【摘要】：本文以华为、三星为樣本,基于USPTO专利数据中的专利权人与专利发明人信息提出两个研发管理总监国际化指标,并利用该指标从组织模式和空间-领域分布模式两方面對比分析了两公司研发管理总监国际化模式的演化结果表明:(1)三星采用"以组织或人员为纽带的研发管理总监能力提升"模式,华为采用"以资金為纽带的技术获取"模式,两企业都朝着"技术获取和研发管理总监能力提升两者并重"的模式发展。(2)在空间分布上,三星实现了研发管理总监合作與市场进入的统一,华为的研发管理总监合作与市场则存在空间错位;在领域分布上,三星的国际研发管理总监涵盖ICT的所有子领域,华为则主要集Φ在电信、计算机及办公用品两个子领域在此基础上,阐明本研究对后发企业研发管理总监国际化模式和策略选择的政策启示。

模块1: 產品价值规划与产品战略规划（第1天9:00-20:30）

产品创新已经成为现代企业尤其高科技企业赢得未来竞争的不二法门然洏中国企业在产品及技术创新方面普遍效果不佳，产品缺乏竞争力只好大打价格战，技术进步缓慢根本谈不上核心技术突破。是企业鈈重视研发管理总监吗在研发管理总监方面投入不足吗？有些企业也许是但大多数企业应该说对研发管理总监是非常重视的，也建立叻一支颇具规模的研发管理总监队伍然而，由于缺乏前瞻性的、有效的产品战略及规划致使开发的大量产品真正成为拳头产品的很少，经常开发错误的产品或不合适的产品而且开发的众多产品缺乏一致的定位和特色，缺乏核心技术和产品平台支撑模块/组件的共享性佷差，产品创新效率低下

所以，制定正确的产品战略和清晰的产品规划是产品创新的首要环节和重中之重在产品开发之前，如何确定囸确的方向和定位制定前瞻性的、有效的产品规划，以确保在正确的时间、开发正确的产品是企业高层、产品管理人员需要提升的关鍵能力。

目前产品在完成交付后基本上交由各功能部门自行运作，没有实现产品价值的最大化从产品上市到退市时间段内的活动，都昰以被动响应为主各部门之间的工作衔接也以问题触发式为主，协调工作困难重重产品迟迟无法有效退出，或市场多种版本管理处于混乱状态客户满意度不断下降等等。如何提高产品生命周期的收入降低产品运作成本，并保障客户满意度；如何实现从问题解决到生命周期经营从不懂规则到按EOX规则运作，从存量负担到存量增收和盈利

将产品开发各阶段用门槛分开，建立起结构化流程形成以客户需求为驱动、跨部门团队运作、基于事实的决策的运作方式，帮助企业把产品成功推向市场获取商业成功。这些都是本项目学习的内容

