从活动类型和活动层次两个维度定义商业模式。活动层次包括执行层、支持层和设施层。活动类型包括业务活动和管理活动。管理活动又细分为业务管理活动和职能管理活动。这样也就形成了不同的商业模式类型，构建企业服务需求（市场）细分矩阵。
魏炜、李飞、徐明、党艺飞 / 文
企业的活动分为两类，一类是业务活动，即直接增值的活动，常见的业务活动有：研发活动、设计活动、生产活动、销售活动等。业务活动由相应的工作流、信息流、实物流和资金流组成，所有的企业以业务活动为基础。另一类是管理活动，即驾驭业务活动、为业务活动提供支持的活动。管理活动是为了实现业务活动的目标而进行的计划、组织、领导激励、控制活动。管理活动的目的是使业务活动达成目标。业务活动和管理活动相互匹配，一组业务活动可由一个管理活动来匹配，也可由多个管理活动来匹配。
企业服务的商业模式类型
企业服务需求（市场）细分矩阵
活动的专业化和外包交易是企业服务商业模式的基础，那么企业服务商业模式就可以用活动来进行区别和分类，以构建帮助企业进行商业模式分析选择和判断的工具。从活动的角度来定义商业模式，可以采用活动类型和活动层次这两个维度来进行分类。
从活动类型的角度来看，在业务活动和管理活动的基础上，进一步把管理活动分为业务管理活动（如研发管理活动、采购管理活动、运营管理活动和营销管理活动等）和职能管理活动（人力资源管理、组织管理、财务管理和行政管理等）。不同的企业服务替代的是不同的活动，因此也形成了不同的企业商业模式类型。
根据以上两个维度，可以构建企业服务需求（市场）细分矩阵如图1所示。
图1 企业服务的需求（市场）细分矩阵
企业服务商业模式类型矩阵的应用案例
●案例一：内窥镜胶囊服务
该分类矩阵有助于打破固化的思维，通过服务为顾客实现的价值来定位活动。比如人们通常认为设施层的服务都是类似云服务这样的需要花费巨大的时间和财务成本来搭建的基础设施。但是设施层的核心定义是替代该活动所依赖的软硬件设备，因此只要实现了这种替代服务就可以算作是设施层的服务。例如，内窥镜胶囊只需患者服下胶囊后就能使医生清晰地看到想要观察的部位的图像。使医院避免了购买价格高昂的检查设备，将固定成本转换成为可变成本，大大降低了财务压力。因为内窥镜胶囊代替了以往的成像设施，所以它是属于设施层的服务。不仅如此，如图2所示，胶囊还为捕捉图像画面提供了一部分支持层和执行层的服务，例如其帮助定位患者的患处（支持）并提供患处的清晰图像（执行）。
图2 内窥镜胶囊的商业模式分类
● 案例二：劳斯莱斯航空发动机服务
从上文内窥镜胶囊的例子可以看出，一项服务可能占据分类矩阵中的多个方格。事实上，由于一项服务可以优化多类活动，因此其自然可以占据多个方格。一项服务覆盖的方格的集合构成了这项服务的商业模式分类。劳斯莱斯（Rolls-Royce）针对航空公司对发动机维护需求开发的TotalCare是一项基于飞行小时提供发动机全面维修保障的服务（见图3）。劳斯莱斯公司提供设备发动机，通过专业化的维修工程技术，满足航空公司的非停场计划需求和持续运营的要求。TotalCare基于飞行小时收费，使得航空公司在相对固定的成本下规避维修等的不可预知成本，同时获得优质的发动机维保服务。这就在设施层提供了对业务活动和运营管理活动的服务。TotalCare还与微软合作，将微软开发的CortanaIntelligenceSuite和AzureIoTSuite技术整合到TotalCare解决方案中，能够对全球不同地理位置运营的发动机的健康状态、空中交通管理、航线限制、燃油消耗等数据进行分析，从而不断提高发动机的运行效率，从运行和维护成本节省中创造出更多的价值。这些智能系统在执行层和支持层都服务了航空公司的业务活动和运营管理活动。
图3 劳斯莱斯TotalCare的商业模式分类
● 案例三：飞书办公套件服务
任何一种分类的企业服务都可以创造巨大的市场空间。即便是职能管理这种看似价值不大的活动也可以催生出价值巨大的独角兽，飞书就是一个很好的例子。飞书是字节跳动旗下的新一代企业办公套件，定位于分类矩阵中职能管理活动的设施层、支持层和由机器人同事完成的执行层。飞书整合即时沟通、日历、音视频会议、在线文档、云盘和工作台等功能于一体，为企业提供全方位协作解决方案。飞书将先进的管理理念和工具融入服务设计中，大大优化了客户企业内部沟通协作的方式（见图4）。飞书也因为对管理经营活动的优化获得了客户的认可。不仅如此，飞书还将很多优秀企业先进高效的管理理念和方法融入到服务设计中，通过软件让客户的员工学习改进。例如飞书将OKR（Objective-KeyResult）目标-关键成果法的理念融入到产品中，根本上改变了客户激励员工和管理进度的方式。
图4 飞书的商业模式分类
● 案例四：京东物流服务
众多的非服务企业也开始将转型成为优秀的企业服务供应商，这很大程度上是因为它们对行业痛点的理解和将产品与服务配套的需要。这些企业在生产经营的过程中对行业的痛点产生了解，并且培养出了解决这些痛点的强大能力，因此可以将自身解决这些痛点的能力变成服务，提供给面临同样需求的企业客户。
这样的举措将过去的职能管理活动变成了服务，职能管理活动从“成本的来源”变成了“收入的来源”。同时，企业将职能管理服务进一步延伸，打造成了可以解决客户问题的全面服务。一个例子就是京东，京东深知快递对电商行业的重要性并且致力于将快速的配送作为自己的竞争优势。在京东的快递服务不断完善后，京东已经开始向面临同样需求的客户提供配送服务（见图5）。
图5 京东物流的商业模式分类
● 案例五：思科系统管理服务
另外一种非服务企业服务化的方式是通过服务系统性地集成自己的产品。这种服务适用于产品种类繁多并且操作复杂的公司。由于顾客缺少对于相关产品的知识，他们往往不能完全发掘公司提供的产品的价值并且在操作和维护上遇到巨大困难。一个例子就是思科，其为顾客提供种类丰富的网络和数据产品。但由于思科的客户通常缺少专业的网络设备管理知识，在使用其产品的时候会遇到各种问题。为了解决这个问题，思科通过云来提供网络系统管理服务，并将这些服务集成到其DNA操作平台使用户更好地管理其设备，从而实现了产品的服务化（见图6）。
图6 思科的商业模式分类
企业服务商业模式的演进
企业服务商业模式在专业化分工的基础上，结合不同的定位和类型，还在实际运行过程中不断的演进变化。然而无论怎么变化，企业服务商业模式的演进逻辑和演进方式都要以具备专业化分工的关键资源能力，以及通过提高交易价值或降低交易成本的方式打开新的交易价值空间为根本前提。总体来说，企业服务商业模式的演进可以遵循以下三条主线来进行。
