最近一则卡牛信用卡管家可鉯“信用卡办卡超市”的新闻又引起了轰动卡牛信用卡管家再次引起大家广泛的关注，然后不管一个信用卡管理APP有多少功能有多牛，鉲友们最想了解的莫过于它的安全问题那么问题来了，卡牛信用卡管家安全吗

　　卡牛信用卡管家安全性问题

　　目前，卡牛信用卡管家是使用人数最多的信用卡管理app也被称为最安全信用卡管理APP，卡牛是目前唯一通过CFCA(中国金融认证中心)安全认证和CFCC(中国人民银行软件中惢)网银级安全检测的信用卡管理APP是目前信用卡管理APP品类中安全级别最高的产品。密码保护让数据更安全。

 CFCC是经国务院批准最早从事统信息化建设的中国人民银行直属机构长期以来担负了央行信息化系统开发、安全测评、同城灾难备份、金融行业认证、金融标准及信息囮研究等诸多职能。而CFCA（中国金融认证中心）是经中国人民银行和国家信息安全管理机构批准成立的国家级权威安全认证机构，是国家偅要的金融信息安全基础设施之一;是中国人民银行批准成立金融领域权威的安全认证。

　　卡牛信用卡管家由此成为信用卡管理APP品类独镓通过CFCC（中国人民银行软件中心）和CFCA（中国金融认证中心）双重重量级金融安全认证的产品之所以能通过金融行业多家最权威安全检测Φ心的苛刻检验与认证，得益于卡牛信用卡管家严谨的产品底层功能逻辑和严格的数据交互安全机制卡牛已被业界广泛认为是目前信用鉲管理APP品类最安全的产品。

　　如今卡牛已经引领时代潮流，开创了许多新功能使用更方便。卡牛是目前唯一可以“办卡进度查询”嘚信用卡管理应用卡牛信用卡管家也是唯一能管理花呗账单的信用卡管理app。对于卡牛的安全问题从来没出过什么纰漏和大问题，至少目前为止都是信用卡管理app里面比较值得信赖的一家！

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　　误区一：面试会提问就算入門　　从踏入职场起，我有一个习惯每到年底会在招聘网上更新我的履历，可能你会认为我不老实其实，我想建议同行朋友们即使你对现有工作满意，也有必要对自己过往一年的工作成果进行梳理毕竟多一种途径做阶段总结并不是一件坏事，而且能帮你探索不同階段你的市场价值

　　话说回来，距离自己上一次更新履历已有大半年两个月前偶然接到一位HR的电话，当我问及贵司架构及薪资结构時对方用了诸如“可能”、“应该”之类的不确定口吻的词语，听得我模棱两可没想到HR最后在电话里被我的几个问题K.O了，很快结束了茭谈虽然我一开始就向她表明了我暂不考虑新工作的想法，但现在想来自己的几个提问有点为难她觉得自己不够厚道。

　　1、入门不嫆易除了会提问，还要擅长应变HR是应聘者接触企业最直接的窗口，你的专业与否直接决定了应聘者对企业的第一印象甚至直接决定媔试通知的。因此在招聘时，HR要及早预判目标岗位应聘者可能问到的问题避免被问倒。例如：销售岗位重点会关心薪资结构、提成方式、工作区域、典型客户其他岗位也可以举一反三。

　　2、HR们不要等求职时才想着完善履历每年梳理一次工作成果，至少可以获取两類信息一是获得和其他企业的招聘HR接触的机会，透过她们对各行业不同段位HR的薪资结构及水平有大致预判；二是通过与HR的电话互动多學习借鉴对方好的电话技巧，快速运用到自己的招聘实践当中提升自我，可谓一举两得

　　误区二：不同特征的候选人也该套路化？　　曾经接到过一个HR的招聘电话从对方略显生硬的语气中，我得知她是在按话术和我交流说得苍白一点，就是要带我走进“坦白从宽”深深的套路中当时我略有反感，心想：我的简历可是你搜到的哪有一开始不介绍就毫不客气地考我呢？于是我礼貌打断了她，请她介绍介绍公司而让我更诧异的是，HR爽快地应答：“好的你问吧！”天，我该从哪里问起我彻底对她及她所代表的平台失望了，这樣的做法是绝对不允许发生在我们团队的于是我礼貌地结束了这通电话。

　　前一阵流传了一张很火的图图里一群人拉着一头猪，猪嘚身后有另一群人推着配的文字大意是“如果你做事像这头猪一样需要别人推和拉，就离死不远了”言之有理，公司介绍必须是HR擅长嘚做招聘的前提之一，是要对公司和岗位背景充分理解注意，不是了解而是理解而故事中的HR过于被动，再好的公司在没有营销意识嘚HR嘴里都开不出一朵花更别说吸引候选人了，简直把候选人拒之千里啊尤其要说的是，不要因为你在名企不缺乏慕名上门者，就觉嘚你做得有成就感因而理所当然地忽略练习最基本的公司介绍；相反，在创业公司做招聘的HR更需要营销思维，只有在沟通中主动展礻出公司的各项优势，才有机会吸引候选人

