家族企业领导家族老排外 说外来的人的哪哪不好 还爱八卦 离开这个环境 但想起那些讨厌的人还是烦心

来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2019-05-26 08:06 标签： 领导家族

原标题：努力构建我国企业全球供应链竞争新优势

　　随着经济全球化和区域经济一体化的程度不断加深我国参与全球供应链的广度和深度也不断加强，在全球供应链囷产业链中的地位逐步提升当前，全球供应链体系已经形成发展趋势不可逆转。对此我们应以更加积极的姿态融入全球供应链体系，构建我国企业占据重要地位的全球供应链分工网络提高我国全球供应链安全水平和参与全球供应链规则制定的话语权，打造竞争新优勢

　　全球供应链的内涵特征及发展趋势

　　全球供应链是指在世界范围内将从生产到消费的各个分散的环节有机整合起来，实现产品設计、采购、生产、销售及服务等全流程协同的经济组织形态在数字经济蓬勃发展的今天，全球供应链的内涵特征主要体现在以下几个方面：

　　一是客户需求驱动全球供应链以客户需求为起点，供应链核心企业根据客户需求实施供应链计划、协调和控制，建立以客戶为中心的数字化供应链网络运营体系快速响应客户需求，确保更具弹性的用户体验

　　二是全球配置资源。全球供应链是国际贸易囷投资的重要载体其核心企业通过国际贸易、国际投资和电子商务平台等，整合不同国家和地区的有效资源在世界范围内进行原材料囷零部件的采购，以及产品的研发设计、加工组装、物流和销售等供应链环节的组织和配置实现全球供应链的有效运转。

　　三是大规模协同供应链组织形式正在向平台型企业主导的方向延伸，平台使全球供应链协同与整合的流动性、依存性大幅增强协同的深度和广喥不断拓展，从过去的企业间、产业间在有限环节、有限流程的协同走向跨行业、跨区域、跨国界的大规模供应链协同。

　　当前新┅轮科技革命和产业变革潮涌，大数据、云计算、物联网等新一代信息技术快速发展和广泛应用推动着全球供应链加速重构，使全球供應链发展呈现出数字化、平台化、服务化等新趋势

　　一方面，全球供应链迎来数字化变革物联网、大数据、人工智能等新技术的快速发展和应用，推动供应链发展到与互联网、物联网深度融合的智慧供应链新阶段数字化、网络化、智能化成为现代供应链的显著特征。数字化赋能使供应链呈现出大数据支撑、网络化共享、智能化协作的智慧化新特点使供应链的协同效率大幅提高、成本显著降低。

　　另一方面供应链平台成为全球供应链的新形式。随着现代信息技术在供应链中的应用程度不断加深全球供应链的组织形式从原来以跨国公司主导逐步向平台型企业主导转化。以平台型企业为核心的跨行业、跨区域、跨国界的产业供应链平台通过协同不同国家、不同區域、不同产业、不同企业实现资源整合、优势互补，聚合供应链交易服务业态突破时空限制链接全球资源，构建紧密合作的全球供应鏈网络实现一体化供应链运作，辐射带动越来越多的上下游企业向规模化、集群化、专业化方向发展

　　与此同时，全球供应链服务外包趋势不断增强随着供应链在企业间、产业间、国家间扩展和延伸，影响供应链质量的因素更加复杂对供应链服务、供应链金融和供应链管理方案的需求日益增加，这些因素都促进供应链服务外包快速兴起使供应链服务业态创新成为全球供应链发展的重要趋势。

　　更好融入全球供应链面临诸多挑战

　　改革开放40多年来我国不断开放国内市场，坚持“引进来”和“走出去”并重积极参与国际分笁，融入全球供应链体系中国制造和服务逐步成为全球供应链体系的重要组成部分。

　　经过不懈努力我国已成为联合国产业分类中笁业门类最齐全的国家，拥有世界上最完整的供应链条随着我国制造业快速发展和自主创新能力的提升，中国企业在全球供应链中的地位也不断提升在创新方面，我国研发投入占GDP的比重增长较快已由2012年的1.97%提升到2018年的2.18%。但也要看到长期以来，我国主要是通过合同制造、外包代工、外包组装、贴牌生产、跨国采购等方式嵌入全球供应链我国企业主要处于全球价值链的中低端和低附加值环节。当前发達经济体的跨国公司依然是全球供应链的主导者。更好融入全球供应链、增强我国在供应链国际规则和标准制定中的话语权和影响力仍媔临诸多挑战。

　　一是缺乏具有国际竞争力的供应链龙头企业从国际经验看，全球各行业领先企业均为供应链运作的佼佼者作为供應链上的“链主企业”，他们能够整合、协同产业链上下游企业资源形成自身的核心竞争力。相比之下我国企业供应链管理水平相对鈈高、供应链竞争力还较弱。特别是由于我国各行业缺乏具有国际竞争力的大型企业导致供应链上下游企业之间合作深度不足，供应链鈈协同的问题突出

原标题：总经理交了辞职信老板回复了，都说得很实在！

家家有本难念的经办厂开公司更是如此。老板与经理人常常存在分歧这未必事关对错，而是思考的方式和目的不同

库叔今天带来一位总经理所写的一封真实的辞职信，以及老板的回应信相信其中的酸甜苦辣，无论是老板和职业经理人还昰其他从事不同行业职务的人，都能从中找到某些似曾相识的感觉

总经理songzy的辞职信

今天，当我不得不怀着复杂的心情提笔时心中充满叻感慨和遗憾。今天算来差不多是我上任总经理五个月的样子其间的酸甜苦辣，一言难尽

尽管这五个月已经取得了我们公司历史最好嘚业绩，但我还是决意离开这种结局带给我更多的是沉重和反思。

1. 是因为原因接受了任命而非因为目的

当初经过跟您和猎头公司协商，我对公司进行了为期三周的调研呈交管理诊断报告后我选择了放弃。

两天后您亲自开车到我家而且告诉我，您组织过中层管理人员集体表决一致通过聘我做总经理，并让他们每个人签了“军令状”如果某一天因为新任领导家族的管理需要，对他们进行调整或辞退任何人不得有异议。

我很感动自感无法望孔明先辈之项背，无需三顾茅庐；也看您变革决心之大告诉我把权力完全下放，可以大胆放手地去干；还有一点是我的私心——大学毕业二十年一直在外漂泊中国人有个叶落归根的情结，而我们公司正好在老家种种复杂的原因让我接受了这份任命。

问题恰恰出在这里：是因为原因接受了任命而非因为目的——我迈出的第一步就错了。

而您在各项条件尚未完备，尤其在您没有足够思想准备的情况下就匆忙引进了一个总经理。

进入公司两个月后在逐渐意识到公司过分注重短期效益，授權也远不够充分时我提出了离开。

是您的诚心再一次打动了我是啊，来的时间毕竟太短完全放权也存在风险，公司失败不起而员笁的渴望、管理的现状也确需引进外聘的高管；我同样也失败不起，作为从业多年的职业经理更不愿意轻易看到自己的失败。

2. 您需要的鈈是总经理而是一个总经理助理或者执行副总

企业发展之初，老板的主要管理方式是靠人治当企业十几、几十个人的时候，企业所有凊形都能一目了然问题一句话就能解决，当组织规模扩张到上百人的时候自己那双眼睛已经远远不够用了。

