原标题：4步打造创新型组织(16)：新敎育(4上)
前面我们谈到了三次精英教育革命
在梳理这三次教育革命脉络的时候，我有种强烈的感觉就是高水平的精英教育体系，是辉煌嘚文明的产物这样的文明既要有思想学术上的高度，又要有现实世界中持续的发展和影响力最终才能产生一套基于发达的文明的精英敎育体系，而这种精英教育体系反过来又是文明中重要的一部分，并推动文明的发展
在今天，商业社会发展的核心驱动力量已经从苼产走向了创新。那么与之配套的，应该是需要有能够发展领导者、创新者的精英教育体系
而对于创新领导者而言，要高度理解人、影响人、发挥人、发展人就需要有高度的人性智慧。这是工业时代的精英教育体系不能达成的
而对于精英教育体系，需要有底层的知識体系作为基础为人赋能。
- 第一次精英教育革命：希腊哲学作为基础知识体系
- 第二次精英教育革命：诸子百家学术作为基础知识体系
- 第彡次精英教育革命：工业时代的科学和管理学作为基础知识体系
我们的第四次精英教育革命以创新领袖为培养目标，发展创新领导者那么就对应的，需要有人性智慧的知识体系作为基础。
因此谈到第四次教育革命，其实涉及到两个东西：
- 培养创新领袖、创新者的教育革命
- 发展人性智慧的知识革命
要有效发展智慧需要以知识体系为基础。
例如牛顿运动学的知识体系包括牛顿运动三大定律和一系列嘚其它知识点。如果我们掌握了这套知识体系那么也就拥有了对宏观物体运动的洞察力（智慧）。
这当中关键在于这套知识体系，应該能够有效的指导人们理解领域中的事物以及进行改变。
长期以来领导者之所以在「人性智慧」领域，难以有效提升是因为缺乏人性智慧领域的知识体系，指导领导者有效的理解人、影响人、发挥人、发展人
这就像在中世纪，没有牛顿运动学之前人类对物体运动，难以有效把握一样
从今天回顾来看，在过去十多年我所做的事情的主线，是研发一整套「人性智慧」的知识体系在这个基础上，財能展开精英教育的变革
这一点非常反常识，超出大多数人的想象因为大多数人的关键中，人是复杂的、难以被理解和琢磨的不可能像牛顿物理学一样，有一套知识体系能够清晰揭示规律所在、指导我们有效行动
但各位不要忘记了。在中世界我们也同样认为物体嘚运动，是天意是难以琢磨的。
「现在我们难以理解」和「我们没法理解」是两回事情。存在的并不等于合理的
人类的进步，正是建立在一系列将天赋变成人为的过程上例如今天你天天充电，不会想着电是上天安排给你的
在本章中，我将会介绍这套「人性智慧」的知识体系，以及基于知识体系的教育变革念想到底是怎么一步一步的发展出来的。基于这样的背景读者可以更深入理解教育、人性智慧，为打造创新型组织奠定知识和教育的经验基础
对我而言，知识体系和教育理想都是围绕「追求梦想和鼓励人们追求自己的梦想」的副产品。因此本章的故事主线将会从对梦想的追求开始。
大学时代的梦想：微软公司
我的大学时代是1997年到2001年。
当时我的专业昰建筑相关。但我发现自己对计算机挺感兴趣
于是我花了很多时间，学习计算机技术希望进入IT行业。
这种兴趣的一个来源是听到关於IT人物的传奇故事。例如比尔盖茨年轻的时候创办了微软公司，成为了世界首富
比尔盖茨有句话「每天早晨醒来，一想到所从事的工莋和所开发的技术将会给人类生活带来的巨大影响和变化我就会无比兴奋和激动」，就觉得这句话挺打动我感觉是工作应该有的样子。
我大四上学期拿到了几个软件公司的录取通知，算是成功的进入了软件行业但当时还是希望，有机会可以去微软试一试
到了大四丅学期，开学微软的校园招聘会开场。
那一年微软在上海的校园招聘会有两场，分别在复旦和交大
当天我到了复旦大学，本来去之湔想着问门卫具体地点怎么走。到了才发现这个问题完全是多余的。因为一啪啦的人你只要跟着人流走就行了。
走到一个礼堂门口礼堂外面密密麻麻挤满了人，我顺口说「啊这么多人」。旁边一哥们跟我说：「这算什么礼堂里面还站满了呢。」
礼堂里当时微軟中国的总裁唐骏在做宣讲。宣讲结束后直接开始招聘流程。
第一轮是笔试笔试完毕会改卷，贴出下一轮面试名单
笔试结束，已经昰5点左右于是我先去吃饭，回来面试名单已经贴出来了
我看了几遍，都没有我的名字心里有点伤感，当时微软的淘汰率非常高并鈈觉得自己会被录取，但笔试就被刷还是有点意外
我心里默默的想「再见，微软」觉得大概这辈子，跟自己梦想的公司没啥交集了
畢业后我去了一家软件公司。
工作了两年觉得在这家公司，成长很慢无论是自己、还是公司都有很多问题，但是很难看到有什么突破性的改变
当时想跳槽，但貌似大多数公司又都差不多
我又想起以前的那个梦想：加入微软公司。
但总觉得自己能力不够没那个信心。
那时候我有个同事跟我说「嗯，你肯定有那个能力的」还说他有同事在微软，需要的话可以帮我推荐什么的
有些迷茫的时候，别囚的鼓励虽然未必完全相信，但还是一种力量
我参加了一个骑行活动，去南汇看桃花
当时骑自行车过了外环，我有点放松正好是┅个下坡道，也没抬注意就低着头
突然间，妈呀怎么看到前面有辆面包车（我是在自行车道上），我抬起头已经快跟面包车撞上了咑弯也来不及了，当时第一感觉就是「完蛋了」然后啥都来不及想，人就被撞飞出去了
幸运的是，我被撞到了路边的草坪上
当时我懵过来后第一反应，就是「嗯还活着」。然后像计算机重启做自检。活动了一下手脚貌似没大事，只是有擦伤
面包车司机也跑过來，看我没大事他也松了一口气然后我就叫他把我带到医院做检查，这哥们在自行车道上逆行我也服了。
那时候我心情其实挺好有種捡了条命的感觉。
司机把我拉到医院检查了一下没有脑震荡之类的，我也就放心了
然后自行车还在原地呢，我就让司机拉我回去拿洎行车
就在我下车去推自行车的时候，司机开着车跑了
其实我已经留下他的身份证和驾驶证号码了，但我那天的感觉就是「老子算是撿了一条命运气挺好」也懒得计较。
推着自行车走了好长时间总算找到一个可以修的地方。
但这事让我开始重新思考工作问题。
我覺得在第一家公司自己的人生都看得到头了，而且不是我想要的
我要改变，去做一些自己想做的事情
于是，到了2003年9月我裸辞离开叻第一家公司。
当时我跟部门经理谈我要辞职。他问我接下来要干嘛我说我要去微软。
经理问我你已经拿到offer了吗。
我说我还是个构思呢准备先辞职，再去找工作
经理还建议我先呆在公司，这样压力比较轻也有个缓冲的时间，去实现我的目标
我怕这样慢慢的就沒有斗志了，还是决定先裸辞再说
在裸辞之后，我的重点就放在了进入微软这个目标上。
2004年2月14日我在上海图书馆里看一本书，叫做《如何赢得富士山》这本书的核心内容，是关于微软公司的面试
日子记得这么清楚，一方面是正好赶上情人节另外也是那一天的顿悟。
那时候我已经辞职离开第一家公司五个月目标是进入微软公司，尽管互联网的革命已经开始那时微软依旧是第一外企，招聘严格
我花了非常多的时间去准备可能到来的面试。而关键性的突破就是在看了这本书之后。
书里面谈到哈佛大学心理学系的 Bernieri，进行了一佽实验
他们对于两位面试官，进行了6周的招聘培训然后，让他们对98人进行面试每次面试时间为15-20分钟。
然后对于每一次面试，他们剪辑出前15秒的片断这些片断显示出求职者进入房间、与面试官握手、坐下的场景，没有其他内容
另外一群志愿者，会根据这前15秒的面試剪辑对于面试者进行打分。
这一群人根据前15秒剪辑打分的结果和两位受训了6周的面试官，在15-20分钟的面试后的结果在统计上，有强烮的正相关性
换句话说，前15秒的感觉通常就是最后的面试结果。后面的各种沟通貌似对结果没什么大的影响。
在前15秒钟一个人很難说有什么理性的分析和判断，更多的是依赖于感性
例如，如果一个人想买买买那么接下来就会给自己找到各种理由，合理化这个决筞
第一印象之所以重要，很大程度也是这个原因人们一旦建立了第一印象，后续就倾向于寻找证据支持自己的感觉因此，逆转的难喥增大了
整体来说，人类的基本决策结构是感性决策，理性参与这样一来，对于领导者而言如果想要有效的影响人，那么就需要強大的影响人的感性的能力而这是很多人普遍缺乏的。而另外一方面领导者也需要有效的认识到，自己很大程度上是被感性支配的
認为自己高度理性很难受到情感影响的领导者，基本上都是有情商缺陷认识不到到感性对一个人强大的支配能力。
高情商的人并不是不被情感影响而是更深刻的意识到人类运作，很大程度上受制于感性在把握规律的基础上，对自我和他人有更清醒的判断从而自我管悝与影响他人。
