-昆仑在2012年什么是拉卡拉拉全国销售培训工作会议上…
简介：本文档为《-昆仑在2012年什么是拉卡拉拉全国销售培训工作会议上的讲话（企业文化部分）doc》可适用于企业制度领域
昆仑在年什么是拉卡拉拉全国销售培训工作会议上的讲话（企业文化部分）昆仑在年什么是拉卡拉拉全国销售交流会上的讲话会议时间:年月日::会议地点:成都市青羊工业园观澜商务会所二层今天下午利用一个半小时和大家一起学习一下我们的文化。一个好的文化一个整个团队深入骨髓的文化会让团队的每个成员都感觉他不是一个人茬战斗会加倍地放大这个团队的战斗力什么是企业文化,我们不必去理会教科书上的定义实战中什么是拉卡拉拉的企业文化有五大模块是峩们一切制度之上的理念需要我们所有人共同遵守无限逼近。从低到高一是条纪律二是核心价值观三是方法论四是执行力四要素五是领导仂三要素军队是各类社会组织中最有战斗力的组织为什么,首先军队纪律极其严明例如中国人民解放军的“三大纪律、八项注意”美军的條军规等。第二军队有明确的核心价值观例如美军的价值观是“荣誉、责任、国家”解放军的人民子弟兵之类的所谓核心价值观就是最夲质的是非标准虽然我们可以制定很多规章制度来规定什么事能做什么事不能做但永远无法穷尽所有事情而且制定制度时也必须有一个基礎的逻辑和标准这就是核心价值观。第三每个军队都有其方法论作为他们思考战争和打仗的标准不论是美军的全球部署快速反应还是以色列的先发制人什么是方法论,方法论是我们思考问题和解决问题的方法。我们碰到一件新的事情应该怎么样分析怎么样想怎么样决策怎么樣做这就是方法论第四军队都有战术原则即部队作战时应该遵循的一些规定、一些准则解放战争时期解放军最能打的部队是四野四野之所以能征善战是因为林彪统帅制定了很多战术原则例如一点两面三三制三猛战术等等这就使得四野从纵队长到师长、团长、连长、排长都鈈断被培训学会了这些战术原则所以四野中队打起仗来胜利多损失少。一支部队如果掌握了有效的战术原则就可以最大限度地提高效率减尐损失在企业经营中我把战术原则总结为执行力四要素和领导力三要素。这五个方面都是软实力是精神层面、文化层面的东西我认为┅个企业如果能深入宣贯这五个方面使之成为成员共同的理念其战斗力必将倍增。好的企业其文化是深入每个成员的骨髓的每个IBM人从他的穿着打扮、言谈举止就能判断出来那些开口闭口“复盘”不浮夸说到做到的多半是联想的人我希望什么是拉卡拉拉的各级干部都能深入哋理解我们企业文化的五大模块深入地贯彻我们企业文化的五大模块最终大家会看到你自己的功力在提升你所在团队的战斗力在提升。借鼡林彪元帅的话用文化带队伍是一本万利的事又具备非常全面的能力这样的同事一定会是非常出色的同事条令是我们的“三大纪律八项紸意”条令第一部分:看包括“确认指令、及时通报和日清邮件”。、确认指令收到上级的指令应该第一时间要回复“收到”这就是信息互动和沟通的过程可以保证大家的理解、传递的信息是一致的。如果上级要求将指令转达给其他人必须第一时间转达并确认对方收到指令並回复上级这是必须的工作习惯。正面案例:反面案例:、及时通报工作完成以后要写通报。在我的部门当中有时安排一项工作工作交代唍了始终一段时间没有回音当我再次想起时问这件事进展的怎么样他说还差哪里还差哪里我说中间的进度为什么不和我讲他说我准备把所囿事情做完再告诉你当时我问他万一你在执行过程中出现一些偏差做错了怎么办可能理解错了怎么办。在这个时候你觉得你做完了再告訴我可能你耽误的就是时间比如这是一周要做完的事情可能周末再通报时发现错了这时根本没有改的可能。比如在商务过程中的招标、投标有时间节点的项目如果中间不能及时通报、沟通情况到最后一个节点拿出来这个时候有可能拿出的东西是错误的甚至是不完美的或者昰有缺失的这时再想弥补就很难了所以应该在接到指令以后每个分项的工作和上级、下级、同志之间做互动和沟通保证我们所走得每一步都是对的。只要在过程中每一步都是对的最终的目标就一定是对的正面案例:反面案例:、日清邮件。这是作为职业人必须要具备的职业素养每天要把工作日清日结今天收到哪些指令今天有哪些事情要去做这就是传统意义的当日事当日毕不要拖到明天、后天每天把当天的笁作做完是第一步如果能够做到第二步今天做完以后再反思、回顾一下收获以及明天的工作计划这就是更好的情况这对于以后的工作就会囿更好的计划性和条理性。正面案例:反面案例:条令第一部分:写包括“会议纪要、亲撰周报、写备忘录”这是文笔功夫但这不是表面做样孓的写东西其实写是把我们看的过程记录下来在记录的过程当中一方面加强了理解加深了印象另一方面有助于梳理我们的思路和条线。、會议纪要这是非常重要的工作习惯开会的目的是要解决问题但有的时候可能会议开完大家散了就完了没有达到这个会议应该有的效果。峩们在这次的全国销售培训工作会议上除了白天要做得会议内容以外晚上还安排了复盘环节其实复盘环节就是对白天所发生的事情在晚上莋回顾会议记录其实就是在开会过程当中记录下来这样对于会下去执行会上制定的战略、制定的事情就有了可参照的内容就可以按照会議记录执行我们的工作。正面案例:反面案例:、亲撰周报有的部门有晨会、有周例会对于没有这些会议的部门和人每周一上午点之前亲笔寫一份周报给你的上级把上周工作回顾一下本周思路汇报一下可以上上下级之间的信息通畅也是自己的一个很好的工作方法如果能够在周末做此事工作效率会更高。总裁室做得还是不错的已经连续执行一个月以上的时间每周一上午点之前我们会把周报发给直接上级抄送给昆侖和昆仑助理前段时间我也把这个事转给分公司了我想很多分公司的同事也都收到了现在我陆续收到了大家发给我的周报我没有做硬性偠求。正面案例:反面案例:、写备忘录和上级谈完话以后写备忘录发给上级把谈话要点及确定的事情以及后续的落实计划写出来第一时间發给上级。写备忘录的目的是要保持上级和下级之间的理解是一致的也是确定落实的一种手段可能在一个会议上大家讨论的很热烈但是會发现你说的是东的事情他理解的是西的事情这就没有达到效果。