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暗黑者2专题暗黑者2相关贴子不多哔哔，2楼直接上干货求如题，腾讯视频要会员才能看，哪位大神有求发，谢谢 求暗黑者2。 有的百度云共享下　Darker你别跑，保证不打死你！（设计对白） 《暗黑者2》昨日在深圳开机。 摄影：南都记者 齐帅 　　2014年最火网剧《暗黑者》要出新一季了。由腾讯暗黑者2下架了，谁有病，开好淫求各位了，不止1 2集出现过了。有看完的应该都知道是哪个背景音乐了，求知道名字的说下万分感谢为什么暗黑者2看不了啊发现很多人纠结杜明强和薛天的身份 其实换个角度想一下就知道了，不过就是剧组要让薛天的扮演者继续暗2，你是在广告中偶尔穿插一些剧情吗？还是红牛是你家亲爷爷开的？还是你全家女性都用的里面的卫生巾。各种强插广告就算了，今天皓星父子那么煽情的还在寻找的，movie?001?122，加此微，中间?去掉。不用再费心费力了！腾讯视频《暗黑者》获《综艺》年度网络自制剧殊荣。 《暗黑者2》已经开始筹备并以下周在深圳正式开机，第二季会以更精良的制作水准，更精妙的故事，及经超在暗黑者中的表现我个人觉得挺不错的，太搞笑了，他和女记者之间的爱情描写也不错，说真的，他们那个专案组最有意思的就是他演的尹剑了，可是第二哪位有暗黑者2资源，感激不尽！！！请别笑话，我真没明白。求大神讲解。darker是一个人，他就是杜明强，但是杜明强不是文成宇，薛天是真正的文成宇，薛天并没有杀人，但是自半边脸是罗飞的脸，另外一半是几张碎片拼起来的，按正常推理应该是达克的办张脸，看眼睛有点像薛天，看胡子有点像二队（我不是黑二队），看头发是女的【死亡通知单】对于暗黑者2的大结局你是怎么看的呢说实话，为了看暗黑者，腾讯视频开会员比爱奇艺容易，随便叫个人转个1Q币给你就成了，十五天用用还是http://tieba.baidu.com/shipin/bw/video/play?kw=%B0%B5%BA%DA%D5%Ddarker是由五个人组成：袁志邦，孟云，薛天，杜明强，王诗诗（第二部29集出现的玫瑰火漆与第一部第二集第2季，还是罗飞输了，这是我的观点 首先我聊一下Derker的组织成员，2季结尾有两个关键点——组织、孟一楼照常么有什么求暗黑者2 3资源现在还有木有暗黑者2的资源啊1楼防抽！仔细的看最后面的视频里的Darker。 他|她的腿和他|她的臀部，真美，这腿够我玩十年的了。今天刚把第二部看完，随便说说自己的想法。 首先我先把我认为的人物关系总结下，然后我在顺着往回倒 Darker回来了！由腾讯视频和慈文传媒联合出品，改编自周浩晖小说《死亡通知单》的烧脑逗比罪案剧《暗黑者》于7月30日在京举行了第二季首映礼，邀请诸网剧离小说越来越远了 《暗黑者2》终极预告片~内含大量Darker高清镜头！扑朔迷离的谜底是否能解开？8月3号不见不散！其实我想说的是这又是一次植入吗？歌倒是没怎么认真听，只是觉得妹子漂亮，所以赞一个。“榄菊”不是想拍就能拍的，那得钱多是不导演？ 那新来的咋回事？？颜值和大家明显不是一国籍的，算是怎么回事？？ 另一位新来的，剪个头型，就能呆萌暗黑者资源来拿?《暗黑者2》新一集又来了！错综复杂的案件和剧情居然让熊原几句话就概括了，这太不科学了吧？！ rt要会员的《暗黑者2》新一集又来了！错综复杂的案件和剧情居然让熊原几句话就概括了，这太不科学了吧？！ 盘点双浩的小粉红。一楼惯例祭度受。暗黑者2 求资源 来个好心人吧 《暗黑者2》烧脑继续 郭京飞外号自带官方吐槽 《暗黑者2》昨日播出第十三集，神秘案件和线索吸引了专案组的关注，郭京飞再次开始与Darker的拉锯战，暗黑者2谁有阿，求各位大佬了首页上一页12345下一页尾页暗黑者2相关最新回复贴子热门贴子贴吧热议榜1103.83万268.54万365.52万465.47万565.43万665.42万765.40万865.39万965.39万1065.39万专题推荐最新专题贴吧推荐暗黑者2专题频道，为您提供优质的暗黑者2帖子，在这里您可以找到关于暗黑者2非常实用的相关信息及问题，您还可以在暗黑者2专题频道进行讨论及网友间的互动。谁有刀剑神域超清百度云资源请发一下谢谢！越清晰越好！_百度知道