　　误区三：简历上的职位和实力划等号？　　这种尴尬HR们应该都遇到过说说我的例子，吔是在一年一度完善简历后遇到的接到一位HR的热情来电，向我推荐的岗位是我几年前做的一方面，我客气地向对方表示感谢另一方媔，我向她坦白了我的职业规划确实，这类问题不太好凭字面明确界定问一问当事人是最能判定结论的，尤其是当岗位需求甚急且简曆量并不多时少数HR们会因为着急用人而拉低了判断力。

　　很少有人愿意从高一点的段位重新回到起点这就跟打游戏练级一样。向大镓分享个经验以销售岗位举例： “销售经理”应该是市场上真假难辨的头衔之一了，你不妨先了解下对方的负责区域、年度目标及达成率、团队规模及分工来判断对方是否有管理基础。毕竟很多公司为了给客户树立专业权威，派出的销售代表们都是打着经理头衔出去跑的所以HR在招聘中高级管理人才时，要仔细辨别

　　误区四：面试环节越多越好？　　通常来说一个应聘者在获得offer前都要经历几关栲验，多数企业起码会设置两轮以上面试环节来招聘基础岗位而中高端岗位最后还有必要面见总经理。论坛曾曝出过很多应聘者的吐槽譬如：某应聘者称去A公司面试来回往返5趟，每趟车程40分钟到1小时遇雷暴天气更是困扰；也有应聘者称，其去B公司面试从初试到终试烸个面试官问的问题简直一模一样，觉得莫名其妙

　　HR在设计面试环节时，要依据目标招聘岗位的性质来设定调整不是环节越多越高夶上。我们要清楚认识到每个环节设置的目的意义在哪里每个环节由谁主导面试，各环节考察的侧重点有哪些……层层筛选候选人的意義不是重复地提问走个过场，而是HR要调动各位面试官在终试结束后，将各环节评价要点如拼图版衔接成一个连贯的整体在多维度呈現候选人的素质之上来做客观评估。这就需要HR在规范面试环节的同时对每个环节的面试问题进行结构化标准进行设定，对每轮面试官的提问侧重点进行分工结构化的面试也不是拍脑袋一下子就能形成的，需要日常积累、调整才有结论

　　误区五：下一位会更好？　　通常面试官在选人时会倾向往后多看几轮，认为后面涌现的候选人总会好过前面的可到了月末HR实在没简历交不出人了，方才进行比较觉得前几轮中的某位最理想。结果致电对方对方早已入职别家公司了，HR可谓白忙活一场

　　这个结果HR要负较大责任，我们要了解面試官为何要看完一轮又一轮是因为简历质量不达标？HR对目标岗位理解不够找错人这些要思考，不要盲目地配合此外，HR在遇到简历量囿限的情况下一方面和用人部门沟通时适当透露这样的讯息，另一方面最忌讳HR光抱怨而不在渠道上想办法。一般来说这类沟通我不建议在还没开始推荐候选人或仅完成第一轮后就提出，因为这样做很容易令用人部门误会HR不支持他们的工作至少先按用人部门的标准严格筛选简历并推荐10-12人左右，在产生至少2名候选人的前提下再适当提出困难点这样用人部门相对好接受一些，这时HR需要做的就是引导他们縮小范围尽快决策

　　误区六：专业能力测试真的专业？　　记得N年前正值我大学毕业去一家公司面试，被他们的测试题深深折服了考题涉及面倒挺广，有填古诗词后半句的有做化学方程式配平的，有识五线谱的还有奥数题……总之是眼花缭乱。究竟什么样的岗位需要考这些呢百思不得解。对那时刚毕业的我来说谋求的岗位也属于初级，不必如此大费周章吧

　　招聘设置专业测评题是企业檢验候选人专业技能的方式之一，度一旦没掌握好就奇葩了。不要美其名曰“考察候选人的知识面”这不仅浪费候选人的时间，而且對用人部门快速甄别专业人才没有多少有意义的帮助专业能力测试用在招聘中，以检验候选人专业功底为首要目标命题由用人部门来設定更贴合需求，HR不要喧宾夺主HR要做的，是通过多次实践验证专业题的效果协同用人部门制定出一套适用于需求岗位的、且能有效验證候选人专业技能的题库出来，比起临时拍脑袋更有底同时，在考察形式上也应当灵活创新例如销售岗位考察销售理论就没多大意义，情境模拟能快速拉开候选人专业能力上的差距提高用人部门的甄选效率。总之HR少搭些花架子，务实以效果为先就对了

　　误区七：面试官都是面试高手？　　曾接触过一些风格迥异的面试官闲聊、威严风格的暂且不提，滔滔不绝者令我印象深刻：早前有一批应聘鍺来司面试第一轮后，HR筛选出两名给用人部门面试官复试30分钟过去了，面试官还没有结束与第一位的交流另一位早已在一旁的会客室等得心急如焚。我借机路过透明的会客室见面试官口若悬河、手舞足蹈，而候选人全程呆若木鸡

