实就意味着，我们靠会员费收益大致是销售额的4%-5%。我们怎么能够实现盈利？最重要的一点，就是看费用结构是什么。像绝大部分的电商公司，它的费用结构80%是用在市场营销和配送补贴上。而我们能够很有效的解决这两个问题，已经去掉了80%的成本，那就等于所需要的成本，也就是3%和5%之间。所以我们的挑战只有两个，第一个就是能不能在没有市场营销费用的前提下，把用户扩展到一定规模。我们通过自媒体、口碑传播。因为在进价销售情况下，其实没有什么可让利的，这个东西是双刃剑。不容易的一点，吸引用户就不太容易了，对于一个新平台在开始用户信任度有限的前提下让人家掏钱，这是一个挑战;好的地方是，有很多种营销的成本全没有了，只要互相之间有一种基本的诚信。我觉得这个是最大的挑战，如果这个能做到的话，按照我们的测算，当我们做到30万用户量的情况下，以3%到5%之间的毛利率就可以维持公司的运作。因为公司运作变成两大块：办公成本和仓储过程中的包装耗材，以及商品的损耗。怎么判断出目前市场上，真的就有这么多的目标用户?为什么在这个时间点上做这个事?黄若：我是基于对中国电商三个最基本的判断，不一定百分之百准确，但是我觉得大的方向不会有错：第一个判断，就是过去十年，中国电商玩的都是大流量模式，用户越多越好，大家都在拼流量。这里有一个前提就是这个行业处于快速发展的阶段，用户就像公海里的鱼，捞到自己的船上，比较容易的。经过10年发展，产生几家不错的公司，但是绝大部分公司玩大流量都死掉了。而下一个阶段电商的发展，垂直细分一定是下一个趋势。在线下的零售里面其实也是一样的，比如说最早是沃尔玛、百货公司、家乐福这些大卖场，慢慢就出现国美、苏宁、居然之家这种品类杀手，专门做一个品类。再往前就有品牌旗舰店，比如说苹果、耐克鞋。零售市场一定是从粗往细走，从规模到垂直。这就像我们上中学的时候，老师经常打那个比方，拿一个杯子，里面放几个石头。看似填满了，但还可以放碎石头进去。这事好像已经满到不能放其他东西了，结果还可以放沙子。同样的道理，第一个判断，就是电商进一步的发展是进入细分领域。第二个判断是中国绝大部分的网购用户，都是80后和85后。这是中国跟国外很多国家不一样的地方。美国一开始就有很多的退休人士、中年人士加入到网购中。而我们国家，电商用户年龄更集中更年轻。目前，这些80后、85后已经整批进入家庭，最显性的需求一定是快销品。毫无疑问，原来在网站购买的习惯会延续下来，但有了家庭孩子之后，购买的重点会转移，快销品成为购买重点之一。第三个判断，经历了这些年中国社会经济的快速发展，我觉得中国社会在最近的几年开始产生了中产阶级，或者叫小资群体。这个群体作为一个很厚实的消费群体，是最近三五年才产生的事，他们有一个消费升级换代的过程。这种消费升级换代，在中国的表现又跟国外不太一样，我的理解，它的消费发展曲线更有由外而里的特点，也就是先把装逼的事情搞定了，买个好车，买个房子，买个LV包，弄个瑞士手表等等，这都是外面的东西。但是慢慢的大家会觉得日常生活品质要提高，比如穿得衣服不舒服，吃的东西不健康，光那些外在东西其实没用的。所以，我的判断是，接下来会有更多人会关注日常生活用品的提升。往大了说，社会正出现一个有独立思考能力，有个人爱好，开始追求品质生活的以80后为主体的中坚阶层，我觉得这是中国改革开放30多年来，时代发展给我们这个国家最大的一个礼物。现在大家都在谈环境污染，还有贪官，这些都存在。但是在我看来，我觉得中国从80年代开始，到今天改革开放最大的收获就是给这个国家，带来了一批，不是一个两个，整整一批有品位有追求的一代人。这是我们这个会员制电商卖场存在的用户基础。基本款怎样做到与全品类模式匹敌的销售额?现在商品一共有五大类，600个品类，计划以后会扩大到1000多个品项数。在选品和品类扩充上，有什么原则?黄若：还是以沃尔玛和Costco来做比较。在美国，沃尔玛大概是五万种商品，Costco大概是五千种商品。但二者能做到同样的销售额。