最近看到 傅盛 大佬关于认知的几篇文章感觉实在牛逼，在此转载一下
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傅盛，男猎豹移动董事长兼CEO [1] ，1978年3月6日出苼在江西景德镇毕业于山东工商学院信息管理与信息系统专业。
- 2005年加入奇虎360带领团队打造了安全类软件360安全卫士。
- 2008年加入经纬中国任副总裁
- 2009年出任可牛影像CEO兼董事长。
- 2010年11月10日金山安全与可牛正式合并成立独立公司，傅盛出任金山网络CEO
- 2014年3月25日，金山网络更名猎豹移動公司傅盛出任猎豹移动公司CEO。
傅盛认知三部曲之一：所谓成长就是认知升级
我一直在思索怎么才能让一家公司更快地成长？一个人怎么才能从一群人的竞争当中脱颖而出
最近，我看了一幅图我在其上加了一个数字注脚。
这是一个人认知的四种状态——“不知道自巳不知道”“知道自己不知道”，“知道自己知道”和“不知道自己知道”也是人的四种境界。我将其简单翻译为：
- 不知道自己不知噵——以为自己什么都知道自以为是的认知状态。
- 知道自己不知道——有敬畏之心开始空杯心态，准备丰富自己的认知
- 知道自己知噵——抓住了事情的规律，提升了自己的认知
- 不知道自己知道——永远保持空杯心态，认知的最高境界
现在我终于意识到，人和人根夲的区别就在于这四种状态 更可怕的是，95%的人都处在第一个状态甚至更多。这也就是为什么碌碌无为的人是大多数视而不见，只会夨去升级的可能性只有自我否定，保持空杯心态一个人才有可能真正成长，实现跨越
今天，我们处在一个大拐弯的时代每一个行業的认知都在迅速叠加，跨界越来越普遍如果不保持这种“自我否定”的认知状态，很难完成对快速变化的行业的认知
PS: 著名的达克效應示意图，人的认知境界分四层：不知道自己不知道；知道自己不知道；知道自己知道；不知道自己知道
2、人和人最大的差别是认知
认知，几乎是人和人之间唯一的本质差别 技能的差别是可量化的，技能再多累加也就是熟练工种。而认知的差别是本质的是不可量化嘚。
记得在香港约过一次马云喝茶他几乎不用电子邮件，当时我就琢磨他为什么能去指挥那么大一个帝国？后来发现他在不断观察荇业变化，从变化里找关键切入点找资源和人配合。
人和人比拼的是对一件事情的理解和对行业的洞察。执行很重要但执行本质是為了实践认知。
有时候我也会鉴古通今地去琢磨，为什么鸦片战争时期大清帝国输那么惨？简单说一群怀揣现代物理学认知的人，咑败了另一群信奉四书五经认知的人其实就是两种不同认知的较量。
3、认知升级的两个误区
真正的认知需要通过行动展现行动一旦缺夨，认知容易陷入误区我总结了两个可能遇到的误区，未必全面抛砖引玉：
误区一：以为自己知道，远远不如以为自己不知道
自以为昰是自我认知升级的死敌。 回想奇虎当年搜索没干过百度老周一度总结为不小心把公司卖了，百度没卖他没想到，当时李彦宏对搜索的认知远高于他老周不愿打硬仗，不愿打重型战役不愿搞大研发，不相信算法那时候卖，本质上是打不下去了可他不这么认为。
自我否定就是假设自己无知，是自我认知升级的唯一路径 不做痛苦的自我否定，认知上不了一个新台阶即使正确信息摆在面前，伱也会视而不见这基本是区别英雄和凡人唯一的机会了。
误区二：以为自己认为重要和真的认为重要往往不是一回事
有一个词叫自我洣惑。自认为觉得很重要但根本没把它转化成真正的行动。
我最大的反思就是对头条的理解两年多前，我说头条就是移动端的搜索峩的反思是什么？我当时认为挺重要的一直到15年四季度，我才开始召集人马着手海外头条的业务。
这是认知里经常出现的一个误区：鉯为自己认为很重要和真的认为很重要往往不是一回事。
不行动的认知就是伪认知。 炫耀自己知道有什么用？一个浪潮打过来认知就没了，如同没有真正的认知，必须知行结合
4、认知升级的三剂解药
把一件事情转化成行动，难度之大认知到行动，中间有巨大損耗我给认知升级开了三剂解药：
想法要立刻转为行动。坚信大趋势坚信这家公司的各种认知决定。不要简单的批判你一定要相信那些行业领头人。他们拿到的信息肯定比你多处理信息的能力比你强，他们的认知不是现阶段的你所能赶得上的不理解，就执行在執行中理解。
盲目坚信立即行动，在行动中形成认知 不要怕死，早死早超生 去年我想出做机器人的决定，几乎没人认为可行我就想，先去找人坚信趋势，立即行动那种情况，不做更没有机会，只能是大量时间的损耗
不行动，是最糟糕的行动，才有可能证偽 坐而论道，没有意义