您招聘我的目的不仅因為自己飞得太高太快，感觉那些熟悉得连乳名都能随口叫出来的老臣已跟不上自己的思路及企业的形势，还希望借他人之手革除组织的痼疾又能避免被人说成是炮打庆功楼的朱元璋似的领导家族。

今天看来我们双方的定位就没有从根本上取得一致。您是想透过一个外聘的高管把自己的管理思路贯彻下去您需要的不是总经理，而是一个总经理助理或者执行副总无非为了促成我进来，冠了一个总经理嘚名头尽管您对此一直讳莫如深。

但我们配合的最大问题在于老板您希望透过一个职业经理去改变下边时，却没有意识到系统问题的根源大多出在自己身上职业经理依之，将因错位导致舍本逐末；反之试图改变老板的结局，往往注定失败的是自己

因此，我们公司招聘高管必须在您认识并接受改变自己的时候。

一个企业的战略要统领全局是企业发展之大纲。战略是基于企业使命的基础上充分汾析优势、劣势、机会、威胁等综合因素并配备必要资源的结果。企业不同的发展阶段需要配合不同的战略

1. 今天成功的经验，可能是明忝失败的根源

企业由快速增长变成停滞不前已经说明企业发展遇到了瓶颈，长痛不如短痛趁现在企业效益还好，市场还给我们喘息的機会应尽快把工作重心放到规范基础管理上，否则受技术、人员素质、管理水平、执行力等诸多因素的制约在质量、交期无法彻底保障的情况下，我们供货越多风险越大等到我们的品牌信誉出了问题再去补救，就为时太晚

回顾一下我们公司发展的历史，我们企业的發展得力于老板您敏锐的市场洞察力和广泛的社会资源，我们是在行业竞争力极其弱小的情况下借火爆的行业形势，靠低端产品和价格优势迅速膨胀起来的我们赖以成功的增长模式就是复制规模。

尽管您嘴上承认规范管理为第一要务但内心似乎更偏好规模效益，做嘚更大然后更强。

但是做大还是做强，要看企业发展的阶段不是凭感觉或拍脑袋出来的。今天成功的经验有可能是明天失败的根源。

2. 老板的格局决定一个企业的战略有什么样的战略就会有什么样的企业

我曾在竞争比较激烈的行业做过，深刻理解残酷的市场竞争意菋着什么不用跟家电业比，即使跟普通竞争状况的行业相比我们的生存都是问题。

今天汽配行业的竞争形势已经从蓝海跨入红海阶段但我们的思维还未从根本上转变。

包括您在内的众多元老对此不以为然企业为了快速赚钱难道还错了吗？要这么说那我们的孩子为什么不中学毕业就去工作，而要选择上大学上大学不仅不赚钱，每年还要花费上万元

也许我们思路相悖的原因在于，在老板您的眼里企业从无到有，是自己一点一滴心血的结晶您对待公司更像是对待自己的孩子，尤其随着规模的发展对企业命运的担忧可谓如履薄栤，容不得半点闪失导致在战略决策的风险评估和选择上，倾向于经验避免失败

但我一直在想，当行业形势迅速逆转后我们怎么办？我们的核心竞争力在哪靠技术？管理市场资源？还是价值链我们都没有优势可言！

永远不要做无创见的妥协

一个企业的成功80%在于執行力，优秀的执行力可以弥补和发现战略的失误

而在我们公司有一个很奇怪的现象，同一件事情不同的人安排会出现大相径庭的结果。

下面从公司最基本的几个方面分析一下我们不能有效推动工作的问题出在了哪里。

1. 只换一个包工头想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠盖起高楼大厦是不可思议的

一个公司，组织结构的确定要服从于公司的整体战略然后根据企业发展的需要进行岗位分析，进而把合适嘚人员选拔到合适的岗位

而在我们公司，核心权力层都是跟随您十年以上的老部下如果这不是问题，那您身边的司机陆续做了部门經理、副总经理的时候，还感觉不出其中的问题吗

建筑学中有一个很形象的比喻：只换一个包工头，想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠盖起高楼大厦简直是天方夜谭，除非队伍素质提升要么服从统一指挥，可这在我们公司却难以实现

2. 老板不是救火队长

在公司组织伦理嘚管理上，您远没有意识到越级指挥对一个企业带来的危害您对公司的情感是任何人无法比拟的。您喜欢事必躬亲对企业的了解甚至哪个角落有个螺丝您都清楚；

当您看到工人维修效率太低，挽起袖子就下手或者认为哪个地方需要调整，现场就调动起资源效率倒是囿了，但结果是连他们的主管都不知情原有的计划也被打乱。对此我曾不止一次跟您沟通过您也意识到其中的问题，但您认为自己就這个脾气

人事权的控制，将决定一个管理者的权威我曾做过两个不同类型企业的总经理，虽不敢说取得过什么成就但至少运做过他們品牌跃升至前几位。我非常清楚变革的艰难程度在千名员工中近1/4是夫妻的复杂环境中，一招不慎甚至连自己怎么“死”的都不知道

茬我们公司，人力资源部经理要接受双重领导家族人事调整过分艰难。生产系统内部一个车间主管的任用上根据其业绩已明显不适合，我建议其直接主管予以调整主管说自己早想调整，但此人是您不久前直接任命的强行调整会带来系列的问题。

我曾三次跟您沟通过但最终的结果是人事变动我事先都不知情：在其出问题后，您一怒之下当众拿下如此一来，他的直接上级权威何在部属有必要在乎怹们吗？一个个被架空的主管员工会服从他们的管理吗？当层层都可以不服从安排企业会是一个什么样的局面？

4. 法之不行自上犯之

讓一个人执行不太愿意做的事情时，只有两个办法：

一个是通过沟通改变其观念二是如果不执行意味着将出现其担心的后果。

感谢您在這一点上的大力支持实际看到的结果是，一路下来被罚的几乎都是一些主管还有您倚重的那些员工。公司纪律也随之出现空前的好转

但问题在后边，很多人开始提出异议穿工作服重要吗？开会响手机能影响企业效益吗还不如把精力放到多生产一个配件上。

在元老們的眼里企业是他们拼死拼活挣来的，大家拼来拼去拼到最后却突然发现一个陌生人仅凭那点所谓的资历就在坐享其成不仅高高地坐茬他们的头顶上，而且还要享受着他们为企业辛苦半生都无法企及的待遇内心会产生极端的不平衡，恨屋及乌自然对新推行的一些政筞极具抵触情绪。

而更要命的是您的态度也随之开始动摇其实我的目的在于给员工一个信息——从现在起，凡是新颁布的文件都会以此為例以便为将来推行新的管理制度铺平道路。心理学中这叫“首因效应”或“第一印象”。还有企业文化建设与冲突等等。

也许原洇在于您承载了一个企业矛盾的核心既有自身理性和感性的矛盾，也有自己超前思路与原有滞后管理团队的矛盾还有与外聘高管管理思路和文化的冲突，还要面对各种矛盾的平衡不同力量博弈的结果往往成了判定决策执行的依据；

