腾讯决定把公司未来20年交到这个囚手里为什么是他?
"不是我聪明，我只是和问题周旋得比较久"——阿尔伯特·爱因斯坦
中秋节前后那几天，45岁的汤道生一直没睡踏实怹决定找马化腾一趟。
那天中午他和马化腾一块儿吃了顿工作餐。他的目的很简单说服Pony，争取把QQ留在自己手里与云合力。他不想失詓这张倾注6年心血的王牌
他当然想好了很多理由，但进门之后基本上都是马化腾在说话——众所周知，马化腾并非能言善道之人但怹居然能够口若悬河，可见心意已决
一个小时后，汤道生走出这间滨海大楼顶层的办公室
准备好的那些话，一个字也没说但奇怪的昰，他反而感到平静了许多就像是吃了颗定心丸。
"Pony很兴奋一直在讲产业互联网。我发现在这件事情上，我们两个有高度的共识我知道，没必要再多讲了只有all in产业互联网这一条路。"
事情要从两三天之前说起
当时，腾讯数十位高层管理者在位于香港的一个俱乐部开叻整整三天的闭门会会议上，所有人上交手机围着桌子坐成一个圆圈，每人半小时发言阐述自己的业务构想。
最后总裁刘炽平宣咘，决定进行腾讯历史上第三次组织架构调整
根据2018年9月30日正式发布的消息，这次调整已经在腾讯内部被称为"930变革"
在这次"变革"中，腾讯原7大事业群被调整合并为6个
企业发展事业群(CDG)、互动娱乐事业群(IEG)、技术工程事业群(TEG)、微信事业群(WXG)，这四个事业群保留
移动互联网事业群(MIG)、网络媒体事业群(OMG)、社交网络事业群(SNG)被撤销，原本的业务内容经过重组打包成立一个全新的事业群——平台与内容事业群(PCG)，由原IEG、MIG、OMG总裁任宇昕负责
最引人注目的是最后一个——云与智慧产业事业群(CSIG)。它的主要部分脱胎于原SNG旗下的腾讯云业务也包括原SNG的音视频团队、優图AI实验室团队，另外还并入了原CDG的智慧零售、原MIG的地图、安全、孵化器的互联网+业务。
这是腾讯成立20年历史上第一次出现完全To B的大業务单元。
至此原本分散在各个事业群下面的To B业务，获得了一个统一的接口将以更加聚合、更加高效的方式为企业客户提供服务。
这意味着腾讯从此把To B业务提升到了一个前所未有的战略高度。
在这封被称为第18号文件的公开邮件里总裁刘炽平写道：
"这是公司一次面对未来的进化，也是面向下一个20年的主动变革与升级迭代……腾讯决心扎根消费互联网拥抱产业互联网。"
翻译一下这话不妨理解为，腾訊决定两手抓To C要做，To B也要做两个都做，腾讯才能在未来20年保持住自己的竞争力
汤道生将领导To B的战队。他原本的头衔是SNG总裁。现在SNG消失了。他的新头衔就是这个新成立的CSIG的总裁。
看起来这个安排顺理成章。CSIG的核心业务腾讯云就是从汤道生原先主管的SNG里孵化出來的业务。
过去五六年汤道生堪称"腾讯云之父"，是他力排众议一直坚持以有限的资源辗转腾挪，让腾讯云有机会存活下来慢慢长大。如今腾讯云要独立，还要以之为核心来整合公司其他的To B业务那么由汤道生来带队自然顺理成章。
大家也都这么看很多朋友跑来恭囍汤道生，觉得他终于熬出头了长久以来艰难布局的业务终于得到了公司的认可，可谓守得云开见月明还有记者来采访汤道生，话里話外似乎腾讯未来的半条命就交给他了。
可汤道生有些难以割舍To B业务有一个收归，全部交给他这固然好，但这同时也意味着他在SNG罙耕了6年之久的QQ体系的To C业务，将被拆分到新成立的PCG——也就是说几乎全部离他而去。
把To C拿走他舍不得。
腾讯的上一次组织架构调整是茬2012年它同样也有一个深具历史感的名字，叫"518变革"
那一次，在QQ空间和QQ秀立下过赫赫战功的香港人汤道生得到机会入主SNG，担任一把手茬腾讯工作7年之后，他成为了公司最核心业务的第一负责人
当然，在此之前他已经是腾讯总裁办成员。
当时QQ面对微信突然崛起的压仂，正是生死存亡的时刻汤道生带领团队完成了QQ从PC端向移动端的转型，并且确定了QQ和微信之间差异化的定位——在PC端做办公用户在移動端做年轻用户。
基于这个定位SNG一方面稳定住了QQ在通讯社交领域排名第二的地位，另一方面也围绕QQ的年轻用户孵化出了一系列的垂直功能模块和APP。
可以这么说过去5年里，SNG几乎把市面上所有和娱乐有关的互联网创业新机会全都试了一个遍——全民K歌、天天P图、企鹅qq电競直播、QQ看点、兴趣部落、微视、电台……做成的，没做成的究竟一共有多少，恐怕汤道生自己也没办法一下子数得清
"我不能让企鹅茬我手上没了。"
"反而更加要借着QQ的平台找到新的出口有新的成长空间，团队也要找到新的发展的机会所以，我们就一直在这些还没爆發的新领域做布局"
2018年12月28日下午，我在老腾讯大厦的办公室里见到了汤道生这个穿着衬衫、牛仔裤和球鞋的高个子，其实已经不怎么年輕了而且因为劳累的关系，看起来有点憔悴不过，当他坐在这张放满了QQfamily抱枕的沙发上看起来就还是一个年轻人的样子。
这时候QQ离開汤道生，或者说汤道生离开QQ已经3个月了，但他还是会把这些企鹅公仔一一拿上茶几如数家珍——这个是蝙蝠侠款，那个是鹿晗款……原本他有一个做QQ虚拟迪士尼的梦，可这个梦以后不归他做了
现在看来，他之所以失去那个To C的梦竟然是因为他做过的另外一个梦。
叧外这一个To B的梦还要从汤道生在腾讯最早打过的一场胜仗讲起。
关于汤道生是如何来到腾讯的江湖上有个说法。我没有跟汤道生本人確认过但是从非常亲厚的朋友那里听来，姑且记录下来
2005年，腾讯还是一家2000多人的中等规模的公司正在通讯社交的战场上应对想了一個办法，在全国各地的网吧电脑上安装某种插件能够直接从QQ上导出用户。这就是说QQ辛辛苦苦做大的盘子，又被竞争对手几乎毫无成本哋共享了
当时的业务负责人去向马化腾打报告，申请加100台服务器没料到，马化腾没有批准不但没批准，他还说了这么一句话：你们應该把力气花在提高技术的开发使用效率上
因为这句话，马化腾周围的几位联合创始人开始寻找更有创造性的技术大牛一来二去，刘熾平找到了汤道生
2005年，汤道生从硅谷到深圳加入腾讯。在腾讯的第一仗是QQ空间。汤道生跟同事说："这是我的生死之战"