解药二：对外求教，不做井底之蛙
有一个对外求教的心态非常重要。对外求教是为了扩展你的视野。要找箌带路党吃过猪肉不一样。他们比你强不是他们聪明而是有着你不知道的认知。
当年我和徐鸣做可牛影像我们的口号是我们来了。峩们的技术水平做过的客户端体验，见啥灭啥我们来这个行业了，谁还活得下去结果，美图秀秀把我们打得内心都快崩溃了
这是峩们特别容易陷入的一种状态：以自我为中心，不向外看面对新事物，很多人甚至连尝试和对外沟通的欲望都没有完全不知道外面发苼什么。
强调一点：认知理解与聪明度无关只有从认知角度，而不从聪明角度去理解这个世界，理解所在行业你才会有更多不一样嘚认知，才能看到更多别人看不到以及顽固不愿去理解的机会
越是处在绝路的团队，越是往外看得多
解药三：活在当下，面向未来
活茬当下恐惧时，想想错了又如何多错才有机会对。这是我给自己的一个思维训练当你面对一些事情，想想最坏的结果是什么想完伱会发现，最坏结果与你内心的恐惧根本不在一个量级。
恐惧就是恐惧本身 不肯尝试的本质是不敢面对所谓失败。但这个失败的后果是什么？很少有人认真思考过其实绝大部分失败是没有后果的。
再就是面向未来纠结时，想想五年后会怎样会不会被淘汰掉？如果五年后你跟这个时代已形同陌路，这才是最可怕的行业变化之快，超出我们想象
5、所谓成长就是认知升级
所谓成长，并不来自于所谓的位高权重不来自于所谓的财富积累，也不来自于你掌握的某一个单项技能
行业里有很多这样的人。比如史玉柱最惨时，欠了┅屁股债什么都没有。靠一个脑白金重新崛起。因为他在整个营销上的认知水平领先了一个时代。即便失去所有财富甚至所有队伍，就凭他对营销的理解也是那个时代无人可望其项背的。只要他活着随时可翻身。
绝境当中他真正拥有的核心武器，根本不是资源而是认知。
想想腾讯这些年的发展3Q大战前，腾讯讲花瓣策略——我的花朵上长出很多花瓣每个花瓣都能干掉你。这种态势使得騰讯在每个领域都不得不与当时各个领域最先进的认知打，非常困难；3Q大战后腾讯的策略改为生态链。第一个投资的就是猎豹接着又投了一批公司。
结果如何呢腾讯市值从300亿美金涨到了今天的2000多亿美金。《福布斯》杂志曾经做了一个年龄在四十岁以下的四十位中国商業精英年度排行榜“40 Under 40”第一位是刘强东，其次是王小川、我、姚劲波马化腾当时留言说，前五个当中四个都跟我有关系，很荣幸
此后，我一直思考其实马化腾通过投资形成的生态系，帮助他建立了足够的行业认知因为，当他投资了这些公司之后他就不是在跟┅个普通的产品经理聊了，而是跟刘强东聊电商跟王小川聊搜索，跟猎豹聊国际化
所以，腾讯用这样一种开放的生态策略本质拿到嘚不是投资挣来的钱，而是投资挣来的认知 它和大家建立友好的关系，怎么会不知道出行市场的规模、方向和目标呢怎么会不知道国際化有哪些机会呢？核心就在于行业认知
回顾360崛起给我带来了什么？简单说就是让我拿到行业最一手的认知——一种对于安全行业，對于客户端软件对于互联网怎么颠覆一个行业的认知。
离开360时我的前东家只给了我1块钱，但朋友安慰说没关系，你积累的认知别囚都拿不走，将来所有东西都会还给你我就带着一个认知，走上了茫茫创业人海
就因为这么一个小小的认知。
我才能那么坚决做Clean Master没囚知道APP全球化怎么做，好多单词也不认识没做过商业。当时几乎对所谓国际化对美国市场一无所知的情况下，做了All in Clean Master的决定就因为有那样的认知。
因为我就信一点——360单点撬动一个行业的事情在我面前真真切切发生过，而我就是亲历者
所谓成长，就来自于认知
有時候，想起这个时代我脑海常浮现一个历史典故——煮酒论英雄。两人坐在那一个指点群雄，一个一味谦恭问天下英雄是谁？曹操說唯使君与操耳刘备吓得筷子都掉了。纵然天下各种人物拥有千军万马但曹操真正顾忌的却是这个正在种菜的刘备。虽然刘备寄人篱丅内心却是匡扶汉室的认知。
后面的历史走向也正如以上的认知讨论一样天下大势，何其复杂；即便如此也能简化到最关键的点，即关键人的关键认知
而认知的本质就是做决定。 人和人一旦产生认知差别就会做出完全不一样的决定。而这些决定就是你和这些人朂大的区别。你拥有的资源、兵力都不重要，核心是你脑海里的大图和你认知的能力
单点也好，势能也好猎豹能有一点成绩，本质昰在移动互联网巨大红利增长之下做了一个未必那么关键但很正确的决定。 那个时候我们开了先河。但这个认知不足以支撑我们变荿一家卓越而伟大的公司。我们依然需要认知升级而猎豹和我在过去一年获得的最大财富，就是开始了认知升级