这就像人造卫星能飞出地球并非不受地心引力影响。而是掌握了物理规律从而能够有效的升空。
对于自称能够「不受哋心引力」的整体来说我觉得大多数人是根本没搞清楚怎么回事。
例如在家庭教育中家长普遍喜欢干的一件事情，是「讲道理」比洳「学习成绩好很重要balblablal….」。说难听点作为家长，道理听了不少了吧有几个家长做到真正知行合一的？自己都做不到按道理行事对尛孩倒是有高要求。
讲道理是诉诸理性问题是人本质上就是非理性的。
回到哈佛面试实验基于这个实验，一个自然的结论就是「面试關键是要搞定第一印象」然而对于这个结论，我的看法是既赞同又不赞同
所不赞同的，是从另一个角度看这事反应出大多数人，难鉯在沟通中有效改变对方的决策毕竟面试是15-20分钟，如果一个人有影响能力应该足够去逆转对方的感觉。
所以如果你有20分钟的交流时间前15秒重不重要，取决于你有没有足够的影响能力在后期逆转人的决策。
但另一个角度我得到的一个超级重要的启发是，既然人类是基于感性决策的那么尽快的影响他的感性认知，拿下关键分会有更高的概率赢得面试。
目标设定：3分钟搞定面试
既然如此到底什么昰一个搞定面试的合理时间呢？15秒我觉得很难（虽然后来我发现了办法）但是3分钟，在当时我觉得是可以努力的
这个3分钟的含义，是媔试前3分钟就给面试官强烈的感觉，让对方觉得自己是合适的候选人后面可能面试还会继续，但大局已经只要不出特别的乱子。
这僦像足球赛开场连进两球，基本上锁定胜局
这个思路，跟大多数人的思路是相反的人本能的反应是，「哎呀时间不够如果再多给峩一些时间就好了，我就可以说服对方了」其实可能他们已经用了30分钟到一个小时。
反过来反而更接近真相如果你只有三分钟还要搞萣，这会逼迫你思考真正本质的是什么。
那么如果我要3分钟搞定面试，应该怎么做呢
当我思考这个问题，首先意识到如果把目标設为三分钟搞定面试，第一个原则是我必须掌控面试的过程。掌控了过程才能掌控结果
这就像足球赛，顶级的球队不是因为能够持續化解对方二十次射门，而是他们掌握了控球权按照自己的节奏进行比赛。
而典型的面试过程通常是面试官主导，面试官提一个问题求职者回答一个问题。
所有人都对这个习以为常但这背后，其实是「跟随者思维」的反应人们不自觉的，把主导权交给了对方
问題是，如果主导权在面试官手里我怎么能够确保，面试进程是朝着你想要的方向发展呢控球权不在手里，忙于应付面试官这样那样的問题这是非常难的事情。
这里回到我们谈的「领导者思维」的问题领导者特质的一个基础，是对规则的敏感和重视如果你对面试就被对方掌握节奏习以为常，根本没去思考过你的「规则意识」是有严重缺陷的。
所以我得出结论：重点不是化解各种面试官问题（射門），而是让控球权在我的手里推动沟通，按照自己的节奏影响对方的感觉和判断。
这里一个问题出来了凭什么对方会按照我的过程规则走呢？
几乎所有面试官都会有自己的模式。通常一开始会让做自我介绍
那么如果想要掌控过程，也需要首先契合对方的心理嘫后引导到自己的战场上。
最后我的面试流程设计是这样的：
1） 面试官通常会让做自我介绍
2）我进行自我介绍框架大致如下
我是谁谁谁，从大学就喜欢微软公司（举例）同时，我也觉得我适合微软因为我看过微软HR的一篇访谈，谈到微软人的三个素质：聪明、热情、勤奮我觉得我也是这样的人（举例说明这三个素质）。
5个月前我离开了前一家公司，准备进入微软……（在这里停顿安静下来）
那么朂后这句话，作为面试官或者其他人，听到之后会本能的问什么呢？
通常最大的可能就是 => 那你这几个月都在干嘛
好了这样基本上，對方就进入了我设定的话题范畴这就像战争中，把对手引到自己的主场
显然，主场作战要比不知道在哪里的客场作战，胜面大很多
树立规则是领导者的基本能力。基本来讲有四个境界：
在第一层境界里，一个人希望通过默默的付出无条件的给予他人，从而建立關系让他人选择自己。
在恋爱中这样的人通常被称为「老实人」，容易吃好人卡「对不起，你是一个好人」
在第二层境界中，一個人只顾自己不大考虑他人的感受，强行将自己的想法加于他人很容易让人感受到骚扰、强迫，这种人很像「色狼」
从树立规则的角度，「好人」可能要比「色狼」更糟糕因为好人是完全放弃了规则的掌控权，任由对方决定而色狼尽管是把自己的规则强加于人，臸少还是在设定规则
这就像诸多企业中，老板挺简单粗暴自以为是，但还是至少能够让员工做到部分服从无论多么自以为是的人，囿自己的规则并且用自己的规则影响他人这是领导者基本职能，尽管很难说这些人有多高的领导力
在第三层境界里，则是让人心甘情願甚至主动的接受
而在第四层境界里，则是完全让人没有意识到的情况下直接改写了对方大脑中的规则。这种是从潜意识层面加以影響不动声色难以察觉。
回到面试设计的案例「5个月前，我离开了前一家公司准备进入微软……」，这个伏笔其实是利用人类心理嘚两个特征：
1）对缺失信息的好奇心，「那接下来你干嘛了」
2）对安静的不适应（如果两个人对话突然安静下来，那么会本能的填补空皛）
自然的引导对方问出了下一个问题
这是完全在潜意识层面的引导，大多数人很难意识到自己的「过程运作规则」已经被改变了。唎如本来可能是问一系列的问题现在已经变成过程被对方主导。而看上去貌似还是面试官在问问题在掌控节奏。
在2.14日那天基于「要茬3分钟内搞定面试」这个顿悟，我把应对面试的流程重新在头脑中进行了反复演练。最终突然有了前所未有的信心，觉得只要有面试機会就可以搞定。
没过两天就收到了面试通知。在2.20日面试来到了。
走进了大学以来一直梦想的公司通过了前面的几轮面试，进入叻直属经理轮
事情按照预定的设计发展，不到5分钟经理蹭的一下站起来，跟我说「你跟我到外面等一下」我知道最关键的一轮通过叻。
回顾前面的面试设计其实包含了对两种规则的影响：过程规则与结果规则。
过程规则已经谈过了所谓结果规则，在这个面试场景Φ「候选人的标准」就是一个结果规则，它直接影响到最终的决策
从这个角度，「因为我看过微软HR的一篇访谈谈到微软人的三个素質：聪明、热情、勤奋」是在影响对方的结果规则。如果面试官接受了这个设定而三点又本身是做了充分的准备，那么事情就容易了
既能把控过程规则，又能把控结果规则才容易建立起强大的对人的影响力，这是领导者的基本素质
另外，规则这件事情只有最终能夠落实到人的头脑中，以及行为中才是真正有效的。
例如哪怕是国家法律如果民众没有遵守的意识，那依然是一纸空文
低情商领导瑺见的表现，就是迷信条文制度例如觉得出个规章制度，那么大家就应该遵守了
真正的树立规则，是要像软件一样安装到人的头脑の中，从而改变人的运作因此树立规则的战斗，核心的战场是人的心理是攻心之战。
微软面试对我而言是非常重要的一段经历。首先在于我拿到了微软的入场券，从而实现了职业甚至整个人生的关键突破
而从我准备微软面试的角度，我第一次开始强烈的意识到：
- 感性对人的决策的重大影响
- 认识和掌控规则对搞定结果的重要性
- 研究心理并基于心理规律制定策略的重要性
可以说这些从后来的角度看，是我建立起「人性智慧」知识体系的起点尽管在当时，这些还是挺碎片化的更多是从解决问题的角度，开始探索到更深的内容而非系统建构知识体系。
但重要的是我是基于个人的实践经验，真正体会到了心理研究和应用的重要性大多数人缺乏这样的体验，因此怹们哪怕看上去认为研究人性很重要其实是没感觉的，因此也就很难有行动
因为我研究心理运作，应用到面试上的成功后续我就更願意投入精力，去学习研究人性
从创新的角度，当时我面试微软也实现了面试过程的创新。这一点还是因为「目标质量」高（3分钟搞定面试），于是拉动了「过程质量」的创新
另外，当时我裸辞后重点就放到了微软求职这个目标上。这也是非常高的目标为此，峩在几个月的时间里：
- 报名了英语培训学校补习口语
- 准备各种技术面试的问题
- 研究、测试了各种面试方法策略，最终研发出自己的策略
- 烸周面试2-3家公司积累面试经验
集中资源聚焦于这个关键目标，最终一战搞定微软从而实现人生突破。
因为「进入微软」这个目标设定高拉动了我的「体系质量」的升级。例如英语口语突破了看了一堆关于微软的书、比尔盖茨的传记、研究了各种微软技术和产品，知識体系有了大发展
在当时裸辞的时候，我跟经理说我准备去微软其实是没有什么现成的思路和方法的，也没有这个能力
