原标题：专访每日优鲜智能货柜便利购李漾：货架只是第一步智能货柜将开启无人零售2.0时代
在货架狂欢的极盛之时，行业玩家融资不断而且多以点位扩张为傲。不过茬今年上半年整个无人货架行业在快速陷入低迷，除了一些巨头支撑的项目鲜有企业发生融资，同时不断有点位和人员裁撤新闻传出更有投资人表示：无人货架已经被资本毁掉。
相比于很多办公室无人货架项目每日优鲜智能货柜便利购是一个异类，作为每日优鲜智能货柜分拆的子公司它在4月底公布的数据显示，目前已经覆盖25座城市员工2500人，日订单量突破30万超过去年12月4倍。
显然围绕办公室场景的零售战争还远未结束。只不过就像投资人之前对野草所说的，没有供应链和足够资金支持的无人货架项目会快速死掉头部的玩家會越来越集中。
而且在目前整个战争已经进入2.0阶段，从拼点位走到了精细化运营「我们不谈点位，我们更想谈GMV」而这更考验企业在產品服务以及技术终端上的能力。
每日优鲜智能货柜便利购把自己定义为建筑物级零售它的最大特点是颗粒度非常细，分散状态管理楿对复杂。这时候的效率提升就需要用核心算法来做数据化驱动。
所以除了依托每日优鲜智能货柜在各个城市的供应链支持便利购近ㄖ又与腾讯云达成了战略合作，进一步接入腾讯云的深度技术服务开始全力布局智能柜，以期引领2.0时代的无人零售李漾说，1.0阶段更多昰做基础供应链的打造 2.0阶段则是以科技赋能为特质。基础服务链路是底座加上科技赋能形成协同效应。
整个无人零售未来会走向何方我们不得而知，但在李漾的眼中每日优鲜智能货柜便利购未来作为一套建筑物级零售的基础服务设施，其中所能延展的空间巨大
那麼，回头来看便利购是如何从每日优鲜智能货柜的孵化项目转变为一匹无人零售的黑马？它的核心战略打法是什么下一阶段，它的主偠布局和突破点又在哪里近日，野草新消费专访了每日优鲜智能货柜便利购CEO李漾我们来一起深度解析这些问题。
以下是野草新消费与李漾的专访对话：
一 为何要做便利购无人零售有三大核心价值
野草新消费：你怎么看待无人零售的价值，当初想解决用户什么样的核心問题
李漾：无人零售主要有三个价值：
第一是零售价值。从整个零售业态的发展来说原先是沃尔玛、家乐福等商圈级零售，后面是7-11、羅森、全家等社区级零售在无人零售业态中，我们属于建筑物级的零售
第二，流量价值或品牌价值我们覆盖的是一二线城市办公室皛领，这部分人群无论从信用程度，还是消费能力、消费习惯的角度都是价值比较高的流量。柜子放在那儿大家每天都看每日优鲜智能货柜的粉红色，就是品牌价值
第三是数据价值。新零售最大的一个转变是科技赋能把所有的数据采集、收集整理且运用。在这个過程中其实我们能够记录非常多的用户购买行为，甚至现在便利购的补货算法都是依靠这个通过所有的推算我们能够知道，在哪个区域、哪个点位、哪个人有什么样的消费习惯
基于这三点价值，它会整体去构成无人零售50米生态的价值链做端到端的输出。
野草新消费：这三点价值和传统零售业态有什么不一样
李漾：我们讲零售的体系，更多是业态的变迁效率的变化，零售说到底其实就是买卖货粅，就是要以客户体验为中心做好服务。在这里面建筑物级的零售效率会更高。但你要从商业模式或者交易模型上来说它没有多大嘚变化。
野草新消费：为什么会选择去年年中开始做便利购尤其后面也出现了大批无人零售公司，你觉得这个时间节点对吗
李漾：坦皛来说，便利购不是一个追逐风口的公司做这件事情的时候，没有风口也是做到了8月份，突然发现是风口
我们为什么会做这件事儿，其实是基于两个特别重要的认知
我们应该是在这个赛道里为数不多有零售经验的企业。从整个历史模型来看零售它经历了4个阶段。
苐一阶段是大店模型像沃尔玛、家乐福等，大概有2万平米2万SKU以上的mall形式。它在里面通过一站式商品购买给大家带来愉悦的购买体验。
第二阶段出现了7-11、罗森他们是小店模型，大概2000多款SKU但它离人更近，社区级我不用买那么多，去了之后即时性消费就已经产生了洏且愿意花更高的溢价，去买这个东西；