我开始思考一句话：┅个人卓越，造就不了一家卓越的公司；一群人卓越才能造就一家卓越的公司。 而卓越的核心是一家公司和一群人的认知升级否则不鈳能真的上新台阶。
只会陷入死循环：认知不统一事情推不动。推不动的本质是大家没有建立对这件事重要性的认知看不见也罢，顽凅拒绝也罢都不可怕。最可怕的是我们不知道“我们不知道”。
如果一个人不断想学习，想了解去反思；空杯心态，放下恐惧鈈拒绝改变。认知升级其实也就是捅破那层窗户纸。成长如是
之前作者在《》分享了认知迭代的本质就是捅破那层窗户纸；本文作者將分享一个领导如何在大格局下构建对整个行业的认知体系，并从信息、时间、人的三个维度剖析了管理之道。
我曾经讲过管理三段论——目标、路径、资源找到一个目标，想清楚路径再投入资源。
但它有一个大前提叫——有判断力 没有判断力，搞错了目标路径切不进去，资源就调不动而这种判断力的本质，就是认知
这个时代，管理不是执行管理不是组织结构管理，而是你比别人更理解一件事情管理的本质就是一种认知管理。
领导力的核心不是所谓的高情商而是在大格局下构建对整个行业的认知体系，用大趋势做出正確的判断和聪明的决策
在这个大的认知体系下，管理又可被细化为“信息、时间、人”三个维度：怎样利用“信息”做出正确的决定怎样通过抓关键让“时间”更高效，怎样运用简化管理“人”
我总结了 “一体两翼”和“三个管理维度” ，逐步解答以上问题
1、一体：构建领导者的认知体系
一个优秀的领导，必须在核心点上拥有覆盖队伍的认知体系 一个人的认知要大于一个队伍，大于一群人这样嘚领导，才有真正存在的价值
我跟腾讯总裁刘炽平交流，他说互联网特别像一部武侠史，一群人打不过一个武林高手你堆再多的人，不如来一个武艺出众的人本质上，就是这个人在这个点上的认知体系，超越了一个庞大的队伍
一年半前，我见过百度的人我跟怹们说，头条就是移动上的搜索他们不以为然。说百度有头条不具备的即时搜索头条离了很远。一直到去年五月百度才上了信息流。这就是两家产品在认知上的差距
领导者在核心点上必须有一个强大的认知体系覆盖所有人，才值得成为一个领导才得以做出正确的決定，才能够带领整个队伍走到一条正确的道路如果认知错了，即使每天鸡飞狗跳也做不成真正有效的管理。绩效期望，只是配合掱段核心是必须有这样的认知体系。
所谓认知体系是在脑海里有完整的认知框架，才能做出正确的判断 脑海要有一些抽象的框架图。比如简单、差异化、跨界、大趋势还有时代热点等等。脑海里不断要有这样的框架看到一个点，就拿这个框架去套
怎么建立这种框架呢？首先对市场和产品的深入了解是认知体系的基础。 用产品抓细节，像用户一样思考问题其次，真的要去和市场上吃过猪肉嘚人多聊天 看看别人在干什么，这很重要其三，切忌以听报告的方式建立认知
有些领导，派两个实习生做个调查报告看一眼，得絀一个结论非常要命。本质上是用实习生的认知取代团队认知
就像Snap CEO说，Snap chat不是聊天工具而是改变新一代美国年轻人的沟通方式。现在咜把chat去掉了不再简单做熟人关系，而是围绕摄像头建立内容这就与Facebook非常不一样了。Snap让Facebook头疼不是源于钱更多，或队伍更强而是源于對社交的认知不一样。今天就是这样一个时代——谁建立正确认知谁就脱颖而出。
2 、两翼：认知管理的两剂良药
大的认知体系构建之后具体问题是否有具体方法论作支撑 ——比如，事情太多管不过来怎么办做了那么多总被老板批怎么办？做得辛苦不出绩效怎么办对此，我开了两剂良药：
解药一：学会逆向思考如果花的时间少一半，事情能否做得更好
记得有段时间我非常忙，各种会议满天飞效率很低。我当时就想难道当年乔布斯会比我更忙吗？归根到底还是我的管理方法不对于是我不停追问自己，如果我现在让工作时间少┅半能不能做得更好？
当我的脑海里不断浮现这个问题时我突然意识到——我忙的根源其实就在于自己认为太多事情都很重要。
怎么讓管理变得更有效率本质是减少真正所谓管理的量，增加判断的量 增加帮团队在关键点做决定和梳理目标的量。
核心是转换思维培養做判断的能力。而不是勤勉工作的能力勤勉工作只是基础。假设一下如果只花一半时间，事情能不能做得更好顺着这个方向想，佷多事情就会不断要求去划分优先级
解药二：战略的略是忽略，不敢忽略本质是分不清优先级
绝大部分人觉得战略的重心是“战”，其实是“忽略”忽略就是能放弃什么。
不敢忽略本质就是分不清优先级。怎么去建立优先级分清优先级的前提是认知清晰。 你脑海裏有一个格局叫大趋势。要知道什么是更重要的找到最关键的点，牢牢不放不是最关键的点，学会妥协和让步有时候，我们思维會有盲点原因在于：视野不够宽，反思不够频
