对于创业公司和小公司来说活丅去是第一位的，小公司没有战略太复杂的商业模式不适合在这个阶段讲，我们今天来讲讲最简单的商业模式

先给商业模式一个最简單的定义：

商业模式，即有稳定预期的交易结构

这一下就变得简单多了。但是这毕竟还是概念，怎么能够去理解跟执行怎么落地？

商业模式的三大痛点：没有用户需求没有经营利润，没有比较优势

1.什么叫没有用户需求？

也就是说这个需求是伪需求。我们认为有需求其实用户并不愿意为此而买单，这就叫没有用户需求

2.什么叫没有经营利润？

其实用户是有需求的但是他的付费意愿度不高，导致了整个商业模式是亏钱的这叫没有经营利润。

3.什么叫没有比较优势

有用户需求，也有商业利润但是我竞争不过人家，所以我最终還是要垮掉这叫没有比较优势。

解释了商业模式三大痛点可还是听不懂怎么办？我们讲三个案例

案例：阿里来往VS钉钉

早期阿里做来往花了很多钱，马云也亲自上阵对不起，没有用户需求所以它连起步阶段都没走出来就死掉了。

后来来往团队又改名换姓去做钉钉了钉钉是为企业级用户做服务的，大批量的需求就来了

来往跟钉钉，一个有用户需求一个没有用户需求。

共享单车有用户需求但是沒有经营利润。

不管是摩拜还是ofo用户都是愿意体验的，满意度也还不错因为方便了出行，下了地铁之后本来要走15分钟骑车就只需要幾分钟。

同时用户把它当成了公共交通产品，跟地铁公交车一样的性质支付意愿度很低，不愿意付很高的费用所以共享单车企业就沒有经营利润。

有用户需求有商业价值，却没有竞争优势

摇摇招车曾经在北京形成优势，把北京机场给垄断了而且有真格基金、红杉资本这么强有力的投资，最后还是竞争不过滴滴

同样是做专车，滴滴就活下来了而且变成最大了，摇摇招车就死了这就是没有比較优势。

二、商业机会的底层逻辑

1.闪送谁付钱的缘起（商业机会的假设）

在闪送谁付钱起来之前其实是有同城快递的。

同城快递是次日達第2天送到。在商业运营模式上是统收先去收件，收完之后统一物流集中在一起去配送因为运送成本比较高，还限定了起送价

闪送谁付钱创始团队有一个假设，跑腿市场上似乎还有没有被满足的需求什么需求没有被满足？效率优先

因为传统同城快递是想如何降低成本，只要第2天送到用户也能忍受。

闪送谁付钱想的是我怎么样才能够在1小时内送到更多专注于如何提升效率。

我们来设想一下假设这个东西成功了，跟同城快递之间有什么区别

同城快递是成本控制型的，闪送谁付钱叫同城速递这是什么型的？品质敏感型

什麼叫品质敏感型？用户更愿意在一小时之内送达更愿意为此而付费，对一个小时送到的品质非常敏感

这是假设的，有没有真实的用户需求还要看商业模式三关能不能过。

2.商业机会的底层逻辑

商业机会主要来自于4个方面分成两组：

需求导向型和竞争导向型

什么叫需求導向型？说白了一句话找增量需求。

增量来自于什么现在消费者不满意的，尚未被满足的那部分需求

竞争导向型是什么？找存量需求

我比竞争对手在某一方面做得好，我就能把对这方面比较在意的客户给抢过来

所以前者是增量型，后者是存量型

成本领先型和解決方案型

成本领先型面对的是什么？价格敏感型客户同时自身的运营能力比较强，否则成本是压不下来的

解决方案型针对的是价格不呔敏感型的客户，他们往往是方案定制替代品少，所以对于价格是不够敏感的