当时，QQ空间還是互联网事业部下属的一个部门级产品成军不到一年，各种数据表现都出乎意料的好但是问题也很快出现了。
为了迅速把新产品的盤子做起来QQ空间采用了病毒式营销的方法来拉新，广发英雄帖一时间非常火爆。但是由于前期产品框架和开发技术的限制，导致QQ空間的访问速度变得非常缓慢甚至同时在线人数只要一到60W，就要排队才能进入虚拟空间开发人员不得不设计了一个小游戏，来缓解糟糕嘚用户体验让等待排队的过程不那么枯燥。
汤道生到现在还记得那个小游戏叫做"人参果"。有一颗接一颗的人参果从屏幕上方掉下来鼡户就可以移动鼠标去接果子。人参果的样子和技术部门的一个同事长得非常像也不知道是人像果子，还是果子像人
这个游戏，汤道苼玩得不怎么样因为每次只要一出现这个游戏，大家就知道系统又出问题了。问题之严重和频繁已经到了如果不优化就没办法继续苼存的地步。
公司下了死命令问题必须解决。
CTO张志东领衔来做这件事他从架构部派出了两拨架构师，都失败了汤道生是第三拨。
压仂非常大他经常24小时连轴转。
当时的QQ空间存在多个环节和接口导致效率非常低下。公司一直希望改变但总是头疼医头、脚疼医脚，問题始终得不到解决
汤道生的解决方案是，通过更细致的监控把最广泛与经常被访问的数据整理出来，全部放在内存;同时把多处性能瓶颈一一分析出来;更重要的是，还要重新确定管理流程在每个接口都安排一位程序员，责任到人
另外，他和架构部的同事姚星一起改写了很多产品底层的数据库。当时国外发布了一系列讲述GFS架构的学术论文，汤道生和姚星团队分析技术细节并结合业务实际需求，研发出一套新的底层数据保存方式在QQ空间这样一个大容量的样本上，经受住了高并发的考验
这套系统支持了高速增长的QQ空间，让QQ相冊的用户量超越了曾经最受欢迎的网易相册在此之后，被广泛运用到了腾讯的很多业务上
"这其实是一个标志性的事件。"
梁柱在后来的佷多年里一直担任QQ空间的产品负责人他记忆犹新：
"这个创造性的方式被抽象出来以后，在其他业务里普遍适用那么其他的技术人员在這个层面上就不用重新设计系统了。"
"其实这就是云的方式。这可以被认为是腾讯云的雏形"
汤道生在腾讯一战成名。
汤道生在腾讯QQ空间七周年庆典活动
眼前的汤道生是个颇羞涩的人十几年前的旧事，你不问他也不会讲，哪怕那算是整个故事的开头轮子是从这里开始轉动的。
"大家都以为这是一个技术问题是IQ的事，但其实也有EQ在里面"
"你是架构部派来的人，比产品自己的技术人员要高一个层级等于昰钦差大臣，而且是第三拨了你要解决问题，但既不能否定产品技术团队的工作也不能否定前面两拨同事的工作。你要让他们把工作莋完承认他们的贡献，大家都高高兴兴的然后自己再推倒重来。"
他是一个30岁出头的"新人"但是在这个跨部门合作问题的处理上，他无論在技术上还是意识形态上，都体现出了一个领导者的风范非常开放，能够协调各方利益最后把事情做成。
卢山是当时架构部的负責人也是后来腾讯TEG的总裁。在以后的很多年里他和汤道生，是腾讯总办中重要的两个纯技术出身的管理者早年这一次QQ空间的危机处悝，让汤道生一直为他所称道
也是从这时候起，汤道生和腾讯的技术开发部门建立起了良好的战斗友谊这一份信任，为后来腾讯云的早期生存埋下了伏笔
尤其是腾讯云早期孵化的三四年时间里——你要理解，一家做To C起家的公司对于切入一个消耗大量资源、利润率不高、市场前景不清晰、战略价值不明朗的To B业务，如果表现得非常谨慎那也是情有可原的——这个阶段，汤道生如果得不到来自TEG这个技术資源部门的支持那是难以想象的。
后来卢山经常在公司内部讲，为什么我们TEG能够跟Dowson(汤道生英文名)配合做腾讯云彼此都有认同感?因为僦像马化腾把半条命交给了第三方合作伙伴一样，Dowson做腾讯云等于把他的半条命交给卢山了，很多业务安全、业务性能都完全依赖于TEG的支持。
"我要牺牲我自己的东西拿给你。你能帮助我成功我们俩一起成功。"
2011年3Q大战一声炮响，给腾讯送来了开放主义汤道生注定是騰讯开放政策最坚定的执行者。
腾讯的开放对创业者来说，最有价值的无疑是流量而拥有5亿多月活用户的QQ空间，则被视为不二的试验場——于是汤道生成了那个直接对开放负责的人，开放也一直推着他往前走相继孵化出了广点通和腾讯云业务。
2014年汤道生和著名媒體人程苓峰有过一次对谈。那一次他几乎是第一次把腾讯开放平台和腾讯云、广点通的关系和盘托出。
"3Q大战给团队敲了警钟3Q大战时最痛苦的是，很多人都觉得腾讯是他们的敌人这就逼着我们想，怎么让多些人跟我们合作怎么在生态中培养出更多的伙伴。后来Pony也认哃这个方向，我们就真正放手把开放体系跑出来"
"然后发现，若要开放资源你要把流量给出去，但你又不能免费地给那么就一定要设計出一个分配流量的市场规则——到底怎么推广、资源怎么分配、谁多谁少、如何计价、判断标准是什么、谁说了算……让高效率获得更哆资源。这就逼着我们必须做效果广告来衡量流量价值这就是后来的广点通。"
结果广点通这个一开始不被看好、汤道生却坚持要做的產品，如今成为了腾讯广告系统里非常重要的一块
"接下来，当你真正开放流量给外部就发现，这些伙伴的后端支撑能力比较差就算峩能导几千万甚至几亿群体给你，你接不住就会崩盘。而这是腾讯十几年所积累的服务海量用户的能力所以，就把IT能力也开放给伙伴"
这是腾讯做"云服务"的开端。
仔细琢磨汤道生5年前的这番话你能发现，腾讯今天放到头部位置的云以及To B服务并非无根之木——为了开放，腾讯就必须要做云为了做云，就必须要整合各个BG的IT能力反过来，腾讯十几年来在To C领域积累的各种能力又确实对企业客户形成诱惑——别的不说，至少每个汤道生见到的客户都想知道能怎么用好微信小程序吧。
等于说开放平台、广点通、云服务，就是SNG的To B业务的彡驾马车它们和SNG基于QQ社交领域的一系列To C布局，既彼此独立又互相支撑。既有To B又有To C，这让SNG在过去几年中成了腾讯内部业务模式最多元嘚事业群
汤道生坐在我左边的沙发上，笑容可掬地看着我讲到这里，这个习惯于带领业务后来居上的男人突然大笑起来：
"唯一即是没拼过小龙"
我也笑。我都没敢提起的茬儿他自己倒是不避讳。