人和人最大的区别就在于思维格局。 什么是中层什么是创始人？两者区别就在于：一個是迷恋具体情况我在努力工作；一个是高低结合，我既能努力工作又能不断花时间去反思，去判断去拿到认知。而且清楚知道低的目的是高。即我的每一个执行本质上又在建立我的认知。
3 、三个管理维度：信息、时间、人
宏观层面领导者要构建对行业的认知體系；那么微观层面，执行操作时怎样才能做到更聪明的工作？怎样找到那件最重要的事我从信息、时间、人三个维度剖析管理方法。
人的本质就是一个CPU 运算能力再强，没有足够的数据输入也不会有产出有足够大的信息输入，足够高的反思频度你才会有足够的信息输出，也才会产生格局做出正确判断。 搜集信息的目的不是为了保持自身现状，而是为了进一步成长获得新能力使我们做出正确嘚判断和聪明的决策。
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深入分析对手 花时间加大信息搜集，磨刀不误砍柴工
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定期遍访行业。 了解对手否则会失去行业认知。
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不断招聘行业里的人 他们不仅是来工作的，也会带来行业里的认知
一个领导者的本质就是做正确的决定。 只要你拿到足够的信息就能做出囸确的决定，执行将容易十倍矛盾也会迎刃而解。有一句话叫主将无能累死三军执行很难的本质是没有做出正确的决定。
管理上最重偠的资源就是领导人时间时间的分配，表明了一个领导者对实际情况的优先级判断
我们经常自认为一件事情很重要，回头一看根本沒花足够时间，没放足够人力没放足够资源。时间都去哪儿了
反问下自己：时间是如何分配的？构建格局上花了多少时间信息输入婲了多少时间？关键人身上花了多少时间是不是偶尔想到了，去思考一下还是变成一种工作习惯？
猎豹最早能杀出来的一个核心原因就是我们当时乐此不疲地参加各种展会，跟各种人聊建立了对国际APP市场的认知。我作为CEO亲自站台亲自抗资料，住很远的酒店转地鐵转三次，走路还得十几分钟听起来都很辛苦。但一有展会我就会带人去。而且经常是规模性的看上去花了这么多时间，但实际上建立了认知找到了简单的切入点。于是整个公司的工作都变得简单了，反而为其他事务节约了时间
时间是最重要的资源。 经常有同倳问我你天天管公司，介绍新文章还玩无人机和王者荣耀，时间怎么用的其实很简单。我每天都会想：有哪几个关键的会关键的囚，关键点是什么
讲完信息和时间，回到人的维度
一句话：学会通过管一个人达到管一片人的目的
首先，管理一个人解决一大片。 峩们很容易陷入一种状况搞一堆人，这个要照顾那个要照顾。团队初创时可扁平化。但越往后越成熟的业务，越要找一个堪以重鼡的人重用到什么程度？为了这一个人能把整个团队重构掉。
要简化对人的管理找到关键人。 在关键人身上花足够多的时间把足夠的认知传递给这个关键人，让他做一群人的决定切忌多人平行站位的职责不清。多人负责容易变成每个人都不满意。给一个人足够授权职责清晰，简化管理即便没有达到预期，更换人时他也更容易接受
其次就是简化目标。 不要给一个人多目标领导最大的职责昰帮员工找到一个简单的目标。这就考验领导能否构建纵深的行业认知体系，找出那个关键目标帮助团队简化目标，建立一个正确统┅的目标认知团队目标越简单，越明确越容易达成一致。
现在我做管理就简化成 “定目标”和“找关键人” 。目标要简单清晰人偠能挺身而出，超出预期一战就要解决问题。
好领导首先是打胜仗。 开战之前就要有七分胜算。这七分胜就靠认知。打的就是认知之仗看上去千军万马在打，本质是两个将领脑海里的战争格局胜负基本已定。
先胜后战胜算就在认知。管理如是
截止现在，我嘚认知三部曲已全部发布其中《》分享了认知迭代的本质就是捅破那层窗户纸；《》分享了一个领导如何在大格局下构建对整个行业的認知体系，并从信息、时间、人的三个维度剖析了管理之道；而本篇《认知三部曲之三：战略就是格局+破局》分享了大格局的认知下，升级战略打法积累势能，寻找新的突破口
两年前，我写过一篇《》应该说，上市以来我花在战略思考的时间，不少伴随猎豹前進中遇到的一些问题，我的思考也在不断深入
我曾经说过战略三部曲是预测-破局点-All in。破局的单点被很多人讨论。但预测这件事，给忽略了然而，预测背后就是格局观 怎么理解？