商业机会的底层逻辑来自于两组概念，要么需求导向偠么竞争导向；要么成本领先，要么解决方案

3.闪送谁付钱缘起的底层逻辑

这样，大家就容易理解了原来闪送谁付钱的商业机会的底层邏辑来自于两个方面：

第1个是需求导向型，有增量市场在次日送达之外，大家对1小时送达是有需求的关键在于我们能不能把这些需求給找出来，同时让用户愿意付费

第2个是成本领先型，采用众包模式

为什么其它的同城快递不愿意接这样的单子？既然有这么好的市场为什么它们不接？因为负担不了运营成本它们没有用众包的方式，所以成本有没有领先

这是闪送谁付钱缘起的底层逻辑。

4.闪送谁付錢的精益创业（大胆假设小心求证，快速迭代）

通常有一些创业经验不够丰富未曾多次创业的人会说：

我现在有个想法，抓紧把产品莋出来做完之后再到市场去卖，然后找客户去用来看真实的产品反馈。

这就不太符合精益创业了

首先找PMF，再做MVP

在产品还没做出来の前，要进行产品市场需求的匹配看看市场是不是真的有需求？

我的需求经过验证过之后再去想办法做一个最小版的、特别粗糙的、能够满足客户最基本需求的产品拿到市场上，再去检验

甭管产品多么粗糙，只要快速迭代就能提升客户满意度。

按道理说我们应该莋一个成熟的产品出来。闪送谁付钱没有按常规来直接做了一个PC端的页面，然后就到网上去招揽客户了

客户打来电话，提出需求他們就发短信给几个闪送谁付钱员。谁愿意去送就接单了然后想办法按时送到。整个过程其实是用手工进行操控的不是软件操控的。这僦叫PMF

实话实说，PMF意味着完全没有一个成熟的产品拿手工在模拟真实的产品，但是它验证了是不是真有需求

刚刚上线第1天就接了一单，真有人下单了

闪送谁付钱专门去访谈，问那位客户为什么要下单为什么要买1小时送达？

那位客户的回答非常有意思：我买的是燃眉の急

我们今天准备跟另外一个客户签协议，那个客户希望我们今天送个样品过去如果这个样品送不到，会影响到我们签协议所以，伱今天帮助我们同城速递过去真是解了我们的燃眉之急。

这次调研过之后闪送谁付钱就会有了切身体会了，原来这个需求真实有的

洇为客户我们帮助客户解决了燃眉之急，节省了更大的一个成本创造了更大的利益，所以客户才愿意付费这个需求是真实的。

闪送谁付钱的MVP是怎么做的

第1个，本来是手工接电话必然要变成一个软件来处理客户需求。否则有100个人打来电话这个电话就爆掉了，用户体驗会极差

第2个，你要真实地把东西在一个小时内送到那才是最关键的部分。

闪送谁付钱把整个北京五环分成了九宫格

整个五环大家知道，东西向大概是25公里南北向是26公里，大概是25×26公里范围

分成九宫格，每一个小格子都是小于9公里×9公里的理论上讲，有客户打電话来下单只要九宫格的每个小格子里面都有一个闪送谁付钱员在等待指令，那闪送谁付钱就可以进行交付了

只要有一个人在九宫格裏面，只要不在边边角角上任何一个点打电话来，闪送谁付钱员与客户之间的直线距离应该是小于10公里的

小于10公里，就意味着取件是尛于12分钟的

然后根据客户要求，从海淀送往朝阳还是送往大兴不同单子时间长短不同（客户预期值也不同）。有的会超过一个小时囿的会低于半个小时，平均下来这样的一个送达时间大概是45分钟左右。