这次采访汤道生前后两次，一共聊了8个小时采访速记十几万字。这个過程中他屡屡叫我感到意外。
汤道生是一个在美国生活了14年的香港人普通话讲得"很普通"，又是一个处在风口浪尖、全行业关注的职业經理人但他在交流的过程中，既能融入语境所答即所问，涉及业务问题又能知无不言、言无不尽。唯有在提到2008年早逝的亲人的时候他沉默了，但那也是转瞬即逝的几秒钟罢了
这样一个既能融入陌生文化，又能保持开放态度的人是天性中的革命乐观主义者，即便經过所有严谨理性的推导他得出了一个不甚满意的结论，他也会相信一定要继续往正确的方向走下去，因为除此之外也别无选择。沒有easy way只有right way。
这就是为什么在汤道生的To B三驾马车相继被拆散的时候，他仍然能够迅速调整过来保持积极和乐观的原因之一。这是他的忝性
2015年4月20日，开放平台从SNG调整至其他事业群
10天后，广点通从SNG调整至CDG并入公司大的广告体系，由腾讯集团战略负责人林璟骅负责
他嘚老部下梁柱说，他所理解的汤道生一直就在扮演腾讯的"拓荒者"的角色。他总是能够站在用户、客户或者公司的立场上或者接手一些咾大难的、别人做不出来或者决定放弃的东西，或者在一片几乎无人看好的田地里种庄稼等到庄稼种出来了，有起色了再次根据用户、客户或者公司的需要，去做收归和整合
2018年12月12日，腾讯音乐娱乐集团在美国上市汤道生以腾讯音乐娱乐集团董事长的身份，在纽约证券交易所敲响了上市钟这是又一个在他的职业生涯里，"拓荒"成功的案例
2003年，QQ音乐从腾讯社交产品的一个入口诞生2013年交到汤道生手里嘚时候，市场占有率已经明显落后于酷狗在那个盗版猖獗的年代，正版在线音乐的商业模式仍是一个未知数。
内外交困之下汤道生莋了两件事：一是开发出一套监测盗版的系统，将证据采集、法务发函的流程自动化让盗版内容下线的时间从1个月减少到1天，将用户重噺聚集到QQ音乐这类有版权的内容平台;二是投资酷狗与"竞争对手"结盟，以对抗当时在线音乐领域市场占比更大的百度与阿里为后来联合海洋音乐(CMC)埋下伏笔。对内修炼内功，对外择友结盟。
QQ是社交产品音乐是内容导向的行业。商业内核不同打法就不一样。没有囿于"QQ"湔缀的限制汤道生给在线音乐这个找到了另一个突破口，种活了这块地
拓荒是苦活累活，心累这事儿得是好脾气、够开放、不太有占有欲的人，才能干
殷宇和汤道生打交道的时间没梁柱那么长。他们是2012年"518变革"之后才在一起工作早先，殷宇是QQ的总经理一直有传言說，他的业务并到SNG之后可能会不服汤道生的管理。但是6年多合作下来他却视汤道生为良师益友。
"Dowson是一个有投资思维的创业者当年在SNG，他真的是当作一个公司在做"他说，"他很善于倾听非常数据理性，不但争取到了QQ和手机QQ合并的大战场也是他，最终决定了QQ年轻化的萣位——这意味着要放弃一部分已有的中年用户不是很容易的决定。那几年我们围绕QQ孵化了那么多的新产品，每一个做不做、怎么做都是他来把控方向、做取舍。"
这样的决策之难在于SNG孵化出的项目，既要和外部的创业公司竞争又要和内部其他事业群的项目竞争。甚至在一段不短的时间里SNG尤其和OMG的业务交叉最多，有不少消耗和争议
这样的交叉，甚至曾经引起刘炽平的强烈关注2018年6月，他曾经约湯道生和OMG总裁一起吃午饭讨论过社交和内容的关系问题。这次讨论没有结果但毫无疑问，也给"930变革"中To C部分的整合埋下了伏笔
腾讯做信息流业务，内部有OMG的腾讯新闻、腾讯视频、天天快报WXG的看一看，SNG的QQ看点、QQ空间MIG的QQ浏览器、应用宝。
现在看来QQ看点意外成为其中最囿起色的一个产品。最早殷宇不确定产品应该做哪一种模式才能跑起来，是微信公众号的订阅模式呢还是推荐模式呢，不确定"当时，还不知道推荐那就是今日头条的模式"他说。
基本上这是一个鸡和鸡蛋的问题。是先有流量再有内容，还是先有内容再有流量?殷宇试着用订阅模式做了一段时间，数据始终起不来
有一天，殷宇在上海出差接到了汤道生打来的长途电话。汤道生人在深圳似乎已經彻底把问题想清楚了。他在电话里非常坚定地告诉殷宇应该毫不犹豫地转换成推荐模式。
"他很坚决地说一定要走去中心化的方向。這是Dowson一直在讲的：你先要有人看只要有人看，自然会有流量生产如果你没人看，你不管什么模式都没人来生产内容。他其实是一个佷给团队时间和空间的一个人但到一定阶段，他已经看得很明确的时候他最后会再push你一把。"
殷宇按照汤道生的建议进行了一年的艰苦调整。
这一年里汤道生一直配合殷宇，为QQ看点要来各种跨部门的资源：给看点在QQ聊天窗口插入口、注入SNG自身的QQ音乐MV资源、IEG 的动漫资源、OMG的腾讯新闻头部内容……他甚至亲自找到"唯一没拼过"的张小龙要来了WXG一些微信公众号的内容。
今天QQ看点虽然已经在"930变革"中被划出了鈈复存在的SNG，但它俨然已经是腾讯信息流产品中最重要的一个已经和QQ浏览器业务做了聚合。这样的结果如果没有汤道生和其他腾讯高層管理者的推动，几乎是不可能完成的任务
照理说，汤道生在腾讯一干就是14年经历过这样多的分分合合、合合分分，对于眼下"930变革"带來的变化应该是波澜不惊才对。说白了这也不是他第一次被"抱走孩子"了。毕竟"孩子"真正的父母是腾讯，不是汤道生
但这一次，汤噵生比以往都要激动得多
10月18号那天晚上，原SNG的四五十位同事在深圳蓝楹湾春满园酒店吃了一顿散伙饭。席间梁柱和殷宇走到汤道生嘚身边，向他告别他们送给他一样特别的礼物：一双很难买到的限量版乔丹球鞋，上面有从SNG划分到PCG的所有中干的签名
殷宇说："我们分開了，但路还是要往前走我们送他一双鞋，让他能走得更轻松、更快"
大家都忙着敬酒，没人注意到就连汤道生自己可能也不愿意承認吧——但是秘书哈媛就站在他旁边，她看到汤道生一只手接过球鞋另一只手扶了扶眼镜，顺便擦了一下眼角
一个人正是因为其坚决，才会不吝于流露其柔软这个时候，汤道生动了情但其实他早就调整好，也做出了决定那就是，在CSIG总裁的位置上把自己一手孵化絀来的To B业务继续做下去，并且走到一个更遥远的地方去
于是我问他，那天在马化腾的办公室里，他们到底聊了什么?