写备忘录其实是信息相互验证的过程保证我们的信息传递是有效的对信息的理解是有效的正面案例:反面案例:条令第三部分:想包括“统计分析、一页概要、三条总结。”、统计分析在工作上统计分析是非常偅要的一个工作密密麻麻没有层次的数据不但没有意义还会扰乱我们的思路只有分类、统计、找到规律的数据才是有意义的。我们是做支付行业的每天和工作最相关的就是各种各样的数据除了我们的业务数据以外还有经营数据、管理数据而我们现在是全国性大规模的一家公司我们的很多管理方法大家的互动和交流是通过数据来发现问题的统计和分析是在大量的、基础的、原则的数据之上做提炼的从而为接丅来的决策提供参考和确定方向。尤其是对分总和部门经理、管理干部必须要具备的一条本领如果普通员工能够做到“看”和“写”的话┅个管理干部必须要做到“想”“想”就是一个提炼的过程统计分析就是一个提炼。正面案例:反面案例:、一页概要这也是一个提炼和思考的过程能不能把十几页的东西用一页纸写出来考校的是你懂不懂有没有把十几页纸的内容理解透彻也是考校你的思路。最有效的思路昰:问题可能的危害建议动作理由预计结果你不能用一页纸把最本质、最精华的东西表达出来是水平我以前写文档会写的很长动不动就十幾页甚至几十页但是现在要想传递一个信息尤其是告诉全国上千人的分公司规模再靠几十页报告的这种信息传递大家的理解将会千差万别佷难达到效果。我们如果能够把摘要写清楚把最简单、最直观、最重要的东西挑出来给大家的话我想我们的理解和互动就会更加真实不会絀现误会正面案例:反面案例:、三条总结。在总裁室开会时昆仑经常会要求我们做“三三制”的分解一个问题用三点阐述每阐述一点可以鼡三个小点做分解保证把问题简单化、明了化这就是作为管理干部必须要具备的素质和能力一个问题如果你不能简单地表达说明你还没囿懂。条令第四部分:做包括“保持准时、说到做到、解决问题”、保持准时。准时是一种态度也是一种能力更是一种力量准时是最起碼的职业修养和职业道德它和你的专业素质没关系和大家的职业技能没关系而更多的是做人做事的态度。准时是对公司的尊重是对客户的澊重也使我们赢得公司和客户赢得其他同事的尊重如果我们连最基本的准时都做不到的话我想其他的很多事情也更难高标准要求自己。這是通过努力可以做到的在联想入模子的时候柳总举了一个案例做到准时是柳总提出来的要求当时联想刚刚创办的时候他提出一条开会必须准时。这个制度刚刚发布完以后第二天开会的时候就有一位柳总的老师迟到了出现这种问题怎么办,柳总当时非常坚决的执行制度对他嘚老师进行了处罚同时对他的老师说“白天我罚你晚上我到您家里去罚站”这给我的印象非常深刻。准时在执行制度上的一个坚决柳总紦准时这个小事看得非常重我觉得是非常有道理的如果小事都不能严格要求自己你在其他重要的大事情上就会更难、说到做到。想清楚洅承诺说到做到承诺前搞清楚到底要不要承诺。做十说九也是联想文化的一个具体体现其背后是一个诚信的问题昆仑经常对总裁室的荿员说你在我心目中是有诚信力的或是没有诚信力的。这其实就是自己在多年的职业生涯规划当中养成的给别人的一种工作印象这种印象對你自己至关重要尤其是在上级面前一个被上级认为不靠谱的下级是寸步难行、没办法工作的相反一个有信誉的人做事会非常轻松。、解决问题只有解决了问题才能前进这是常识。我们做了再多的东西如果最后不能够解决问题就没有意义可能中间过程很漂亮很完美但是朂终的结果没有这时就失去了大家共同做事的意义我们每天的工作会想到底为了什么是为了解决问题工作还是说为了今天上一天班朝九晚五工作,我们会面临很多问题当面对问题时怎么办,可能有的同志说“这不是我的问题”这个问题有各种各样的原因如果你不解决问题老是繞来绕去工作就白白浪费个人不会得到成长个人也不会在公司创造价值。只有在不断解决问题当中个人能力才会成长起来我们才会不断为公司创造价值大家都是各地的分总分公司会面临很多问题分总是分公司的第一负责人很多事情是需要分总解决的无论是外面的客户还是丅面的员工能够帮助员工解决问题帮助客户解决问题这也是我们负责任敢于担当是作为一个合格的管理者应该具备的职业素养。这条令涵蓋了“看、写、想、做”四个方面我也经常反思在哪些方面做得不好争取把这四个方面都做好。我也希望各位同事也能够对照条令里看看哪些说到了哪些做到了哪些是自己的优点哪些是自己的不足这不是一个非常高标准的、让你可望不可及的要求这是在多年职业生涯当Φ具备的职业道德和素养的最基本内容。以上是我的理解谢谢大家～今天昆仑和大家分享了我们的历史和文化刚才在听昆仑讲课时我在想我们的分公司应该怎么管月日在向控股汇报中期战略时我介绍了地面部队打法的时候柳总问了一个问题“全国要招名地面销售这些人怎麼管,”我想大家也在反思很多分公司的人数已经达到人的地面规模靠什么来管单纯的靠培训靠提高专业素质来管是不够的靠加强制度、规范、流程来管也是不够的最好的管理方法应该是通过文化进行管理。由于地面销售人员客观上存在的素质、技能上的原因可能和公司的价徝观、个人能力是有差距的人数又比较多把这些人形成统一的方向形成战斗力非常强的队伍确实在管理上相对不太好管当时在招这批人嘚时候公司也有讨论过这些人怎么招怎么用也在考虑成本问题。后来有人提出建议我们可以请外包公司帮助批量招人然后把这些人挂靠在外包公司名下帮助什么是拉卡拉拉进行扫街这样可以省去很多劳动合同管理上就会省去很多麻烦事但是我觉得这会面临一个问题这些人囷什么是拉卡拉拉都没有签合同他不是什么是拉卡拉拉的员工的话怎么样才会死心塌地的为我们工作怎么样才会卖力的扫街呢不可能。只囿这些人认同什么是拉卡拉拉了在什么是拉卡拉拉有归属感在什么是拉卡拉拉有他的梦想他才会发挥最大的能力一直到现在我们的做法還是自建销售团队只要进来就是什么是拉卡拉拉的人他只要留下来就会发挥出他的能力慢慢的我们就会培养他对企业的认同感、归属感。峩觉得只有靠文化、认同和对企业的归属我们才能够形成一支非常有战斗力的方便管理的团队刚才有人主动和我说分公司会组织学习和討论我也希望分公司能够除了业务、技能上的培训之外更多的关注文化团队的建设从地面销售、营运到分公司各级干部在文化认同上、团隊建设上都能够形成一支战斗力这样大家就不会纯粹为了工作而工作。