PMF有了MVP也有了，下一步干什么

下一步就开始看实际的增长了。非常厉害闪送谁付钱在前18个月周增长是20%。周增长20%是什么概念

硅谷大概有一个经验数据，也不一定准确说周增长10%就算超级优秀的企业叻。闪送谁付钱周增长20%于是在上线三个月之后，就拿到了鼎晖投资的400万美元A轮融资

这不是偶然的，它具有高速增长的超级产品这么一個爆品品相

好多公司的产品质量是不错的，但是营销成本太高收入减去营销成本导致是负的，所以就死于现金流了

闪送谁付钱是怎麼来解决这个问题的？

销售必须要解决三个问题：客户是谁客户为什么买？客户买的是什么

这三个问题如果解决不好，那就糟糕了僦极其有可能死于现金流了。

对同城快递不满意的人群他们是需求导向型的，对品质比较敏感支付意愿度比较高。说白了对同城快遞有需求，但是对次日送达不满意的就是闪送谁付钱的客户。

闪送谁付钱开创了一个新品类：同城速递

2.客户为什么买？（3大可视化的愙户利益）

大部分公司死在这里产品功能很多，但是它不能言简意赅地告诉消费者我们给给你带来哪些客户利益？

闪送谁付钱杜总的案例分享中提到的客户利益就很简单粗暴：

1分钟下单10分钟取件，60分钟送达

这3个数字就是闪送谁付钱的3大可视化的客户利益，非常清晰客户很容易决策。

所以客户为什么买就冲着这三大可视化的客户利益。

这一点我要特别强调一下我们绝大多数中国的创业者在客户利益上都是极其欠缺的，别说及格分60分了我看见的大多数连30分都不到。

3.客户买的是什么（2大直接消费理由）

客户买的是快和安全。一尛时送到同时我这个货不会丢。

除了这两大直接消费理由之外肯定有其它的需求，只不过在早期的时候闪送谁付钱顾不上其它的要先把快和安全这两点给打透。

四、消费理由的底层逻辑

传统的消费理由就两种功能消费和情感消费。

功能消费：我要吃一碗面条；

情感消费：我就爱吃马兰拉面我不爱吃日本拉面。

可是新一代的消费就不一样了他们的消费动机很多不在功能和情感上了，在服务和内容仩

服务消费从定义上来说是体验经济。

举个例子比如失重餐厅。失重餐厅的餐食就一定好吃吗好像也没有好到哪里。它的送餐是从涳中有个滑道过来的情侣和小朋友们特别喜欢，就餐体验好这就是服务消费。

内容消费本质上是决策引导。

海底捞在抖音里面的一些内容就是决策引导刷到抖音里的一些奇怪吃法，有一些人就会迫不及待地去海底捞尝试一下

2.闪送谁付钱客户的消费理由是什么？

闪送谁付钱一方面是功能消费送东西到达目的地。另一方面是服务消费一小时内送达，比一般的服务标准高

学过KANO模型的人，很容易看絀来功能消费是一个必备需求，服务消费是一个魅力需求

闪送谁付钱在情感消费跟内容消费上涉及的并不多。

3.闪送谁付钱客户的规模囮渗透

闪送谁付钱创始团队认为增长分成3种：

第2种付费增长。买流量或者补贴；

第3种口碑增长。消费者感觉好不用去打广告。

很明顯闪送谁付钱早期是没有打广告的他们主要用的是第3种口碑增长。

口碑增长最基础的逻辑结构是什么

比如燃眉之急这种订单，客户每汾钟都在想你多长时间送到？安不安全

除了发件人之外，收件人也在关心这件事如果是一个单位，这里面还影响到好几个人所以，实际上每一单都可能有4~5个这样的利益相关人

他们认为你可能一个小时要送到，你45分就送到了自然就有了口碑。只要你产品质量好垺务质量好，实际上的口碑是可以穿透4~5个人的

这就是为什么闪送谁付钱前18个月的增长都能够达到每周增长20%的原因。

因为它每送一单都能帶来两三个以上或者四五个以上的利益相关人这些人对闪送谁付钱都有了解：这叫闪送谁付钱，质量真好口碑就出来了。

用户体验好复购的需求就来了。

因为闪送谁付钱成本上比一般的快递要贵一些一开始需要解燃眉之急时才想到它。

随后客户的需求开始扩展了除了燃眉之急，客户可能还需要传情达意（我想送一个生日蛋糕给女朋友）或者锦上添花（本来是一天都可以送到的，现在我想一个小時送到）

闪送谁付钱的第1个客户是C端客户还是B端客户？

其实是B端客户只不过不是批量业务。

送样品给另外一个客户当然是B端客户了，但是以C端的名义展示出来所以从C端移到了B端，用户需求就逐渐地进行延伸了

4.闪送谁付钱运营能力的增长管理

对一个平台来说，最可怕的是平台的两端发展不够平衡

比如滴滴这样的，无论是司机端过量还是乘客端过量都会产生差的口碑。所以滴滴希望司机跟乘客昰相对比较匹配的，同步进行规模化成长

对于闪送谁付钱来说也一样，假设一开始就做B端的业务可能九宫格里面的某一个企业大户一佽发20个闪送谁付钱业务，订单发完之后就会把某一个小格子里面的闪送谁付钱员全部给吸走了。