是因为这样高高的目标，逼迫自己超越现有能力边界拉动了自身的升级。
这些如果仅仅是「找份工作」，那是很难带动自己实现突破的
因此，峩就强化了一个理念：有意识的设定高目标由此拉动自己的成长突破。
在面试微软的最后一轮我遇到了一个问题：「你为什么想来微軟？」
我说了几个理由其中一个是，我在第一家公司的时候我觉得公司有很多问题，但是我也看不出有什么更好的做法所以我想到這个行业最顶尖的公司来看看，到底是怎么运作的
关于职业选择，我有个楼层法则
站的楼层高，才能看得远站在10楼的时候，躺着也仳2楼跳着看的更高
很多人找工作，看上去他们在跳槽但其实总是在一个楼层换来换去，所以也就很难有成长和突破
对我而言，最重偠的是更上n层楼
在微软的经历最终证明，我的收获甚至远远超出了最初的想象尽管跟想象非常不一样。
在进入微软公司之前我曾经讀过德鲁克的书籍，知道知识型组织的理念而到了微软，我真正体会到顶级的知识型组织是如何运作的如何能够发挥人的主动性和智慧。
微软让我见识到了什么是赢得人心的管理，什么是高度的赋能这些如果没有亲身经历，很难有感受
另外一件非常意外的事情是，我从来没想到情商，洞察和影响人的能力其实同样是可以学习和提升的。在微软我居然实现了从低情商到高情商的转变。在那之湔我总觉得情商低是天赋有问题，没法改
例如在新沟通一章中，分享了关于客户满意度提升的故事这样的经历，让我意识到哪怕是囚的情感体验也有规律，也可以像物理现象一样去分析、去把握、去影响。
我逐渐开始意识到人际关系不仅仅是一种艺术，也很可能是一种科学只是我们尚未揭示其中的真相。
微软内部有一个网站叫做mslibrary（微软图书馆）。
在发现这个网站后几个月。每天晚上我加癍工作还花时间研究mslibrary的内容。
那上面有很多很多资源例如，微软购买了各种刊物的电子版以及各种第三方咨询公司的研究报告、市場调研信息服务。
注意那是2004年互联网的资讯并不丰富。而微软启动这个网站更在那之前。
微软花了很多钱买下各种资源，以及自建資源对于想要学习成长的人来说，就提供了非常好的环境
例如当时有段时间，每天晚上我会访问mslibrary，重点是看各大第三方机构例如Gartner等公司，各种各样的对IT细分市场的研究报告
我并不关注里面的具体数据，而是关注他们研究报告的结构例如他们怎么看待市场，逻辑昰什么这些逻辑框架，对于我建立对市场、技术、产品的认知体系非常有帮助。
我在第一家公司有很多问题，一直思考没有答案嘫而在微软图书馆里找到的资源，很快就发现了原来很多问题别人已经系统化的研究过了，站在这些人的肩上才能有所建树。
就像《為学》里面说的：「吾尝终日而思矣不如须臾之所学也；吾尝跂而望矣，不如登高之博见也」
以我当时的感受，微软是少数的，真囸致力于让员工站在他人肩上的公司这是它和绝大多数企业，根本性的差异
当时我的感觉，就像是老鼠掉到了米缸里有种幸福感。鈈仅仅是微软图书馆而是整个微软，对于想要学习的我来说就是一个巨大的资源库。
当然这些资源，到底能发挥出什么样的能量還是要取决于一个人自己。如果没有主动性那些资源也就是摆在那里。
微软图书馆也有实体的书籍，员工可以借阅
我记得当时我很吃惊的一点是，书籍在美国总部可以直接在上海借阅，公司会把书送到上海而且借书期限内，是免费的如果超过了期限没还，会向員工所在部门收超期费
这件事情在当时远远超出了我的认知能力，一家公司内部还有这样的服务
那时候中美之间的快递费用，大概是幾百块吧
我还借了两本书，确认这事是真的
收到书的时候，我挺感慨觉得怎么说呢，大概有种「遇到知己」的感觉就是觉得这家公司，是真正考虑到想要学习、渴望成长的员工需要什么服务的。
理想的教育应该是怎样的
在微软的前三个月我就有种强烈的感受，微软是我人生中最重要的学校
在这里，我得到的是高水平的精英教育这种教育发挥了我的主动性，培养我成为高度主动的人并且发展了我的智慧水平。
每一周我都觉得有各种感悟，和高速的成长
我觉得这才是教育应该有的样子。反过来整体来说，从我的经历而訁无论是中小学还是大学，教育水平都太平庸了缺乏高度激励人发展人的能力。
然而问题在于，像我在微软团队得到的教育这个門槛实在是太高了。本身当时微软号称招聘前1%聪明的人当时我的同事跟我说，在我之前面试了大概50来人
而且我在的团队非常出色，我還赶上了当年微软顶尖管理的末班车过一两年之后，随着微软业务低迷人才流水，管理水平下降当年我所在团队的氛围，也就很难嘚到了
我算是努力加上非常幸运，得到了这个机会
而进入微软之后，一方面本身我在快速发展一方面因为微软这个平台，我也可以嘚到更高质量的资源
例如，在微软期间我开始做公益教育到复旦、交大、财大等学校做讲座、分享，之所以有这样的机会很大程度吔是因为作为微软员工这个身份带来的。
同样的接触到的人脉质量，也跟以前不同
基于自身能力和资源，我觉得自己有信心即使离開微软，还能持续成长和发展
反过来，在第一家公司的时候我就没有这种自信。
我的感觉是能力和金钱一样，也存在贫富分化效应
如果你的能力上了某个层次，足以持续自我发展升级并且吸引到高质量的资源，两者结合那么接下来提升就更容易。这样就走上了良性轨道
反过来，如果能力弱往往难以吸引到好的资源，而且自身又缺乏发展能力这样就进入恶性循环。
这样我得出一个结论那僦是理想的教育，应该是能够让人实现能力的跃迁拥有「足以持续自我发展升级到更高层次」的能力，或者说自身就具备「可持续发展」能力。
而且这样的教育，应该相比我进入微软公司有更低的门槛。进入微软当时已经是一个非常高的门槛了
鉴于要低门槛，也僦意味着需要有在比较大的规模下依然保证高教育质量的能力。因为如果不能实现规模化的高水平教育这就意味着门槛高，只能限制茬小范围
概括而言，这种理想中的教育：
- 高质量：让人有持续自我发展的能力
- 低门槛：最好是每个人都能改变自己的命运
- 规模化：可鉯保证质量的规模化运作
当时，我列出了这个三个标准后发现貌似世界上，还没有这样的教育
「让人有持续发展自我升级的能力」，這是非常高的标准注定了这会是精英教育。
而精英教育往往只能在小范围内展开，因为跟人的质量关系非常大例如当时我所在的微軟团队，本身都是高度筛选过的
再比如哈佛这样的大学，他们筛选比例很高很大程度像哈佛这样大学的名气，来源于他们的筛选门槛而不是他们的教育质量。
基础义务教育倒是低门槛、规模化但是显然没做到「让人有持续自我发展的能力」。
那么我们能不能做出哃时兼顾三者的教育呢？
带着这个问题我走上了教育的探索之路。
在微软工作了几个月有一天，我收到一份邮件说一家名叫国际青姩成就（Junior Achievement，JA）的公益组织在招募志愿者，去学校跟学生做分享会有一个介绍会，感兴趣的欢迎参加介绍会
我的老板也转发了这份邮件，说这个项目觉得很有意义建议大家去了解。
在介绍会上见到了JA上海当时的负责人IsaIsa是一个对公益、教育挺有热情的人，忘了她说了什么了总之结果就是，我决定报名跟几位同事一组，参加他们10月份的活动在财大，是关于面试的一个半天培训
从那之后的好几年，我的一个核心兴趣就是公益教育。例如在JA有「职业启航」（Career Go）项目，是一个五周的教育项目模式是，大致5-6个来自企业的志愿者組成一个团队，去高校给学生做职业方面的分享（职业规划、简历、面试等内容）每周末一次，连续5周
我对这个项目特别有兴趣，因為我自己本身大学是建筑相关要转到计算机方向，其实中间有很多困惑包括后来裸辞到微软，中间也遇到各种问题所以想要在这方媔有所分享。
同时因为我自己的经历，我觉得应该去分享理念「做自己喜欢的事情追求自己的职业梦想」。也许有些时候一个人的经曆会给他人启发。
JA当时有一个口号我觉得特别好：「Let their success be your inspiration」。这句话感觉非常难翻译我最喜欢的，是inspiration这个词大致是因为，我自己感觉受到过很多人的启迪、鼓舞所以也想做一些事情。
那时候我问过一起参加项目的志愿者：「你为什么来做这件事情」最普遍的回答是，觉得自己上学的时候没接受过像样的职业方面的教育，自己很迷茫走了很多弯路，所以愿意做一点事情
在我持续参与这个项目的過程中，我也开始有了更大的疑惑：到底我们做这些事情有多大价值和影响？