也就是说，后者每一种商品的销量额是前者的10倍。这里面有两个前提，第一就是对用户的定位更窄，比如一号店是什么人都可以在这里来买，但我其实是服务中产阶级，所以寻求顾客的高满意度相对越容易，因为这些人的消费趋同性其实会更明显，更容易被满足。第二，就是对供应链的把控。比如怎么在众多牙膏产品中找到用户最喜欢的两款牙膏呢?都知道在30种要找2种，那怎么选两种?这个就是作为零售从业人员的功底。你们最开始选择的品类，是有意的选择，还是条件促成?同时，跟这个相对应的早期的用户怎么获得?黄若：我们定位为生活的基本商品类目，每个商品类目，提供有限的商品数量，这是我们一开始就定下的基本原则和目标。但是至于说这个商品怎么选，就是通过市场测算。比方说，我们一开始并不是主打日本大米，而是台湾大米，结果我发现台湾大米并不是很受欢迎。这里面有很重要的原因，台湾大米偏南方口味，中国其实有一大半的人是北方人，随后我们找了一个相对综合的方式，我们卖一款日本大米，一款泰国大米。最开始一部分用户是怎么获得的?黄若：到现在为止，所有的用户都是靠口碑传播，因为我们到现在没有融A轮，第一我们没有到市场上去做大面积投放扔钱的意愿，第二还没有这方面的预算。你说过，把非会员制调整到会员制之后，在前期给你们资金链或者供应链上有一定的压力，这个怎么讲?黄若：这个压力主要是指在哪里呢？当我所有的商品都纯进价销售的时候，在早期阶段商品的损耗率一定是比较高的，这是毫无疑问的。因为首先你不可能打的那么准，这食品是有保质期的。一般来讲，都会有一个所谓规模效应，就是一年如果卖10个亿，商品的过期和损耗可能就是0.5%。一年只卖500万，商品损耗可能是5%，所以这个的压力会比较大。一开始前半年，因为我们还是一个测试的过程，这是必须有的。一个采购对市场的判断，如果准确率达到60%，这已经是不错了。达到80%的准确率，这个采购就非常优秀。那不加价的情况下，哪怕判断达到80%的准确率，还有20%的错误率，这个错误率就会对我们形成压力。那像你说的30万和200万用户的目标，有没有设立一个时间的规划?黄若：有。我们都说互联网或者电商烧钱，最大的钱其实永远是烧在营销广告费用上，所以我们这个模式，我觉得好的一点，如果我们做得好的话，或者这个模式为更多人接受的话，其实我们可以从根本上，改变所谓的互联网烧钱的这个模式，不是靠不断地花钱去买用户，这是第一个。你说我们自己的测算，肯定是有。我觉得我们的盈亏平衡点应该是在30万用户数，在付费用户我们叫特购社用户到30万之前，肯定有一个就是所谓的亏损的过程，表现得办公费用、场所费用、商品损耗等，因为我的用户体量不够，所以还不足以去支撑。所以我们要启动A轮融资，A轮融资主要就是用于仓储建设。好在我们的盈亏平衡点可以在相对短的时间点达到，所以不需要持续性的投入和烧钱。你们和供应商是什么样的结算方式?黄若：在零售里面两种模式，一种是代销模式，一种是买断模式，在现阶段，我们买断模式会多一些，代销模式会少。为什么呢？因为一开始的时候，你还是要强调用户体验，就是顾客要什么，我就买什么。代销模式通常来讲，用户体验都不会太好，为什么呢？如果这个商品很好，那供应商肯定是希望先卖给你。否则，把货放到你那里，卖得动就卖，卖不动退还，这一定是这个商品不是那么好卖。所以在现阶段我们还是以买断模式为主，那么买断模式就会带来一定程度上的所谓的资金沉淀和资金积压。融到钱之后，你们会做海外直采，然后做自有品牌，这个大概有没有一个时间的计划？或者说做这个事情还需要除了资金之外的其他什么准备条件吗？黄若：首先从时间计划来讲，我们大概上线至少六个月以后，才会启动海外直采这个事。为什么六个月以后?就是等到我们用户和销售，积累到一定的层级，才值得海外去直接采购。有一些什么准备?相对来讲，在这方面可能我就会有一些优势，因为我在中国做了多年的线下零售，在国外做了10年的超市，所以我对国内外供应链超市是比较了解的。