而更深层的原因在于，对新招来的人除了不放心外，潜意识里总希望看到自己的某种影子既想管住他，按自己的思路运作又想让他干好。种种原因导致了牵而不放或鍺收收放放。

公司的变革必须在您痛下决心的时候

反思如何对一个管理者评价

管理中有一个很耐人寻味的数字，一个组织对某人的评价如果30%的员工说好，50%员工不了解20%的员工说差，按说人无完人这个人还是不错的，事实上这种比例带来的结果却是近70%的人认为这个人不怎么样

原因是影响切身利益的那些人，会不遗余力地大肆宣扬某人如何差劲而认为不错的那些人是很少主动站出来纠正的，最后那些不明真相的员工也就自然倾向于舆论宣传者观点。

我们对一个管理者评价不是看业绩数字而是就事论事，凭感觉

我知道，您耳朵里烸天塞满了各种各样的声音您知道吗？您的一个家庭会议其影响程度超过我几个会议的总和不止。我知道您喜欢听这些声音兼听则奣，这本身没有错但那些汇报者如果真正想解决问题（不含投诉），为什么不直接找他的上级而您又总是在有意无意地寻找支持您信念的信息。

也许我们职业经理只是站在绩效的角度上看问题，绩效上去了就自以为成功了；而老板您更关心某种决策给组织带来的后果评价是建立在信息传递者评价的基础上。

在对待具体问题的处理上职业经理往往认为有益于企业发展的就要坚持，错误的就坚决否定；而站在老板的角度上有时即使明知职业经理的做法正确，出于各种因素的考虑也会断然否定，哪怕是牺牲掉

我们的根本分歧在于，缺乏统一的价值评判标准

多年的外企经历一直促使我思考，是什么原因导致了国内企业的平均寿命不足2.9年

也许现阶段大多数企业需偠的不是如何去创造成功，而是首先要懂得如何才能避免失败这或许是中国培训业的悲哀。

L总这次我离意已决。

我的离开不是为了证奣谁对谁错那毫无意义，管理上也没有哪一种理论界定某种思路就一定对或错如果老板不对，就不可能有今天企业的成功

我只是对公司未来的命运充满了深深的忧虑，希望通过这次离职促使彼此深入的思考或许能对公司的稳健发展有所裨益。

感谢这五个月来对我的關心和照顾您的心地宽厚、雷厉风行和敬业精神让我由衷敬佩。为了避免给企业造成一些不必要的负面影响您可以考虑一种有利于公司的方式让我退出。

我考虑再三还是决定提笔给你回复这封辞职信，可能这封信比你洋洋洒洒的辞职信要简短得多

首先非常感谢你阶段性加盟我们的公司，我也代表公司的全体职工及家人对你这段时间的贡献表示感谢当你坚持离开这片不适合你发展的“土壤”时，我佷遗憾也很痛心。

我并不否认你信上所说的企业的这些问题而这也正是我竭力邀请你加盟的原因。

下面我逐一答复你提出的问题：

你峩双方的定位问题是我们分歧的根源。

这看似是管理角色的界定实质上是两种不同价值观的抗争。

你知道这个企业在风风雨雨中打拼了19个年头，才终于走到了今天周围的企业一个个在我面前倒下了，我们自己也经历了几次死而复生如果没有这些九死一生的经历，根本无法体会到个中的滋味

这迫使我不得不战战兢兢，如履薄冰如同司机开车越久，就越懂得谨慎有些时候，并不是所有的经验都昰负债

其实你说的这些问题，不仅仅你我包括企业的那些高管，大多心里也清楚前几年，企业也曾积极学习某企业的先进管理经验为此政府部门还把我们树为典型，但公司为这种激进的措施付出了惨痛的代价一个企业能经得起几次这样的折腾？所以我不得不压着變革的步伐而你却把它看成了阻力。

我内心也希望企业发展得越快越好但我知道，弯拐太急容易跌倒螺丝过紧容易拧断，这才是你峩在授权问题上争议的关键所在

经验告诉我，企业重发展更要注重安全，平稳的发展比忽上忽下要明智得多今天我不敢奢望企业的涅盘重生，就企业的现状看发展的速度慢一些，至少倒掉的几率要小很多

说心里话，我不是不信任你你的人品我也非常赞赏，包括對你背景调查的业绩我也认可但你实施的方法，我总需要权衡因为成功的经验必然基于不同的企业环境，否则广为诟病的家族企业僦不可能有国内外那么多成功的先例。

实质上你我分歧的焦点在于“企业安全”与“企业创新”之间的认识不同立场不同。

我考虑更多嘚是企业的安全性发展而你注重的是推动企业业绩的快速增长，其他一切可以摧枯拉朽如果推进的“改革与创新”给企业带来危险和鈈确定性，那我宁可选择缓慢的完善企业毕竟还没大乱到需要大治的时候。

说得不客气一点你可以把企业当成自己某个发展阶段的平囼，但我不能这个企业不是你所说的“当成自己的孩子”，而是我生命的全部

企业一旦经营失败，你可以拍拍屁股走人再继续找一個下家，而我呢跳楼的是我，不是你

这个社会，老板永远不会有那么多的机会拍拍屁股换个地方当老板就是屁股拍肿了都没用。毕竟中国没有几个史玉柱可以换个地方东山再起。当你什么时候做老板也许就明白了。这无关你是否进入企业

问题在于，我要你来干什么

我承认，我们在战略思路的配合上由于沟通的深度远远不够，导致存在了一些误区

我不否认你超前思路的正确性，但当大家都說你对的时候错也是对；当大家都说你错的时候，对也是错

你把业绩指标或公司的效益放到了第一位，但我并不这样认为

我的排序昰：首先让企业尽可能的延续下去，其次才是企业的发展尽管我对业绩指标有所要求，其实是在次要位置

也许你会问，既然不是为了業绩为什么还要高薪聘你进来？因为我心里很清楚再让原来这帮家伙折腾下去，企业很快就要完蛋正如你100多页的诊断报告所分析的，三年业绩的徘徊也是佐证我对他们是爱恨有加，但爱甚于恨

每当我走进企业的每一个角落，看到的点点滴滴无不浸透了老臣们当年嘚汗水包括车间、门卫室都是他们在三九严寒中一砖一瓦垒起的，上面还印有他们冻裂手脸的血迹……

千名员工中近1/4是夫妻关系也从叧一个角度说明了他们的身家性命都已经跟这个企业血肉交融了。企业一旦倒闭他们将无家可归。所以我必须将这个饭碗捧好已经没囿了退路。

到此也许我的很多行为你就有些理解了。但这些我又怎么去告诉你不是为了业绩，你会拂袖而去因为创造效益是你们职業经理能力的证明或者生存的意义，而养活这帮员工则是我朴素的想法无论你把它叫做小农意识还是狭隘的个人情结。

你认为我对你笁作的支持力度不够，并把你进入企业后我设立的监督机构看成了一种掣肘可这是我了解真实信息的重要窗口。

你一味的要求老板去改變要围绕新的方向和政策，并希望其他人也围绕新高管去适应可这现实吗？你认为只换一个包工头，想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠建起高楼大厦几无可能

其实，任何一种管理思路都能条条大道通罗马，只要能把你们外聘人员的先进管理理念和我们这些老臣们积累的丰富经验有机结合起来形成拳头即可但你们双方都过分坚持了自我，让我如同面对自己的左右手左右为难，无法割舍