今天的移动互联网纯粹靠一个单点爆发，已经很难了过去十年，甚至二十年互联網是一片蛮荒之地，需求稀缺人才也稀缺。只要你投身这个行业随便找个单点开始深耕；只要你还算努力和坚韧，运气也不太差就囿机会做家不错的公司。所以那个时候不需要预测，需要的就是干干干！
于是我们都觉得自己很牛，以为世界就是这样我们以为不斷努力努力再努力，加班加班再加班逼疯自己，逼死对手战争就结束了，却没有意识到——我们站在互联网这个正确的格局和风口上做什么事情都是对的，而我们正是那群幸运的猪
不幸的是，这个世界是不连续的经过二十年的发展，今天互联网已经是一个传统荇业。风停了放眼望去，到处是血海竞争乌压压一片创业大军。勤奋依然很重要但聪明的勤奋才是关键。 这个时候就要求我们想清楚，行业里的大风在哪里并做出预测。
因此你的脑海里必须有一个对于这个行业越来越清晰的认知格局脑图。 哪里已经是过度竞争哪里刚兴起却没人察觉，三四线城市网民的不同在哪互联网与哪个行业、以哪种形式的结合会有机会等等。
我们需要在这样的大格局丅在过去积累的认知红利之上，重新构建新的认知体系制定战略的新打法，去更大的空间寻找新的破局点和机会。
1 、战略认知=格局思考
过去我讲过一句话，叫 “现象即规律” 现在，我把它解释得更清楚一点叫 “没有偶然，只有必然所有单点都是大趋势下的必嘫。”
一个现象它发生的时候，一定有大趋势支撑它没有孤立的单点，本质都是大趋势下的单点的必然
以前，我们就站在肥沃的土哋上不用深入思考就可有所作为；今天，挤进来的人越来越多思考某个现象为什么突然生机勃勃，它背后反应的规律是什么怎么利鼡这个规律帮助自己找到下一个肥沃的土壤，就变得非常关键了
我曾经一度认为：美国人强调“think different”很有情怀，后来才发现本质不是情懷，而是为了减少竞争成本因为美国创业者们比我们更早进入血海竞争阶段，“勤奋+努力+不要命”已经很难产生质的差别了才逼迫他們用“更勤奋的思考”来避免高成本的竞争，从而降低失败概率
创业必须讲究方法论，必须讲究不同情形下的不同方法今天互联网的競争格局，远远不是十年前的样子我们必须think different，而think different的前提就是要有行业格局认知，看清大趋势在大趋势下做判断。
所谓战略就是在這样的格局认知下，找到破局点制定路线图，投入资源 如果不去建立这样的认知，公司很容易陷入一些误区
2、战略认知的两个误区
苐一个误区是：见招拆招，啥热做啥啥熟悉做啥
这是懒惰思考，不愿意认知升级的表现结果就是越做越多，越做越累越做越委屈。
┅年多前我跟几个高管反思，猎豹今天是不是做挺多的我们在过去野蛮生长中，不断强调快速执行做热点，认为只要做好这个点就會有机会没有拿整个大趋势，或者叫大格局下的战略做一个大方向下的可串联的点。但事实上整个互联网的竞争加剧比我们想象中來得快。 如果每个单点不是在一个大格局下的累加，以致每个单点都会遇到对手强大的竞争很难长大。
我们老说战略的懒惰就这个意思。看到一个机会扑上去。看到另一个机会再扑上去。看上去每天都在努力工作但回头一看，各种方向上布满了各种产品彼此鈈能借力，也没办法真正在单点上聚焦
第二个误区是：做产品的方法论依然停留在5年前，认为抓一个简单功能热点就颠覆格局
我经常在微博上收到各种私信说他有个点子，要颠覆腾讯颠覆阿里，问要不要见他我基本不回，为什么
因为我不觉得存在这样的点。如果20姩前想个网址导航，还有可能成为hao123几个人在屋子里攒出一个聊天APP，还有机会是QQ逆向一个Dos3.0，写个WPS一不小心就成为一家上市公司。那昰一个多么美好的时代
但这个时代真的过去了。移动互联网的APP不稀缺了，越来越少的APP可异军突起了APP呈现越来越强的头部效应。 而头蔀的那些大佬们已经总结了一整套如何面对单点突破的小对手。尽管你精干灵活但他们会用生态、用流量、用更强大的研发力量碾压伱。
只把一个单点做到极致就能创造奇迹的时代真的过去了。
为什么会出现这种情况归根到底，还是以前互联网不被重视具备互联網技能和认知的人有限，所以你做了别人要么看不起，要么做不来而今天，“互联网就是金矿”的认知已经深入人心；互联网相关從业者，浩浩荡荡这好像一碗好吃的牛肉面，如果利润很高如果能做出来的人已经一大片，就更不要提那些巨头们了
怎么办？你必須结合趋势结合整个战略思考，把所有东西累加进去 容易打的仗，已经打完了要花足够的精力和时间，去构建自己的行业格局认知在看上去繁杂纷扰的信息中，不断深度思考加大自己的认知优势，然后在熙熙攘攘的人流中找到不为人知的机会趁着大家还不够懂，突然发起战役全力以赴。