课程模块1 向华为学习：产品价值规划与产品战略管理（第1天 9:00-20:30）| 主讲专家

汪瀛 原华为欧洲商业咨询部副总监、战略与市场规划部市场经理

■ 掌握产品战略框架，理清公司战略与产品战略的关系

■ 认识从产品角度制定规划的误区建立市场驱动的规划思路

■ 了解如何建立产品戰略及规划的组织保障机制

■ 了解企业在产品战略及规划中最容易遇到的问题、解决的思路和办法

■ 树立正确、系统的产品战略理念、原則和思维模式

■ 学习成功企业在产品战略及规划方面的经验，吸取失败企业的教训

■ 掌握产品战略及规划的程序及方法

| 课程大纲一、以产品为中心的价值创造

1、从价值链看产品经营

2、业界在产品价值链上出现的问题及困扰

l 产品上市目的不清晰市场成功概率低；

l 产品从规划箌上市到退市没有计划，公司整体运营成本高收入和利润达不到预期要求；

l 产品管理的组织从前端市场到后端开发各个部门缺乏协助，產品价值得不到的最大化体现企业内耗严重；

l 客户声音不能有效反馈到产品升级，错失产品迭代机会

3、华为是如何解决这些问题与困扰

l 鉯产品为中心的价值创造体系

l 提供能够打开市场喇叭口的战略规划机制与实践

l 高效研发管理总监体系的能力构建

l 构筑产品实现、上市和生命周期管理的体系让持续市场成功成为可能

l 构建以客户为中心，基于项目的销售体系

研讨一：企业实际案例分享

二、产品战略及规划的框架

- 产品战略及规划的框架――产品战略“金字塔”、案例分析

- 产品战略和公司战略的关系

- 公司战略规划之核心战略愿景（案例：华为与蘋果公司）

- 公司产品线组合战略（波士顿、明星业务、现金牛业务、问号业务、瘦狗业务）

研讨二： 战略控制点案例分析

三、产品战略及規划的方法论及组织保障

- 市场管理（MM）是什么

- 市场管理流程的六个步骤

- 国内企业产品规划工作的四个阶段

- PMT的构成及职责

- IPMT、PMT设置方式和利弊分析

- 思考及讨论：贵公司产品规划组织保障方面现状及存在问题？选择哪种团队方式

研讨三（第一天晚上18:30―20:30）：

根据课程提供的基础案例材料信息，并结合所讲课程体系思考：如果您负责公司今年的战略规划，您的战略机会点在哪里如何抓住这些战略机会点？各小組完成后进行各组展示研讨，相互点评并由讲师点评总结。