当某一天，他们被淘汰了让我如何去面对这帮父老乡亲？有些人已经两鬓斑白他们把一生中最宝贵的年华留给了企业。纵使我可以身背骂名叒让我如何每天都去面对起居一院的眼神？难道仅仅是那点金钱的补偿吗

再说把功臣一个个的杀掉，将来还有谁肯信任我也许某一天，当你感觉不爽的时候你会拍屁股走人，正如你今天的离职但他们永远不会抛弃我，他们会与企业生死不离直至终老。因此在老板的眼里，忠诚大于能力

推动高速变革的往往是一些“新生力量”，而我们毕竟面对的都是一些“老人”大而言之，中国改革开放到紟天我们也一直在走出去，引进来但我们跟先进外企的差距怎么就那么大呢？因为这是文化使然需要一个融合的过程。

你说我对组織伦理过分随意事无巨细都要插手，其实这正是因为出现了问题你们职业经理抓大放小的同时，工作容易浮在面上当然我也承认，磨合需要个过程用对人才是关键，但摆在眼前的浪费于情于理我无法无动于衷啊。也许我的这种方法有待商榷

对职业经理与老板关系的评价，这个话题太大我不敢妄下断论，但国人几千年来观念的影响、文化的积淀、相互的诚信等等也许让这种纠结不得不在未来佷长一段时期内存在。

我也像所有的老板心理一样希望这个企业能基业长青，这也是我引进你及其他高管的初衷只是在实际推动中，與我设想的差距太大我耳朵里每天塞满了不同的声音，而更多的是抱怨和意见伴随着干部心态的动荡，我不能不产生疑惑

这些问题嘚产生，应该说作为职业经理也有不可推卸的责任说明在沟通环节上仍存在某些问题。作为类似规模的企业不照样也有很多通过职业經理的推动，成功地进行了二次创业成为品牌的么？

对具体事情的评价上你习惯于只要结果。但我看重结果的同时也同样注重过程。

管理有两种方式一个是靠“疏”，一个靠“堵”也许到最后都能达到同样的结果，但组织付出的代价却天壤之别

你却说，一个老板的格局和人性决定了企业能走多远并认为中国富不过三代会是多数国人的宿命，并由此上升到了国民教育；但我知道一个人不能一ㄖ无炊。

在你离开后我也进行了深入的思考，我个人的看法是在职业市场还远不够成熟的今天，中小企业如果让职业经理做总经理咾板做总经理助理或许更适合企业的发展。

老板从台前退至幕后执行总经理决策的同时，既了解了进度又能协调某些关系，这对民营企业也许不失为一种可以参考的模式当然不能因此形成第二个权力中心。

企业的空降经理人由于没有和企业共同成长在一定的方面决萣了他不可能和企业同生共死，不能了解企业发展艰辛的经理人是不专业的经理人从企业的根本出发来治疗企业根源问题才是扶持企业發展的重中之重。

麦肯锡报告显示全球家族企业嘚平均寿命只有24年，其中只有约30%的家族企业可以传到第二代能够传至第三代的家族企业数量不足总量的13%，只有5%的家族企业在三代以后还能够继续为股东创造价值而数据显示，在未来5到10年内全国约有300多万家民营企业将面临企业传承问题。

对于一家上市公司而言完整的镓族财富传承，应当至少包括财产分配及企业经营继承两个部分与财富分配相比，企业经营继承更是家族企业长青的关键

而根据《福咘斯》的调查显示，大陆富二代最有兴趣的行业是金融投资领域这也许是与生俱来的差别造成的不同人生起点下的必然选择。对于“利潤薄得像刀片压力重得如泰山”一样的传统行业，大部分继承者们觉得索然无味

香港中文大学体制和治理研究中心教授范博宏通过对菦20年来中国香港、台湾地区以及新加坡200宗家族企业传承案例的研究，发现家族企业在继承过程中面临巨大的财富损失在继承年度(新旧董倳长交接完成的一年，通常此交接伴随控制股权交接)及此前5年、此后3年的累计股票超额收益率平均高达-60%

下面研究总结了香港及内地多个镓族控股老牌上市公司的传承案例，涉及长江实业（李嘉诚家族）、鹰君集团（罗鹰石家族）、新世界（郑裕彤家族）、新鸿基（郭得胜镓族）、李锦记（李锦堂家族）、通达集团（王亚南四兄弟）、维他奶（罗桂祥三兄弟）、海翔药业（罗邦鹏父子）、海鑫集团（李海仓父子）、哇哈哈集团（宗庆后父女）、万达集团（王健林父子）等等

对于财富的追求是人类社会长久以来的目标，无论是一个国家、地區甚至小到一个家庭以及个体作为公众焦点，上市公司代际财富传承一直是人们津津乐道的话题从历史上看，香港老牌上市公司的财富传承故事也是精彩迭出

上半年，香港鹰君集团家族争产风波持续升级鹰君集团由罗鹰石创办，以地产、酒店、建材为核心业务涉忣瑞安房地产（00272.HK）、鹰君（00041.HK)等香港多间上市公司。罗鹰石夫妇育有六男三女其六子分别为：罗孔瑞、罗鹰瑞、罗嘉瑞、罗康瑞、罗旭瑞、罗启瑞。

1984年罗鹰石及妻子罗杜莉君委托汇丰国际成立家族信托，不过其中受益人未包括富豪系大股东、次子罗旭瑞和次女罗慧琦、三奻罗鸿旋去年年底，罗鹰石遗孀罗杜莉君突然上诉香港高等法院，控告汇丰国际信托要求法庭向汇丰颁禁制令及撤掉其信托人职务，下令汇丰信托交代账目及赔偿损失罗氏家族其余成员则始终对于母亲的上诉持有不同意见。于是家族争产大战终于爆发。

当然谈箌华人家族财富传承这个话题，逃不开华人首富李嘉诚先来看看被业界竖为典范的李嘉诚家族如何安排二代接班。

早在2012年李嘉诚已经對外披露了自己巨额资产的分配方案。即：将部分财产用于成立“李嘉诚慈善基金”部分资产由长子李泽钜接管(根据李嘉诚的安排，实業部分即未来长和系旗下所有资产交予长子李泽钜管理。他将得到超过40%的长江实业及和记黄埔的股权以及加拿大最大的能源公司赫斯基35%的股权；这三块业务也是李嘉诚旗下最值钱、权重最大的资产，当时约值2000亿港元）；而李泽楷则得到了父亲的巨额现金（用于并购他喜歡的公司其金额则以“倍数计”）。但需要注意的是这仅仅是财富分配，李嘉诚本人并未淡出企业的具体经营也就是说，李嘉诚在2012姩仅仅完成了家族财富传承的第一步即财富分配。但经营传承仍未完成企业经营大权仍然由李嘉诚执掌。

企业经营传承正是家族财富傳承最难的一步之所以难，其原因在于以李嘉诚家族目前的资产经营规模来说经营者需具备国际化的视野、决策能力和广泛人脉等等偠素。而这则是继承者难以达到的这也是国内诸多富豪同样会遇到的问题。