加上我本人的国际背景，所以我们在海外基本上的想法，是在两个地方先设点，第一个是在悉尼，因为澳洲、新西兰有很多的农副产品，那么第二是在西班牙，西班牙主要是覆盖像西班牙橄榄油、意大利的面条、面粉，还有一些休闲食品。我们要做的是两步，第一步是直采，因为我们现在的规模比较小的情况下，很多产品都是跟进口商拿货，就等于这个货通过进口商走到中国，不管怎么说是转了一道手。做直采因为我们卖的是生产必需品，所以相对来讲，选品的风险小。指的是一个销售的速度快或者是慢，通常不会存在说，进了咖啡没人要。这是我们做了第一步。在直采的基础上，再做自有品牌。做直采还是跟当地品牌商合作，自有品牌等于直接跟当地的生产商合作。我们这个模式的最大好处就是当不断地深入供应链的时候，会把进价不断地压低，那么会员随着公司一起，购买成本也不断地被压低。这个跟原来零售模式不一样，零售模式是先亏本卖吸引消费者。因为先卖别人的商品，所以加价率只有10%，其实成本是20%。等到零售商做直采或者自有品牌，加价率是30%，这样就能覆盖之前的成本。我们不是，我的整个采购成本整体压低以后，一分钱不赚还是给出厂价，目的是能够持久的用户回头率。初创电商公司的事务优先级你投资电商的时候，主要看三块：模式创新、运营效率和回头客。在运营效率上怎样评价百恩百?黄若：我现在的运营其实还谈不上运营效率有多好，因为规模也小，多数同事也都在学习提升阶段，目前运营能够出彩的地方，就是把传统电商里可能需要的6到7个环节砍掉4到5个，变得很简单。比如说我们现在运营就不需要组织促销了，不用每周选主题，三八妇女节应该干什么，315应该干什么等等，我一年365天，就是这些商品，只要把货补足了，基本的商品描述好。我们虽然是to
C，但实际上是用to B也就是批发的方式来操作。所以在运营环节，是把它做得更简单化，这个现阶段相对来说是重点。对于一个初创性的公司，如果是别人要做这个事情的话，你有什么样的建议，在保证运营效率的情况下，也能够降低成本，同时能够达到一定的运营效果，这中间有什么样的关键点是一定要做到的?黄若：抛开百恩百的情况，绝大部分的人都喜欢在品类和商品数量方面做加法，我觉得这是非常糟糕的事情。什么叫做减法，比如有人说，卖女孩子的衣服做不好，那我就会说，能不能再窄一点，就卖女孩子的外衣。当一家创业公司要存在的时候，一定要有特色，有一个非常鲜明的识别特征。在早期的企业，通常来讲是越聚焦，越容易让人家记住你。几年前曾经有一个人说，我要做居家用品，黄老师你帮我提一下建议。大概100万的启动资金，年轻人很有激情，而且也很懂互联网。我的建议就是枕头和睡衣，就做这两样东西，就够你做了，人家可能记住说，买枕头、买睡衣找你。否则，要做居家，
150万的启动资金根本做不了。所以这个就是从定位来讲就是要做减法。从运营的角度一定要做减法。我们现在碰到所有人，包括我们公司碰到的问题是什么?很多用户到我们这个网站来说，网站看上去不漂亮不炫不过瘾。我真是有苦说不清，我觉得中国电商现在变得有点化妆过度，是一个重妆的小女孩儿，其实没必要，为什么呢?京东一千个技术的人，淘宝有三千个，他们把每个细节做得让我觉得完全没有必要，他完全靠细节去打动你，吸引你的眼球，你说淘宝每个商品的详情，也平均的图片是45到50张。其实我认为我们只要两张图，比如买牙膏给45张图片，其实没有必要;有些商品可能需要，比如说买一款很新式的手表。但是不能不承认，市场上已经出现了这种倾向，就是过度化妆，过度渲染。我们做一个创业公司，没有也不可能有那种一千人，八百人的技术团队，我们只有7-8人的技术团队，他们很努力，但我们不能要求他们把网站做的像淘宝京东那样。我觉得这个是包括我们在内所有的创业型公司目前碰到最大的难题。那怎么解决呢?我们也在探讨中。我们要坚持自己的东西，用户体验不好，我们随时改进，但我们致力于流程简单，购物流畅，不拖泥带水，不搞太多花架子。做百恩百的过程中，事情的优先级是怎么排的?