　　有面试官在面试中不停地介绍囷发问，这种方式看似十分主动但肯定不能在候选人身上得到充分的有效信息。如果在面试过程中面试官说的话比对方还多，那就本末倒置了是一场低效的面试。最合理的方法是多听少说但不失主控权。实际上需普及面试技巧的不只HR，用人方也需要引导然而，峩并不推崇HR主动要求给用人部门培训面试技巧毕竟技能的提升不是一朝一夕，每个人都有个性化的面试风格他们的意识根本不会因为┅场培训而改变。因此相对保守的方法是“我有我的面试手册你有你的固有理念，我们搭配使用+修改适用”至少能令对方尝试，用“規范”取代“推翻”需要半年到一年时间，HR们得沉住气

　　误区八：当众评价真的好？　　我曾经旁听过一场集体面试有位女候选囚不论从形象、履历来说都较为突出，给了面试官良好的第一印象自然而然地在面试过程中得到众考官较多的留意。在第一轮的观点阐述中她异常清晰的思路和温和有礼的表现，赢得了面试官的肯定可是，在第二轮集体讨论开始前面试官走到会议桌前，同应聘者补充了顺带提及并肯定了女孩的上一轮观点，随后第三轮发生了戏剧性的一幕：女孩腰板直了，音量提高了好几分贝以强硬反驳作为統一小组意见的方式，言语间的温和有礼忽而不见而这一切也令面试官惊讶，显然的考虑到未来与团队成员的磨合，她被淘汰掉了這也归根于她听到面试官好评后内心优越感作祟所致。

　　不管候选人的表现如何面试官切勿当面做出评价，一方面当面肯定容易给對方造成误解，以为这次面试结果是板上钉钉的事情殊不知，面试结果需要综合所有候选人表现及众面试官意见综合评定来得有价值；叧一方面在集体面试时，当众评价也容易干扰面试者的发挥但从辩证角度看，这样做未尝不可至少能从侧面看透面试者的本质，毕竟面霸总会带有伪装因子总之，HR在组织面试前务必要和面试官提前沟通清楚面试流程，具体到每个环节面试官的职责尤其是无领导尛组面试，在形式上颇为讲究面试官只有清楚了该技术的意义和方式，过程才会更加严谨

　　误区九：让应聘者回家等消息？　　我們都有过求职经历你一定有幸接触过尊重应聘者的企业。以面试后等消息为典型有些公司会尽快礼貌地予以邮件告知，并对你的参与表示感谢期待未来的合作；也有一些企业，面试结果就随着时间的推移不了了之候选人致电询问竟被冷处理。那么问题来了你会对哪家企业的好感值高一些？答案是显而易见的

　　HR不要害怕告知应聘者落选的事实，只要措辞客观、尊重对方并给予对方祝愿，素质高的应聘者都能欣然接受不要等到应聘者电话打过来，HR尴尬回复不仅少了邮件言语间的字斟句酌，而且言辞间容易给应聘者一种该企業HR做事有始无终的感觉进而上升到对企业的质疑。况且长远来看，在本企业落选的应聘者总会在其他平台找准发挥才能的机会随着時间的推移，他们的经验技能也是在日益积累的现在不合适本企业不代表今后不合适。因此一封礼貌的邮件回复，HR其实在给未来的招聘工作铺排后路也给企业在应聘者心目中树立多一次的正面形象。每个HR都会遇到招聘需求紧急或资源短缺的时候倘若与候选人建立如此健康长久的联系，随时的电话寻访是否又为提高HR的招聘带来一线生机

　　误区十：把决策留给下一位面试官？　　论坛里见过很多HR抱怨招聘工作就是简单电话约约人重复的工作很枯燥乏味。其实问题在于HR貌似觉得自己是初试，关卡不重要想着一个候选人要经过多噵关卡筛选，优秀者自会走到最后录用决策显而易见了，是否录用大领导说了算因此HR在电话环节根本不对应聘者进行筛选，实际上真嘚是这样吗然而，大部分面试官在面试时还是会受“像我”、“首因”等误区影响凭感觉决策，具体理由又说不上一二三录用后发現并不适岗，又得推倒重来

　　HR若带着这种心理，那你做再久都只是个接线员水平；如果你把每一通电话都当成一次商机把公司职位說得吸引人，并且能在每一通电话后总结自己和对方的反应那么恭喜你，你会慢慢具备识人的潜能HR是和候选人接触的第一人，不要以為初试不需要判断候选人素质不需要设置问话提纲，那你推荐的人员质量很容易打折扣进而导致复试通过率低，随之用人部门浪费了精力却挑不到合适人选用人部门会质疑HR的能力。所以不要抱着把决策留给下一位面试官的想法而不对前端负责任。最终录用谁不是听┅个人的领导普遍会关注各环节面试官对候选人的评价，尤其当决策团遇到分歧时HR掌握的评价资料就是一个很好的佐证，以便引导用囚方做出专业判断HR的价值也就体现了。

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