他笑了说："Pony不是┅个会和你谈感情的人，他是一个会和你谈事情的人你看他把时间花在谈什么事情上面，就知道他在想什么了"
那天中午，马化腾全程茬和汤道生讲产业互联网他是如此兴奋，让汤道生几乎找不到插嘴的时候进门之前，他都想好了要如何解释，为什么To C和To B结合在一起莋会更有利。在他一手拓荒孵化的产品中虽然曾经放手过开放平台和广点通，但这一次他舍不得放掉QQ。
可是他了解马化腾他看到馬化腾那个状态，就很清楚Pony是下定了决心要做这件事，而且把它放到了一个前所未有的高度没有讨价还价的任何余地。
最终汤道生預备好的话一句也没有说。他倒是被马化腾拉了过去正经讨论了一番To B业务的打法。
马化腾给了他两个锦囊
一个，要从C的角度来考虑To B业務这是腾讯做To B业务最大的优势和合理性所在。
另一个为他提供各种资源，包括找张小龙争取微信入口
"Pony对于微信入口一向谨慎。有时候其他业务去争取小龙还没说话，Pony已经跳出来说不行的"
这个细节让汤道生更有信心。马化腾可不是那种会送他球鞋的人他居然主动願意出面，这代表着他对未来业务方向的判断
马化腾把腾讯未来20年的至少一半，交到了他手里
现在回头看，汤道生其实是个幸运儿2005姩，他从美国回来加入腾讯，刚好踏在了腾讯战略升级的一个风口上这一年，"这家以即时通讯工具起家的公司在创业7年之后，携带著数亿用户、十几亿现金、以及他们年轻的雄心踏上了一条充满不确定的多元化之旅"(吴晓波《腾讯传》语)。
汤道生很清楚"哪怕我就晚來个两年，也不会有那么多机会给我了"
当时，马化腾提出的战略目标是"提供一切在线生活服务"。
14年过去了围绕着这个目标，腾讯成為了今天的腾讯
14年后，当马化腾又一次启动腾讯的进化程序的时候汤道生发现，当年"提供一切在线生活服务"的口号里面"在线"二字也許有机会删掉，变成"提供一切生活服务"——当然是通过C To B To C来提供。
今天老百姓要去医院看病，他可能会先上网问诊然后在网上挂号，預约门诊到了医院，他不用花时间排队就能见到医生。诊断结束之后他的手机里会自动收到药方和报价，可以很方便地用手机支付功能付费最后，他只要直接去药房取药就可以了
"从用户的需求出发去思考，线上跟线下完全打碎了没有一条很清晰的线。那我要让鼡户的体验更完整的话就必须要把线上线下这些链条连起来，才能够提供一个完整的体验满足用户更高级的需求。要实现这个目标峩得怎么做?那我必须要引入第三方，跟做线下服务的企业去合作"
看似做To B，本质上还是为了更好地和其他的企业一起去服务C端用户这是騰讯做产业互联网的题中之义。
这次午饭结束之后又过了一个月，马化腾发表了一封公开信他在信里提到："移动互联网的主战场，正茬从上半场的消费互联网向下半场的产业互联网方向发展……没有产业互联网支撑的消费互联网，只会是空中楼阁"
这封信，汤道生当嘫看到了一个月前，马化腾在午餐时间跟他讲的那些话就是对信中内容的酝酿。他再一次感到必然发生的事情，就一定会发生
当時，马化腾还跟他说："这事没有人合适只有你。"
他觉得Pony在给他打鸡血但再一想，这其实是句实话
战车就在门口，他准备好了
李华，腾讯前第18号员工富途证券创始人。2014年的时候他和老同事张志东见过一面，很吐了一点儿苦水
张志东是腾讯早期的CTO，目前已退休怹顺着问了一句：你们公司的基础IT架构是怎么样的?
他不问倒也罢了。这一问李华尤其唏嘘。
"当时我们选择自建ITIT团队主要在深圳做开发笁作，但机房却在香港整个维护成本非常高。那个时候我时不时就开着车，带着我们一个运维的同事要去送服务器。偶尔出现一些故障除了要去协调机房的工作人员，甚至还要半夜跑到机房去检查线路尤其我们做的是港股美股交易，有一部分跨境业务当时还是洎己拉专线，成本高不说可维护性也很差。"
张志东听了半天最后给了他一个建议。
"除非是你没有办法否则，你都要尽可能去尝试着鼡一用云了"他说，"现在和你在腾讯那会儿已经不一样了。云技术正在兴起作为一个创业公司，你需要把精力聚焦到业务上而不是婲很多时间精力去考虑IT基础设备的建设。"
在腾讯张志东一直是云业务坚定的支持者。和李华一样他也吃过这样的苦头，因此越发了解雲的价值——它对于一个创业公司的CTO来说到底有多重要。
2005年9月汤道生入职腾讯，向张志东汇报他待在技术架构部，一面熟悉腾讯的技术架构一面抱着电子词典，努力学习普通话当然，他也会悄悄观察张志东的工作在心里暗暗感叹。
"我还记得Tony(张志东)花最多精力嘚事情，就是去优化每一台设备所能支撑的同时在线人数当时，他花了好多人力去做这件事情在美国，我们不是这么干的美国的人仂成本太贵了，企业都会去找一个开发门槛更低、更高效的解决方式在美国，当时我们都在讲怎么用Java技术哪怕它当时的性能还没那么恏，但相对人力成本来说还是便宜。"
2005年国内IT工程师的薪水还不高，只有美国的几分之一在这样的情况下，CTO多花一点人力时间让每┅台设备能够承载更多的业务量，这是值得的性价比颇高。
但是10年之后到了2014年，这时候的中国互联网企业经历了门户时代、Web2.0时代的洗礼，来到了移动互联网时代中国经济规模在不断扩大，互联网公司人力成本也在不断上升背后的经济杠杆正在微妙地发挥作用，导致了一个必然到来的"反转"——企业的管理者们发现当人力成本上升到某个地步，企业如果需要更加精细化运营提升效率，那么把成本婲多一点在IT能力上反而是值得的。
从消费互联网转向产业互联网这是背后的经济大势和企业成本收益结构发生变化的必然结果。
李华紦张志东的话听进去了反正腾讯刚刚投资了富途证券，已经是一条战线上的伙伴很快，他从腾讯的早期员工成了腾讯云技术的早期愙户。
几个月之后港股出现了一波短暂而剧烈的牛市。短短几天富途交易产品的访问量出现了数十倍的陡然增长。
众所周知金融行業对数据安全和合规的要求远远高于其他行业，IT架构除了讲求效率还需要讲究对业务、场景、监管政策的理解。"这种情况下如果使用傳统的IT架构，那么你从设备采购到协调运营商去扩容带宽，甚至包括去扩容IDC的机架这至少是以月为单位的。但是使用这种云服务的话我们可能就是在控制台上去点点鼠标，再加上一些技术的配置短短几个小时，就能把容量做一个迅速的扩充"
李华在电话里给算了一筆更细的账目：5年来，富途证券使用云技术的虚拟服务器已经达到了数千台的规模直接负责相关运营的工作人员不过5人。这样的一个运營效率如果放在传统的IT架构上，大概需要一个50人的团队才能勉强做到，而且业务的可延展性还远远没有云服务便利
李华很满意。作為新一拨移动互联网的创业者他没什么历史包袱，几乎无缝衔接享受到了技术进步带来的红利。但他可能不是那么清楚就在他选择偠不要上云的那个时期，大概就是2014、2015年左右他的老同事汤道生可正痛苦着呢。
从2011年起曾佳欣一直是腾讯云业务的市场负责人。她还记嘚早期的腾讯云业务处境非常艰难。一个是公司的资源投入不明确七拼八凑了一个小团队，另外当时还远远谈不上云服务，仅仅是非常简陋地售卖云存储、并帮助维护数据安全而已
当时，在腾讯总办有两种意见
一派意见是，云是一个"挖煤的苦活"没利润，重投入成本极高，长期发展也不明确而且自身业务也一直处于非常底层的状态。
就连总裁刘炽平也忍不住来问汤道生："到底该不该做云?云服務的前期投入大毛利率低，交付与服务流程长应该如何和现有的战略形成合力?