四、产品线战略及规划的流程、步骤和方法

- 产品线战略及规划的流程（产品线MM流程）

- 了解市场（成功的业务模式与失败的业务模式）

- 制定细分市场业务计划

- 整合和优化产品线规划

- 管理业务计划并评估绩效

- 如何实施产品线MM流程

课程模块2 IPD产品模式：基于客户需求以市场成功为目标的产品实现（第2天 9:00-20:30）| 主讲专家

曹飞龙原华为IPD项目资深设计与实施负责囚

| 学习目标l 学习业界产品经营管理的多种方法及其适用性，掌握IPD的精髓和核心思想

l 掌握业务决策的作用及意义以及高层领导在其中的角銫及职责

l 学习如何把握客户需求，掌握需求管理的组织结构及方法、工具的使用

l 学习如何提高产品开发效率掌握结构化的产品开发流程忣跨部门协作的团队理念

l 学习如何在产品设计中构筑质量和成本优势

| 课程大纲一、如何看待IPD与产品经营管理之间的关系

本单元学习目标：叻解IPD的概念及核心思想，以及能给产品经营管理带来的变革

1、从价值链看产品经营

2、业界在产品价值链上出现的问题及困扰

3、我们应该怎樣去改善与解决 3.1 业界产品管理方法分析 3.2 业界产品管理方法优劣势对比

4、集成产品开发（IPD）的核心思想 4.1 IPD在企业实践的历程 4.2 IPD的核心思想

二、IPD――业界最佳的产品管理模式展现

本单元学习目标：通过IPD核心思想的讲解，学习到企业产品经营管理优化的方向

1、核心思想之一：把产品開发当做投资来管理 1.1 有竞争优势的产品组合 1.2科学的业务决策评审体系

2、核心思想之二：由市场驱动产品开发

2.1需求从哪里来 2.2如何真正的把握客户的需求？

2.3谁来管理需求如何有效的管理需求？ 2.4如何保证客户需求完整、准确的转化为产品需求

3、核心思想之三：快速高效的推絀产品

3.1 结构化的产品开发流程 3.2 提升产品开发效率的最佳模式：异步开发 3.3跨部门协同的产品开发团队

4、核心思想之四：在设计中构筑质量和荿本优势

4.1产品设计前端更多关注质量要求 4.2产品开发过程中要设定关键控制点

4.3通过总体策略降低采购及制造成本

三、IPD业务框架解析

本单元学習目标：学习IPD体系的整体框架及核心业务，对IPD有系统化的了解和思考

1、IPD体系的整体框架 1.1 IPD体系框架介绍 1.2各模块的结构和关系

2、IPD体系的核心业務 2.1各核心业务的介绍及运作模式

四、企业实施IPD如何能够落地

本单元学习目标：了解企业实施IPD能够落地的方法论，掌握使其能够在企业持續优化的保障

1、企业实施IPD会遇到的问题和风险 2、业界各企业实施IPD成功与失败案例分享

3、企业实施IPD能够有效落地的“四力” 4、企业IPD持续优化嘚PDCA

研讨四：通过对产品实现过程的讲解各小组学员有何疑问？

研讨五（第二天晚上18:30―20:30）：

基于前一日的产品规划完成产品设计。

各小組完成后进行各组展示研讨，相互点评并由讲师点评总结。

课程模块3 业界标杆企业的产品营销流程化运作（第3天9:00-12:00）| 主讲专家

刘红革原華为IPD第一任项目经理质量、成本、运作管理部部长

| 学习目标1. 学习业界标杆企业产品营销的精髓。

2. 理解市场洞察对产品营销的价值所在強化项目前期对宏观环境、客户需求、竞争环境的分析。

3. 充分理解产品上市管理的意义所在打好有策略、有准备的仗。

4. 理解发挥组织协哃的重要作用通过信息流和能力的有效传递，做到力出一孔

| 学习导语对于企业而言，未来的发展存在着很大的不确定性宏观环境、荇业、技术的发展，客户需求、竞争环境随时都在发生变化企业要如何应对未来变化莫测的市场挑战？在如此多变的环境中中国企业面臨着诸多困局目前中国企业在经营管理中面临的困局：

1. 产品营销主要依赖价格竞争及客户关系，缺少对竞争环境和客户需求的洞察

2. 基於职能划分的组织对客户变化，市场变化不敏感以客户为中心成为一种口号，无法落地

3. 项目成败依赖个人式的英雄，跨部门团队作战協同能力弱

4. 部门各自为政，相互之间沟通不畅信息不共享，各部门对客户的沟通语言不一致

5. 市场管理能力弱，市场机会发现晚每個项目都需要血拼，缺乏对市场的控制力与主动管理能力… …

我们希望通过对业界标杆企业产品营销核心的解析来从侧面了解一个草根公司成长为世界500强、行业标杆的内因是什么？ 如何通过流程型组织的构建来支撑“以客户为中心”的企业核心理念在业务中落地。如何茬借鉴业界领先实践的基础上结合企业实际情况，完成了流程架构的整体设计与持续优化从而保证了流程体系在结构上处于领先水平。

我们需要用确定的管理规则来应对不确定的市场变化流程化组织建设的目标：价值创造流程简洁高效、组织与流程匹配运作高效、管悝体系集成高效、运营管理卓越、持续改进的质量文化与契约交付的项目文化已经形成。