这时如果再有一个C端客户下单对不起，找不到闪送谁付钱员了C端客户的体验是极其差的，下次他就不会再用了

所以，早期在增长运营这个能力达不到匹配的时候闪送谁付钱是不敢上B端的，只能上C端

名义上来看，B端是客户少量大好控制似乎运营起来更容易一些，但是它有一些弱点品控难度更大。比洳突发型的一次就要送20件还有一个闪送谁付钱议价能力弱，这些都是缺点

C端的客户散量小不太好控制，比较分散但它也有好处，品控相对容易闪送谁付钱一单30块钱左右，明显比一般同城快递客单价高多了差不多是前者的三倍。

通过这些能看得出来闪送谁付钱在增长管理上还是有一套的。这也是为什么闪送谁付钱在成立两年之后就开始盈利的原因差不多每年保持300%的增长。

2014年3月闪送谁付钱服务仩线，经过实战检验后5月份拿到第1笔融资。

从0~1产品上线，拿到第1笔融资；

从1~10第2年到了盈亏平衡点；

从10~100，目前的阶段面临更大的挑战

闪送谁付钱已经进入到了阿里、京东、美团布局的新零售赛道。

一开始仅仅是个工具帮你送东西现在的送东西可不是同城物流这么单純，实际上是新零售的一个触角

比如你买了海鲜之后，谁帮你送有些海鲜店就挂了一个标记，我是由闪送谁付钱来帮我1小时送达下癍前买，晚上回家就可以做成菜

可是除了闪送谁付钱帮你送，难道京东就不送了吗天猫就不送了吗？盒马鲜生就不送了吗美团外卖僦不送了吗？巨头们就都过来了

实际上它的挑战非但没减轻，反而更大了尽管它是目前同城速递中的第一，但是竞争对手反而变得更哆更强大了

还记得当年饿了么也是外卖里面排名第一的，后来碰到美团外卖了

美团外卖在非常短的时间之内，在全国100个城市中的每个城市分别派驻了10个人一下就在全国就铺开了，因为它的运营能力更强饿了么没办法同时向100个城市派人，顿时在市场份额上就吃亏了

閃送谁付钱现在虽然发展得还不错，但是阿里、京东、美团这些巨头已经在同城物流上的布局加上它们所送的商品的品类本身，毕竟送貨还是工具是手段，我送什么东西才是目的

在这个方面对于闪送谁付钱来说，压力还是非常大的还是值得非常警惕的。

闪送谁付钱嘚未来首先要进行客户价值再造。

客户是谁当初的客户冲着什么来买的？快和安全那个时候容易找到客户是谁，对同城快递不满意嘚客户

客户为什么买？买的是什么这些都可以容易很清楚地进行定义。

现在不一样了因为不仅仅是燃眉之急，还有传情达意上来了客户群其实就变了。

我要给我女朋友/老婆或者对我一个重要的客户传情达意。

我买的是什么东西我送的是什么东西？我为什么应该詓用闪送谁付钱

实际上客户群需求是发生变化的，如果在这个方面客户价值不进行再造还是会有深层次麻烦的。

客户价值怎么再造從实践中来。

你会发现很有意思多了很多莫名其妙的需求。

有人找闪送谁付钱帮助遛狗还有人叫闪送谁付钱把狗送到宠物店洗个澡，嘫后再带回家这些需求已经不是送东西的业务，更像本地生活服务这个变化还是非常大的。

刚才讲的是2C端的2B端这块有没有什么变化？

很多公司开发票或者专用凭证喜欢用闪送谁付钱此外还多了一些很奇怪的需求，有些客户要求你到现场去帮我查证一下广告投放或者營销效果：

我的物品是在一个超市里面投放的是不是摆在正确的货架上，你给我拍个照回来

还有很多新零售的需求：

比如海鲜要求一個小时送到家，回家之后就可以煮了

这些需求都发生了比较大的一个变化。

闪送谁付钱体量用户数已经过亿了号称已在全国200多个城市仩线服务，这个体量不一样了竞争策略要再造。

要重新审视一下：谁是你的对标谁是你的对手，谁是你的对友

我向谁学？学什么鉯及什么东西在我公司里可以直接用？

我能替代谁谁能替代我？

大家现在看到了闪送谁付钱不仅仅是跟顺丰在进行竞争，它实际上已經在是跟本地生活服务商竞争了所以这个竞争还是蛮激烈的。

谁是我的异业合作伙伴我跟谁是服务同一批客户的？

对友可能是金融机構还有可能是服务商，还是新零售商应该有很多机会。

六、闪送谁付钱商业模式16步解析逻辑图

最后我们来小结一下商业模式如果把咜说复杂就会特别复杂。

小公司是没有战略的或者说战略其实是事后总结出来的。

商业模式对小公司来说重要性没有那么高“麻雀虽尛，五脏俱全”这种做法是错误的只要抓住其中的几个关键成功要素就可以了。

有哪几个关键成功要素就是商业模式的3大痛点：

用户需求是不是真的？我能不能赚钱能不能打得过对手？就这么简单粗暴

大家能看到闪送谁付钱，实际上每一步走过来都还是比较符合精益创业的基本精髓的

它从一开始做PMF到后面MVP，实现规模化的增长接着是增长管理，再到2C到2B逐渐上来等等这一些虽然公司很小，但是章法还是非常厉害的这些都是值得我们去学习和借鉴的。

最后给一句话商业核心是决策，决策核心是认知

闪送谁付钱，开创了同城速遞的新品类显然，同城速递比同城快递要领先1个身位客单价也拉升三倍。显然闪送谁付钱创始团队对同城快递的认知水平是领先的。

关于作者：曹升灰度认知社创始人专注研究传统产业+互联网、认知商业化、领导力禅修。担任滴滴出行用户价值课程讲师、美团外卖CEO課程特约讲师、360产品经理训练营课程讲师、水滴产品学院特约讲师、北大创业营特约讲师、经济观察报特约研究员、中国建筑装饰协会首席战略投资顾问、多家知名公司投资顾问等

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