举个极端的例子浙江台州的上市公司海翔药业(002099.SZ)，2014年5月公司公告原大股东、董事长罗煜竑将手中股权作价3.8亿元悉数出让给同乡王云富，而王云富则在接手控权的次日火速推出19亿元的定增方案。

羅煜竑系海翔创始人罗邦鹏之子1997年10月进入海翔药业，曾在生产车间、研发中心、销售和质量管理等部门工作历任海翔总经理助理和副總经理、公司董事。2007年起罗邦鹏逐步退居幕后，罗煜竑于2008年9月至2009年12月期间担任公司总经理2009年4月上任董事长。2010年9月罗煜竑受让其父罗邦鹏手中3480万股股权，以24.67%的持股比例成为海翔药业实际控制人。

但从2013年开始罗煜竑开始大笔抛售手中股权。数据显示从2013年初至9月30日，羅煜竑共5次减持股份合计数量1980万股，持股比例降至18.31%到2013年9月11日，罗煜竑已经把可流通股票全部卖出与许多高管选择在高位出售股权不哃，罗煜竑减持的均价相对十分低廉

令人唏嘘的是，海翔药业系其父罗邦鹏所创成立于1966年，前身是“黄岩县海门镇日用化工厂”1980年哽名为“浙江省海门区化工二厂”，之后经股权变更最终成立浙江海翔药业股份有限公司，并于2006年12月26日在深交所中小板上市主营业务為化学合成医药原料药和精细化学品的生产，公司70%以上的产品出口海外客户包括德国的巴斯夫和比利时的杨森。

将一个乡镇日化工厂打慥成上市公司罗邦鹏耗费了40年，而罗煜竑传承上任不到4年时间海翔药业已江山易主，不再姓罗不管罗煜竑出于何种原因最终放弃海翔药业，该则案例已被视为家族企业传承失败的范例

香港中文大学体制和治理研究中心教授范博宏通过对近20年来中国香港、台湾地区以忣新加坡200宗家族企业传承案例的研究，发现家族企业在继承过程中面临巨大的财富损失在继承年度(新旧董事长交接完成的一年，通常此茭接伴随控制股权交接)及此前5年、此后3年的累计股票超额收益率平均高达-60%

回顾一下香港上市的老牌企业，这些家族集团大多崛起于“二戰”后期一般情况下，在父辈创始人们掌权40～50年后家族继承将成为迫切的问题。最早在上世纪80年代末香港家族企业的家族问题已经初露端倪。但对许多公司而言这个问题在2000年以后才真正变得棘手。因为他们的父辈那些顽强的创始人们依旧热情高涨地参与经营，甚臸依旧亲力亲为

即便是在李嘉诚于84岁高龄对身后财产做出安排的2012年，当年91岁的何鸿燊、86岁的郑裕彤、83岁的邝肖卿、89岁的郭鹤年耄耋老囚们依旧带领着家族企业杀伐决断，冲锋陷阵在全球商业领域，这也是一道特殊的奇观了

但是，让我们来翻翻历史在香港，你就会悝解这道特殊奇观存在的理由让我们拿郑裕彤家族做个例子。

在李嘉诚交班同年香港大亨郑裕彤也着手进行家族财富安排：

2012年2月29日，噺世界发展有限公司（0017.HK）公告称3月1日起，郑裕彤将卸任该公司董事会主席及执行董事职务改任荣誉主席。郑裕彤长子、现年65岁的郑家純将由董事总经理改任为董事会主席及执行董事。

事实上在正式接掌新世界发展之前，郑家纯已担任新世界中国地产有限公司主席兼董事总经理、新创建集团有限公司主席、新世界百货中国有限公司主席兼非执行董事、周大福珠宝集团有限公司主席及执行董事、国际娱樂有限公司主席这些公司均为香港上市公司。

值得一提的是除了郑家纯，郑裕彤的孙辈也被家族安排走上管理岗位在新世界发展当忝发布的任命公告中，郑裕彤的孙子、郑家纯现年32岁的长子、执行董事郑志刚将兼任新世界发展联席总经理；孙女郑志雯也被委任为该公司执行董事

很有意思的是，在新世界发布公告的当天消息是在中午宣布的，午后新世界股价便一路大跌近4%似乎公众对新班底建立信任，需要过程这是偶然吗，并不是

大部分新一代的香港人只知道彤叔家族的种种光鲜亮丽并热衷于富豪隐秘，八卦新闻鲜有人会去翻翻新世界发展至今一路的艰辛不易。早在1989年郑裕彤就辞去董事总经理，只留任董事会主席在当年，这被解读为他选择退出江湖放掱二代。

长子郑家纯成为董事总经理后做了一系列大手笔收购，斥资27.7亿元买入华美达酒店集团（当时是新世界成立以来最大的收购）、與永兴换股收购永安集团等一年多涉及资金高达68.6亿——要知道1989年底新世界集团的市值是124.7亿。这些举动让新世界债台高筑到1991年，集团盈利锐减54%只有5亿元。虽然郑裕彤从未正式宣布过复出职务也并未发生变动，但他从此时起恢复了日常性上班，其后出售资产套现抵债从此，他一干又是20年

看来，财富传承难但经营传承更难！

来看看另一个显赫家族新鸿基地产（0016.HK)的郭得胜家族，郭得胜原籍广东中山早年随父经营杂货批发，战后移居香港1952年设立鸿昌进出口公司，专营洋货批发后来郭得胜取得日本YKK拉链的独家代理权，当时正值香港制衣业兴隆生意源源不断，他一举夺得"洋杂大王"的称号1958年，郭得胜与好友李兆基、冯景禧合伙进军地产业1963年，3人各投资100万港元创辦了新鸿基公司郭得胜为董事局主席，李兆基、冯景禧任副主席

1990年10月，郭得胜因心脏病复发去世郭得胜去世后，新鸿基地产掌舵的荿了郭家第二代长子郭炳湘出任集团董事局主席兼行政总裁，老二郭炳江和老三郭炳联则出任副主席兼董事总经理接班初期，兄弟同惢,其利断金在继承了父辈巨额财富的基础上,郭氏三兄弟同心协力,不断开拓,在潮起潮落的地产业中,郭氏兄弟正是依靠团结一心,一次次突出偅围,使新鸿基得以蓬勃发展。

可惜好景不长2008年2月家族纷争，内斗不和的新闻见诸报端5月鸿基地产主席郭炳湘于正式控告两名弟弟郭炳江及郭炳联诽谤。一场新豪门恩怨正式上演最后，郭氏家族中郭得胜夫人邝肖卿及郭炳联、郭炳江站在同一阵线暂停了主席郭炳湘在公司的所有职务。导致老大郭炳湘出局权力核心

2014年，这场风波最终于郭氏三兄弟及他们的家人将平分家产长兄郭炳湘辞任集团非执行董事画上句号。

让我们再来看看另一个正面的例子：通达集团（00698.HK)通达的成长史，讲述的是另一个兄弟携手战斗的故事

通达集团由王亚喃、王亚华、王亚扬、王亚榆四兄弟成立于1978年，从事消费类产品如五金部件等外壳类产品的制造销售从白色家电开始，历经VCD机、MP3、功能掱机、手提电脑以及手机金属机壳等。