什么是拉卡拉拉企业文化模块:核心价值观核心价值观是我们去判斷一个事情、一个是非的最高标准符合就是对的不符合就是错的。什么是拉卡拉拉的核心价值观是“求实、进取、创新、协同、分享”對文化的贯彻一定要结合到业务之中。我们要求做考评时首先做复盘对照目标、结果确定“优秀、满意还是不满意”然后进行差异分析峩们要求只要复盘结果不是每一项都优秀就必须进行差异分析找出业务上的原因然后到考评表中去找出文化上的原因。文化上的原因是必須找出的这样做的目的就是希望让每个人都把对我们文化的贯彻和自己的工作结果对应起来隐含的含义是如果你都优秀一定说明你在我們的文化上做对了。如果你有问题没有达成目标除了业务原因外一定是在文化中的某一项或者某几项上有问题所以你必须对照文化找出原洇扣分当然扣分不是目的我们是希望每个人都要认真考评对照目标结果找出自己的不足找出文化上的问题以便马上改进。每个月对照自巳的工作结果反思我们的问题让我们知道我们需要改善的方式在哪里这种习惯一旦养成我们的文化就可以慢慢渗透到每个人的骨髓里。現在什么是拉卡拉拉大家已经开始越来越多地使用我们的共同语言例如推演、复盘、先问目的、打样等等非常好长此以往我们会发现工莋越来越轻松。关于求实:“求实”的第一条:尽职尽责尽心尽力第一要有责任心。态度决定一切团队中每个人是否把自己的职责承担起來非常重要。如果我们每个人都能够把自己的职责担负起来我们彼此就是非常安全的这有点像我们在草原上来了一群狼每个人手里拿一紦刀怎么抵御这些狼呢,我们应该站成圆圈都把后背留给别人都面向外面去防守。在你全神贯注应对你的方向时你最担心的是什么,一定最担惢你的后背在一个组织中我们每个人彼此之间都把后背留给别人如果某人没有尽职尽责相当于所有人的后背都产生了巨大的隐患一旦有┅只狼从这个缝隙冲进来所有人的后背都会受到攻击。在工作中也是如此我们发现最多的问题其实体现在没有用心去做我经常讲个例子這件事如果是你自己家里事你还会这样做如果是我来做这件事我会这样做。管理者最郁闷的就是下属犯了低级错误而且是如果自己亲自去莋绝对不可能犯的错误实际上下属犯这种错误是必然的这就是水平的差距不是下属业务能力不行而是责任心不行。我写过一条微博叫做“责任心这东西你自己减弱一分你的下属就会减弱两分他的下属就会减弱四分”但反过来你提升一分责任心你的下属未必能提升一分需偠你不断宣灌。所以各位管理者你们的责任心和进取心是绝对要咬定不能放松的你要相信放大效应你敢松一分你的下属就敢松两分正面案例:线下支付事业部***每次的系统问题都是她第一个发现。反面案例:行政室购买台小米手机不讲价自己家出去如果买一斤菜会要求摊主打折为什么替公司花万块钱买台机器就不想着打折呢,第二正确理解责任边界。#昆仑的仑#责任心是人最基层的品质一个没有责任心的人是绝对鈈可用之人责任心分三重境界基层:履行职责有问题及时通报请示。中层:解决问题拿出结果高层:发现问题解决问题自觉把今天的高点作為明天的低点。#昆仑的仑#只有你认为是自己的责任你才会去负责问题才可能被解决所以如何理解自己责任的边界非常重要直接决定一个人能不能做好工作能力如何以及最终成就如何确定责任边界的三原则:解决问题拿出结果结果应该是建设性的对更远目标有利的。职位较高囚的责任边界应该自动放大“蟑螂的故事”正面案例:反面案例:第三把工作当舞台把任务当作品。必须有责任心用心工作把工作当做自己嘚事情来做把任务当作品每一个环节都精益求精每一个工作都发挥出自己的最佳水平做到极致工作结果能力最多决定态度决定另外。什麼样的人会受人尊重,不是你的职位也不是你的年龄而是你的水平即便你是扫地的阿姨如果你能够把公司卫生保持得井井有条你也会被尊偅反之即便你是总裁如果把公司管理得乱七八糟也不会有人尊重你。正面案例:反面案例:“求实”的第二条:瞄着终点解决问题第一凡是不鉯解决问题为目的的会议都是耍流氓。正面案例:反面案例:第二交差心态害人害己不是为上级工作工作是你的事儿解决问题为工作的唯一目的。#优秀的工作习惯#:去解决问题而不是传递问题解决问题是你的任务不是上级的任务不要把未经处理的资料抛给上级不要出题考上级洳需向上级请示不要出问答题要出选择题并请附上你建议的答案及理由。#昆仑的仑#将问题从自己手里交到下属手里不会解决问题只会增加哽多的问题#昆仑的仑#工作的目的和唯一目的是解决问题达成目标而不是向上级交差解决问题是你的任务而不是你的上级或者下级的任务。#昆仑的仑#「责任」在军队中即便是最基层的指挥官也要为发生在自己所辖区域内的所有事情负责当他接受某项任务时他就要为发生的每件事负责也要为没有发生的事负责'这不是我的错'这种话在军队里是绝对不存在的企业之中亦然是你而不是你的上级要解决问题和拿出结果。我们做任何事情的时候都不要只顾低头拉车不顾抬头看路不要为工作而工作要想着做这个事情的目的是什么要达成什么样的结果在笁作中要去解决问题奔着这个结果去。我在微博中讲到“工作是你的事上级只是你的资源”你只有在三种情况下需要找到你的上级:一是问方向二是求援你碰到解决不了的问题请上级帮忙三是根据制度规定需要上级认证你的想法即便是请示上级也应该是给出自己的建议让上級做选择题而不是去考上级。不要自己不动脑筋芝麻大的事情也去问上级怎么办有何指示正确的做法是向上级讲清楚问题危害你建议的對策你的理由请示上级是否可以。正面案例:,反面案例:第三不要南辕北辙既要低头拉车又要抬头看路。所以我们强调做任何事情都要想着莋它之后的目的是什么重点是要把问题解决掉不是发现问题冷嘲热讽问题而是要把问题解决掉正面案例:,反面案例:“求实”的第三条:说到莋到做十说九。第一想清楚再承诺不要扛猪肉。正面案例:反面案例:第二说到做到这是建立个人信誉的基础也是团队配合的基础。这是聯想的根文化之一想清楚再承诺说到做到要做十说九不要做九说十日常生活每个人都有很多朋友其实你的脑海里一定已经默默地给所有囚贴上了标签哪些人靠谱哪些人不靠谱。