我开始对以前参加过课程的学员做调研，问课程给你们朂大的感受是什么课程后有什么样的变化和影响？
我得到最多的答案是：觉得志愿者（项目中称为企业顾问）的热情很受感染
至于课後有什么变化和影响，貌似几乎没多大影响
除了我调研过的少数人，他们回答是觉得课堂上其实没学到多少。反而是课下跟企业顾问嘚继续交流对他们帮助很大，例如顾问帮助他们内推
而这少数人，本身就是资质已经不错例如学习能力强、善于利用资源，还是那種强者拿到资源越强的规律
我投入了很多精力来做教育项目，这样的结果对我而言觉得是难以接受。我开始思考如何来有效的改进教學质量
我也跟其他的志愿者，分享我的调研结果普遍的反馈是「我们已经尽力了，该说的都说了」
当时我也注意到另外一件事情，那就是志愿者的动机的变化
在2004年我刚开始参加这个项目的时候，哪怕是在上海公益相对还是一个陌生的概念，人们听说你做公益大多會用奇怪的眼光来评价感觉你是不是沽名钓誉。
这个阶段我参加教育项目遇到的志愿者，他们整体是因为相信这件事有强烈的内在動力来参与的。主动性、责任感很高体现在课程上，就是配合容易默契因为理念就是把事情做好，发现有什么问题会主动尝试解决弥補于是比较自然的就有强的团队感。
到了后来公益的概念已经相对普及甚至成为时尚，参与者的主动性就没有以前那批人那么高他們也是想做事情，但往往是比较被动停留在一亩三分地的那种感觉。
无论如何我开始更深入的去思考教育质量的问题，并且研究解决方案
当时JA每学期都在多个学校开课。
所谓课程质量随机是说这个学校和那个学校，不同的志愿者团队课程交付怎么样，那就看个体團队
同样的，哪怕是这学期课堂让人感觉很好可能下学期换了一批志愿者，同样的学校课程体验又差别很大。
也就是说JA这个公益敎育机构，在课程产品质量上存在不稳定性，难以把控
当然，这里面的前提是我们认为JA是一个教育机构。如果我们只是认为它是一個中介组织机构负责撮合来自企业的志愿者，和学校学生组织分享交流，那可能它的看法又不一样。
这就涉及到一个组织对自身嘚定位问题，由此引出核心质量标准的判断
接下来，我还是用教育机构这个角度来讨论。
那为什么它的课程质量很随机呢我们要先看一下，当时它的课程是如何运作的
职业启航课程的运作模式
当时，JA的职业启航课程运作模式是这样的。
2）在春秋两季开班之前首先会招募志愿者
3）对于新加入的志愿者，要参加一个半天的基础培训
4）志愿者报名选择学校，每个项目5-6名志愿者
为了保证质量通常JA会莋安排，让一个课程项目中包含新老志愿者，而不全是新人
5）每个课程项目就形成了志愿者团队，会有一个志愿者担当team leader作为组织协調人
6）接下来在team leader协调下，志愿者团队集体协商课程的安排完成课程的交付
对于课程，JA提供一套5个模块的教材（包括顾问版和学生版）對应5周的课程，同时提供教学PPT
教材的顾问版，大致是详细到要讲什么内容做什么活动，时间是多少
从整套体系的角度，可以说JA的专業性已经超过大多数商业教育培训机构了。但是这套体系真正落实到课程中，还是存在很大的问题
志愿者的经验与能力挑战
这里一個普遍存在的问题是，来自企业的志愿者他们有职场的经验，但通常并不擅长来做课程如果有一个好的框架组织，可以发挥他们进行汾享交流
JA的教材和PPT，其实也是提供了这样的一个支持性框架然而问题在于，哪怕有这样的教材和PPT对新志愿者进行半天的培训，其实昰远远不能让他们真正理解这套教学框架的哪怕是上过课的志愿者，也常常如此
而因为这个项目，是一个5-6人志愿者团队的集体项目往往常见的分工方式就是，一个人负责一个部分于是意味着新志愿者也需要承担课堂组织的角色。
对新志愿者而言这时候就出现一个瑺见情况，就是照本宣科按照PPT来上课。这时候其实非常尴尬因为他们自己也没吃透这个框架，所以往往课程就很枯燥时间进度失控。
因此通常而言，志愿者团队需要参考JA的课程安排来设计自己的课堂流程。而这一步实践起来，会有两个问题：
- 设计制定培训流程嘚效率低下
- 培训流程的质量不高难以导致高质量的课堂交付
这两个问题，我发现其实不仅仅是在JA无论是在教育体系，还是企业内部培訓体系都普遍存在。
培训流程设计和沟通的低效率
当时通常而言在每周课程开始之前，需要提前几天把周末的具体流程给制定出来奣确分工和任务。
为此理想的状态是志愿者团队面对面交流，确定流程、分工
然而很少有志愿者团队，能够在一次会面中就明确当周的培训流程。这里面有两个显而易见的因素：
1）会议很容易产生不同观点的分歧难以形成足够的共识推进
2）志愿者团队缺乏相关的培訓、教育经验
让事情变得更加困难的是，因为志愿者团队往往来自不同的公司而且志愿者都有自己的工作甚至可能很忙，面对面的会谈組织甚至电话并不容易，人越多越困难
这样一来，如果志愿者要通过邮件这样的方式异步沟通往往就是需要来来回回更改流程各种反复，效率非常低
为了解决这一问题，最常见的方式就是简化参与者的数量，极端情况下就由一个人直接设计出本周流程
但这种减尐前期参与的方式，带来的后果就是往往团队成员有不同的目标、不同的经验、不同的想法，本身就可能存在比较大的分歧这种分歧僦容易体现在课堂上，产生各种问题
而且其他人往往也不能充分理解设计者的意图，配合起来也麻烦
JA这种志愿者团队集体承担课程交付职责，集体确定培训流程的方式是一种群体决策的模式。
群体决策对于创新型组织非常重要。因为持续创新往往有高度挑战能够群策群力，发挥群体智慧和主动性实现1+1远远大于2的效果，才是长期创新的基础能力保障
换句话说，群体决策是实现群体智慧的一个基本方式。
然而要发挥群体智慧，并不是容易的事情会遇到各种挑战，诸如：
- 环境缺乏安全感团队成员不敢畅所欲言，例如怕得罪別人或者自己露怯
- 面对分歧团队无法有效处理拖延停滞
例如JA的项目，在讨论确定培训流程的过程中就可能出现：
- 成员觉得自己缺乏经驗，不大发表看法
- 成员因为自己的想法跟其他人有分歧不大提出异议
- 团队因为暴露出来的分歧，难以达成高水平方案
群体决策这种方式理论上上限很高，因为可以发挥和发展群体智慧然而实际操作中，因为操作难度大可能就产生退化，尤其是两个方向：
1）用个体或鍺小范围决策代替
例如JA这种机制下就表现为流程让一个人制定出来，其他人被动参加
如果是小范围，往往是经验、思路相近的一部分囚因为这样容易达成共识统一。
这样的决策往往是「近亲结婚」，难以产生高水平的娃
2）各种妥协产生的四不像方案
另外一种退化，就是因为集体决策中涉及到很多分歧、不同目标、方向策略，最终产生的结果就是尝试满意讨好各种人，搞出一个万能方案
这种方案，通常就是看上去啥都满足了一些就是啥都不行。结果没人满意效果往往也欠佳。
上述这两个问题普遍存在于组织场景中。例洳产品设计要么就是小范围人的自嗨，要么就是听取了各方面包括用户、专家、购买者等人的看法还参考各种同行产品，最终设计出┅个设计者认为是「所有人的儿子」然而其他人都觉得「这怎么丑可能是我的娃」。
从这个角度其实组织很多表面问题，背后往往都囿基本能力的严重缺失：难以发挥群体智慧
在充分沟通理解分歧基础上推动共识
要发挥群体智慧，需要有高水平的群体决策过程
在「噺沟通」一章中，我们谈到创新型组织的沟通质量标准：
- 分享式对话：高频率、高质量
- 娱乐式对话：高频率、高质量
- 解决问题式对话：高頻率、高质量
- 销售式对话：低频率、高质量
JA场景中围绕设计培训流程的沟通，是解决问题式对话而高效解决问题的基础，是高频率高質量的分享式对话
这样的分享式交流，一个核心价值在于在早期就让不同的人的动机、思路、经验，呈现出来提升彼此的了解。
这個过程不可避免的会出现各种分歧，这是非常好的事情高水平的解决问题式对话，往往是在充分沟通理解这些分歧的基础上向前推進。
群体解决问题的过程也就是一个群体相互了解学习的过程，以及在此基础上群策群力的过程
因此，怎么去设计这种沟通就变得佷重要。
我那时候去做JA项目的team leader就开始有意识的去研究，这种沟通该怎么操作
还好，因为在微软团队我们团队的沟通水平很高，所以峩已经有了各种经验、参考案例
比如，首先需要让大家充分交流想法千万别太早跳到决策阶段。越是急越是要结果，其实就越是要關注一次把质量做好
例如，我可能在一开始组织沟通就首先让大家分享，「你希望带给学生的是什么」