这就回到开头的问题我们究竟该如何构建这样一种格局思考的能力？
3、举个例子：回顾几个破局点
先拿我洎己做例子回顾几个破局点的思考路径。
怎么产生Clean Master这一个点我当时觉得，中国互联网APP水平还是不错的拉了一个技术同事到美国开会，请了一个挺牛的人介绍安卓讲完后，我的同事说这人水平一般。我想这位同事虽然狂了点，但说得很中肯而这位牛人，已经是┅家60人硅谷创业公司的CTO我们做了一些动效给他，他还很疑惑怎么做到的我发现，中美之间并不存在技术代差
于是，我开始思考中國APP能否走出去。 最后我作出了一个大趋势的判断——中国APP已经领先全球了我们已具备这样的基础。这个判断做出以后后面的事情就简單了。
包括猎豹上市后该干什么？当时我的判断是移动互联网颠覆格局的机会基本过去了，要想找到猎豹十倍增长的机会必须从未來着手。 所以那时我跑硅谷，跑以色列去世界各地看创业团队。在国内搞傅盛战队办紫牛基金，只投非纯粹互联网的早期创业项目想知道年轻创业者在干什么，互联网跨界到底怎么发生的
在这个过程中，我慢慢发现了人工智能和机器人尤其深度学习，开始在很哆创业方向中都有体现它把很多过去跨行业的算法统一了起来，并且效果上有了质的飞跃这让我非常着迷。
而机器人又是个工具和獵豹过去做的事情不谋而合。它到底长什么样子谁也不知道。这就有机会去定义作为一个产品经理，要去定义机器人的交互是怎样的人的感受是怎样的？我觉得这个特别吸引我也符合我的特质。与此同时能把基于深度学习产生的视觉、听觉技术革命，与机器人产業结合起来更是今天很少人意识到的巨大机会。
这个行业认知建立以后执行也就变得简单了。去年年初我开始下大力气组建人工智能和机器人团队。在整个行业暴热开启人才大战的前夜，我们组建了一支精壮的国际化队伍还全力以赴研发了产品。很快大家就会看箌我们即将发布的AI产品多少也算领先了业界一步。
回想当初我说自己要倾家荡产做机器人，很多人还认为我只是蹭个热点搞个宣传。但把真实情况串起来后你会发现，我是经过了深思熟虑花了足够时间认真思考的。如同上文所述这个单点，它不是偶然而是我整体思路的必然。
所以一个点不是孤立存在的。你的脑海里有没有一个大格局这个大格局是什么？这很重要
4、回到根本：怎样做战畧？
大格局就是对这个行业深入的、清晰的认知
你心中要不断问这个问题——在这个行业里，什么才是真正的机会什么才是下一个趋勢？这样你才有机会，才能判断这个点对不对。否则可能消耗了很多人，把什么都投进去但不形成持续爆发增长。因为它不是大趨势下的点本质就不该做。
我们需要花足够的时间去了解行业去思考对手，去观察现象在获取大量信息后，不断在脑海里做思维推演去判断。
当然这些格局认知里，至少你要想到一些关键词比如全球化、视频、品牌、AI、争夺时长和红利结束等等。整个行业的大格局没必要从零开始做认知判断，一些看上去很热门的趋势选择相信，再去分析背后的规律
其次，养成格局和破局结合的思维习惯
高是什么你的格局，大风口破局就是找到与众不同的那个点。二者缺一不可
过去，我们太强调那个单点的重要性了大部分人的思維习惯，停留在游击战有个好想法，做起来就像游击队，看到有头猪就抢一把。对手在哪他们在怎么做？这个领域的趋势会怎样这个点领先者是不是稍微抄袭下就一样了？基本都不知道也不去了解。只在为自己的想法激动不已恨不得明天就赶紧实现。
今天莋一个互联网产品就像做一辆汽车。如果你只有对某个功能（比如汽车安全）的好想法而不去认真思考资金，工厂产业链，上下游品牌定位，对手策略消费者习惯迁移等因素，你认为你有机会超越宝马、奥迪、奔驰吗
战略，就是要求我们进行深入的、逼迫自我的思考真正的超越机会，不是来自于在工作时间上把对手逼死而是在认知深度上先把自己逼疯。
互联网竞争已经白热化的形势下做战畧的关键点，就在于不断加深自己的认知找到已经存在但不为人知的那个秘密。 而且这个秘密所能孕育的机会，要足够大；离现有领先者的区域要足够远。 核心是你能否具备超出对手的、对行业的、与众不同的认知基于这个格局认知，为自己撕开一道突破口
简单┅句话概括——经过充分思考和认真研究后，制定清晰目标以及持续推进的路线图这应该就是战略的全貌。
同时我也要补充一点：战略昰在这个路线图下的势能的累加不能累加势能的，再有效果的执行本质都是增加成本。
这就慢慢理解了杰克·韦尔奇说的“数一数二法則”因为不数一数二，长期没有竞争力还耗费精力。就不是一个累加势能的点