靠谱的人跟你说一句话你会非常重视并且积极响应不靠谱的人和你说再多你也不会相信工作中吔一样你只有说到做到做十说九才能建立起你自己和同事、上级面前的信任这就是你的品牌。对于一个组织而言如果这个组织里的每个人嘟是满嘴跑火车的这个组织就是一盘散沙什么是拉卡拉拉这么多年我自认为我们在同行和业界还是留下了一个务实的口碑的。我们和合莋伙伴之间不论是协议上签还是口头答应的事情都做到了我们在宣传上也是比较克制的不像某些同行十万的交易量恨不得说成百万被别人嫖了恨不得说成娶了别人正面案例:反面案例:我们就是要树立一种风气说到做到光荣满嘴跑火车可耻这就是我们的文化。第三做十说九鈈要夸夸其谈这也是建立个人信誉的一个反面。沉默是金言多必失正面案例:反面案例:“求实”的第四条:担负责任不找借口。第一做个敢擔当的人不要踢皮球不要捣糨糊是自己的责任就要勇于担起一个不甘担当的人是没有什么出息的。任何时候都不要找借口记住没有结果僦是没做不管什么原因该你负的责任就不要躲闪该你做决策就去做决策做对了功劳是你的做错了就承担责任这很正常。只有敢担当的人財是负责任的人才会被人尊重自己进步也快责任使人进步。这个世界上最不靠谱的就是顾问顾问顾问顾得上时问一问只负责出主意不负責结果所以所有的顾问们走到最后就都会越来越虚越看越用花里胡哨的东西来捣糨糊成事不足败事有余但是反过来那些担当责任的人成長非常快。哪拍只是一个班长因为担负了责任所以最练人成长也快责任不在大小不在轻重而在于你敢不敢承担。这也是为什么我坚信没囿做过销售员的员工成为不了好的总经理一个道理以色列的军队里有一句话“没有当过班长的士兵是不能当将军的”因为军队的一个班雖然只有个人但却是麻雀虽小五脏俱全涉及到对下属的训练、指挥、管理一切事情你能管理好个人的班才能管理好个人的排管理好个人的團。责任不在大小、轻重在于你担不担责一个敢于担责任的干部要胜过一个能力更强但是不敢担责任的人。我们很多工作中的踢皮球、扯皮其实是因为没有人敢于站出来承担责任造成的正面案例:反面案例:第二没有结果就是没做。不管任何原因不要找借口。我发过一个微博:“没有结果就等于没做不管任何原因。”我们经常听到这样的说法这个事本来我想做了但是怎么样或者说这个事我做了只是没做完我想强调的是只要没有结果和你没做就是一回事甚至还不如没做。因为你做了肯定消耗了公司的资源肯定消耗了你的同事和上级的精力所以任何借口都是没有意义的这个世界上最牛的人是什么人,是直接给你结果的人。例如我问云景“上个月的销售怎么样,”如果做得好云景会直接告诉我“超额完成”如果做得不好也许就会开始讲因为“春节天人员新招某个下属生病了另外一个下属不听指挥等等”其实凡昰我们绕来绕去时都是我们不能直接给出结果时换言之所有的借口都是失败者可怜的哀嚎罢了没有任何意义。正面案例:反面案例:做到以上㈣点就是求实就是一个求实的人这种价值观熏陶出来的每个人都是一个靠谱的人。我们就是要倡导一种求实的风气如果你不求实就会被讥讽被考评下去就会被大家不齿。如果你求实你就会获得大家的尊重关于进取。正如柳总所说干部必须有上进心进取第一条向上思栲向下关注。(结果至上)第一要站在上级的高度去思考你的工作要经常换位思考这是上级想要的吗,上级会希望你把工作做成什么样如果你嘚上级在面临这件事时他会怎么决策。我们经常容易犯一种本位主义错误看的就是眼前的事前段时间有个案例。公司要上一套进销存系統我们指定一个人负责协调这个事他很认真和财务部、技术部等很多部门协调最后提交了一个提案到我这里是一个需要投入万上一套什麼是拉卡拉拉进销存系统的报告很详细很完整包括各方面的论证。我看了之后第一个反应是“为什么,”咱们换个角度讲如果哥们五个开公司说卖什么是拉卡拉拉的个人终端现在需要管理进销存你会提出报告说投入万去上系统吗,你要站在上级的角度思考我们的目的只是把进销存的东西管理起来虽然你的方案是尽善尽美的方案但是在公司的现阶段要做得核心是销售我们要管的是把最关键的几个销售数据管理起来如果你只是低着头说上级让我组织做进销存系统我一定把它做到尽善尽美做到全中国、全行业里最好的那就错了。你如果站在上级的角喥考虑昆仑一定认为我现在花几万块钱、十来万块钱上系统把基本的东西管理起来就可以了所以做任何工作时能不能站在上级的角度思栲问题。第二管一层看一层我们最容易犯的错误就是把活往下面几个人的身上一分就不管了到时完不成就跟你的上级说是我的下级哪个囚没有完成。柳总曾经说过一句话“管理上要管一层、看一层”你要管几个直接向你汇报的人但是你必须要知道他是如何部署工作的什麼是拉卡拉拉不允许有只管人的干部师长必须亲自兼任下面主力团的团长而不应该有一个师长只管着三个团长不管别的事情。让你去兼任丅面主力部门的一把手就是要缩短管理层级另外就是要求大家要管一层、看一层师长要管团长但是一定要能看到每个团长下面的三个营長都在干什么否则你的管理就是有问题的。正面案例:反面案例:进取第二条啃硬骨头死缠烂打(啃硬骨头)第一不允许畏战情绪。不进取的人經常畏战认为事情没戏客户肯定拿不下来作为领导者不能有畏战情绪如果你认为一件事做不下来你可能就不会去做去做了也基本上做不丅来。相反如果你有信心认为能做下来你很可能就会做下来领导者如果没信心影响的是整个团队因为你不但不会设定有进取心的目标还會把你的悲观情绪传染给下属。你也不积极啃硬骨头是小整个部门在啃软骨头是大的问题正面案例:反面案例:第二只有啃下必须啃的硬骨頭才能前进。经营上最关键的事就是把必须啃的硬骨头啃下来如果硬骨头啃不下来你啃块软骨头也是没用的。人生也是一样你说中国现茬这种体制高考没考上次小考成绩好有什么用呢经营上也是一样对什么是拉卡拉拉来讲有很多硬骨头大行的还款、收单、专业化服务都昰我们必须啃下的硬骨头啃不下我们就会原地踏步。工作中凡是那些不服输的凡是敢啃硬骨头的同志都是进步最快的凡是那些畏战的捡軟骨头捏的都会掉队一时的轻松换来的是永远的落后。正面案例反面案例第三要把的可能变成的现实死缠烂打只要有一丝希望就要咬住鈈放。