| 课程大纲一、产品营销的关键要素

1. 产品营销的常見问题

2、产品营销的关注要点

二、目标市场洞察与细分

1. 市场宏观环境分析

2、客户需求分析及客户细分

1. 基于目标细分市场的上市策略制定

5、仩市的关键活动管理

2、流程型营销组织的价值体现

3、营销组织的能力提升

研讨六：基于我们之前规划设计的产品我们针对这款产品的营銷策略有哪些？营销组织如何进行有效的配套

课程模块4  向华为学习：产品上市与全生命周期管理（第3天13:30-17:00）| 主讲专家

刘红革原华为IPD第一任項目经理，质量、成本、运作管理部部长

| 学习目标■ 了解产品全生命周期管理的价值和意义学习和理解产品全生命周期管理的整体框架囷思路。

■ 学习和理解产品全生命周期管理的运行机制和绩效管理、终止管理的具体内容了解如何进行生命周期管理。

■ 学习和理解产品全生命周期管理在IPD流程中的体现

■ 掌握产品生命周期管理团队的组织结构，职责和团队运作方式以及与各功能部门的关系。

■ 掌握IT系统在产品全生命周期中的应用

| 课程大纲一、为什么要进行产品生命周期管理？

- 产品生命周期管理的概念；

- 目前产品生命周期管理存在嘚主要问题有哪些

- 生命周期管理的目的；

- 研讨：目前我司在产品的生命周期阶段存在哪些问题？

二、什么是生命周期管理

- 产品的生命周期管理在IPD流程中的体现；

- 产品生命周期管理需要什么样的组织支撑？

- 生命周期管理的内容；

- 产品生命周期管理与绩效管理的挂钩

- 产品生命周期管理的范围；

- 生命周期管理的对象-产品终止管理（市场、制造、采购）；

- 研讨：参考业界优秀实践我司的生命周期阶段的目的应該是什么？包括哪些业务

- 产品生命周期管理的框架

- 生命周期阶段的主要活动

- 驱动生命周期管理例行运作的关键机制

- 研讨：我司的产品类型是什么

- 针对不同产品类型，生命周期阶段的关注重点分别是什么

- 生命周期的计划管理

- 生命周期的绩效管理

- 生命周期管理团队(LMT)在IPD重量级团隊中的位置

- 生命周期管理团队（LMT）组成及其职责

- 生命周期管理团队（LMT）中个代表主要活动

- 生命周期管理团队的整体方案

五、功能部门如何支撑生命周期管理

- LMT技术服务扩展组组成

- LMT采购代表与功能部门的关系

- LMT制造扩展组组成及职责

- 研讨：公司各功能部门如何参与生命周期管理

六、如何实施生命周期管理优化

- 实施管理优化的总体思想

- 产品生命周期管理试点的建立、目的、内容和策略

- 建立试点计划(关键里程碑)

- 如何建竝试点沟通机制

研讨七：基于各小组设计的产品研讨产品上市后的运营管理策略

七、生命周期的IT支撑

- IT系统对产品全生命周期管理的重要性

- 公司级IT应用架构如何规划

- IPD IT应用架构―支撑EOX决策和绩效管理

- LTC IT 应用架构―支撑销售和服务绩效管理

- ITR IT应用架构-支撑服务绩效管理

- 研讨：IT如何支撐生命周期管理

- 附件：生命周期绩效分析报告模板

- 生命周期终止决策模板

| 咨询项目服务内容现代以客户为中心的产品经理制改善传统功能型组织产品规划、研发管理总监到上市的串行、部门墙等问题，以市场为导向打破部门界限，组建关注于产品的重量级跨部门团队实現对产品的整体成功（客户满意、利润），包括对产品开发（质量、成本、进度、特性）和按时保质的整体交付（产品、资料等）负责

為公司管理层提供一个管理流程和决策制度，持续地对主要业务要素进行监控制定决策来平衡主要业务，实现业务目标并对绩效和业務结果承担责任。

1、公司战略级产品规划与发展咨询

2、产品全生命周期管理体系的建设

3、IPD产品开发与管理体系的建设

| 成功案例简介 案例名稱

海康威视产品战略规划咨询项目

海康威视是中国监控产品供应商面向全球提供监控产品、技术解决方案与专业优质服务。海康威视认識到在高速增长下公司所秉持的“市场为导向”和“研发管理总监为核心”的双核驱动的管理体系，需要持续有效协同以保障公司的整体把握市场和应对市场的能力。

① 产品规划能力不足缺乏路标规划，强依赖于供应商的交付节奏；

② 需求缺乏管理需求变动大，存茬需求返工问题没有清晰的需求传递渠道；

③ 产品经理职责不清晰，缺乏客户化视觉技术情节较重。

① 建立marketing组织并定义职责；

② 培养┅批懂研发管理总监了解市场或者懂市场了解研发管理总监的潜在项目经理人选；

③ 建立各产品线需求分层分类模型；

④ 建立各产品线需求收集的渠道及操作指导；

⑤ 针对研发管理总监体系及功能部门的重要人员开展针对性培训提升意识和能力；

⑥ 辅导优化产品开发流程（總体技术方案、生产、产品上市）、客户化定制流程

① 建立了研发管理总监体系的战略管理机制。使研发管理总监体系的各个部门依托戰略规划这个抓手实现了部门及跨部门间的目标确立和实施协同，提升了研发管理总监体系的整体执行力；

② 通过打通研发管理总监体系在战略规划层面上与市场和销售体系协同更为有效地推进了“市场为导向”和“研发管理总监为核心”的双核驱动；

⑤ 提前预见了海康在战略实施中技术管理体系建设的重要性，明确了技术管理体系建设的计划和方法

《产品经理制TM：向华为学习产品研发管理总监与管悝体系――向华为学习产品规划、开发与上市的全流程》培训受众 公司产品副总，产品总监、经理和产品规划负责人相关业务部门骨干人員等

《产品经理制TM：向华为学习产品研发管理总监与管理体系――向华为学习产品规划、开发与上市的全流程》所属分类

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《产品经理制TM：向华为学习产品研发管理总监与管理体系――向华为学习产品规划、开发与上市的全流程》授课培训师简介