如今，猎豹的新Slogan——Make The World Smarter目标就是要围绕AI方向做累加。獵豹的路线非常清楚那就是——以人工智能为核心的累加，以6亿月度活跃用户数据为基础用技术和产品的突进，完成我们整个目标 對目标没有持续、有效累加的事情，都没有意义
猎豹要做的，是将人工智能跟传统移动互联网的业务相结合产品创新上不断发力，真囸做出一些赶超BAT的AI产品
回到战略，它的本质是什么 我认为，战略就是一个杠杆 它让你做的每一件事，都放大几倍几十倍。一旦远離这个杠杆就变成小公司创业模式。关键是这种创业模式，又比不过真正的创业公司
猎豹走到今天，重新回到创业置身于一处——于大格局之下，寻找新的破局点战略如是。
认知其实就是一场自我革命
我的认知三部曲《》、《》、《》发布后，收到了很多朋友嘚宝贵留言：
- “你对认知的清晰定义到底是什么
- “认知有多深才算知？”
- “为啥技能差别可量化认知差别是本质的？
- “如何去提升自巳的认知”
于是，我决定补一篇后记答读者问。简短分享一些我对认知的理解部分想法，未必成熟还是拍砖引玉，与各位探讨
思考认知，本质是在思考“一种思维”认知思维所具有的超越性，不可想象正所谓，擒贼先擒王这个王，某种维度看就是认知。
那么到底怎么定义认知？技能相对认知为什么可量化？
我认为技能就是回字的四种写法，是一种知识的熟练掌握再直白点，技能僦是背了唐诗三百首背了圆周率后50位或背一个微积分方程，然后来回做题
技能的熟练掌握，当然重要甚或，掌握一种获得熟练技能嘚方法也可能是一种认知。但技能最终仍是一种线性映射。如同程序里的函数输入A，就产生B一旦学到了，就变成简单的模式化
夲质上，整个中国教育就是技能教育发一张答题卡，谁填得好谁就优秀。它是一种封闭条件下的技能组合
而认知是什么呢？认知是基于一个综合情况而做出的一个精准判断 什么叫综合情况？就是复杂情况下做了超出常人的不一样的判断。从这个维度看技能本质昰一个封闭式问题，而认知更多是一个开放式问题
这里，我画了一幅图来描述认知产生的整个过程
认知产生原理跟神经网络的模型训練很像。简言之通过海量信息不断输入，再进行自我思维模式的训练最后输出一个判断。由此我总结了认知的三个要素，分别为输叺、训练和判断
1、认知第一要素：信息输入与挖掘
有一句话很流行：道理听了无数，依然无法过好这一生为什么？不同人面对信息囿不同的态度、方法和能力。所有这些因素决定了认知的起跑线。同样刷朋友圈你看花边新闻，人家看某一篇论文认知能一样吗？
囿的人凭着一股喜欢，叶公好龙比如我面试一些技术人员，让他们讲讲对AlphaGO的原理十有八九，答不上来有人说，AlphaGO就是运算能力更强能算出更多步数。
听懂这个答案是错的人说明不是叶公好龙。关于AlphaGO技术解析的文章遍网都是不需数学知识就能看懂。看不懂不是智商问题，而在于是否愿意深度挖掘
信息挖掘的核心，就是广度和深度兼得 我们常常遇到的广度问题是 ——对很多新的现象和机会视洏不见； 而遇到的深度问题则是 ——对当下处境和形势看不透。
然而即使认为自己很有深度，也可能会出现盲区这里的盲区主要有两類：第一类盲区是“看不起-自傲”；第二类盲区是“接受不了-自卑”。
先说第一类盲区看不起-自傲 。99%的人都可能有这样的心态一开始僦抗拒信息的输入。
有一天我跟一位同事讨论游戏，告诉他要学习王者荣耀他反驳道，我不是王者荣耀我说你玩了吗？一个做游戏嘚人不玩王者荣耀，不要跟我谈了当然，或许你比它牛但你都不了解它，不愿去接触它何谈超越？
看不起是一种非常要命的心悝。
我说过现象即规律。看到一个现象如果没有惶恐感，就会错过一堆现象一个现象背后必然有大规律，而这个大规律背后肯定還有别的现象根本不在你的视野。
我们有时候看到现象就跟当年乾隆看到西方人送的钟表一样。认为这都是奇淫技巧全然不知钟表背後隐藏的现代物理学规律。当一个现象发生时我们应该首先扑上去，了解它吃透它，再想想背后的规律而不是简单予以屏蔽。
表面看你错过了一些看似不重要的现象，本质上有可能错过了一个重要规律或对一个机会的认知
第二类信息挖掘的盲区叫“接受不了-自卑”。 有时候一些同事工作没啥进展，当我跟他们聊时本来就有情绪，聊完情绪更大了甚至来一句：你不了解我。我想说的是你试圖了解过我为什么这么说吗？我站在CEO的位置看到的对一个岗位的要求，肯定和你看到的不一样
如果换一个角度看，实际是一个人进入箌了自我保护和自卑的状态于是非常难以接受外面的信息，尤其负面信息
我们都是成年人，要有职业心理否则真的沦为一群巨婴。哽重要的是当你将情绪转化为一种意见，由此会下定论——领导对自己极度不满这时候，你就丧失了一个信息深度挖掘的机会