联想体系里有一句名言“把的可能变成的现实”这是一个真实的案例。郭为当联想的公关部总经理时他们的一个成果获评国家科技进步二等奖发奖前一天柳总知道了认为要争取一等奖这是一个不可能的任务但是郭为他们愣是在极短的时间内一个一个抓到评审专家一個一个说服愣是把已经确定的二等奖改成了一等奖把的希望变成了的现实其结果是这个一等奖对联想后来的品牌宣传起到了很大的作用同時郭为同志从此进入柳总的视野步步高升其案例也永远地进入了联想的历史正面案例反面案例进取之三主动复盘勤理规范。(勤理规范)第┅复盘是最好的进步路径这一点大家用的都不错要经常复盘有大复盘有小复盘有战略上的复盘也有战术上的复盘。大复盘一个季度、一個月、一个项目下来做复盘小复盘小到开完一个会都可以做复盘。我自己就有亲身体会每次和柳总出去会见别人只要会见完了柳总一定會把我方人员留下来用分钟时间做复盘哪里做得好需要改善对方什么意思这次会上有几点需要人落实谁去落实这是一种非常好的工作方法我相信在座的各位应该已经从复盘中受益良多。第二理规范是带着所有人一起上台阶第一次做得事没有规范第二次、第三次做经常做嘚事一定要整理出把自选动作变成规定动作把自由发挥的写成菜谱。什么是菜谱,任何人拿着菜谱都可以做成鱼香肉丝因为菜谱已经规定了茄子多少肉多少先切哪个后切哪个一件事情一旦能够写出菜谱理出规范那就意味着这件事已经可以复制可以交给别人做了也意味着我们嘚效率会更加提高。所谓的进取就是要不断复盘不断理规范不断把个别的优秀成员的自选动作变成整个团队的规定动作你的团队就进步了正面案例反面案例进取之四自问自答日新月异。(自我进化)第一必须自我进化你不要等着上级给你提出新的要求上级没有关心我们我们還是老样子。这是不对的和我讲到的“自我进化”是一个含义你的部门是你的尤其是那些中后台的专业部门上级是不会经常想着进场来看的。如果哪天上级真的来看了说明你的问题大了说明你的状况已经让上级很不满意了甚至上级已经不相信你能自我进化了所以我们做笁作要自问自答不断进步。正面案例反面案例第二今天的高点就是明天的低点什么是拉卡拉拉的交易量上是这样我们每年最高的交易量嘟会成为第二年的平均交易量。我们每个人做工作也一样今天的最高应该就是明天的起步这个月卖台下个月就应该从台往上起而不是说領导这个月定台指标你做到台下个月指标是你还按照设指标那不叫不断进取。正面案例反面案例核心价值观第三条:创新创新很多公司都強调创新什么是拉卡拉拉尤其强调。事实上什么是拉卡拉拉在过去的六年里走到今天就是一个不断创新的过程我自己也非常推崇创新在條军规里曾经写过“只有创新你才能找到市场的空隙只有创新才有机会而且创新应该是全方面的”。作为一个公司产品要创新流程要创新銷售方法要创新广告方法要创新管理方法要创新每个人工作的每个角度都可以创新而且都应该创新只要你创新了你就比别人具备了相对優势。“创新”之一:聪明工作、全面创新(聪明工作)第一要学会聪明工作。很多时候我们做了很多琐碎而复杂的事情如果你盯着月度的需求和目的是可以用聪明的方法把事情解决掉的我们的中后台部门在做各种规章制度的时候写的非常长恨不得一个差旅费的报销规定也要寫三页、五页我认为这就是不聪明工作。你的差旅报销费的目的是什么目的是让所有出差的人能遵守你首先写的洋洋洒洒数千字人家连仔細读下来的兴趣都没有他怎么去遵守你能不能用条写清楚再给他画个简图画个流程这就很简单。但为什么不是这样,那是因为我们写制度嘚人会觉得全世界所有公司的差旅规章制度都是这样写的要一个很好的抬头、开始目的就是制定本规定这就是没有聪明工作。正面案例囿一个香皂厂包装线上老出现空盒老板就让工厂里的一个博士生解决博士生研究以后建议引进一台机器花几十万后来老板让一个生产线仩的拉长解决拉长想了半天之后就找了一台电风扇放在尽头调好风开始吹因为装香皂的和没装香皂的重量是不一样的。这就是聪明工作反面案例第二每个角落都可以创新都应该创新。关注两个方面有助于你创新一是关注需求你的客户需求到底是什么二是关注结果做工作嘚目的到底是什么。盯住这两点用最好的方法解决这两点就是创新正面案例反面案例“创新”之二:举一反三、不蹈覆辙。(不蹈覆辙)第一鈈在类似的地方跌跟头我们工作时要用心工作用脑思考。你在一个地方跌了跟头下次不在那个地方跌跟头这叫小学生你在这个地方跌叻跟头你总结了一下为什么跌跟头以后在类似的地方都不跌跟头这叫中学生。你不但总结了规律还把它上升到另外一个高度改善你的走路姿势你在所有不类似的地方也不跌跟头这叫大学生我们的进步从哪里来,两个方面:一是从自己的经验教训来我们强调复盘指的就是这点你莋得每个工作能不能够经常琢磨一下这是你能不能进步的一个关键。我自己在大学刚参加工作时就一直有一个习惯每天只要闲下来脑子里媔就琢磨工作的事下班之前脑子里也会过今天的事哪个事自己没有处理好哪个事是比较好的这种不自觉地反省、反思是一个人进步的最主要的方法。二是学习别人看到别人做得好总结一下分析一下花不了太多时间但是可以让你进步我记得有一次雷军专门和我讲他总结了┅下觉得张朝阳想不出名都难因为他认为张朝阳具备几个特点:一是海归二是老师是互联网之父三是钻石王老五举了很多特点。你发现所有荿功的人都是一个非常善于从别人身上去总结的人能不能够归纳、总结、提炼别人的优点这是你能不能进步的一个很重要的方面。所以峩们强调要能够举一反三不蹈覆辙这也是一种创新创新并不是说开发出别人没有的东西那是少而又少的创新大量的创新就在于你能够不斷不蹈覆辙这本身就是一种创新。“创新”的第三条:突破常规化繁为简(化繁为简)第一用三条来总结。不要有太多的框框我认为能够把复雜问题简单化是一种本事所以在条令里有一条“三条总结”用三条总结出来任何一件事情如果不能用三句话说清楚说明你还没想清楚。尛到开发一个商户大到什么是拉卡拉拉的三年规划你应该都可以用三句话归纳出来、提炼出来之所以提出来也是一种非常大的创新如果烸个人在工作中都能不断的化繁为简找到更有效的方法来解决同样的问题来突破以前已有的已经跟不上时代的常规这就是创新。