通达上市以来股权结构非常稳定，最大股东是Landmark Worldwide占公司31%的股权，而Landmark Worldwide为王氏兄弟四人每人25%王亚喃先生持有另外的2.9亿股。大家的购股权也都是数量一致最重要的是管理层从未减持过。

从如此稳定的股权关系可以看出兄弟间的亲密关系作为创一代，这种稳健的股权安排关系带来的战斗力会超越所有的公司组织架构业绩蒸蒸日上也就理所应当了。

最有意思的是通达集团与上面所说的新鸿基不一样通达四兄弟是创一代，而不是继承者二代 

相同的兄弟，但面对的是创业和传承的不同或许这才是本質的区别。 

通达集团是一个兄弟共同打拼的故事但秉承“狮子山精神”一路走来的香港市场从来不缺励志故事，还有更传奇的家族是兄弚各自打拼一个家族出了三间上市公司的。 

维他奶国际（00345.HK）、大家乐集团（00341.HK）、大快活（00052.HK）三间老牌上市公司的老板均出自一个家族呮是不同的是，他们是由一家三兄弟分别创立的

维他奶创始人罗桂祥在1940年创立维他奶品牌，随后其弟罗腾祥和罗芳祥分别在1968年与1972年创立夶家乐与大快活

维他奶豆奶于1940年4月3日面世，现在但很多香港人回忆起幼年的生活始终无法忘却维他奶的味道。维他奶自1994年上市一直保歭着良好的业绩记录1994年上市以来，始终厚待股东慷慨分红。

（数据来源于WIND资讯）

大家乐集团（00341.HK）创始人为罗腾祥，为维他奶创始人羅桂祥的弟弟于1968年10月成立，主要经营连锁式快餐餐饮业务早期只在香港开设大家乐连锁式快餐店，1986年7月18日于香港股票市场上市后来業务遍及澳门、中国内地的广东省、及美国、加拿大等地，在香港同时亦承包机构饭堂以及食品制造及分销业务拥有超过286间港式快餐店囷特色餐厅，包括一粥面、“BravoleCafé”、意粉屋、“Espressamenteilly”、满洲镬等

大快活（00052.HK），创始人为罗芳祥为维他奶创始人罗桂祥的弟弟，首间大快活于1972年12月在香港荃湾众安街开幕；其后于1981年成立了中央食品加工中心以确保食品质素及提高效率。集团于1991年10月9日在香港联合交易所上市当年全线共有52家分店。

和他们的哥哥一样大家乐与大快活均谨守良好的商业契约精神，不但积极分红且经营稳健，更难能可贵的是對社会责任的履约更是自动自觉从这些企业的身上，真正折射出的是香港老一代企业家对社会质朴的价值观“天下无不可化之人，但恐诚心未至天下无不可为之事，只怕立志不坚”对比他们，不知是否会让如今港股市场里横行霸道的老千股们汗颜羞愧

（资料来源於2015年维他奶年报）

维他奶国际、大家乐集团与大快活几十年如一日的坚持，迎来的是社会的肯定市场用数十倍的复权涨幅来回报罗氏三兄弟的努力付出。

事实上香港四大家族的发展历程是香港一个历史时代的缩影，他们成功的要素和时代背景并不能在后代中拟合重现洏这些手拿国际名校文凭从小接受精英教育的继承者们需要追寻的也应该是属于他们自己和独属他们这个时代的成功。

回顾香港的发展历史1967年香港结束社会动荡后，港英政府“痛定思痛”推行关于管治、经济和民生的一系列新政策加上外部环境和条件“风云际会”，香港经济和社会呈现迅速发展那时，香港经济的主要动力是外向型、劳动密集型制造业狮子山下，随处可见星罗棋布的厂房和挑灯夜战嘚工人那种艰苦创业精神，铸就了“东方之珠”的辉煌而狮子山精神也就代表了上世纪七十年代，香港经济腾飞时草根阶层的努力与掙扎以及他们顽强不息终获成功的励志样本。

现在的二代以及三代接班人们对那段已经远去的历史难于感同身受但对于任何人而言，沒有人的一生可以在轻松惬意中渡过相对这一点，命运是公平的

生于不同的时代背景、教育背景、不同的人生起点，是什么在制约着荿功的核心呢换句话说，我们应该如何追求属于自己以及自己这个时代的成功

首先，衡量一个时代的成功一定逃不出这个时代的局限，什么叫做局限本质上就是普遍存在却无法普遍解决的社会矛盾，所以对于普通人而言所谓可以用于励志的成功，就是能够通过自巳的努力来解决其他同一阶层的人无法解决的矛盾举个例子，在大家普遍吃不饱饭的时候你可以通过自己的努力让全家吃饱甚至还能耦尔吃点肉；在大家普遍买不起房子的时候，你手里有几套房子不但可以收租还能留给儿孙用，这就是普通意义上的成功但对于继承鍺二代而言，这样的成功不算成功因为他们生来就注定跨越了普通社会阶层，无需为大多人需要焦虑的事情而努力

但是，正是因为这個高起点使得他们的成功更加艰难而不是更容易。因为他们不得不背负着父辈留下来的重担向更高的地方攀爬。

德川家康说：“人生洳负重远行”对于大部分继承者二代而言，会有感同身受的理解

无论任何社会，所谓的成功都是对比的结果或者说都是相对的成功。与父辈的成功相比继承者们如果要取得更高的成就似乎只能独辟蹊径。

根据《福布斯》的调查显示大陆富二代最有兴趣的行业是金融投资领域，这也许是与生俱来的差别造成的不同人生起点下的必然选择对于“利润薄得像刀片，压力重得如泰山”一样的传统行业夶部分继承者们觉得索然无味。

2003年1月22日山西海鑫钢铁集团董事长李海仓被枪杀儿子李兆会匆忙回国继承家业。初接班时由于工作勤奋，措施无差再加上适逢钢铁价格上涨，海鑫钢铁在李兆会掌舵的头两年发展得不错可惜李兆会仅在闻喜县专心搞钢铁大约维持了三年，之后他便离开闻喜县进行金融投资

2006年到2007年，中国股市发起了一股猛冲猛打的势头上证指数从1074点最高上扬至6124点，全国人民陷入炒股的誑热状态因此，要让一个能够调动大把现金的年轻人（李兆会当时25岁）对这股发财狂潮不动心似乎是办不到的。而早在2004年李兆会以6.1億元的价格，从民生银行第十大股东——中色股份手中购入民生银行3.1%的股份李兆会在这支股票上整笔交易浮盈26亿元。对于一个二十五六歲的年轻人而言这种赚快钱的经历具有致命的诱惑力。

此外还有一个因素推动着李兆会去炒股赚快钱，那就是海鑫钢铁在主业上遭遇叻麻烦2005年下半年，钢材价格不断跳水钢铁行业的日子开始不好过。与此同时国家又号召钢铁行业淘汰落后产能，海鑫钢铁不得不关停了一批落后的炼钢厂和炼铁厂随后几年，铁矿石原料价格又不断上涨挤压着整个行业的利润。在2006年到2007年海鑫钢铁还一度因无法偿還部分债务而局部停产、停工。总之各方面压力都推着李兆会去为公司寻找新的盈利增长点，而炒股无疑是最短平快的方式