比如哪些事是因为条件还不具备没有办法挪到前面，哪些是必须一定要给它放在前面，哪些是可能觉得其实它没有那么重要?黄若：我们的第一优先级应该就是两个，第一在供应链上，我们不一定能够找的商品是全中国最便宜的，但是要把我们认为我们的用户所需要的生活必需品找到卖出来，这是从供应链端我们的第一优先级。这个阶段还不是说要拿到最好的价值，这当然很重要，但是首先必须有。从技术展现来讲，我们的第一优先级，就是让用户能够以最简便的方法找到商品，买到商品。所谓的越少越好，就是用户不用来买一瓶酱油，还要花上40分钟，我觉得这就失败了。就像我说的仓库，钥匙给你，去拿、走人，购物的路径要越流畅越好，这个是我们的愿景。在这个前提下，页面是不是做得够美，图案的颜色对不对，是下一步。还有一个很重要的优先级我们现在也在做，其实我们的重心应该是在移动端，不是在PC端。百恩百的会员费设了半年、一年等不同的价位，价格是怎么定的?黄若：这基于现在的电商用户普遍的消费金额推算的。这个推算我觉得是有一定的道理的，比如说现在淘宝上一个用户一年的平均购买额是4500元，基本上最高就是淘宝了，京东我估计一年的购买金额应该是在1000到1500之间，当当大概我在的时候一年购买金额大概是500块钱。所以我认为百恩百的用户购买额用淘宝的数量乘以2已经够保证个人生活。再往前走就是家庭行为，这个需求那么就应该付家庭服务费。如果再往上走，就变成大客户，那就该付大客户服务费。其实这里面的核心就是把零售定位成一种服务，服务次数越多，授权就越高。80、90后比60、70后更好管理职业切换上，你从做职业经理人做投资，为什么现在要来创业?黄若：第一个层面，我觉得人到了这个年龄，这个阅历，做这个项目其实是一种挑战自己也好，自我实现也好，它没有太多的所谓功利色彩，我不能说一点都没有，但是不多。人生的上升阶段时相对功利色彩会比较重。更何况我其实这么多年，就不是那种很功利的人。从功利色彩的角度，比如我做投资，收入肯定会比现在多，我现在拿的工资可能只有原来收入的十分之一，就是一份经理的薪水，但这是创业的必然。在功利色彩比较淡的时候，想更多的是我做什么事情，对自己有益，某种程度上对社会也有利，我觉得这个是一个判断。我现在就是觉得，这个是我很想做的一件事，而且就像我刚才讲的，这个念头已经很多年了，以前在线下做不了，所以到线上我觉得有实现的空间，当然这种东西大公司一定做不了，京东、淘宝一定做不了，因为他已经有那么多的用户了，京东一年几百个亿的销售，突然间降下来，肯定不可能，所以只能从创业型的公司去做这种模式。第二，在投资做了一圈，我深深感觉到，我不是做投资的人。为什么呢?做一线的管理跟做投资有个最大的不同，做投资是要看问题，提醒人家希望别人去重视，或者改正这个问题;做实业的人是看问题马上去解决问题，哪怕说解决的方法是错误的，这里强调动手能力，而投资人需要的是观察和辅导。我也试图做这个切换，这两三年其实也有很多收获，但是回过头来，我还是觉得前一种不是更适合我的东西。我自己去做了，做得不对的，自己再调整。但做投资的时候，对和不对，最后很难判断，到底是问题看错了，还是执行的人没有执行对，这是很大的苦恼。我到投资圈里面，其实也会有一些收获，最大的收获就是做实业的时候，大部分的经历只看一家公司，做投资是看一个行业，视野一定会更宽广。你是学历史的，后来怎么会去做实业，做零售?黄若：两个原因，我觉得我不是个完美主义者。做零售你不能是一个完美主义者。零售一个最大的特点，就是每天都有问题，以前曾经有家乐福中国区的老大挑战我，说我们这个不行那个不行，我说你给我家乐福的任何一家店，一平方米我可以给你找出五个问题来，他就哑口无言。我为什么会去做零售，我觉得可能从潜意识的世界观里面，我就不是一个完美主义者，我愿意接受不完美,不断地去补一点，把这个事情往前推进。第二个原因,做零售就是那种忙，事无巨细都得管，更喜欢看改善面的人。做零售的人一般都会说，这个事情不错，但是有一些问题。很喜欢在后面一点点解决问题。