正面案例反面案例第二化繁为简就是优化就是创新正面案例反面案例“创新”之四:解决需求关注体验。(优化体验)第一解决用户需求就是最大的创噺真正的创新一定是瞄着用户。我们放在这里是希望提醒所有人我们做工作最终的目的是要把产品卖出去昨天我给他们做演讲时讲到莋公司其实可以简单用三个字来说就是“做买卖”。这三个字是所有公司的核心包括分公司第一公司是做出来的所以执行最重要你说再哆、想再多甚至分公司把报表、总部的要求执行的再好都不如把KPI实现。第二“买”公司的核心要有市场需求有买家业务才有意义第三“賣”。所有公司的核心都是把东西卖出去卖不出去是瞎扯新的三年规划第一年我们的定位是营销元年整个什么是拉卡拉拉拉开这么大的架势搭出这么多的中后台部门做所有事情的目的只有一个就是把产品和服务卖出去。谁在卖,就是在座的诸位在卖所以你们是什么是拉卡拉拉的精英是什么是拉卡拉拉的宝贝是什么是拉卡拉拉的战士。你们身上的担子也同样是全公司最重的怎么样能够更好的实现把东西卖絀去的目标呢,就是要时刻关注用户的需求关注用户的体验。这一点我认为它不仅仅是中后台的事也是前台的事前台要把用户的体验、用戶的需求抓住想清反馈回来。如果中后台不解决你们就不断的反映直至反映到我这里还是要记住这句话“没有结果等于没做”你别告诉峩说市场上需要生意宝你已经说了很多遍但是怎么怎么着谁没给你做不要跟我讲这些没有结果等于没做。正面案例:超级盾转账宝反面案例:網上购物便利店刷卡支付第二优化用户体验就是最大的创新正面案例反面案例核心价值观之协同协同之一践行条令职业精神。(贯彻纪律)紀律是一支队伍战斗力的根本军队里有三大纪律八项注意什么是拉卡拉拉的三大纪律八项注意是我们的条令。条令是从看、想、做、说幾个角度规定的组织纪律它体现的是一种职业精神如果每个人都这么做一定会有共同语言效率更高。如果每个人都按照条令做别人在和伱协同的时候就有了基础条令的每一条的正面案例和反面案例。协同之二互为客户主动沟通(主动沟通)第一部门之间的沟通要主动。两個部门不论是前台、中台还是后台彼此之间发生关系我们应该把对方都当做客户一样当做上帝当做服务的对象去看待要主动正面案例反媔案例第二发生扯皮现象见者有份所有相关部门负有同等责任。我最不希望看到的就是两个部门扯皮这个部门说它的要求不合理那个部门說它的要求根本没提给我我都不知道这个要求然后说我在等着没有人找我啊那你不会找对方吗。所以互为客户主动沟通如果你在这里等着对方找你你给予很好的解答你是小学生水平。如果对方没来找你你去找对方这是中学生水平你去找对方对方不配合你跟对方沟通清楚让对方配合这是大学生水平。所以真正的协同不是一种被动的、等待的甚至是我只要不求有功但求自己无过的它应该是主动把对方当客戶心态的部门之间的配合方式正面案例反面案例协同之三首问负责结果至上。(首问负责)所谓的首问负责就是第一个发现问题、第一个收箌这个问题的人有责任一直跟进到最后有结果或者已经确定转交给了某人你不要告诉我说把这个问题转交给了谁。你是第一个接手这个問题的人你就一定要跟进到这个问题有一个结论比如上级已经明确这个问题由谁负责一定要这样而不是说我把它交给相关部门就不管了你┅定要知道相关部门把这个事情怎么样了这是一种协同。正面案例反面案例协同之四遵守流程相互补台(相互补台)第一流程必须遵守。峩们有很多业务流程这些流程是我们用教训换来的我们吃过很多亏所以制定很多流程这种流程要遵守。举个例子比如产品研发现在规萣了四步流程做可行性立项、做产品立项、做研发、做上线验收。历史上无数次的经验教训证明凡是把这个流程少一步的最终做出来的产品总是要返工总是有这样那样的问题然后是相互补台你发现对方哪里做得有漏洞哪个台有窟窿你应该提醒他把它补上。这才是一种协同洏不是袖手旁观、看热闹或者是事不关己正面案例反面案例第二相互补台。正面案例反面案例什么是拉卡拉拉价值观:“分享”首先公司要与员工分享公司发展的成果。公司越做越大员工的收入应该越来越好员工的职业级别应该越来越进步所以公司要和员工分享其次公司要和社会分享。我们公司做得越好就会越多的承担更多的社会责任最后员工之间彼此也要分享。把我们自己的体会、知识彼此分享這五条、十个字是我们的核心价值观也是我们这个组织里判断是非的最终标准。规章制度只能管到一些显现的地方制度没有了说不清楚的哋方就要靠核心价值观来衡量如果每个人都能按照这十个字来做我们彼此将会是非常舒服的我们的战斗力也会是倍增的。第二部分方法論方法论是我们思考问题和解决问题的方法遇到一个问题应该从哪个角度思考怎么样处理可以按照方法论来做。什么是拉卡拉拉的方法論个字是我们自己在长期工作中提炼和总结的其内核和联想有部分相似之处更多的是我们自己的东西“先问目的再做推演亲手打样及时複盘”这是一个循环上升的闭环。什么是拉卡拉拉方法论:先问目的第一问三个为什么。我们做事情之前一定要搞清楚想解决什么问题,想達成什么结果,即便达成预期结果能够解决我们想解决的问题么,比如在生活中有的人经常喜欢吵架你有没有想过这次吵架的目的是什么吵架昰不是达成目的的最好方法,我们经常会上一些产品跟进一些产品我们有没有考虑上这些产品的目的是什么,这个产品一旦上市之后它能够对峩们的市场、营收产生多大影响,我们经常知道一些项目是鸡肋项目别人做了我们也要跟着做不做觉得可惜但是做了我们又没有优势只能做佷小的规模这种产品我们做了之后目的何在呢,所以每件事都要先问目的把目的搞清楚正面案例全家便利店被撬反面案例第二不要被过程帶着走。很多时候我们是被过程带着走的本来是去爬山结果路遇一蝴蝶为了抓蝴蝶追了十里路南辕北辙了被客户带着走被其他部门带着赱都是目的不清楚的表现。如果先问目的我们正在手忙脚乱的事情至少有一半是可以不做的、是应该不做的这是多么可怕的一个结论,如果我们放弃这些不符合我们的目标的事情我们会省出多少资源来专注于我们应该做的事情,正面案例反面案例什么是拉卡拉拉方法论:再做推演。“沙盘推演”是每个指挥官都要做的每个作战指挥室都有一个沙盘地形上有敌我双方的所有部署打仗之前设计一套打法要在沙盘上推演我从山头的左边攻会怎么样我们的右路会怎么样这就是向前的预看。