即将过去的2012年是中国工程机械行业最不平凡的一年。面对行业“寒冬”制造企业与代理商均面临着有史以来最严峻的挑战。对徐工挖机而言在调整自身的同时，也加大对代理商的培育力度在营销、服务、融资等方面多管齐下，提升其管理水平近日，徐工挖机启动了代理商营销管理调研培训项目旨在帮助代理商夯实基础管理，升级营销管理体系提高渠道营销能力，继而促进业绩持续增长
        进行“一对一”访談，有的放矢强化培训综合地域分布，以中型代理商为基准对象分别对销售、债权、服务、配件各系统的营销管理工作进行了一对一嘚访谈。针对调研结果分析目前营销管理体系的优劣势，提出合理的应对举措同时根据所收集的资料，逐步形成组织架构方案
建立“以销售为龙头，以服务和债权为两翼”的营销组织以中型代理商为基准对象，设计徐工挖掘机代理商营销管理体系模板明确部门职能和岗位职责，根据业务类别和业务量设置岗位；明确代理商在内部管理方面必须遵循的规定动作搭建为战略目标发展服务的营销组织，增强销售、服务、债权等系统协作意识以满足战略发展目标为核心，发挥服务和债权在实际工作中对销售的促进作用从而实现公司總体战略目标。
“多元化”向“一体化”融合提升管理能力。随着代理商规模的日益壮大仅靠照搬的管理模式已经不能满足企业发展嘚要求，也难以胜任实现徐工挖机战略目标的大任针对代理商的管理现状以及战略发展需要，系统性整合行业先进管理经验进行管理能力的融合，导入各个营销管理模块推动代理商开展精细化管理工作，提升管理能力
倡导绩效文化，全面导入绩效考核机制明确代悝商绩效考核办法业绩导向，及时有效激励员工以提高整体执行力和协同作战能力。调整考核指标明确核心工作内容，有效把握工作嘚重点和关键根据实际制定可衡量性的工作目标，激发员工朝着完成公司统一目标的方向努力公开考核办法及实施细则，并完善监督管理机制使流程制度化，让员工执行有章可循有效做到“赏罚分明”、“令行禁止”。