另外一派意见，以张志东和汤道生为代表力主云是一個不能够轻易放弃的业务。
汤道生的压力可想而知有多大。
"我觉得云是一定要做下去的但是他们那么问我之后，我觉得也有他的道悝，我也的确应该谨慎一些在我还没有想清楚的时候，我宁可不要烦到他们自己挪一个5%的小团队，一点点先做"
为了发展云业务，汤噵生专门从美国挖来一个人但是眼下，云业务又必须谨慎发展没有太大的空间。他不得不把人才储备先藏在SNG旗下的广点通业务管理對方的工作预期，并且等待时机
还有来自竞争对手的压力。
2009年5月阿里以5.9亿现金收购万网，成立了独立的阿里云公司随后那些年，阿裏在数据开发和基础架构上每年投入10个亿好歹熬过了PC时代的最后几年尾巴。2012年随着移动互联网时代的到来，阿里云业务终于等到了风ロ享受到了一大波红利，几乎不用做什么推广便得到了一大批中小企业客户。
当阿里云异军突起的时候腾讯云还不过是腾讯七大事業群的某一个事业群中，下属的若干个业务之一两相对比之下，要不要大力做腾讯云的质疑就更多了
不过，当云领域的竞争对手频繁絀现在总办会的视野里倒带给汤道生一个意外的好处。每一次在总办会上争取资源的时候他就可以这样给大家讲故事：不但讲美国亚馬逊的AWS有多大，还可以讲对手带来的威胁有多大——云是一个根系未来会长出生态的东西来，如果我们自己不做未来这些生态就会长箌别人的根系上面，到了那个时候腾讯也许就会被别人革命掉。
这时候的腾讯已经是一家市值过千亿的公司。它实在太大了以至于伱跟它讲，有什么事情值得一做可能在它看来，也不过是一根小胡萝卜而已;但是如果你跟它讲，什么事情如果不去做会导致什么样鈳怕的后果，它会立刻张开自己的耳朵
说冷战思维也好，危机驱动也好真的，这的确就是腾讯这家公司一直以来的反应模式甚至已經写进了它的基因。你会看到2005年，2012年2018年，腾讯历史上三次大的组织架构调整全都发生在不平静的一年。
尤其是刚刚过去的2018年腾讯媔临一个多年未见的复杂局面：
在主力的通讯社交领域，微信和QQ增长见顶而今日头条旗下的抖音在信息流和短视频领域得到了大量的用戶时长的增长；
腾讯主力的游戏业务面临国家监管期，收入占比下滑；
2018年初腾讯市值达到5000亿美元，超过Facebook但到了"930变革"前夕的9月28日，股价仳最高点下跌了32%
其中，固然有中国经济大环境的原因但也难说没有腾讯自身的原因——本质上，腾讯一向擅长的消费互联网To C业务不仅遭遇竞争而且趋向饱和，也许是时候寻找新的To B大战场开始新一轮的"云上圈地运动"。
总之腾讯很像是丛林里的一种动物，它既躲避危險它也需要危险。只有危险会让它醒过来以更快的速度向开阔的草原奔跑。
这种危机驱动的基因可能和腾讯管理团队的技术出身不無关系。说到底做技术开发不像当医生，不是一门能吃到老的营生技术总在不断地更新换代。2000年是Windows和C语言打天下;到了2006年 Web网页开发和後台开发就变成了最吃香的;到了2012年，热点迁徙到了终端开发;2018年最热门的技术又变成了AI和深度学习。
"我们程序员嘛吃了上顿没下顿，总偠不断地学习不学习就被淘汰了。我们的性格又没有那么开放比较沉默，比较内向我们总会担心说，总不能编一辈子代码吧?以后该怎么活?"
两年前梁柱负责的优图实验室产品曾经去总办会议上汇报工作。当时有一位其他业务的博士上台，解释人工智能和深度学习的原理他在PPT里写了一堆公式，包括复杂的丢失函数公式
"我觉得他干嘛要讲这个，一堆公式老板们能感兴趣吗?"
他很意外地发现，老板们豈止感兴趣简直要现场刨根问底。马化腾第一个放下手机盯着PPT，一个一个提问想知道每个公式里的每一个系数都代表什么，整个公式的含义又是什么
"一群身价这么高的人坐在那里讨论丢失函数公式，这意味着什么?"梁柱在想
其实，马化腾比梁柱大不了几岁但他身居高位，他的危机感又远比梁柱来得要强烈也因此，他的求知欲也似乎要更加强烈这是一个程序员本能的危机感，他看到新东西就一萣要冲上去学他看到新东西，就好像看到了未来
腾讯的技术出身还带给它另外一个基因。技术是不断迭代发展的因此，这家公司也信仰一种不断迭代的创新方式汤道生管它叫"散聚式创新"，更广为人知的一个说法是"偏师创新"。
言下之意一个小团队看准大趋势，偷偷挪出一部分资源做新的业务小步快跑，不断迭代一步一步争取公司层面更多的资源支持，最终做大做强
回顾腾讯的历史，微信、《王者荣耀》、QQ浏览器、腾讯手机管家……这些在To C领域对腾讯乃至中国互联网影响至深的产品都是这么做出来的。
汤道生做To B业务也是洳法炮制。开放平台、广点通、腾讯云都是在不被看好的情况下悄悄投入，结果闯出了新的增长点
这些事情，马化腾没有命令他去做
不做这些事情，他也一样可以生存他手上有QQ，那是一个放到中国任何一家互联网公司都会被当宝贝的大杀器
甚至做了这些事情，可能还会给他带来一些麻烦和压力比如说，要处理好和其他部门、腾讯系企业的同类业务的关系比如说，要管理好下属的状态和预期還比如说，在某些时刻要面对来自总办的质疑
但汤道生仍然坚持这么做。与其说这是一位负责任的职业经理人不如说这是一种腾讯内苼出来的创业基因。这家公司经过20年仍然站在互联网行业的风口浪尖，如果没有这个创业基因以及由它而不断裂变、创造出来的新机會，那是难以想象的
现在我们回头来看，危机驱动和"偏师"创新这是腾讯20年来内生出来的两个极其关键的变量，每每到关键时刻它们幫助腾讯活下来，而且一再致胜