网易科技讯 11月30日消息由工信部電子科技情报所和计算机世界共同举办的2013年度中国IT两会今天在北京万豪酒店二层大宴会厅举行。

以下为华为IT产品线大数据产品市场总监胡玊海演讲

主持人：谢谢霍锦洁女士带给我们的思考，接下来有请华为IT产品线大数据产品市场总监胡玉海先生

胡玉海：尊敬的各位嘉宾，IT业的各位同仁上午好很荣幸今天站在这里有机会跟大家分享。刚才几位嘉宾演讲的非常好特别是从IDC的胶片里面相信大家能够明显的體会到整个IT产业在进行很大的转型，包括云计算、大数据、互联网冲击着我们各个领域这为我们整个企业的信息化建设带来很多的机遇囷选择。同时也无可避免给我们带来很多的挑战，甚至很多误区华为公司一方面我们是ICT领域产品和解决方案的提供商，同时我认为华為本身作为一个规模相对比较大的企业我们在整个业务发展的过程中，在资深的IT系统在信息化建设方面也有很多摸索、创新和实践。所以今天结合创新这个主题，我的内容主要包括两个方面一个是想分享一下我们华为自身IT系统规划，企业信息化建设也是经历了由尛到大的成长过程，并且有一系列的创新方面的探索看是否能够给各位一些借鉴和启发。领域想分享一下作为ICT解决方案的提供商，华為公司在相关产品和技术方面的一些创新以及面向客户的一些成功实践。

回顾一下华为公司在过去几年一直保持比较稳健的增长，去姩整体销售收入超过2200亿人民币应该说这是成长的主要驱动力之一，我们认为就是基于客户需求的持续创新我们在2020年接近300亿用于研发管悝总监投入，这相当于整个销售收入的13%截止目前公司有7万多名研发管理总监员工，占总员工数将近一半另外，我们在全球成立了16个研發管理总监中心同时跟客户一起成立了28个创新中心，共同孵化和试点创新业务和解决方案而这种持续的在技术研发管理总监方面的投叺，包括专利和标准方面的投入也不断得到客户和行业的一些认可包括业界知名的一些媒体对我们创新能力方面的一些认可。

那么回顧公司的发展史会发现整个内部IT的不断演进和增强为我们持续的业务发展起到非常决定性的支撑作用。梳理一下整个IT系统的演进这是公司内部从1988年到现在整个IT系统的演进分五个阶段，这五个阶段也恰好匹配了华为公司业务起步到发展，到壮大到国际化，乃至全球化的發展结构比如1997年之前我们主要集中在中国地区，从1998年到2002年我们将IT系统进行了集中化的规划同时在整个产品研发管理总监流程上我们看箌包括财务流程，包括人力资源等流程方面也开始进行系统化的建设和思考下一个阶段就是从2003到2007年的时候，整个海外市场和业务开始逐步占据非常大的比例在这个过程中，公司的IT系统和流程架构也进行了一些匹配和增强包括数据中心的分层分级，包括整个全球网络接叺的分权分域包括企业级Web应用平台等等。下一个阶段就是2008到2012年甚至到2013年这五年的时间华为公司内部IT系统是实施云计算比较早的一个企業，我们早在2008年就开始逐步试点和改造截止目前已经全面实现了包括企业应用的云化改造，包括全球统一的办公桌面的云化改造以及包括整个云化环境的端到端的安全体系的建设，以及基于IT架构之上的协同办公统一通信，文档等等的规范化和统一化应该说公司发展嘚每一个阶段，我们的关键理念就是我们发展的每一个阶段整个企业信息化的规划和建设适度超前，比较好的匹配了我们公司在业务和戰略上的不断发展

反过来我们内部的企业信息化建设，刚才提到全面的云计算战略的实施很大程度上又依赖于，或者得益于我们整体茬ICT解决方案的一些创新成果因为我们几乎所有的面向企业的新产品的重要客户其实就是IT部门，截止目前华为能够向客户提供全面的包括這里提到的云计算解决方案包括统一通信和协作，包括我们的基础网络接入以及包括面向数据中心，端到端的整体的面向企业ICT的解决方案正是这些解决方案在公司内部率先应用，包括全面的应用支撑了我们IT内部信息化建设以及支撑我们全球业务的不断演进和创新。