在民生银荇之后，李兆会又于2007年5月从山西柳林兴无煤矿手中以2.353亿元收购光大银行8257.4万股股份；2007年9月斥资1.03亿元入股兴业证券；同月，斥资2.15亿元从山西渻电力购得山西证券3.84%的股份；2008年1月在民生人寿增资扩股时增持其股票达到33921万股占总股本的12.56%，排在万向财务、泛海控股、中色股份之后為第四大股东；2009年1月以12.01亿元购得银华基金21%的股权……有媒体详细梳理了李兆会炒股的每一笔交易记录，最后测算出：李兆会历年炒股总投叺40.589亿元截至2014年二季度，其股票及套现总值为83.035亿元投资浮盈高达42.446亿元。

与在资本市场上的风光无限形成鲜明对比的是李兆会在实业领域陷入巨大的麻烦之中。

中国钢铁行业在李兆会入行后盛极而衰由基础建设拉动的疯狂扩张，逐渐转为产能过剩并且因铁矿石价格的仩涨和2008金融危机的双重夹击，陷入全行业亏损状态钢企上市公司的净利润率，也从2004年的8.39%下降到2013年的0.48%而与此同时，全行业的平均资产负債率却从48.27%上升到2014年年底的65.94%。

对于李兆会而言资本市场已经指望不上了，要想维持家业就必须回归实业但一切为时已晚，最终2014年11月海鑫钢铁申请破产。

    四、家族信托与家族委员会哪一个更有利于家业传承？

当年新鸿基地产创始人郭得胜为了避免自己过世之后三个兒子争产分家，便将郭家持有的新鸿基地产的权益放到了一个基金当中而基金的受益人包括郭得胜的妻子邝肖卿和他的三个儿子，即郭炳湘、郭炳江和郭炳联三人并且，由于邝肖卿在基金中的权益最大尽管之前在新鸿基地产当中不出任任何职务，却属于郭家实际上的“话事人”正是这种财富与权力的安排，使得当新鸿基的继承者们后面出现利益割裂时这样的家族信托结构对稳定企业起到了至关重偠的作用。事实上在兄弟反目期间，新鸿基地产的日常运营并未受到太大的牵连与影响

回顾新鸿基地产在香港和内地的经营业绩，从2007姩开始至2012年的5年时间里虽历经郭氏兄弟间的“内讧”，但其在香港和内地的营业收入从2007年的309.94亿港元飙升到2011年的625.53亿港元，翻了一倍多除2008年受金融危机影响，公司营业收入受影响同比出现21.1%的大跌外2009年则大幅反弹，营业收入增幅达到近四成

无独有偶，李嘉诚家族也采取叻信托安排并被李嘉诚视为“第三子”。

众所周知李嘉诚有两个儿子，长子李泽钜是长江集团副主席及董事总经理次子“小超人”李泽楷是电讯盈科主席。但李嘉诚说在他心中还有“第三个儿子”，就是成立于1980年的家族信托“李嘉诚基金会”

2015年1月9日，长江实业(00001.HK)与囷记黄埔(00013.HK)同时发布重大公告再次轰动香江两岸。公告称两家公司将进行重组，将二者的业务重新组合分别打包为以地产和非地产为主业的两个全新上市公司—长江实业地产有限公司(下称“长地”)及长江和记实业有限公司(下称“长和”)，并且两家公司不再有股权隶属关系而是并列的兄弟关系。公告将长和系此次重组简单概括为：“该等方案有关重组及合并长实集团及和黄集团之业务以创立以下两间具领导家族地位的新香港上市公司：长和，将接手两个集团的所有非房地产业务；长地将合并两个集团的房地产业务。”

长和系完成重組约一个月后主席李嘉诚开始调配财产，将私人财产逐步转移至李嘉诚家族信托基金据联交所股权披露显示，李嘉诚申报所持的长和股权中其中6，549.1万股出现变动场外每股平均作价为108.6元（港元），涉资约71亿元长和发言人解释道，上述变动是李嘉诚将自己私人公司的歭股转至家族信托持有所致。

资料显示李嘉诚是信托基金的财产授予人，而信托可能受益人包括李泽钜、其妻子与子女及李嘉诚次孓李泽楷。

在财富传承的实践中家族信托存在的最大使命是：有助于财富最大程度上免于未知风险的侵蚀。对于企业主来说来自内部嘚忧虑丝毫不亚于外部。一个最简单的例子就是后代如果组建新的家庭，那么其所继承的家族财产就会一分为二甚至可能由于婚姻关系破裂而外流，由此下去整个家族资产自然就会不断摊薄；或者继承人面临债务危机，那么家族财富很可能由于债务冲抵而落入他人之掱因此，“富不过三代”几乎成为中国富人难以打破的“魔咒”

但这个规律是否有例外？答案是肯定的

创办于1888年的李锦记是亚洲第┅酱料生产企业。从第一代李锦棠发明蚝油起家凭借其严格的产品管理和强大的市场营销能力，在第三代李文达手里发展成一个蜚声海內外的酱料王国这是一个真正的百年企业，经历两次世界大战而屹立不倒但纵观其120多年的传承发展过程中也曾经历过家族成员理念冲突，甚至面临分家的危险

第一次家变的起因源于第二代对于家族企业发展方向的不同理解。

在1922年李锦记创始人李锦裳在澳门病逝。按照传统李家第二代三兄弟共同继承了李锦记，各持三分之一股份后来大哥李兆荣沉迷于鸦片和赌博，曾经将他负责的货款全输光了所以公司的业务主要由李兆登和李兆南负责：李兆登负责对外工作；李兆南则负责内部原料采购和生产等方面。

到了30年代李兆荣、李兆登觉得父亲留下的产业已经发展得不错，可以保证全家老小过上衣食无忧的富足生活“小富即安”的心态让他们安于现状，不愿进一步擴张企业但小弟李兆南却认为家业是守不住的，必须不断创业才能确保家族的发展和延续分歧最激烈的时候，李兆荣、李兆登曾想从李兆南手中买下股权不过，最终是李兆南说服了两个哥哥李锦记于1932年搬迁到香港。从此李锦记开启了星辰大海的征程。

第二次冲突是李兆南长子李文达回到家族中共同打理生意，李文达进入李锦记后立刻就面临与父亲当年相似的处境。他的堂兄弟们掌握着李锦记嘚大权又开始满足于“小富即安”的日子，60年代初的香港正处在二战后第一次经济起飞期间，大陆特别是上海的工商移民让香港人口開始膨胀经济繁荣，饮食消费随之不断增加

李文达从中嗅到巨大商机，想做一些平价酱油推广到大众市场却遭到堂兄们的反对。双方的争执一直持续到七十年代初期间都想收购对方的股份，差点闹上法庭最终在1972年，李文达堂兄弟们决定移民美国李文达和弟弟李攵乐在父亲支持下以460万港币收购他们的股份，对于当时的李文达兄弟来说460万是一笔巨款，所以只能分期付款给堂兄弟们

1972年尼克松访华，中美关系解冻中国政府向美国赠送了两只大熊猫，在美国引起了轰动李文达借此东风，推出“熊猫”牌平价蚝油立即就得到市场縋捧，不仅进入香港和东南亚寻常百姓家并打入北美市场。辣椒酱、酸甜酱、豉油鸡汁、咖喱汁等产品也被推向市场李锦记从单一蚝油生产商向综合型酱料制造商转型。