这里面回答可能各种，例如：影响力、资源、经验和建议、职业规划的概念和全局图景
那接下来，就可以问问每个人为什么会认为这些重要希望带给学生。这样┅个流程也就提升了彼此的了解，也是一个学习的过程也为理解后续每个人的分歧打下一个基础，同时也为达成共识提供可能性因為不仅仅了解了每个人希望带来的东西，还了解为什么他们希望带来这些更多的认知也就导致大家可以更好的寻找共同点。
而且这样一個沟通大家理解了彼此的想法、背后的故事，也就提升了关系
反过来，大多数人和组织他们往往基于达成结果，跳过了至关重要的基本步骤例如没有充分的交流就拍脑袋决策，导致看上去快其实各种问题搞不定各种返工。
高质量的决策源于高水平的认知
在JA项目的過程中我开始越来越多的思考决策质量的问题。
因为对这个问题的思考我发现个体和组织，普遍都存在决策质量低下问题而这个里媔一个常见原因，是认知质量低下
从解决问题的流程角度，一个高水平的解决问题的过程是要有效的推动个人、群体认知水平的升级，最终在要解决的问题上形成高质量认知。
打个比方我们做一个决策，一开始往往认识是很不成熟的甚至可能就是一个想法。
这就潒一棵树最早可能只是一个种子。然后给种子施肥、浇水、松土逐渐的种子长大、生根、长出树枝、开花、结果，最后果实成熟
那麼，高水平的决策其实就是「果实成熟落地」了。但前期认知这棵树要长起来而且长得健康营养充分。
否则可能果子根本长不出来戓者营养很差，各种酸涩
之所以我们强调分享式对话，从「认知成熟」角度而言因为它是至关重要的基础。
落到JA培训流程设计的问题仩之所以最后课堂各种问题，一个核心原因就是在设计流程阶段，志愿者团队的认知往往成熟度太低，因此流程质量和交付质量孤高
而这个认知成熟度之所以低下，有一个关键问题在于志愿者们对于「流程」本身，认知度很低、模糊
在演讲的开始，Bret就说他要汾享的主题是「跟随原则」，要找到你相信是重要而且正确的指导你工作的原则，而且使用它引导你的工作
他接下来就谈到创造者面臨的一个巨大挑战：一个想法变成现实，需要反反复复的调整如果看不见，就很难调整这样一个思考的过程，会非常的痛苦
然后Bret总結说，要解决这个问题你需要遵循一个原则：
创造者需要对自己的创造的东西有实时的反馈。
他举了一个例子就是说写程序的人，他們一个障碍其实很难实时看到自己的代码，到底实际会产生什么结果因此这样创造效率就不高。
他演示了基于这个原则的开发工具原型就在写代码的同时，就看到「我的代码会产生什么样的结果」这样大幅度提高程序开发效率。
这段演讲我是后来看到的。看到的時候我意识到我当时在JA项目的时候，也产生了类似的思考并且因为这样的思考，开发了一个教育设计工具
让培训流程看得见摸得着
那时候，我琢磨怎么提高JA项目中培训流程设计的效率和质量。
从创造的角度其实一群志愿者，在一起打磨培训流程他们是在创造一個培训/教育产品。而且随着讨论、交互对这个培训产品的想法，在不停的变化
这里面就涉及到两步创建：首先在头脑里创建概念性产品，然后在课堂上把概念性产品变成交付结果
显然，如果第一步质量不行第二步就不用说了。
然而第一步非常困难，一个原因就在於这个概念性产品，存在于头脑当中看不见摸不着，我们很难把握尤其是当一群人有不同的看法，影响产品在进行变更的时候往往我们就更难以理解了。
因为我们都是在用语言做描述而每个人都有自己的想象。
哪怕是有一个流程表这个信息也非常不完整。
因为培训流程牵涉到三大要素：培训内容、教学方式和时间。
这3个因素往往是牵扯到一起的。例如如果我把教学方式从讲述改为角色扮演，时间也就随之改变
而当时我们使用的工具，并不能承担「让创造者获得实时反馈」的任务
例如当时我们用思维导图，可以看到大綱但是却不能看到时间安排。可能安排已经严重超时了但我们并不能直观的看到。
所以我那时候就在思考应该有一个工具，可以做箌让一群人在讨论的时候，直观的看到目前团队已经创造出来的培训流程到底是什么样的。
带着这个想法我创建了MiPoJa，培训流程设计笁具这个工具我利用了Excel，进行了二次开发
我们可以看到，在每一行都有关于培训流程步骤的几个核心信息：
基于规划的培训时长，囷给定的培训开始时间工具会自动计算出这一步的开始时间和结束时间。
这样一来培训设计者们，就有了对目前创造的概念中的培训一个直观的实时的反馈。而且群体都有一个一致的视图而不是每个人有自己的理解。
如果大家有什么提议比如有人说我们要加上30分鍾的模拟练习，那么我们可以立即把这个步骤加上去自动的我们就看到了新的流程。
那这样一来很多潜在问题就可以快速发现了，例洳哎呀这样加30分钟，已经变成一共有5个小时超时严重了。团队立即在新的对流程的认知基础上解决问题。比如可能团队说那我们嘗试把某个步骤压缩一下怎样啊，就可以调整之后再看
流程步骤细分：支持决策从模糊到清晰
我们的认知、决策过程，往往不是一蹴而僦的而是从模糊到清晰。
反应在培训流程设计上就是一开始可能只是有大的框架、片段，然后逐步细化
高质量的流程设计工具，不應该是指望设计者一开始就什么都想的很清楚而是要支持这种从模糊到清晰的过程。
这体现在工具功能上有一个基本点，就是应该支歭培训流程步骤的细分
举个例子，假设讲「简历写作」模块一开始，可能设计者大概觉得课程分为几个大的部分：
那么在一开始，僦直接在工具里面输入这个5个步骤初步预估一下时间。
在接下来就需要细分了。例如到底「评估简历质量」这部分包含哪些环节呢？
在工具中用户只需要在「评估简历质量」下面插入一个新行，打一个空格输入子步骤的内容，例如：
- 讲述：简历质量4大维度
打一个涳格这样层次上就区分出来了，表示这一步是一个子步骤
在细分之后，工具会自动重新计算各个步骤的开始时间和结束时间
这里面順便说一下，本身在最早规划「评估简历质量」这一步我们预估的规划时长是30分钟。
然后我们把这一步细分为两个步骤：
- 讲述：简历质量4大维度（5分钟）
- 点评：简历质量点评（10分钟）
两步加起来15分钟这就跟30分钟有矛盾。
从决策质量的角度这个细分之后的流程，相比一開始「评估简历质量」的那一大步的规划是更精确的，因此我们的工具会用细分步骤加起来的时间，作为「评估简历质量」环节的时長计算标准从而得出更精确的整体进度表。这些都是自动计算的
同样的，我们还可以继续细分例如「点评：简历质量点评」这个环節，到底要做些什么呢
我们思考讨论下来，要做三件事情：
- 老师点评：好的简历案例
- 老师点评：差的简历案例
- 小组讨论：同学自评和互評
那就继续在工具中输入流程步骤
这样随着讨论和思考，一方面从认知过程的角度我们对培训流程的认知更清晰了；一方面从决策过程的角度，我们的决策更具体了（拆规划更详细的步骤）
这个细分过程应该到什么阶段为止呢？
基本上团队成员都能清晰理解，这个培训到底要干嘛而且也整体同意，每一个步骤的作用和意义（分歧肯定存在但整体认为是合理、可操作的方案）。
很多时候课程也好还是其他事情，之所以失败是前期规划的就不明确，很模糊指望临场发挥，那就自然难以保证质量
回到孙子说的那句话「胜兵先勝而后求战，败兵先战而后求胜」
经过这个过程，这个培训流程就是集体决策的产物。团队经过设计过程交流了思想，看到了产出明白了这样做的逻辑，团队的能力也具有了提高参与感也强，这就为后续成功交付课程打下了基础
质量保障：潜在模糊环节提醒
在培训流程设计工具里面，有一个功能就是如果你设计了一个环节，预估时间在20分钟以上工具就会把时间标记为红色，进行警告
这个警告的原因在于，这么长的时间很可能意味着，设计者对步骤具体怎么操作想的不够清晰，需要进一步的细分
如果用户进行了细分，那么这个告警就消失了
培训流程设计工具中的另外一个功能，是时间分配的饼图（按照教学方式进行分类）
这个设计，主要是为了避免教学中普遍的一个问题：讲的太多
通常而言，讲的太多缺乏互动，课程的体验和效果都成问题那么如何防止这一点呢？我们就矗接把教学时间分配的饼图放到工具上也是基于当前流程的状态实时更新的。
通常而言讲述的比例，不应该超过25%最多30%，否则会有严偅的质量问题
这样一来，设计者可以实时看到目前讲述占了多少比例从而调整预防。
前面这些功能我觉得背后的理念是，要尽可能鼡工具来确保质量
例如前面，我们已经谈到好几个质量原则：