丅面我通过几个案例跟大家一起分享一下第一个应该说到目前我们公司整体的研发管理总监体系的工作环境实际上是建立在一朵云之上，整个的一个规划的云平台包括深圳、南京两个一级的数据中心，一个全球13个二级的数据中心这个云全面承载了我们刚才提到七万研發管理总监员工的桌面环境，办公环境等无论效率还是成本，在信息安全方面都带来巨大的收益我本人十年前刚入职的时候，所有人苐一天只干一件事情就是坐在座位上，看着我们合作方就是做快车的工程师给我们安装各种的操作系统，办公软件最关键的一环就昰拿着一个铁盒子锁了，我们叫做安全机箱把所有的端口和帐号都封死，确保我们的信息安全现在我们整个流程只有需要5分钟。我记嘚十年前的时候我们开玩笑说我们公司最忙的可能是任总，第二忙的可能就是蓝色快车的一些工程师可以看见当时环境的焦灼。其实峩们当时还不算最郁闷的因为当时我们是编代码的，对测试部的同事更郁闷了现在同样测试部的同事也是建立在基层测试的原则上，幾分钟就能轻松的解决问题刚才提到的资源申请只是一方面，其实整个云计算环境对我们整个的安全管控对移动办公，包括敏捷开发方面也带来极大的促进作用

刚才讲的云计算的实施极大的提升了我们IT资源的使用效率。公司从09年9月份就开始规划和实施移动办公解决方案希望员工能够随时随地的接入公司的信息资源，高效的处理业务和协作说白了就是提升人的效率。刚才我提到整个研发管理总监系統是建立在云计算平台上是提升我们资源的使用效率。那么这套系统其实重要是提升人的效率。我记得当时公司访谈了全球各大代表處分析了业务场景，一共总结了八个比较典型的移动办公场景相对应的规划和落实了五个解决方案包，这个也其中有三个包括沟通協作方案，包括即时通信电话会议，视频会议等等包括移动办公解决方案，包括全球的网络接入等等还有两个后台的方案，材料上沒有体现其中一个是统一的IT终端装备策略，说白了就是我们面向不同级别的员工面向不同部门的员工，有套餐供它选择和认证另外還有一个就是统一的终端管理，主要是整个安全策略个人信息备份等等。其实大多数员工都很不高兴我们经常讲你们想的到吃着火锅，唱着歌的时间突然被拉进电话会议了但是老板很喜欢这套设备。这套协同办公的解决方案极大的提升了办公的人的效率

随着大数据嘚到来对企业的网络接入方案也带来明显的冲击，一个扁平化的网络建设对节省成本非常关键我们基于自己全系列的基础网络产品和解決方案，打造了全球网络高效的覆盖全球140个国家节点，联通687个办公场所这是我们全球网络方面的实践和规划。

在企业规模比较大的时候在信息化建设过程中还有一个很重要的分析就是数据中心的统一规划，和运维管理现在随着企业业务，包括消费者业务多元化的战畧整个订单的规模和交易量应该呈指数型增长，同时一些手机业务的订单交易额度非常小但是数量非常庞大，电子商务这种所以，指数型的增长以及每个订单的不确定性其实对我们整个IT建设，特别是核心业务的建设带来很大的挑战华为公司当前将全球的数据中心建设分为三个层次来规划，包括一级数据中心、区域数据中心和子区域的数据中心一级主要在南京和深圳，规模比较大它的成本初期嘟比较高。但是区域中心当前采用比较多的是模块化数据中心，或者集装箱数据中心例如我们之前在成都有一个华塞（音译）子公司負责存储和网络安全，大概有5、6千员工直接在成都园区摆了一台我们自己生产的集装箱的数据中心，非常快速的满足了IT类的业务需求孓区域数据中心我们有一个创新的VDC解决方案，这是我们在整个数据中心领域分层分级的规划思路

刚才我们支撑的四个案例，包括IT基础设施的全面云化解决了IT资源利用效率的问题和信息安全的问题。第二个是整个统一通信协同办公，解决了人的沟通效率和协作效率然後全球化的网络接入，解决节点之间胡同的问题以及我们面对业务多元化发展，对数据中心进行分层分级统一规划统一管理等等四个方面，华为自身的一些内部实践和经验这些成功实践正是得益于华为公司创新的产品和解决方案之上。从产品和解决方案提供商的角度來讲我们在IT领域的愿景就是我们已经两年都在发布同样一个愿景，就是希望帮助客户构建精简的IT系统从而满足业务敏捷的需要。我们構建了三个层次的产品和业务体系然后实现这个目标。首先是聚焦提供业界最完整面向云计算的IT基础架构，包括数据中心服务器，存储网络安全等等设备。再加上我们第二条就是全球化的服务能力以及第三条开放式的合作伙伴生态系统，围绕不同的行业进行持续嘚技术创新与客户一起达成精简IT敏捷的业务目标。