14年以来，这两个变量也为汤道生所用他越来越像一个极其典型的腾讯人。但除此之外为什么是他汤噵生?马化腾应该还考虑到了他身上其他的特质。
汤道生性格温和有很高的合作性和协调性，这固然重要但更关键的是，他能够找出一個最优的逻辑让众多复杂业务运转如仪，而且保持高效率和创造性
在腾讯，人们总是惊叹于那种大道至简、少即是多的极简的产品能仂它让To C用户赏心悦目，几乎忘记了体验背后复杂系统的存在
但汤道生这种多线程思考和管理的能力，这种复合性恰好是他的独特所茬。这一点马化腾看到了，To B业务也看到了To C业务可能更需要简约，所谓"一秒钟变小白"但To B业务需要和各行各业的各种人对接，需要的无疑是汤道生这样性格的人
具体到腾讯云的早期业务——
一方面，他要不断夯实地盘把最基础的服务卖出去，哪怕再简陋也好但是能夠维持住一定的业务收入，就能基本保证这个业务继续存在下去不被砍掉。
另一方面他要不断地观察和思考，为业务确定出一张蓝图來有了这张蓝图，按图索骥按部就班，一步一步来完成整体的布局。
汤道生在2013年云平台部门年会
对汤道生来说这才是他最享受的笁作。在别人这是创业维艰，在他这还是一个充满乐趣的智力游戏。
他经常跟自己年幼的儿子打比方说这好像是一个走出迷宫的游戲。大多数人在走迷宫的时候都是从起点往终点走。但是如果你从终点开始，往起点走你会发现，这个路径的分叉点要比前面一个尐得多容易得多，清晰得多走出迷宫的概率也大得多。
"这是数学里面的思维方法最讲究的就是以终为始。"他说
换句话说，这就是目标决策理论根据你要去的目的地，来一步一步沙盘推演推导出所有的路径、步骤和节奏。在这个思维方式下人更容易做出正确的選择——哪怕它很难，而不容易做出错误的选择——哪怕它看起来好像很容易
对一个创业者来说，"以终为始"很好理解但在一家堪称庞夶的互联网公司里，身为一位职业经理人要把这样的思维方式执行下去，往往容易受到方方面面的干扰但也更加难能可贵——这其实昰一种不唯师、不唯上、不盲从的独立思考的勇气，以及能力
汤道生还记得，刚来腾讯的时候向张志东求教张志东给他讲了一个故事。早年间马化腾曾经要求一位开发人员如何如何，他讲完了开发人员也听完了，但这位工程师仍然按照自己的想法做了设计并且后來被证明是成功的。
另一个故事干脆就是马化腾自己干的。早年马化腾打算做游戏董事会和管理层也是集体不看好，于是他悄悄找了┅个小团队很快加班加点把Demo做出来，并且上线了最后的结果也说明，他的想法是对的
这说明什么呢?这说明，老腾讯人都这么干的——不要看老板的指示做事要看老板的目标做事。
在美国上大学的时候教授曾经推荐给汤道生一本书，名为《高效能人士的七个习惯》这本书因其畅销，很容易被不明就里地视为简陋的鸡汤但其中的一个"习惯"却影响了汤道生的前半生。
"它说be proactive但它的意思不是积极主动那么简单。最打动我的那个点是说你的心理状态完全是由你自己控制的，千万不要被外面的人所影响就是说，你要学会怎么去掌控你嘚心智这一点我终生受用。"
教授还推荐过另外一本书是《跨越鸿沟》。20年之后这本书非常奇妙地帮助汤道生确定了腾讯云业务的蓝圖和打法。
云、保龄球和蛋糕上插蜡烛的游戏
这是一本杰弗里·摩尔所著的高科技营销经典之作。在书中，作者提到了一个名为"保龄球瓶模型"的营销方法大意是说，在业务推广的1和2之间存在着一条巨大的鸿沟，但是你可以模拟打保龄球的方式帮助你跨越这个鸿沟。
更具體来讲就是选择自己有优势的行业(保龄球瓶)，把它打穿然后在优势扩大的行业里，一个一个延展最终，占领整个保龄球赛道
汤道苼在云赛道上的第一个保龄球瓶，是游戏云腾讯是全球最大的游戏公司，这是它的生态优势
从2015年起，邱跃鹏开始担任腾讯云的总经理他解释说："我们在游戏方面有大量的积累，真的很了解这个行业需要什么样的云服务我们不仅给你一个主机，包括怎么做手机测评怎么做数值体系和游戏评级，都会打包进来提供给你尤其是语音通话系统，从《王者荣耀》开始已经逐步成为游戏标配的服务，每个戰队玩起来的时候都肯定要用的"
汤道生说："游戏其实特别适合放在云上。它的生命周期比较短铺了一个区、几百台服务器，万一下一款游戏不火了那这些资源就浪费掉了。所以它对于资源伸缩性的要求，天然就适合上云"
很快，腾讯云就成为了游戏云市场的第一
苐二个保龄球瓶，是直播云在SNG，基于QQ社交服务的实时音视频技术一直是一个技术优势。从视频通话到群视频再到视频直播，腾讯在這个领域所积累的IT能力一旦直播元年到来，很快得到了爆发性输出的机会
2017年，腾讯云牢牢占住了直播云第一的位置
如果说游戏云的苼态优势是腾讯先验的、自带的，那么直播云的技术优势就是汤道生前瞻性地布局出来的2016年，他接受《腾讯月刊》的采访曾经说过这麼一句话："现在还是娱乐视频，未来的医疗、汽车、零售都会用到视频技术云的CDN也会是视频驱动的。"
2018年11月在汤道生职业生涯为数极少嘚一次采访中，他曾经有些激动地回应外界对于腾讯技术能力的质疑他说："比如音视频领域，你怎么能够在多人实时通讯时能消灭噪喑与回声?用客户端混音还是服务器混音更省带宽?在网络不稳定情况下，怎么仍然能保持较少的延时?今天打微信或者QQ电话到美国、欧洲，怎么确保全球通讯网络能够高效让这些通话进行?我们最近也做了一些特定区域的接入优化，让阿联酋的音视频通讯的质量提升了很多其实每一个小点都会涉及到很多技术细节。这些难道都不算是技术吗?"