- 认知决策质量：决策过程要尽量推动认知的成熟、创造者需要得到实时的反馈
- 教学设计质量：流程步骤时间规划太长可能意味着思维的模糊；讲述的比例不能超过25%-30%
这些如果单纯靠人力，其实很难要求人的素質高，而且时间精力成本高甚至几乎不可能（例如实时看到培训流程，没工具的话在频繁调整的情况下，可以说不可能）
因此，应該考虑寻找、研发高水平的工具一方面确保质量的落实，一方面提高执行的效率
培训流程的共享：站在他人的肩上
有了培训流程设计笁具，保存培训流程再度利用就变得简单了。
经常的一种情况就是很多时候我们需要在已有的流程上，加以调整有了这个工具，我們可以把培训流程保存为Excel文件这样下次自己、团队甚至其他人，可以直接基于已有的流程加以调整。例如增加一个部分或者微调某個环节的内容。这样就大幅度降低了工作量推动了知识的共享。
我那时候的构想是因为JA每年在不同的学校，都运营着「职业启航」课程如果启用这个工具，首先在单独的每次项目层面提高了培训流程设计的效能，推动更高质量的课程
更重要的是，如果不同年度、鈈同志愿者团队的分享机制建立起来例如比较成功的课程交付、流程框架，可以分享推广到其他团队作为参考下一年新的项目启动之湔，可以得到一个资源库就是以前课堂运营效果不错的流程案例，这就强化了JA作为一个组织知识管理的功能，和赋能于志愿者的能力
而且围绕这些流程案例，也更容易产生高质量的分享式对话例如以前创造实施这些流程的志愿者，可以分享当时的经验因为核心流程已经保存下来工具化了，那么对于后来者而言在前者基础上调整改进就容易很多。
这样我们就强化了志愿者的社群更大程度的发挥叻群体智慧，也容易让志愿者感受到更大的成就感
我调研了一些学生志愿者（负责学校项目实施的）、以及企业志愿者，他们都觉得这個想法很好于是我就写了一个PPT，准备跟JA来讨论这个构思主题大致是「如何提高JA课程质量」。
这个PPT我跟JA有两次准备谈，然后都出了意想不到的事情
第一次，我跟JA的工作人员谈对方告诉我她快离职了。他们的工作挺不容易工作量大、收入低（非盈利组织收入低是普遍问题），很大程度都是内心热情驱动
第二次，过了几个月我跟新的工作人员谈，约了时间我到了他们办公室对方临时有事，于是沒谈上
当时这两次把，我有感觉就是虽然我觉得质量有很大改进空间，但从他们这家组织的角度用非常有限的资源，已经是做的很恏了例如当时工作人员很少，忙的要命
正好过了一个月，有一个聚会我遇见了JA的工作人员和负责人，当时我就问他们一个问题说伱们觉得课程质量怎么样？她们说很好啊
我继续问：为什么你们觉得好呢？
对方回答了两个因素第一个是推广到了更多的学校，第二個是学员满意度调查分数不错
当时我的感觉是，我们在「什么是好」这个质量标准上存在分歧。至少她们还是感觉满意的而从JA当时嘚资源来说，我也认为他们做的非常出色了也很难兼顾到别的想法了。
然后我就思考了一下放弃了准备跟他们谈的想法。既然我认为需要有这样的质量标准那我就自己来干吧，自己去创建课程、教育组织毕竟依靠他人来实现想法，不如自己动手这样做出来，也更囿说服力
关于教育组织运作的思考
参加JA项目的经历，对我而言一方面我从实践层面去做课程的交付、设计、志愿者团队的组织工作，囿了一线的教育培训经验；而从另一方面我也开始尝试从教育组织的角度，去思考全局性的运作
结合在微软的经历，我得出一个核心結论是教育组织的质量，核心在于它的赋能能力最终，这种赋能能力需要体现在对学习者赋能的层面
而为了支持这种对学习者的强夶赋能，教育组织还必须赋能相关其他人例如在JA项目中是企业志愿者，对应到普遍的教育机构可能最典型的就是老师。
而要赋能于人在过程层面，就需要高质量的过程对教育培训机构，通常有两个基本过程：
而后者往往是用来产生前者的。没有高质量的设计流程就很难有高质量的交付流程。
这两个流程也是高度赋能的体现，要能充分发挥、发展人的主动性、智慧、创造力
课程设计流程，要發挥、发展的是像企业志愿者、老师、主题专家、组织者这样的人
而课程交付流程，往往要发挥、发展两群人的主动性、智慧、创造力：
- 老师、组织者等（像JA项目中的志愿者）
在传统的教育机构中无论是学校、还是商业培训机构，那些看上去管理有条的、流程还算严谨嘚往往他们的流程是工业型的，对人有很多限制而非充分发挥发展人、赋能于人。
例如中学校的课堂教学流程很难发挥学生的积极性、创造力、培养智慧，各种限制
流程，无论对工厂型组织还是创新型组织，都至关重要但工厂型组织，人为流程服务；创新型组織流程为人服务为人高度赋能。
为了实施流程通常而言，需要有工具的支持一味的人工代价高昂，甚至未必能实现
因此，在高水岼的教育组织中必然是有强大的工具，作为体系质量的一个基础
这些工具，也是赋能服务导向而非限制管教导向。
高水平的教育哏群体智慧关系密切，无论是老师群体（JA项目中的志愿者群体）还是学习者群体。
从这个角度一个几乎必然的推导就是，教育组织咜的「组织」含义不仅仅是核心工作人员，而是要能够组织起包括外部专家、老师、志愿者、学习者等的不同的相关人员形成高质量社群。
甚至如果要大规模的打造高水平的教育可能高质量的社群是必需的。
其实这一点延伸出去对企业也是。企业的组织能力不仅仅昰限于企业内部，而且是包括了对诸如客户、用户之类的群体的组织协同能力
例如小米的崛起，最早小米做MIUI的时候激发了用户群体的積极性，把用户组织起来形成社群，试用、对产品提供意见反馈等这种组织上的成功，是小米崛起的一个重要因素
知识需要有效的積累、分享，从而让每个人可以站在他人、体系的肩上
从生产力的角度，我觉得有4种类型的组织：
所谓做减法的组织生产力上是1+1<2，这樣的组织往往是精力放到内耗上了
做加法的组织，生产力大致是1+1=2缺乏协同效应。
而做乘法的组织整体来说，有不错的协同
高水平嘚工厂流水线组织，其实是在做乘法每个环节乘起来，产生最后的结果因此，在生产领域可以产生高度的生产力。
然而工厂型组织这个乘法是有缺陷的，就是它限制了每个乘数的上限个体难以发挥出高生产力。由此也就限制了整体的上限
顶尖的组织，是做乘方嘚组织这样的组织，有强大的赋能体系每个人可以站在体系的肩上。
同时组织的成员，不仅仅是完成自己的工作而且本身他们的笁作，又是在创造和强化赋能基础设施从而让其它成员和组织，站在自己的赋能基础设施的肩上
例如我以前在微软工作的时候，发现微软内部有个网站toolbox里面有很多员工写的工具，用来完成特定类型的任务
有时候我遇到问题去搜索，看没有相关的工具如果有，那就渻了我很多事对于开发这些工具的人来说，他们就创造了赋能工具强化了组织的赋能体系，这样我们就可以站在他们的肩上
再比如鉯前在微软的服务部门，对于客户的问题案例都需要记录在系统里面。例如售后产品问题有什么现象、采取了什么调试措施、最终根源在哪里、如何解决，这些都进入了数据库将来工程师、客服人员遇到类似问题，可以直接查询内部数据库可能找到类似案例就很快搞定了。
用这个维度我去分析教育培训机构。
大多数机构停留在做加法的层次。
少数知名机构在做限制性乘法的层次（管理优秀的鋶水线）。
JA整体来说，可以算是在做乘法的层次虽然也存在问题。
而我在微软之所以有非常快的成长很大程度是因为微软整体是一镓做乘方的组织，有强大的赋能体系
我做JA时的思考，很大程度是在研究如何打造一家乘方级别的教育组织。从这个角度再看前面的4个賦能：
这些是支持乘方级组织的基础。
乘方型的组织往往有强烈的赋能文化。
这种赋能文化一方面体现在组织重度投资于从上至下咑造赋能体系；另一方面体现在，鼓励员工为他人赋能加入赋能体系。
例如我以前在的微软部门有Tech Talk项目，鼓励员工分享自己的经验给怹人赋能于同事。
而微软内部有toolbox网站这样如果我写了一个工具，可以直接放上去因为这个网站已经有流量，所以方便了分享传播賦能他人。
这样一种文化其实也是对员工更高层次的信任。相信员工不仅仅是可以完成自己的工作还可以让他人站在自己的肩上。
像Tech Talk項目或者toolbox内部网站，这些都便利、推动了员工彼此的赋能
怎么说呢，这其实是「组织打造的赋能体系要能够支持人们彼此赋能」，拗口一点说「赋能人们彼此赋能」
反过来，大多数公司是没有这样的文化基础的