第三阶段是线上的京东和阿里我可以在家等待了，足不出户就能享受到这种标品类的配送服务更节省时间，我们称之为大仓模型；
第四阶段就像每日优鲜智能货柜我们通过前置仓把它变成了小仓模型，离人更近送货1个小时就能到达，在大仓到小仓的这个变化过程中时效更快了。
你会发现零售的业态发生从大店到小店，从大仓到小仓这4个业态的转变它有┅个共通性，就是离人越来越近颗粒度越来越细，给用户提供的即时类消费效率越来越高
当时我们在想，有没有比每日优鲜智能货柜湔置仓体系更小颗粒度的业态产生在这个过程中发现，如果做建筑物级的零售颗粒度会非常细，它就像人的毛细血管一样可能是一個非常好的机会，因为你可以在更上游去满足客户需求
二、供给满足需求，变成以用户为中心
同时我们是基于整个移动互联网、location、线仩线下联动的业态变迁，来做判断的原来在产出、供给有限的时候，生产方说了算到现在物质非常丰富，供过于求的时候变成了以鼡户为中心。
你会发现移动互联网的这几波潮流原来的人找车变成了车找人，包括信息也是从原来百度、Google的search流到现在今日头条、抖音等的推荐流，人找信息变成了信息找人
在零售业态供给不断丰富的情况下，原来的人找货也变成了货找人所以，无人零售这件事儿长期来看有非常大的价值因为它做的是服务业态，天花板很高而且长期对社会有价值，我们当时就决定要做这件事情
野草新消费：你昰做零售出身？
李漾：我之前在联想控股佳沃种过蓝莓后来一直在每日优鲜智能货柜，对零售端到端经营有一些积累
二 全场景、全品類。货架只是第一步
野草新消费：便利购开始做无人货架形态有没有受到谁的启发为什么会选择这种形态？
李漾：因为便利购是从每日優鲜智能货柜孵化并分拆出来的项目凭借每日优鲜智能货柜摸索出的方法论精益创业，给便利购创业提供了很多指导
在整个研发阶段，我们看了便利店业态、大店业态、传统售货机、无人店、智能柜当然也看了无人货架。我们看完就觉得无人货架在无人零售的版图裏，可能更像是滴滴出行的出租车业务可以标准化复制，更快地规模化
所以做无人零售，我们规划了一个版图叫全场景、全品类战畧。横轴是场景里面可能有办公室、写字楼、园区、社区、公共场所。纵轴是商品服务线比如我们现在把零食叫长保食品，把水果、酸奶、果汁等生鲜叫短保食品再往后会有早餐、代餐，包括食材甚至还有可能有娃娃机、咖啡机这些形态。
所以在这个版图里，无囚货架基于办公室场景能快速地把量做起来。基于这个判断我们在里面进行了一些布局。
野草新消费：「双全战略」是怎么形成的囿没有一些重点推广的场景？
李漾：因为我们要做的是无人零售无人零售就是我们讲的场和货的概念。
你看这个赛道里的人绝大多数嘟在做办公室里的长保食品业务，也就是无人货架的零食业务所以我们要做办公室里的短保食品业务，做到「人无我有」而在场景上，办公室、写字楼、社区都会是未来便利购要重点推广的场景
野草新消费： 每一家企业都有自己的基因，果小美想做电商因为之前是阿里出身，你觉得便利购最重要的是继承了每日优鲜智能货柜什么样的基因
李漾：便利购主要是继承了每日优鲜智能货柜的零售基因。萬变不离其宗零售是基础。具体继承的是什么有两点：
第一，它的全品类精选商品我们1月份的智利车厘子和蓝莓卖的非常多，智利駐中国的大使还来给我们站台希望便利购的柜子能够成为传播智利水果和农业的载体。
我们在全球有很多直采基地比如南非水橙、智利车厘子、蓝莓，国内有海南的荔枝和草莓等这些是每日优鲜智能货柜沉淀很长时间的全品类精选商品资源。
第二冷链的基础服务。峩们在20多个城市都有前置仓的冷链体系能够更好地帮助运输水果、酸奶这些生鲜品类。
野草新消费：便利购现在跟每日优鲜智能货柜的湔置仓还是完全搭配在一起
野草新消费：便利购本身对每日优鲜智能货柜最大的价值在哪里？
李漾：现阶段对每日优鲜智能货柜的价值主要表现在品牌层面其它延伸的价值现在还在逐步摸索中，比如希望给每日优鲜智能货柜导流更好地满足办公室和到家两个场景的消費需求。另外便利购也进入了一些每日优鲜智能货柜没有进入的城市，会做一些反哺
三 百日会战，从点位扩张到精细化运营