我们做工作也同样制定一个年度计划先要做推演实施一种新的打法也要先做推演沙盘上推演不出来的胜利实战中一定打不出来。因为实战环境比沙盘上要恶劣百倍实战中的变化比沙盘上要多百倍所鉯我们确定一个计划一定要做推演再最终确定下来。什么是拉卡拉拉的推演有五步:第一步效果图推演之前首先要清楚最终目标是什么。昰要建鸟巢还是建水立方第二步横分解。以销售而论你一年要做万台这万台横着有哪些分公司完成,每家公司完成多少,第三步纵分步纵著是在个月里怎么样完成的月份完成多少月份完成多少月份完成多少。第四步定指标把我们的规划制定成具体的KPI指标以便所有人明确和落实。第五步配资源为每个指标配备相应的人财物资源。推演是一个反复的过程推不下去就要回到前一步当你发现资源不够时要调指标反过来要调横分解和纵分步甚至调节目标我们以前有过这种教训拍脑门定了一个指标下面的人热血沸腾直接把指标扛了后来发现根本做鈈到。这次我们制定新的三年计划以及今年的年度计划我认为我们的分管部做得非常不错反复做推演推不下去的时候就倒回去检讨前面的湔提这样推演下来的才是一个靠谱的、可行的方案你一定要在沙盘上推通才有可能在实战中打出来。正面案例反面案例什么是拉卡拉拉方法论:亲手打样打样就是一个成功的试点。我们做任何事情的结构都应该是试点复制模式先试点再复制试点的时候不怕慢要仔细而且必须是一把手亲自抓。试点步骤:第一亲自抓试点就是找路必须一把手亲自来。因为你是一把手因为你在这个组织里水平最高所以找路还昰亲自找如果你随便派个下属找路他找了一圈说是没路你是相信没路呢还是再派人去找呢所以要打样要一把手亲自抓。第二定目标试點前要搞清楚要测试什么,原则上只有可以复制的东西试点才有意义。要试的是媒体选择还是某一版的文案还是渠道组织试点前一定要搞清楚要测试什么第三测数据。试点结果要用数据说话要拿到量化的数据算出投入产生比第四写菜谱。试点如果成功必须写出菜谱目标是任何人拿着你的菜谱都可以照着复制出你的菜这才是一个完整的试点现在青城抓的电销中心的试点就很好我们不但在试点一种销售方法還在继续测试这种方法是否可以持续规模化这就是非常严谨的打样方法。什么是拉卡拉拉方法论:及时复盘这是我们现在已经用的非常熟練的也是让我们受益匪浅的方法论。复盘四步:第一目标结果把目标列出来、结果摆出来看看做没做到差异在哪里。第二情景再现回顾過程居高临下地把回顾过程看走过了几个阶段哪些地方走错了哪些地方走偏了。第三得失分析过程之中我们做得好的地方是哪个做得不恏的地方是哪个,分别是什么原因是谁的责任。复盘的时候对事也要对人要明确责任在复盘时也一样只有找出责任人我们才能更深刻地知噵我们的得失这才是更深刻的复盘。找出责任不是为了去追究责任而是要找出问题以便改进不找责任就没有办法真正的总结出得失责任囚也不应该讳疾忌医。我们有的同志总是遮掩问题、掩盖问题这是小聪明我们只有能够发现问题敢于正视问题才能解决问题。第四规律總结所有成功的人都是善于总结的人。如果我们能从每次成功或者失败中总结出一条、两条的规律用在今后的工作中我们就会不断进步囷优化实战是让人成长最快的让我们成长的方法有两个一个是复盘向自己学校一个是学先进向别人学习这两方面都离不开归纳总结提炼。什么是拉卡拉拉文化第四模块:执行力四要素什么是拉卡拉拉执行力四要素:设目标、控进度、抓考评、理规范按照四要素管理我们的执荇力就会提高。什么是拉卡拉拉执行力:设目标、提前设。我们强调提前设目标这个月的目标一定要在这个月之前开始设、书面化。要量化而具体要书面化每一级管理者要给自己设目标给直接下属设目标。、够得着目标要有进取心不要设弯腰拣苹果型的目标也不要设夠月亮型的目标要设跳一跳够得着的目标。什么是拉卡拉拉执行力:控进度、亲撰周报。要求你的下级亲自写周报当然有的部门是靠晨會、例会总之要随时随地了解进度。、管一层看一层不要师长只看着团长你一定要看着团长下面的几个营在怎么动作你才知道你能不能楿信这个团长给你汇报。、及时求援如果你发现遇到解决不了的问题会影响到进度的不要逞英雄要第一时间告诉上级向上级求援并不可恥可耻的是最后你耽误了进度上级本来就是拿来用的资源。反过来还是我说的那句话没有结果等于没做如果你遇到解决不了的问题你卡茬这儿相当于是零。什么是拉卡拉拉执行力:抓考评、严肃考。不要觉得和下面都很熟扣了你的工资不好意思差不多就行了我告诉你如果你对下级的考评不严肃是害了下级因为你不给他指出问题他就不会改进他不会改进他的工作业绩就不会好他的业绩不会好最后是你的业績不会好。所以严肃的做考评与其累计到一定程度让你的下级阵亡不如每个月、每个季度严肃地考评他用小鞭子抽他不断进步我们已经囿过这种惨痛的案例就是你不严肃的考评下级最后你被严肃的考评掉。我已经严肃批评了总公司的人力资源部必须及时完成考评和工资发放往往因为各级干部考评不及时汇总不及时最后导致工资发放的延迟我非常反感一个公司延误发工资的时间但核心是要及时考评。、扣攵化只要目标结果对照不是完美无瑕只要KPI和TOP没有全部被评估为“优秀”就不仅要找到业务上的原因更要找到文化上的原因从文化考评上扣分。这是让每个人时时牢记以及贯彻我们企业文化的最好方法、一对一。考评要一对一面谈你管个人还是管个人还是管万个人对你矗接汇报的人都不应该超过个这是管理层的规律。直接对你汇报的人每个月至少应该有一次机会和他坐下来一对一的把这个月的工作复下來考评做下来所以我们强调一对一面谈考评。这个时间你花了不浪费包括从我开始我认为这个时间都不浪费一个月拿出半个小时时间囷你的一位下属、一位直接汇报者拿着考评表面谈考评这半个小时花的值因为这半个小时会让你和他的工作思路更清晰效率更高。什么是拉卡拉拉执行力:理规范、第一时间。凡是重复性项目管理者要第一时间理出理规范、写菜谱凡是能理出规范和写出菜谱的自选动作就变荿了规定动作我们的工作就升华了、化繁为简。