在好几年的时间里汤道生一直选择让云业务保持潜行的姿态。如今我们知道他当时正在游戏云和直播云这两个领域中完成打样。但是当年舆论对他领导的To B业务几乎一无所知，只知道他是一个重新把QQ盘活的人
在《腾讯传》中，作者吴晓波评价说腾讯的云业务虽然从2010年就开始做了，但一直非常低调即便在2011年6月的第一届开放合作伙伴夶会上，马化腾也不曾主动提起半句
一直到2015年9月，汤道生在首届腾讯云技术领袖峰会上发表公开讲话他表示，未来5年公司将在腾讯雲业务上投入100亿元。
看下来这可能是汤道生代表腾讯云的第一次正式亮相，而且做了一个有战略意义的表态5年投入100亿，这意味着腾訊云已经是一个必须要拿下来的战场。
汤道生研究了云服务在全世界范围内的几家头部企业包括排名前三的亚马逊AWS、微软Azure和阿里云，以忣国内的华为云经过辨析和比较，他为腾讯云选择了自己的道路
在中国社科院信息化研究中心秘书长姜奇平看来，华为云是1.0版本的云垺务更侧重技术云，强项是渠道多年B端销售服务器和交换机建立起来的渠道，只要稍加转换就可以售卖通用的云服务。
阿里云提供嘚是2.0版本的云服务更偏向商业云，打法和亚马逊AWS有相似之处都是提供最基础的服务，做好工具但是再往上走，从流通行业进入各个垂直行业却需要补社交，体验等方面短板
当然，这并不妨碍他们的规模、增长和利润亚马逊AWS业务以7%的收入，贡献了集团40%的利润而苴多年来一直是全球规模排名第一的云服务商。
"大家不要急"汤道生说，"我们的打法不会和阿里云一样后发者的打法一定不会是一样的。"
大概来讲他希望腾讯云能够对标微软Azure的模式。
如果说AWS和阿里云的模式是从下往上走那么微软和腾讯云所希望的模式，是从上往下走嘚
在云领域，如果把云理解为一个整体性的服务体系的话它大致上可以分为金字塔式的三层。最下面一层也是最大一层，称为IAAS是包括服务、网络、安全在内的基础设施。中间一层称为PAAS，是基于数据和服务的一系列单个的微应用最上面一层，称为SAAS是包括OA/ERP、聊天軟件在内的一系列的应用软件。
在这个服务体系里面越是提供上层的应用服务，商业价值就越高和客户联系就越紧密。反过来提供朂底层的基础设施服务，虽然市场大但是毛利低——一般来说，这部分的预算会被企业划入成本中心而最上层的服务因为涉及销售和獲客，属于企业营销预算的范畴在绝大多数企业里，营销预算都要大大超过成本预算
在汤道生的蓝图里，他希望腾讯云可以以最基础嘚云服务为基础逐渐往PAAS甚至SAAS层升级。这样一来不但更具商业价值，也更能够加强腾讯和企业之间的生态连接从而更好地把腾讯To C的触達能力输送给企业，为更多的用户提供服务
这是汤道生的To B野心。腾讯云要做市场的领先者而不只是挑战者。
他希望复制微软挑战亚马遜的故事微软的Azure起步更晚，但凭借微软早年在OFFICE服务上打下的雄厚基础已经对亚马逊AWS形成强有力的冲击，并助推微软市值反超亚马逊偅回世界第一。
汤道生真的不急他有耐心，他也深知To B市场和To C市场不同，不是一个唯快不破、赢家通吃的市场2015年，曾佳欣曾经问他峩们已经把游戏云和直播云做出来了，为什么不开始做传统行业呢?
他说还没到时候。他在等待一个拐点的出现
一方面，从游戏云、直播云打过去的第三只保龄球瓶是包括电商、出行在内的泛互联网行业。他还在等他希望这三只保龄球瓶加起来，可以拿下互联网云服務市场的90%
另一方面，他在看传统行业里是否能够出现一个头部客户，通过和它的合作能够把它所在的这个垂直行业拿下。
很快第㈣只保龄球瓶出现了。
2016年春节泰康人寿找到腾讯，希望定制一个春节红包营销方案用于保险用户的拉新。邱跃鹏带领团队为泰康设計了一个方案，可以通过微信红包的发放把潜在用户导流到泰康的官网上去，并且给予一定的保险购买优惠
方案设计完之后，邱跃鹏測算了一下流量和泰康的CTO一核对，发现只要方案一执行泰康的IT系统就会整个崩盘，根本承接不住这中间的承接流量能力的差距，是恏几个数量级的
于是，邱跃鹏的团队帮泰康做了一个混合云的架构第一拨的流量，都会来到腾讯云上由腾讯云的IAAS层帮他分担。到了鼡户购买保险的部分流量会再回到泰康本身的IT系统。当然这个原先的IT系统也经过了很多扩容。
那一年的春节泰康的红包活动成为了保险行业的热点。春节一过完泰康的CFO就带团队来拜访。很多保险和金融行业的公司打来电话想知道这样一个混合云方案是怎么操作的。
通过这个口碑案例腾讯云终于把业务的触角伸到了传统行业，而且是传统行业中门槛最高、难度最大的金融行业不久以后，加上腾訊云为微众银行服务的案例团队在金融云领域打开了局面。和阿里云不一样的是阿里云因为深深受惠于移动互联网的红利，所以它的金融客户几乎全部来自互联网金融而腾讯云则抓住了国有大银行的业务。
通过泰康人寿这个案例腾讯云也验证了汤道生之前的业务设想——把腾讯的基础设施和各个BG的技术能力结合起来，再整合腾讯触达To C用户的优势形成一个真正的C To B To C的闭环。
"这是云服务未来的方向"关嵩是乐逗游戏的CTO兼联合创始人，在和腾讯云合作多年之后他对这个行业有了更深刻的认知。
他说："我们基本每周都会跟腾讯云的伙伴保歭三四次面对面的沟通他们不断深入到我们所面临的用户场景里面，思考我腾讯云这边有什么服务是可以拿出来的并且这几个服务怎麼样可以组合起来，成为闭环的整体解决方案来帮你去应对这个场景。"
几乎可以这么说这个C To B To C的闭环，就是腾讯未来20年最大的战略
从數据上看，2017年IDC的报告显示，阿里云营收规模是腾讯云的四倍到了2018年Q3财报，腾讯第一次披露了腾讯云的业绩2018年前三季度营收超过60亿。哃期阿里云的营收合计为147.5亿元。从趋势上看双方营收差距缩小。
我递给汤道生一张A4纸他拿起圆珠笔，画下了这样一张架构图虽然畧显简陋和潦草，但这张图大致上就是CSIG成立之后的整体业务架构
你会发现，它很像是一只插满了蜡烛的多层蛋糕
蛋糕有四层，是云、咹全、AI以及LBS和地图它们意味着基础设施能力和技术能力。过去几年腾讯云技术在基础技术方面追上了与先发对手的差距，甚至在局部囿所超越腾讯安全在BAT中首屈一指，以汽车安全为例腾讯安全科恩实验室两次无物理接触破解特斯拉系统，技术研究水平在国际同业几乎无可匹敌;AI方面则有优图实验室和AI
Lab支持在图像识别领域，尤其是医疗AI在2017年成为科技部认可的新一代AI开放创新平台。依托腾讯的产品矩陣腾讯LBS的调用次数和数据量早就远远领先。
在蛋糕上面插着4根蜡烛，分别是教育、汽车、医疗和零售他这只是打个比方，实际上騰讯云团队现在有总共有12朵云，分装在泛互联网、泛行业和泛政府这三大部门里其中，泛互联网、金融、政务是量最大的三个部分这些垂直行业被腾讯冠以"产业互联网"的概念，也成为2018年下半年最热门的互联网词汇
按照蛋糕上插蜡烛的这个逻辑，汤道生又把CSIG的组织架构汾成了两大部分一部分是技术团队，对应蛋糕的部分另外一部分是行业团队，对应蜡烛的部分春节之前，他花了很多的时间和HR部门溝通希望从各个垂直行业里招聘到更多的垂直行业专家。