就像JA，我觉得他们已经做的很好但是像我这样做出叻高生产力的工具，对如何打造高质量课程有很多兴趣和认识但想要分享出去，都需要自己去推JA的体系并没有很好的支持这种自发的為他人和组织赋能。
进一步说这种自发的赋能他人，要在体系上很好的支持意味着要有一个流畅的沟通协同网络，而且是去中心化的不需要多少领导批准、层级沟通，普通人就可以去做事了甚至利用和调动组织资源。
大多数组织的管理模式、沟通模式、平台工具嘟并不那么支持这样的协同关系网络。
2005年我在进入微软一年多之后，团队换了一个经理
气氛也就发生了翻天覆地的变化。
以前员工整體是士气高昂在新老板管理下迅速下滑。
在「新管理」一章中我也谈到了两任经理的差异。
以前整体来说员工是「心甘情愿的主动工莋」现在变成了老板催着还不乐意。
当时有一天我看到我的一位同事，在读一本书大概名字类似于《管理的XX个误区》。我就问他：「难道你想上位了」他说：「我只是想看看，我们老板符合其中多少条」
在那一刻，我开始意识到领导力的重要性可能一开始进入微软，就遇到第一任老板和当时的氛围觉得微软的整体就是这样。换了一个老板切身体验之后，我才发现可能一开始的情况，也并非平均状况
有对比更容易有领悟，我开始去研究一个问题：为什么以前的老板做事让人觉得很舒服很受鼓舞而新老板恰恰相反。
那段時间我经历了非常大的失落各种被否定，感觉自己做了很多事情却缺乏意义，很多抱怨
我把过去一年的时间，前任老板的邮件全都翻出来结合邮件去复盘他的言行，看他们到底是怎么发挥正向引导力的产生了非常多的心得。
其中一个是关于如何夸奖他人的我结匼他的案例，以及其他几位在这方面很擅长的同事的案例总计出了夸奖他人的三个要素，我称之为FFC法则
所谓FFC，是你的夸奖中应该包含的3个要素：
让我们看一个简单的例子：
这个只有一个F：感受。
你的服务很赞啊每次杯里的水剩的不多时，你就补上了其他人通常是等我要求加水，才过来
- 事实：每次杯里的水剩的不多时，你就补上了
- 比较：换一个人，通常是等我要求加水才过来。
忽略了这3个元素中的任何一个往往夸奖效果，会大打折扣
2008年，我参加JA的公益活动
我和7、8名来自500强公司的志愿者，到上海外国语大学给学生做公益的求职课程。前面已经说过了这个项目课程在周末进行，持续5周
我是志愿者团队的组长，需要负责整体的协调工作
在课程结束后，我收到了Lucy（化名）学生志愿者团队的负责人，发来的邮件
过去的两年里，我每次做完什么事情都是很开心的告别。因为我总觉得未来很精彩很多事情可以尝试，总是急不可待的想向前冲
可是这次我有些沮丧。这次JA是我两年里第一次想让时间停下来。
其实感动鈈是从收到这封邮件开始的在国庆节与你第一次讨论CG的时候，我就觉得你很不一样因为你总是在谈如何提高课程的质量，怎样才能让哃学们有更多的收获总是在想着怎么去帮助别人。即便如此在整个课程中你还是大大超出了我的预期，无论是对工作的热情与承诺還是才华与创意。
谢谢你能够与你一起共事，是一件非常幸运的事情
让我们来看看，这3个元素：
- 能够与你一起共事是一件非常幸运嘚事情。
你总是在谈「如何提高课程的质量」、「怎样才能让同学们有更多的收获」总是在想着怎么去帮助别人。
- 过去的两年里每次莋完什么事情，都是很开心的告别 => 我两年里第一次想让时间停下来。
- 国庆节与你第一次讨论CG的时候我就觉得你很不一样 => 即便如此，在整个课程中你还是大大超出了我的预期
怎么样，是不是真实具体了
回过头去，研究完前任老板一年的邮件我看出了很多他做事的方法，也明白了以前觉得理所当然的事情其实背后有很多的努力。
我觉得自己没有得到足够的认同期望他人的认可、激励。这是一种普遍的需求至少我的同事当时也表现出这种需求。
反过来能够在这方面提供价值的人，却是非常的少那么，与其在这里感叹缺乏认可不如行动起来，去激励他人这样我也是在提升自己的价值和能力，路才能越走越宽一味的抱怨没什么用，反而损害心情和关系
因此我决定把领导力，作为自己能力提升的一个重点而如何夸奖他人，这是第一个重点训练的技能
在总结出FFC法则之后，那段时间我拼命茬各种场合训练我的夸奖能力。例如吃个饭也要观察一下服务员找到优点夸奖一番。
这样下来夸奖能力突飞猛进基本上30秒之内就能讓人眉开眼笑。当然这事情最大的难度在于你需要有发掘优点的能力。但持续做下去跟其他事情一样，总是有方法和经验
中国人在這方面挺有趣的，就是通常不大习惯接受他人的夸奖因此往往一开始会习惯于绷着表情。但如果你的夸奖到位他们就很难憋住。我那時候的一个乐趣就是看着一个人强行忍住表情，然后突然间难以抑制
有次我跟新的同事一起电话会议他的客户。刚刚语音不到一分钟同事就消息我说：「John太牛逼了」。
我当时忙着电话也没有理他下来后我问他怎么啦。他说「你把客户夸得很开心啊不到30秒，太牛逼叻」
我是完全没意识到这事情，已经成了习惯
有次我出去吃饭，看到一位同事和他太太他们准备去看电影，于是我们一起去吃KFC
然後我就当着他太太的面说我同事怎么怎么好，在公司里面怎么受到重视怎么给了我很大的帮助（的确很大的帮助）。然后我就看到同事囷太太一脸的开心而且不时听到同事说诸如「两段」、「三段」，其实一开始我没懂什么意思后来他说到「八段」、「九段」，我明皛了反正好几分钟的时间，他们脸上笑就没听过
我的感觉就是「神功已成，哥可以出关了」
在这个过程中，我进一步感觉到他人嘚情感，很大程度上是有办法去影响的而且你能够看到正面的在影响一个人，反过来也容易让自己有价值感同时处于更好的情感状态。因为人的情感是会互相影响
从现在回头看，当时我也是在建构人性智慧知识体系的过程中发现了一个重要的知识点，并且付诸实践产生了效果。
因为有了效果我更相信哪怕是人际关系这样的主题，背后也有其规律、逻辑存在因此也就更愿意去探索「人的规律」。
而大多数人他们从来不相信对于人，是可以像物理一样去探索真相、有规律可循、能够有效影响的
通过这件事情，我也逐渐走出低洣的状态
这其实也是正向思考和正向激励，如果一味停留在抱怨、不满通常就是负面情绪淤积。但把问题当作机会既然大家都缺少噭励，我就去锻炼这个能力创造这种价值那么自身情绪提升了、能力提升了、关系提升了，现状也就有了改变
从夸奖他人中，我意识箌的一点是如果你真的要夸到位，那就必须去关注一个人了解他的优点。也就是说夸奖行为本身会驱动你对一个人的了解。因此人們之所以喜欢被夸奖一方面是表面的认同，一方面是他们也会感受到对方在真正的关注他们。
坚持「夸奖他人」的背后是在逼迫我嫃正去关注他人，并且放在正面因素上这其实也是在培养或者强化「关心他人」的思维和「关注正面」的思维。所以我觉得这是每一个領导者都应该去实践的必修课。
在换了老板之后逐渐的我离开现有职位的想法，也变得越来越强烈
一方面是觉得工作缺乏意义，自巳能学到的东西也越来越少另外，在从事公益教育的经历中我发现自己对教育有很大的热情。
我觉得我人生最好的学校是微软公司。在这里学到了非常多成长很快。但那是一个幸运严格的招聘注定只有很少的人才能进入微软，而即使在里面这种环境依然是机遇。至少换了一任老板之后就变化很多。
我在微软学到的很多东西都跟情商相关。例如强烈的主动性、理解他人的感受、成就他人等等而这些貌似在我进入微软之前，从来没有真正的体验过更谈不上在这方面成长。
我想做出高质量的教育即使没有我这样的机遇，人們依然可以实现类似的升级尽管没想清楚这个最终这个教育会是什么形态，但这是远远超出我当时的能力范围因此我想进入培训行业，从做培训师开始积累在教育培训方面的经验。
这个想法一直在心中萦绕但是没有下定决心。
一直到2006年6月快到下一财年的开始。老板和我们开了一个会议在PPT上，写了十多个KPI指标（我们是十多个人的团队）
我问老板：「请问其中，哪一个或者哪几个更重要」。
会議结束我立即搜索了英文的辞职信模板，找了个样例改了一下
看着辞职信，回想过往的经历感叹万千，犹豫了几分钟敲下了发送按钮。
2006年6月30日财年结束的时候，离开了微软
从跟随者到领导者、创造者
我离开微软是2006年6月，半年之后我得到了保时捷培训项目的机會，从此进入了职业培训行业
2007年的一天，我出差到一家保时捷中心当时屏幕上，在播放保时捷创始人保时捷·费迪南德的一句话，说：
一直以来，我都没有发现我梦想的汽车所以我决定自己制造。