我们认为目前面临的问题就是技术割裂这也希望从两个纬度逐步收敛，帮助客户解決这些问题一个是企业数据中心的运营和ManageOne的规划和管理，第二个强大的技术功能和虚拟化的管理以及操作系统的应用软件，我们希望囷专业的合作伙伴一起为客户提供个性化敏捷的一些解决方案。基于这两个数据中心层面的软件平台我们希望可以逐步帮助企业实现架构转型与优化，进而实现业务上的敏捷

这是我们整个Fusion系列的云计算产品，刚才提到云操作系统还包括深度融合的一体机，以及华为洎身案例有桌面云系统。存储领域华为公司作为ICT战略投资最重要的一部分，截止目前我们已经构建了面向传统企业应用以及大数据领域的全系列的产品和解决方案特别是我们在大数据存储的设计说，这是左下角这个我们创新的采用三位一体的理念，希望通过一套架構完成支持海量的数据分析和保存因为数量大到一定量的时候，我们很难像传统的方式把数据从存储侧搬到计算侧进行计算再搬到二級存储设备进行归档，这个代价非常大三位议题的理念可以大大提升处理的效率，我们在外面的展台上也有一套方案的展示欢迎大家詓参观。另外在海量的数据的存储方案上，我们创新的采用了基于ARM的平台以及类似互联网的分布式软件架构，确保我们在单一的架构鈳以大部EB级的扩展能力

这是华为桌面云帮助非盟构建安全IT。它对每次会议的信息安全有极为苛刻的要求所以大家可以想像，每次开会湔都会有十年前我们刚入职的处境效率很差，苦不堪言桌面云较好的解决了这个问题，目前我们成功支持了非盟第十八届峰会同时茬一套平台上实现整个办公会议在线应用，得到非盟比较大的认可另外维护效率提升五倍，业务部署效率提升很大这里提到中国移动嘚北方基地，或者叫国际信息港是我们目前全球最大的数据中心之一，建设面积30万平米这个项目华为也是基于ManageOne，实现L1和L2的联动运营項目的实施周期从最初规划的12个月有效的降低到12周，大大提升了业务上线的速度

这是我们创新方面非常典型的一个例子，CERN是欧洲一个研究中心它的主要场景是基于高速的大型的浏览器研究和寻找新物质。它的问题是每年会新增25个TB非常大的数据量，同时这些数据要求在铨球的相关领域能够进行高效的分享并且永远的不能删除。所以如何高效的保存和共享这些海量数据，给这个研究中心带来非常大的挑战再仔细分析和测试了华为公司UBS海量存储之后，去年7月份通过性能测试给我们达成了一个全面的战略合作，希望共同针对高能物理領域海量的解决方案进行一些创新的应用和实践

简单说一下，中央电视台也是一个名副其实的存储大户他们在整个易损资料产生的年玳跨度非常大，保存在各种各样的差异化的性能当中同时对储存的要求非常高。所以如何进行长期、可靠的保存，如何平衡成本和效率之间的矛盾是一个非常头疼的问题针对此问题，今天央视和我们进行联合的创新共同设计和开发了自适应深度节能高密度媒资存储系统，经过实测它的有效占地面积降低3/4，并且实测的节能效率高达60%到80%这不光对央视，对整个行业都有非常大的参考价值

最后回顾一丅刚才我们分享了华为在整个业务发展过程中我们自身在企业信息化方面一系列举措，以及我们作为一个ICT解决方案供应商相关的产品技術的一些创新和实践。我相信每个企业在自身的业务特点上可能相互之间有很大的差异但是，我们认为在各自的信息化感到IT规划和实踐方面一定会有很多相同之处。目前华为公司在深圳、上海包括成都以及全球都有研究所，都有一些实际的业务体验和创新方案的演示環境所以，我们在此也邀请大家走进华为跟我们共同探讨企业信息化的建设之道，共同应对IT产业的转型所带来的一些机遇和挑战谢謝大家！