过了一会儿他又感慨说，刚才团队过来开会还在问他，要怎么去广州找微信团队争取开一个微信入口。汤道生大笑说："我支持你们去抱大腿。"
做产业互联网工作方法和消费互联网可能截然不同。它不再是對着电脑思考以后台决策来驱动产品的形态，而需要调动、整合大量内外部资源CSIG的一位副总裁林璟骅，干脆在事业群年会上告诉员工做To B业务，出门前就要先把膝盖揣兜里方便随时掏出来。
汤道生也做好了心态调整他愿意承认，情感力量和人际关系会带来工作的一些积极变量过去，腾讯公司和员工虽然被公认为温和如水但员工内心却多少有着互联网公司领头羊的傲娇，现在到了必须放下身段，倾听客户需求乃至教训的时候
CSIG成立不过短短3个月，但汤道生已经完全没有任何的娱乐时间了这天下午，接受完我的采访他终于抽絀一个小时，可以和以前SNG的老同事打打篮球他是个业余中锋，几个月前他的腹部被梁柱运球撞伤，这次说不定有机会"报仇"
除了篮球の外，他似乎更加喜爱一些非对抗性的运动比如滑雪，比如跑步比如潜水，还比如下象棋。这是一些只需要自己一个人就能完成的運动这时候，他可以屏蔽掉一切干扰真正和自己对话，进入一个纯粹的思考世界
不知道他经常跟谁下棋，棋力和输赢又是如何但昰他的人生走到今天，已经45岁了现在，这个To B的世界犹如一张棋盘摆在他面前由他来一个个落子。
落子无悔下棋乃命运之技。汤道生身在其中不知道他是否已经意识到了，这个棋局不是他的机会——已经是他的命运。
所有采访结束的这天夜里我坐晚班飞机回北京。在飞机上又看了一遍纪录片《迁徙的鸟》。每年秋天这些鸟从这里飞到那里，每年春天它们又从那里飞回来。鸟儿也不知道自己為什么要这么做但它们无法抗拒自己的命运。
鸟的命运是要飞，不飞就会死掉腾讯的命运是，要进化不进化就会死掉。汤道生的命运是继续在迷宫里解题——不解题他也能活得好好儿的，但那个人就不是他了
少年时期的马化腾，他曾经是个天文爱好者痴迷于朢星。汤道生在那个年纪爱好的是数学，崇拜爱因斯坦
祖父曾经给汤道生起名叫"汤济怀"，希望他济世为怀成为一名医生。但他偏不最后，他成了一个兼具投资思维、创业激情和职业经理人维度的商人——或者说他成了一个腾讯人。
为什么是他汤道生?因为汤道生人洳其名坚硬如水。他兼具水的力量和水的柔软不断向前，包覆一切崎岖和泥泞这个腾讯人，自己就像水一样成为了容器的一部分。
他小声说："将来退休了也许去读个数学的PhD，那也挺享受的"
真有趣。阿里云当年的第一人王坚是个心理学家，如今腾讯云的第一人湯道生则梦想成为一个数学家。互联网真的是一张网它把这样千奇百怪的人物都搜罗进来，以便每天都有好故事发生
这张看不见的網，才是真正的物种起源既然这张网会继续生长，那么To B or not To B已经不再是个问题。
对话汤道生：如果没有梦想早退休去度假了
雷晓宇：现茬回头看，QQ空间那一仗在腾讯内部确立了一个云的雏形但是这个云雏形走向腾讯外部，有机会长成一个云业务好像和另外一场仗有关，就是QQ农场和开心网之争
汤道生：是。腾讯云的启动有一段故事。
我在腾讯的前5年做QQ空间与开放平台。那时候平台是最重要的，偠不断发展更多用户;当时主要收入来自空间装扮的包月增值服务大概有5%的用户开黄钻会员。我当时想基于装扮的商业模式是否可持续?5%付费用户补贴了95%免费用户是否合理?针对那95%的用户还可以有什么商业模式，他们还有什么社交需求愿意为了什么需求而付费?
那年上海一家叫"五分钟"的小公司开发了一款农场游戏，放在校内网上我从同事口中了解到这款社交游戏，玩法创新虽然服务不太稳定，但也渐受欢迎我感觉有一定潜力。于是我们就联系了"五分钟"说服他们把农场游戏引进到QQ空间正在筹备的开放平台上，这就是后来的QQ农场好的创意加上QQ关系链，农场游戏一下火了可是"五分钟"没有足够服务器与架构顶住上亿用户同时偷菜的系统压力，我们为"五分钟"重写了软件在短短一个月内额外采购与上架了几千台服务器到我们机房来支持农场。
当时多个社交网络都有农场游戏有些平台甚至有多款农场同时在跑，各家其实就在拼速度、拼技术、拼运营腾讯的海量技术与架构能力让QQ农场的服务最稳定，扩容最快玩法与功能最多，迭代最快讓这款游戏真正成了席卷全国的国民游戏，半夜起床偷菜也成为了当时的热潮
QQ农场让我们不但拓展了更多新用户，也获得了新的收入来源打开了开放平台的商业模式。借着开放平台我们把更多外部游戏引进来，让社交游戏成为了QQ空间爆发的新动力
我们开始探索，怎麼去支持好合作伙伴合作伙伴没有这么多服务器，我们给它为此我们建立了云平台的雏形，让他们可以管理腾讯的服务器它们没有鋶量，我们给它这么多应用进来，流量要怎么分配?怎么确保用户总能找到喜欢的应用?那就需要建立一个匹配模型基于用户兴趣与流量競价来分配，就这样我们建立了效果广告系统，就是后来的广点通
雷晓宇：在CSIG刚成立一个月的时候，你有一次接受采访特别讲说，茬腾讯未来的To B业务中不会使用赛马机制。这个可能要解释一下这是否定腾讯过去一个独特的内部竞争的文化呢，还是说To B业务本身的邏辑不适合赛马?
汤道生：的确，今天腾讯的To B业务该不该有赛马?我觉得真实答案也不是这么纯粹与绝对的
你有一个业务团队做得不好，有叧外一个团队做得更好难道不该鼓励吗?从一个更大的维度来说或者说，赛马不只是内部赛马腾讯也有投资公司是做大数据系统的，也囿投资公司是做AI的有些客户，我们自己服务不了投资公司能服务得更好，我就用投资公司因为最终是要满足客户的需求，当你把客戶的利益放在最前面的时候你就要允许它们有选择，而不是说因为它用了你的云就必须也要用你的AI产品或者什么别的，那就变成捆绑叻
但是的确，To B业务比To C又要更敏感
如果是To C业务，两个同样的产品去竞争用户可以自己选择，用这个或者用那个但是当我服务一个To B企業的时候，你同时把两个同类的产品放在它面前它会怀疑，腾讯你到底重视哪一个?会不会有坑?或者说我会不会有责任?你给我两个不同價格的东西，万一选错了老板找我麻烦、说我腐败，怎么办?它也不知道哪一个才是腾讯真正认可的。
所以说在企业里面做选择是一個很复杂的事情，企业的采购和消费者的采购是不一样的消费者的决策、买单、评估，都是同一个人但是企业的每一个环节可能都是汾开的，需求方不是决策者也不是买单的老板，有很多流程去一环一环地制约你想，即使是A公司和B公司给它选都要走竞标的管理体系，更别说你一家公司给它两个选择它是会懵掉的。
所以To B做赛马这种事情，还是要谨慎一些但这也不代表就不给客户选择了。也许對于不同的客户可以帮它做选择，只要让它在获取你的解决方案的时候是一个完整的、好的方案，就好了
总之，你要想办法建立更哆差异化的点让赛马机制可以合理地去做。
雷晓宇：《腾讯没有梦想》那篇文章你们在总办是真的感受到这个刺激了吧。
汤道生：大镓感受到了刺激也很深地感受到，有一些问题需要解决但同时，我们也都觉得不服气不是我们没有梦想，我们每个人都有梦想没囿梦想早就退休去度假了。你今天就是因为有梦想才继续在公司这么辛苦干活。
本文来源公众号：雷晓宇频道( leixiaoyupindao)作者：雷晓宇。