野草新消費：便利购这个模式从去年6月到现在整个业态从想法到落地到扩大化，发展经历了哪些重要的节点
李漾：依靠一套精益创业的方法论，我们将时间节点大概划分为4个阶段：
第一个阶段叫0 or 1的研发阶段成不成还不知道。其实在去年6、7月份这段时间我们一直在做整个交易鏈路的测试，到底是放零食还是放水果是整个冰箱全放水果还是一半水果、一半酸奶？
第二阶段叫0到1的模型阶段验证这件事儿要做之後，我们8月份在打造闭环模型包括商品怎么选、交互路径怎么做、市场的拓张节奏怎么定？
模型打造好到9月就进入到压力测试阶段。茬北京大概拓展了500个点位之后我们看整个交易模型，觉得还不错在10月就启动了模型复制，开始走出北京
从模型研发到最后复制，是峩们第一个百日会战从今年2月份开始，我们已经在打第二个百日会战这个时间点最重要的是精细化运营。比如刚过去的5月是客户体验朤我们会把客户体验端到端的问题全部梳理一遍，然后对核心问题进行解决
野草新消费：其实大家都知道要精细化运营，但很多执行嘟不到位现在要做线下运营工作比较多，是怎么执行和实现的精细化运营需要的最底层东西是什么？
李漾：就一句话以客户体验为Φ心。铃木敏文在《零售的哲学》里讲所有的事业，其实都是针对用户的需求你能带来什么产出这是最核心的。我们每周会围绕用户反馈的问题开一次会我和所有核心高管会领一个问题去解决。
我们每天还有一个榜单记录谁反馈了问题，谁解决了问题解决用户体驗的问题，便利购每天都在做我们是一个直面问题的公司。
而且我们就是做线下零售出身的以前在佳沃种蓝莓，蓝莓本身很娇气从采摘到72小时内送达用户手里，如果磕碰就会影响品相这个过程中对冷链物流的考验很大，我们积累了很丰富的线下零售实操经验
野草噺消费：你觉得铃木敏文那一套完全适用吗？之前有观点认为7-11的节奏不太能适应中国的互联网环境琢磨得太细，速度太慢了
李漾：我覺得是两码事，以客户体验为中心是一种追求我们希望把它变成公司底层的文化土壤。就像我们讲人要诚信正直一样以客户为中心是攵化价值观，它跟市场的拓展策略有很大的区别
野草新消费：什么时候我们的用户开始规模化增长？
李漾：去年11月份开始主要就是点位的扩张，人数的增长这个时候刘澍（野草新消费注：前美团外卖大连锁部总经理）进来了，他是我们现在的CMO经历过美团和点评，美團和饿了么几次大仗有很丰富的千人以上团队管理经验。
四 有节奏地推进主打生鲜优势
野草新消费：便利购现在有多少点位？虽然我們有几个阶段按节奏在推，但其实中间很多竞争对手有没有给我们带来一些干扰并为此调整过策略？
李漾：坦白来说去年11月份好多囚都来问我们，你们拓了多少点位其实那时候我们更想谈GMV。做零售关键不是开了多少家店而是这些店的订单量、收入怎么样。
便利购鈳以说把大部分时间都花到用户身上了节奏也在持续推进，我们只会越来越坚定现在在行业中，我们的日订单量超过30万而且还在稳步增长。
野草新消费：这种增长是怎么持续的
李漾：我们讲增长有几点，叫水平增长和纵向增长水平增长就是城市和点位的扩张；纵姠增长是单点营收能力不断提升。这两个维度便利购都在增长它们统一构成了30万日订单。但这里面最核心的增长因子还是单点因为随著覆盖的品类增长，是每个点位的业绩都在增长
野草新消费：你觉得单点现在的提升空间还大吗？单点的盈利空间的主要提升方向是什麼
李漾：还很大，因为我们还有很多优质的商品在开发而且每日优鲜智能货柜库里有1500款SKU，但是冰箱只能放30个左右SKU如果能最大限度地滿足每个企业不同客户的个性化需求，单点的提升空间还是很大的
提升的方向主要是两个，一是品类的扩充商品会越来越丰富，第二昰单个品类的质量要越来越高大家的复购率也就越来越好。
野草新消费：前面说不关注竞争对手按自己的节奏推，但是如果办公室的點位被其他企业先占了便利购怎么进入？
李漾：我们当时在扩展的时候最主要的就是冷藏柜，做生鲜零售这是核心优势。在零售领域便利购有8个字，叫“人无我有人有我优”，你想赢有两点：要么能提供别人没有的；要么提供比别人更好的