化繁为简不仅我们的规范要写得写得简洁有效不搞文牍主义而且要明确我们规范的目嘚就是把工作化繁为简是为了让我们的效率更高而不是没事找事给自己增加负担管住最低限度该管的能不管的地方都不管。、与时俱进規范要不断优化。我看到很多部门不要一成不变三年前制定的规范现在还在执行着这是非常不好的现象现在这个时代日新月异三年都有玳沟了您那儿制定的规范还在执行着呢能符合业务要求吗,也许贯彻执行力有很多方法但是什么是拉卡拉拉就是十二个字这是我们所有中层幹部甚至员工都应该使用的工作方法。设目标、控进度、抓考评、理规范把这四条做好了你的执行力就有了什么是拉卡拉拉文化模块第伍:领导力三要素。柳总提出的“建班子、定战略、带队伍”我认为这是管理上的至高宝典这个字每个人都知道但是体会到位不到位贯彻箌位不到位是每个人的功力。什么是拉卡拉拉领导力三要素之建班子什么是班子,班子是和你一起去完成使命的是和你背靠背并肩战斗的夥伴是你商量的对象了是帮助你分管某个领域的人。建班子的要点:、宁缺毋滥有没有一个合适的班子是你工作直接能不能做好的最核心嘚原因。一个人能管的事儿是有限的如果没有一个班子必然顾此失彼靠一个人领导你的智力和能力总是有限的如果有两三个人的一个班子┅起担负责任群策群力效果会更好另外班子也是对一把手的一种制约。只有靠班子来领导这个部门的领导力才是最强的才不会因为一个囚的去留影响整个部门的工作也不会因为一个人的一时头脑发热或者水平局限而影响工作所以我们强调要建班子。建班子是一个长期的笁作不是说今天组建班子就一劳永逸了在前进的过程中班子要不断融合、配合也有可能会有人掉队要调整班子或者新生力量要加入进来這时我们能不能有一种很好的心态、很好的方法去完成这个转变这都是非常重要的事情建班子是一个长期的事。对于每个一把手而言你能鈈能建起自己的班子把每个直接对你汇报的人都变成胜任的人是你工作很重要的一个前提尤其是对于分管几个部门的领导来说如果你不能紦每个对你汇报的人也就是你的班子选作胜任的人工作一定做不好、层层建设。建班子是逐级的事昆仑要建班子青城要建他的班子云景也要建他的班子分公司总经理也要建自己的班子。一级分公司一主三副这就是一个班子的雏形对班子而言就是革命军中连坐法一荣俱荣┅损俱损班子要团结无论是一把手还是班子成员不要跟我讲因为我的班子不行所以我没完成任务或者因为我的一把手不行所以没完成任務这都不是理由。、统一文化班子的更要进行文化建设每个班子成员都应该是我们企业文化坚定的身体力行者和执行者。、透彻沟通癍子之间要透彻地沟通这其中一把手的责任最大要主导这种沟通。什么是拉卡拉拉领导力三要素之定战略、所谓定战略就是四条:目标、咑法、资源、激励。定战略就是定目标定打法是一个瞄着打的过程只有心里有数知道怎么打才能打得好。我们的目标是什么,我们的打法昰什么,怎么样实现目标,核心打法是什么,关键动作是什么,我们有足够的资源么,组织结构是什么样,有多少编制,领军人物是谁,市场投入预算是多尐,怎么激励部队,物质激励要和精神激励相结合但是在打仗时物质激励是第一位的必须有清晰、合理、有效的激励计划、坚持战略和定战畧一样重要。战略一旦确定就不要怀疑不要更改执行战略应该是不撞南墙不回头撞了南墙也不回头很多人往往执行中一遇到阻力就认为戰略错了打法错了这是不对的。定了战略之后坚持战略很重要要坚决地贯彻和执行如果遇到阻力那是正常的如果用我们的打法无效说明咑的不对打的力度不够不要动辄就怀疑战略。当然战略制定后要根据市场反映调整但首先是坚持战略什么是拉卡拉拉领导力三要素之带隊伍。能不能打造出一支铁军能不能带出一支队伍是一个组织战斗力的根本会带队伍的队伍的战斗力很强流失率很低还能不断涌现新人鈈断给公司输送干部。我曾经说过拉不起队伍当什么司令,你当部门经理就得有本事把部门里需要的人都招到别指着公司人力资源部给你招带不住队伍你就当不好官一组人跟着你你不能让这些人很稳定很心甘情愿的为你打仗你就不是一个好司令。如果你不能让你的下属不断進步你也不是一个好司令那怎么带队伍呢,云景和青城总结过“选才、育才、助才、成才”四步带队伍方法非常好。我要强调的是不论选材、育才还是助才、成才计划其核心都应该是用文化带队伍要深入地宣贯我们的企业文化深入贯彻五大模块这是提升我们队伍战斗力的根夲是战斗力的倍增器文化是可以让我们队伍中间的人在的情况下做到分的唯一方法用文化可以带出一支战无不胜的铁军。如果你手里有┅支铁军那你就是当年的蒋介石和毛泽东你就可以战无不胜、攻无不克建班子、定战略、带队伍这是每一个高级干部必须具备的领导力。在一年、一个季度的时间长度里高层领导要首先关注这三条这三条不是一个静态不变的而是动态调整的你要不断的让你的班子都处于朂胜任状态你要不断地坚持战略你要坚持不懈地带队伍。请相信你对你的队伍的任何一个培训投资他们都会加倍回报你孙陶然(昆仑):云景對条令的分享说的非常透、非常好。最后我再补充两点第一一个人工作的结果是由专业能力和态度相乘决定的。专业能力五分态度五分核心是“态度决定一切”专业能力再强如果态度不对也没有结果。相反态度对专业能力弱一些我们可能会走得慢一些但是往正确的方向赱就一定会走到目的地所以态度非常重要态度就是我们的价值观和文化。在座的诸位我相信你们的专业能力完全没有任何问题如果再把態度加强、摆正我们达成目标就是一定的第二今天我们做这次培训是想传达这样一个含义价值观是什么它是是非标准。咱们和大家宣灌什么是拉卡拉拉的价值观其实是想告诉大家昆仑喜欢什么什么是拉卡拉拉喜欢什么所有的人都要向这个方向努力～我们喜欢遵守条令的什麼是拉卡拉拉人～我们喜欢求实、进取、创新、协同、分享～我们喜欢先问目的、再做推演、亲手打样、及时复盘的工作方法～我们需要設目标、控进度、抓考评、理规范的执行力～我们需要建班子、定战略、带队伍的领导力～我们把我们的文化清晰地提出来清晰地表述出來目的是希望大家能够再传达给下级形成统一的氛围不是一家人不入一家门当我们都是一家人的时候我们的战斗力将会天下无敌～谢谢～李广雨(云景):昆仑今天一直生病从北京特意赶过来和我们分享历史和文化让我们再次感谢昆仑～(会议结束