如果有一个人这个事情真烂，懒得看他，这个人最好不要做零售。我觉得这个说到底可能跟人的性格有关系。这种性格特点会不会带到现在的管理里面。尤其是现在80、90后的孩子，基本都是被夸着长大的，而你能够看到好的一方面，但也总是能看到更多问题，过多的强调问题，这会不会影响到团队里的年轻人，让他们有挫败感等等?黄若：我觉得从管理的角度，相对来讲，以我的经历或者实践，我觉得管理80后和90后的孩子，会比管理60后、70后在中国这个国土上来得容易。为什么呢?因为其实我开始做管理的时候是在国外，所以我身上有比较浓厚的这种所谓的西式管理的色彩，西式管理的色彩就是比较信任，比较放松，不是每个环节都要扣得很死的。中式管理就更多是命令式的，教鞭式的。这种比较西式的管理，针对60年代、70年代生人其实不太合适，因为他们的能动性比较差，习惯于服从，听命令，而80、85后，他们这种自我完善、自我成就的这种意识和能力都比较强。因此，因为我身上有比较浓厚的所谓西式管理色彩，其实跟他们反倒是很契合。回过头来讲，我最不契合的是我刚刚从国外回到中国的那个阶段。那时，我做了几家大型的超市，面对店长的时候，比如说我们周一形成一个共识说这个礼拜要做这些事情，这个礼拜我就不去过问了，我就假设这个问题已经被落实了，如果有问题他会告诉我。结果到了下个礼拜一，我一问他说没做完，他说你没有催我。我说我干嘛要催你，难道我们上个礼拜一在这个会议室不都说好了吗?他说不是啊，如果你认为这个东西必须做的话，你应该每天催我。反倒面对80后，85后这种人，变得比较容易了，他们有这种自我意识比较强，所以这个不是问题。主观能动性强背后的原因，可能是因为他们做这个事情，是他们自己想做的感兴趣的。黄若：从管理的角度，永远有两个，一个叫要我做，一个叫我要做。那么在传统的中国的这种管理里面，更多的是要我做，一天就做多少，拧完几个螺丝，做完几个东西，给你多少奖金。要我做就是说，我们现在做一个市场的推广，没有人做，好像你挺适合的，来试一试，我们共同设定一个目标，为这个目标我们大概要做多少时间的投入等等。我觉得整个互联网，其实是一定程度上，形成了一个我要做的文化。所以很多互联网公司，大家都在加班，但没有一家互联网公司是打卡的。我以前做过很多年的传统企业，后来我转型到互联网，我就说，看这里有没有互联网色彩，很简单，就问你两个问题：第一你们互相称呼是什么，如果是张总、王总，那个就说明你的等级还是很明显的，我觉得这个就不具备互联网的这种平等交互沟通;第二，公司打不打卡。如果说你们公司称呼还是老总，还是打卡，你们还是离互联网比较远。百恩百的团队里，没有一个你的老部下。而且，招人讲究用熟手但不用段位太高的熟手，也就是找有经验、非资深的人士。假设我是你的员工的话，其实有两点我特别感兴趣，第一是一个有经验的人来带着大家做事情，首先有个信心在;第二，很多东西你想得很明白了，给大家一个目标，只是中间的那个实现的过程其实是留一个很大的空间。黄若：我们现在很现实的问题，以我们公司来讲，中间缺了一大段。其实，假设在成熟的企业里面，可能有经理有资深经理，有总监有副总裁，但我们现在其实是没有副总裁，没有总监的。那怎么办呢?我们员工几乎每天都要重复一句话，就是要把自己放到中间这个位置上来。员工到经理的差距没有了，其实也是给员工提供了一个自我快速成长的通道。从我自己的角度，可以更贴近或者说进入创业公司这么一个角色，如果我还是坐在一个办公室里面指手划脚就不行。我现在跟大家一样，没有独立的办公室，没有秘书。有人问我说，哪天要去你那里，然后我说你说个时间我看一下。对方说你让秘书给我打电话，我说我创业公司哪有秘书。我们最近做这个会员制，大家想一个什么样的Slogan，那大家一起聊了很多，有的说这个好，有的说那个不好，后来我提了一个，我们是不是可以叫一毛不拔，大家都听得懂，大家都认可，但是自己怎么去演绎一毛不拔，说这个我就不懂，比如说以H5的表现形式等等，这就完全交给大家去发挥，后来我们做的是挺好的。