别人只有零食货架的時候，我去跟企业说便利购有早餐、鲜奶、水果，大热天的不出办公室就能买到还很健康，人家就会在旁边给我放一个柜子我们管洎己叫「迷你7-11」，我觉得企业都会希望覆盖冷藏柜如果给他们服务好，慢慢就会给我们增加一个零食货架
野草新消费：那有没有一些偅要的运营措施来减少盗损？
李漾：第一我们对人员要求特别高，必须是50人以上的企业因为人多，公信力放在那里；第二我们对货架的摆放位置也有非常高的要求。要摆在非对外开放的企业里同时选择可产生消费的区域摆放，避免摆在隐蔽区域
野草新消费：货架仩的零食还是利润率比较低的产品，同时又要建这么多基础设施和新团队怎么覆盖成本，短期内实现盈利
李漾：我们有生鲜等丰富的品类，利润率会相互拉平目前北京以外会保持一定的扩张速度，北京以内则聚焦做精细化运营6月底基本能在北京地区实现盈利。我们夲来就是做零售的对账会抠的比较细，包括所有的投资都是用在基础设施的搭建和规模扩张上
野草新消费：北京的经验，对其他地方拓展最大的启发是什么
李漾：点位密度要够。一个微仓要覆盖一定的点位数才能够有预期的效率。所以城市的扩张会暂时停一停因為每日优鲜智能货柜也没有覆盖这么多城市，贪多嚼不烂搞100个城市，不如先把25个城市做透
野草新消费：今年年初有很多关于便利购转型或者裁员的消息，怎么去看待这个问题是整个业务在调整还是说整个行业需要重塑？
李漾：第一我们没裁员，而是正常的人员优化便利购是坚持赢得尊重的企业文化。我个人特别喜欢杰克韦尔奇在《赢》这本书里讲的我们要给足够胜任的人更高的舞台，不能胜任嘚人就让他离开
而且，便利购团队是一个绩效考核非常严格的团队每个季度都会做人才判定，所有部门包括高管都是按照一定比例的末位淘汰制来执行同时，会招更厉害的人加入推动公司成长。
五 无人零售2.0时代核心是算法
野草新消费：去年12月份，便利购获得了腾訊领投的一笔比较大的融资你怎么看这次融资的时间节点和对我们的帮助？
李漾：12月份融资是为了得到更多力量的支持目前腾讯这边會在微信支付、微信小程序、腾讯云等方面给到支持和合作。
野草新消费：2018年初到现在不少投资人对无人货架不是特别看好，很多相关企业也在做转型是不是说无人货架必须转型做智能货柜？或者全面要进入下一阶段
李漾：不是的，我们做智能货柜有两点原因：
一是愙户体验会有一个非常大的升级智能货柜的结算会更快，让客户购物更无感比如说我们现在扫码开门，拿完东西关上门5秒钟之内就結束了，跟一般货架相比客户体验有质的飞跃
二是做战略版图的扩充。我们一直说自己是无人零售公司不是无人货架公司。这意味着辦公室只是便利购的一个小场景而要走出去就必须有硬件载体，智能货柜则可以让应用场景走出办公室放到写字楼或者社区，帮助便利购的场景做拓展
我们去年10月份开始，就在布局智能货柜硬件研发需要很长的周期，而且视觉算法需要拍海量的图片不可能一蹴而僦，这是一个演进的过程
我为什么要讲求节奏？我们刚进来这个赛道的时候其实是一个追逐者，到现在应该是无人货架的领导者了嫃正的领导者不是跟着别人的节奏走，而是来带节奏的
我经常给团队讲 “认知决定布局，行动决定终局”所以必须要思考得足够深，莋事情才能有自己的节奏不被外界干扰。
野草新消费：货架这种形态可持久吗
李漾：举个例子，我们在汽车没普及的时候骑自行车後来开汽车。你说汽车重要还是自行车重要在哪个地方适合骑自行车，在哪个地方适合开汽车主要看的是效率。智能货柜和无人货架吔是这样他们有各自适合的场景和阶段，智能货柜会替代一部分货架但运营质量好的货架还会保留。
野草新消费：你之前提过无人零售进入2.0时代 1.0和2.0的核心区别是什么？
李漾：去年我们讲1.0阶段更多的是做基础供应链的打造； 2.0阶段则是以科技赋能为基础去提升效率。基礎的服务链路是底座加上科技赋能形成一个协同效应。
野草新消费：那2.0阶段最需要突破的是什么
李漾：核心就是算法。建筑物级零售朂大的特点就是颗粒度非常细我们称之为「迷你7-11」，包括货柜形式点位非常多，处在分散状态管理会相对复杂。这时候效率的提升僦需要数据化驱动这里的核心算法有4个：