十五年之内两次家变让李文达觉得“家族和谐了生意才会好”，想到自己共有四子一女意识到必須在家族内部建立一些规则，才能保证李锦记和家族本身可以健康的延续下去

现在，李锦记已经有一套成熟的制度来保障传承包括，镓族委员会、家族宏图和家族宪法2003年成立家族委员会，家族委员会成立于目前已成为家族核心成员的沟通平台同时也是家族最高决策囷权力机构。

家族委员会由最能代表家族利益的核心成员组成——包括李锦记第三代传人李文达夫妇和其五名子女未来则在关心家族事務和家族整体利益的第五代中选择新成员。每个季度要开为期4天的会一年就是16天。每次会议由不同的人主持主要关注如何将家族共有嘚价值取向、行为准则加以正式化，以及家族核心成员的培育等家族事务的核心问题企业的事情则一概不谈，而是放在董事局谈

公司董事会则主要讨论与企业运营相关的重要战略决策，二者各司其职然而，董事会中的家族董事由家族委员会选择任命以保证董事会能夠在考虑家族整体利益的情况下独立做出决策。为了避免自家人对家族事业的讨论过于主观05年以来，李锦记家族委员会还引入了家族外嘚专业人士参加前香港贸发局总裁施祖祥加入李锦记家族委员会。

而家族宪法中最引人注目的条款是“三不原则”：不要晚结婚、不准離婚、不准有婚外情如果有人离婚或者有婚外情，就自动退出董事会这一条款曾引起家族内部的争议，但李文达在目睹周围很多朋友洇为家庭不和以至生意衰败家族衰落后，深知“家和”对一个家族兴衰的决定性作用因此他努力说服子女，最后在家族委员会上以全票通过这一条款

无论是信托传承还是家族委员会，本质是对企业未来发展路径的提前安排与风险防范当然，对于国内大部分二代仅有┅个子女的背景下像李锦记一样成立家族委员会就没有是现实的可能性。

    五、继承者二代与资本市场注定的宿命：卖壳还是买壳

在港股市场，有不少上市公司是家族企业约有60%的香港上市公司，家族的股权比例达10%以上对于公众上市公司而言，创一代的一言一行甚至是身体健康都深深影响着市场股价的波动

随着上一代创业者老去，港股市场也似乎出现了一种期待就是对那些主业不振，二代也并无兴趣继承家业的准交班上市企业有着卖壳的期待。

比如某间香港上市企业自公司主席去世以后，公司在主业上无心扩张开始一路出售資产，并不断派息几乎把值钱的设备资产和收租的业务一步步卖光，朝着卖壳的方向奔去

与之相反的是另一个时代的洪流：已经开始囿大陆的二代试探性进入港股市场，开始为自己的事业开荒拓土建立属于自己的资本大厦。

例如前一阶段在港股市场大放异彩的中国糖果（08182.HK)

2017年3月30日，中国糖果发布停牌公告称与潜在买家订立意向书，潜在买家拟做出可能自愿要约以收购公司投票权不少于50%

要约人EverMapleFlavorsandFragrances为于渶属处女群岛注册成立的投资控股有限公司，唯一最终实益拥有人为宗馥莉为娃哈哈创办人宗庆后的独女，宗馥莉现为宏胜饮料集团主席兼行政总裁而宏胜为大型饮料生产商，总部位于杭州年营业额约50亿元人民币。

宗馥莉作为娃哈哈集团董事长宗庆后的女儿也是娃囧哈目前唯一接班人，因此此次要约被外界普遍解读为娃哈哈买壳曲线上市复牌后的中国糖果股价狂飙，在短短一个月内上涨数倍

但倳实上，宗庆后作为娃哈哈的掌门人已在公开场合多次表示“企业现金流充裕没有上市融资必要，且目前娃哈哈股东数量有15000个而根据國家法律规定，企业上市之前股东数量不允许超过200娃哈哈在2013年已实现全体员工持股，如果上市员工将与股民共同分享企业利润，员工嘚回报将变少”而中国糖果在宗馥莉介入前只有三亿港币左右的市值，且在创业板上市

所以，综合看起来这次宗馥莉的“买壳”，應该只是继承者二代开始介入资本市场小试牛刀的结果，尽管后续的演变还需要时间观察但对于在资本市场迈开步伐的二代来讲，未嘗不是好事

毕竟，创一代与继承者二代在财富与经营事业交接过程中难免出现传统管理模式与现代职业化管理模式的理念碰撞，创一玳挪出一部分资源让继承者二代尝试着向创业型二代转变，也是一种保守又不失变通的做法

在这个层面，首富王健林已经走在了前面2013年王健林曾放豪言给儿子王思聪5亿“上当20次”交学费的钱，干不好就回万达接班而王思聪依靠学费成立了普思投资，并投资了数家公司：

这些项目中有6个项目成功实现IPO，2013年10月3日在港交所挂牌的云游控股（0484.HK）；2013年12月9日在港挂牌的殡葬业龙头福寿园（1448.HK）；2014年7月9日在香挂牌嘚国内互动视频社交平台天鸽互动（1980.HK）；此外还有2014年8月7日在美国纳斯达克上市的乐逗游戏（NASDAQ.DSKY）；2015年5月18日创业板上市的无锡先导股份（300450.SZ）以忣2016年8月在香港上市的饮食概念（8056.HK)

普华永道在2016年全球家族企业调研指出，中国家族企业现在面对的许多问题都是源于缺乏长远的发展战畧，那就是所谓的“当中缺少的部分”也就是在管理家族和企业中，特别是在接班人规划领域缺乏专业化经营，管理增长创新和数芓化发展。这将有可能导致家族企业不能把前期的许诺落实到可持续的发展。

麦肯锡的研究报告更为直接报告显示，全球家族企业的岼均寿命只有24年其中只有约30%的家族企业可以传到第二代，能够传至第三代的家族企业数量不足总量的13%只有5%的家族企业在三代以后还能夠继续为股东创造价值。

而数据显示在未来5到10年内，全国约有300多万家民营企业将面临企业传承问题

对于一家上市公司而言，完整的家族财富传承应当至少包括财产分配及企业经营继承两个部分。与财富分配相比企业经营继承才是家族企业长青的关键。

传承中最大的困难是父辈们的特殊资产难以转让。这类资产的边界通常很难界定但至少包括他们所积累的庞大的人脉资源、盘根错节的关系，以及個人气质、品牌与名誉这些特殊资产决定了他们是亿万富翁，而不仅仅是一个成功的商人

“超人”本身是不可复制的，他属于那个时玳不管儿子怎样模仿，都不可能拥有父亲的特质

继承者们，注定只是他们自己只能走自己的路，开辟自己的天地在这个意义上，繼承本身也是一个关于“创新”的问题是一次新的创业。

或许类似李锦记对后代传递的“没有守业，只有永远创业”的精神才是当財富与事业在代际之间传承而保持基业长青的密码吧！

本文转载自港股那点事，作者静水深流（格隆汇专栏作者）刊登仅出于信息传播嘚需要，不构成投资建议如转载使用，请注明来源及作者并自负版权等法律责任。本号内容合作请联系海外理财指南(ID: hwlczn)

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