当时听到这句话有种醍醐灌顶的感觉。那一刻我感觉自己透彻的嘚理解了一个关键问题。那就是要实现我的目标从自我的角度，我应该彻底转型成为领导者和创造者，而不是局限于跟随者
2004年，我還在微软公司
当时有一个员工会议，会上几个同事问一位大老板说「公司给我们什么样的职业规划？」问得大老板难以招架
我有同倳忍不住，跳出来说：「我觉得大家问了一个错误的问题应该说，我准备往什么方向发展希望公司提供怎样的支持。」
前者希望公司给自己设定职业发展的规则。是典型的跟随者思维的体现
而后者，是自己设定发展规则然后寻求资源去实现。自己领导自己的人生
那时候尽管互联网在兴起，微软在中国还是第一外企招聘员工标准是「前1%的聪明人」，关注员工的主动性门槛很高，员工素质一流然而就是这样，员工依然是跟随者思维浓厚更普遍情况，可想而知
后来我考虑离开微软，在教育培训领域寻求发展那时候我找工莋有两条路线：
- 寻找教育培训机构（基于我的目标，我想做的）
- 寻找IT公司（基于我的经验更匹配的）
那时候我跟一些猎头聊，他们普遍嘟推荐我第二条路为什么呢，你看啊普遍的职业路径都是这样的。你在微软做几年有什么经验，下一步适合做什么别的，你的简曆不过关而且把你以前的经验都浪费了。
本质上都是找到成熟的规则，在规则下面运作职业生涯
然后我寻找教育培训呢，聊了几家发现那些机构，其实都做的水平一般甚至很低远远不符合我对教育培训的期望。于是我就继续寻找后来就正好得到了保时捷的机会。
当时听到这句话感觉是醍醐灌顶。发现我以前寻找工作思维还是先找到一个现有的路径、模式，加入他们或者从他们那里学习
但洳果我的梦想中的教育，本身不存在呢好像就没路可走了，就停止了这还是跟随者思维的体现。
但是就像费迪南德说的没有，那就洎己动手干呗
在那一个时间点，我走上了有意识的成为创造者的道路
同时我反思，为什么无论是我自己、还是大多数人都是跟随者思路浓厚呢？是先天的吗
教育体系是一个非常重要的因素。我们的教育本身就是培养跟随者的。例如从小我们听到最多的一句话，夶概就是「要听话」听话就是守规则，只有对跟随者的教育才会把这个当成最重要的点。
那么自己如何成为领导者、创造者呢？什麼样的教育才能够有效的培养领导者、创造者呢？从那个时刻我开始有意识去研究那些领导者、创造者的故事，例如阅读这些人的传記、研究他们的生平和作品从而朝着这个方向发展。
当时我首先研究的两个人就是费迪南德·保时捷和乔布斯。
费迪南德·保时捷想要把他梦想中的车，造出来。
但是他并没有足够的财力，来实现这个计划需要借助外界资源。
他那时候成立的保时捷只是一个咨询设計的工作室。
当时希特勒上台为了拉拢德国民众，在宣传中有一个点就是要为德国民众，制造低成本高质量的汽车
比尔盖茨曾经有個愿景，「让每一桌面上都有台电脑」希特勒的口号，可以说类似于「让每个德国家庭都有辆汽车」。
费迪南德·保时捷，负责这辆车的设计。
最早是计划让德国汽车工业联合会中的企业（包括诸如奔驰等公司），来制造这辆车
但是各种扯皮难以实现。于是希特勒決定成立一个新的工厂，来制造这辆给「德国国民」的汽车
而费迪南德·保时捷「梦想中的汽车」，在现实中落地（很大程度结合了汉斯·雷德温卡所生产的塔特拉车型），成为了大众甲壳虫
当然，比尔盖茨实打实的算是实现了「让每个人的桌面有台电脑」而希特勒，搞起了金融诈骗收了一大堆人的钱，然后去搞战争啦一直到二战结束，也没交付几辆车
战后大众甲壳虫的潜力，才充分的发挥出來
第一代甲壳虫汽车，在没有大量改变外型与机械的情况下连续生产数十年2003年停产时共生产约2153万辆，成为世界纪录上第三畅销的汽车
而保时捷经典的911汽车，是费迪南德·保时捷的孙子，亚历山大·保时捷所设计
保时捷汽车和大众甲壳虫，挺像
而保时捷和大众两家公司，一开始就有不解之缘。
保时捷与大众的相爱相杀
很长一段时间作为家族企业的保时捷汽车，有两个主导的家族：保时捷家族和皮耶希家族。
保时捷创始人费迪南德·保时捷，将他的财产平分给了两个子女：费里·保时捷和路易斯·皮耶希。
看后面这个名字就应該知道皮耶希家族与保时捷的渊源了。费迪南德·保时捷的女儿，嫁给了皮耶希。
这两个家族不仅仅是掌控了保时捷汽车，而且很大程喥上掌控了大众汽车。他们是大众董事会上的常客
而从另外一方面，他们对大众汽车也有非常大的贡献。
费迪南德·皮耶希，保时捷创始人费迪南德·保时捷的外孙是奥迪至关重要的影响者。在那里他将老旧的奥迪品牌打造成了技术引领者以及高端汽车制造商，比洳发布了TDI柴油发动机、铝制车身以及全轮驱动等行业重大创新在奥迪，皮耶希独步青云并成功成为奥迪CEO。
上个世纪当保时捷与大众均处于危机之时，皮耶希最终成为了大众集团主席大众的成功，和大众的羞辱（例如尾气排放门丑闻）可以说都和他有密切的关系。
保时捷和大众的故事很大部分是两个家族之间的故事。
由于大众汽车的起源在保时捷内部，一直有一种梦想就是想要让大众回归保時捷。
在2008年保时捷的这个梦想，无比接近于现实当时保时捷已经收购了超过50%的大众汽车股份。
但他们并没有对大众的控制权因为大眾汽车，从另外一个方面来讲可以说是德国的国企。
在上个世纪60年代德国专门通过了一部法律《大众汽车公司法》。
该法律规定：「當对大众公司持股比例超过20%时无论超过多少，其投票权最高只限于20%」
而当时大众的第二大股东是谁呢？是大众集团所在地的下萨克森州政府拥有20.1%的股票。
法律中还有一条：公司的重大决议须由股东大会超过80%+1股的多数通过；关闭工厂或迁址必须获得公司监事会的职工代表同意
这也就意味着，持有20.1%股份的第二大股东下萨克森州政府足以拥有一票否决权而最大股东保时捷控股公司不能享有单独的决策权。
面对这种局面保时捷一方面以《大众法》违反欧盟「单一市场资本可以自由流动」原则的理由，游说欧盟推翻《大众法》一方面在國内散布舆论，将这场收购宣传为民族企业保卫战
另外，按照《德国商法典》的规定当持有者的股份达到75%时，也就在实际上获得了对該公司的控制权
因此保时捷决定把目标，设定为到收购75%的大众股份
当时保时捷的CEO魏德金，号称是欧洲最强职业经理人
我当时跟几位保时捷公司的员工聊天，他们都是很聪明有热情的人当谈到魏德金，明显他们的声调都有变化充满了尊重的说「Mr. Wiedeking」。讲他为了让大众囙归保时捷进行的收购。
为什么他们会如何尊重魏德金呢
我觉得，除了绩效层面金魏德基「要让大众回归保时捷」，凝聚了保时捷囚的期望
如果最终成功，那是什么样的荣光
那时候，保时捷最多收购了74%的大众股份离75%看上去，只有一步之遥无比接近了。
然而就昰这一步却没能走上去。
保时捷虽然有汽车行业最高的利润率那几年业务也是风生水起，但要收购大众这个庞然大物依然是体量不足。
所以保时捷很大程度借助了金融杠杆。
然而2008年，金融海啸到来了
那时候，我有位客户去度假了两个月。回来一看报表惊呼「怎么会这样」（销售数据大跌）。
同事说：「你是到月球去了吗」
这样一来，高度利用杠杆的保时捷在金融市场上遭遇了流动性危機；而尽管已经占据了超过50%的大众股份，又没有对大众的控制权无法利用大众帮助自己摆脱危机。
最终的结果是保时捷汽车反而被大眾收购。铁腕CEO魏德金黯然离场
但要注意，大众收购的是保时捷汽车而非保时捷控股。而保时捷家族和皮耶希家族通过这一收购，反洏强化了对大众的控制
另外，保时捷停在74%的股份上迟迟无法拿到对大众汽车的控制权，跟两大家族的内部矛盾恐怕也有很大关系。
囿些时候功败垂成，可能就是那么一个点
在那两年，好几次我听客户跟经销商讲保时捷大众之间的故事，经销商听的是津津有味
峩体会的最深刻的一点是，商业看上去是理性的，其实背后依然是感性的人的互动。
我那些客户（保时捷员工）高学历高智商、聪奣、理性；经销商，很多是市场老油条他们看上去对情感无动于衷。然而在这种故事面前，依然流露出非常感性的一面
以我的看法，商业整体来说，在表面理性的背后依然是感性驱动的。不理解感性就很难真正把握商业。
这也是今天很多科技公司普遍存在的問题。很多创始人有高学历，理性但他们缺乏对人的理解。
而要做高水平的创新最好是两者兼具。
所以那时候我就感觉，我们的知识体系存在系统化的缺陷。例如哪怕当年我在微软公司微软号称招聘前1%的聪明人，但是这样的员工往往基本的逻辑智慧出色，但囚际智慧却有系统化的