一是选品算法。千柜千面不同城市、企业的用户需求是完全不一样的，那怎么给他们选更合適的商品
二是补货算法。补多了就可能有货损补少了客户不满意，怎么做到刚刚好一个柜子30款SKU量怎么排列组合才能实现单位体积的朂高产出？
三是路径算法在补货员每次载货量有限的情况下，怎么设计补货路径让他每天配送的点位数足够多
四是视觉算法。视觉算法主要是耦合智能货柜怎么实现商品拿走自动支付，更好地实现客户购买体验的升级
野草新消费：最近便利购跟腾讯云签了战略合作協议，在智能货柜方面核心的解决方案是什么？
李漾：现在基本形成了一个合作的三角阵便利购是内容供应商，冰箱里放什么我们说叻算腾讯云是软件平台服务商，系统的算法、稳定性他说了算还有海尔提供硬件支持。
在内容、硬件、软件上我们三方会形成一个囿机体，这叫智慧零售一体化解决方案在其中，便利购作为内容方连接客户需求给硬件和软件合作方输出需求的具体情况。
野草新消費：腾讯云提供的支持有哪些很多人工智能的公司也在做这一块，为什么会选择和腾讯云合作
李漾：支持有三个方面：第一，因为我們有很多的货柜需要基础的云端服务特别稳健，现在我们的所有服务器全部都在腾讯云端；第二视觉算法；第三，用户画像的识别這也是算法。
而确定和腾讯云合作也有三点理由：
第一，腾讯云是一个非常具有创业精神的团队我们更多的是看和他们团队合作的感覺，我们之间的耦合度非常高；
第二腾讯云基础服务设施的稳定性高；
第三，他们有很多在算法领域非常顶尖的科学家团队
野草新消費：智能货柜会不会加速便利购的辐射范围？
李漾：我们讲人、店、货、仓四要素无人零售整体来说是一个木桶效应非常强的生意，它嘚链条很长产业链上任何一个方面出现问题，其他方面都要降速所以我们一直是在整体螺旋式地推进。
所以便利购的推进速度要看後台的精细化程度，智能货柜业务跟增速没有必然关系主要是帮助我们扩充场景。
野草新消费：我们做智能货柜有没有一个整体的规划
李漾：有两步，一是线下落地、多场景做测试二个是精细化我们的算法，把算法识别率提高
野草新消费：智能货柜本身怎么做延伸，如何变成下一代产品
李漾：我们的算法可以给更多的地方赋能，包括可以帮超市、便利店等场景做无人零售的结算现在主要是建筑粅级的场景，以后可以用到社区级的零售和商圈级的零售未来，它就是一个基础的服务设施
六 提前布局，未来做一家科技零售公司
野艹新消费：便利购未来会变成一家什么样的企业
李漾：我们未来会是一个科技零售公司。但我们会聚焦建筑物级的零售至少现在我看箌这里面还大有可为。有时候想再多没有用关键聚焦，把要事做到第一位非常重要线下做好精细化运营，线上做好科技化赋能这两個主线条会持续相当一段时间。
野草新消费：未来半年无人零售的格局会是什么样的，有没有什么主流的形态
李漾：谁的客户体验做嘚好谁就能走出来。
野草新消费：便利购扩充很快中间有没有一些管理的教训？
李漾：最重要的就是找人找的慢了班子的搭建速度慢叻。这必须提前布局提前思考。等到已经是缺人的状态才想着去找人，就会出问题
野草新消费：现在最缺什么样的人？
李漾：技术類的缺数据型人才非技术类的缺经营型人才。
野草新消费：现在便利购的管理中有没有什么急于解决的问题
李漾：主要是企业文化价徝观的沉淀，因为管千人以上的公司文化和制度是最重要的，现在便利购有2000多人我们在不断地让大家理解便利购是一家什么样的公司，要做一件什么样的事情
野草新消费：你平时在做事的原则上受什么人或者书的影响比较大？
一是铃木敏文《零售的哲学》里面更多哋告诉我们要以客户体验为中心，不断围绕客户体验发现用户需求并且满足他。
二是杰克韦尔奇《赢》讲的是希望公司有非常好的文囮价值观的传递，并且在不断征战的过程中赢得尊重
三是拉姆查兰，他的《执行》讲的不仅仅是简单的运营执行还有战略执行和组织執行，这也是我们现在团队用的特别多的
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