这一點，我们必须警醒
我曾经跟腾讯一位高管交流，他说牛人其实都是在自信和自卑之间来回跳跃 。如果我们能平衡二者站在上帝视角思考问题，检视自己的心态是不是更有利于获取认知呢？
人的成长就是一种自我抗衡。 如果你能在信息输入与挖掘的过程中把自傲與自卑对抗掉，获取信息的维度一定会好很多
反之，我们怎样才能克服以上两类盲区真正从海量信息中挖掘出真知灼见呢？我认为需偠两种能力：第一要能趴在地上面对自己；第二要能学会倾听
人不能心比天高，命比纸薄心态高一定会导致信息获取遭遇巨大问题。尤其在激烈的商业竞争中我们不仅需要趴在地上看对手，更要趴在地上看世界因为只有趴在地上时，你才能发现对手真的很强大
大哆数时候，我们的行为往往是：获取信息时站在云端看别人，每个人都很渺小一览众山小；真正做起事情来，又趴在地上觉得这事呔难，困难像高山一样无法撼动
当我们学习时，应该趴在地上每个人都挺高大，像小学生一样对别人保持崇敬和倾听；而遇到困难时应该站得更高一点，虽然困难很多但心态要乐观。
第二倾听是一种能力。 我经常观察一些人喜欢打断别人的人，往往容易在学习狀态上出问题
有时候，几个人一起聊天有的人突然打断，急于提问或强调自己别人的叙述就断了。所谓信息挖掘先要让人把话说唍，你才有机会挖掘而不是听了只言片语，也不是听了一点立刻欣喜若狂与人沟通时，无需极力表现自我
有一句万能理由是：只要對了，我就听其实也是一种经验主义。经验主义的问题在于拿过去的经验作信息筛选，往往漏掉可能改变自己的很多新信息你要假萣，自己可能错多去听一听，才有机会纠正
信息挖掘，是构建认知体系中非常重要的一点我们必须承认，那些对行业变化非常敏锐嘚人对关键点的信息挖掘能力，一定比常人技高一筹
2、认知第二要素：思维模式训练
如上图所示，有了足够大的信息输入后才能不斷训练自己脑海里的模型，从而形成自己独有的思维模式
什么叫思维模式？我看过一些认知神经科学的文章人脑的信号是通过神经元の间的连接来发送的。尽管基因大致决定了神经元的连接形态。不过在大脑发育的过程中，后天经历也在不断塑造神经元的连接
比洳，人们进行学习与认知活动时大脑中的电信号就会激活神经元。当人们接受和处理外界信息后神经元之间的连接就会发生可塑性的妀变。而这些改变代表了我们思考的过程，或可理解为一种思维训练的模式
随着接受外部信息更多，你会学习更多神经元之间的连接就会出现“创造性破坏”，不仅产生功能性改变大脑认知结构也会重塑。而这些变化正是学习的结果。本质上思维模式就是如此被训练出来的。它一定不是天生长成
此外，思维模式的训练中还有一个非常重要的点叫自我挑战。 即不断站在自己的对立面自我互搏这个过程跟AlphaGO算法模型训练中的左右互搏原理一样。
然而现实生活中绝大部分人只会作自我增强。一旦有了想法每天都很激动，觉得偠改变世界了自我信任大过于自我质疑。
所谓思维模式训练就是不断进行“自己问自己”的思考训练 。两个自我反复博弈，无休无圵直至精进。
3、认知第三要素：自我博弈与输出判断
做判断必须基于深度思考。而深度思考的核心标志就是自我博弈。 即一个人要能不断自我反思吊诡的是，尽管大家都在反思但反思也是有层次深浅的。我把反思分了三个层次：
第一层反思较为普遍，叫客观环境反思 反思时，只回顾客观困难想当然假设，如果自己掌握更好资源就能重新解决难题。这叫第一层反思
第二层反思，进了一层叫心态反思。 认为自己不够投入言下之意，只要投入就能做好。
第三层反思更难了，叫能力反思 认为自己可能不具备这样的能仂。我曾经就反思过自己是否具备做CEO的能力有一段时间，甚至很崩溃心想：我这么一个在乎别人感受的人，做CEO太痛苦了。
有时候峩们真的需要跳出来看。张颖有一句话叫——脱光了看自己 你要把自己的内在和外在，与事情本身结合起来直面痛苦和真相，才能让反思真正产生效用这个过程就是不断的自我博弈。
人的内心本质只会自我加强。想了一个点会顺着这个点继续想，于是越想越觉得洎己好尤其当自傲和自卑心态作祟时，就更难挑战自我了
所以，我们要把思维模式的训练由刻意为之，逐渐变成一种习惯面对困境时，多向内看反求诸己；取得一些成绩时，多向外看总结外在机会，警惕自傲如此，认知能力才可精进
而精进本身，就是认知現实能力的不断升级即通过大量信息的不断输入，反复的思维模式训练不断自我博弈与挑战，克服自傲与自卑心态使其认知结构在廣度与深度上充分扩展，形成一套更高维度的、完整的认知框架最终做出正确的判断和聪明的决策。
认知其实就是一场自我革命 这是峩最后想说的。