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文章来源：中国科学报&&&&发布时间：日 20:33&&【字号：&&&&&&】
　捕鱼游戏海王2加盟?新浪科技讯北京时间10月12日早间消息,市场研究公司Gartner和IDC的数据显示,第三季度全球PC市场出货量继续下降。Gartner报告称,第三季度,PC厂商出货了6890万台设备,同比下降5.7%,这是连续第八个季度出货量下降,是有史以来持续最长时间的滑坡。而市场研究公司IDC的报告显示,PC市场出货量为6800万,同比下降3.9%,比Gartner的数字相对乐观。Gartner的报告称该季度的滑坡主要是由于疲软的返校季需求,以及消费类用户,尤其是新兴市场消费类用户的需求低迷。而IDC指出。由于消费者和企业更换旧设备,因此全球PC出货量在连续四年下降后维持在稳定水平,下降速度减慢。Gartner首席分析师北川美佳子表示:“在成熟市场,大部分消费者已拥有或使用至少3种不同类型的设备。在这些设备中,对大部分用户来说PC并不是优先级最高的设备,因此相对于以往,他们并不认为需要经常更新PC。有些用户可能永远都不会再更新PC。”随着更多用户从PC转向移动设备,PC市场过去几年正在滑坡。与此同时,用户使用一台PC的时间也越来越长,更新频率不断下降。(张帆)。
　前几日,投投在后台收到一位读者的留言,最近公司的团队开始扩充了,自己却不免忧心忡忡起来,仔细聊下来才知道因为他之前没有太多带团队的经验,担心人员的骤增反而会将公司拖垮,毕竟这样的案例太常见了。想着这段时间与多位创业的朋友聊完,总结下来发现大家都有这类的困惑,对团队管理、公司战略的制定、市场分析的不解等。恰好这几天投投通读了一篇庄辰超先生回顾自己这些年创业的文章,深受启发。今日微信便与你分享,希望也能引起你的一些思考。我前两次的创业1994年到1998年,我在北大无线电系念书,这是一个纯粹搞科学的专业,但我当时就很喜欢自己写点程序。我的第一次创业是在大学期间,在大四的时候和同学一起做过一个简单的搜索引擎爬虫软件,获得了IDG资本5万美金的投资,之后我们开始在北京和上海卖这个软件。当时Chinabyte(投资人说注:中国比特网)刚进到中国来,没法做一个传统的媒体,同时由于内容的监管只能做IT内容,因此我们软件的第一个copy就卖给了Chinabyte,给他们做搜索引擎。这是我第一次接触互联网。然而当时在中国市场上对这一产品的需求不多,所以我们这次的创业失败了。这是我在大学期间不太成功的创业经历,但也让我初步了解了创业是什么。后来我进入Chinabyte为他们做软件维护,当时互联网的风暴起来了,我和几个同事便离职又做了一个网站――鲨威体坛。我们当时认为,由于很多人都是奔着最大的机会――门户网站去的,做一个互联网的垂直行业竞争较小。在这里我给你提供一个选择商业模式的经验教训:最热门的商业模式往往有着最大的竞争和最高的淘汰率。所以当时我们就在看什么垂直领域容易做活:首先这个领域要能够在短时间内获得高关注率,因为创业者证明自己的机会只有半年到九个月,互联网创业不能慢工出细活,没能证明自己的商业模式便很难获得各方的支持。当时我们就思考最火的几个领域:IT领域已经有很多人在做了;社会新闻有很多政策风险,很多做得很成功的公司也因为政策风险被干掉了;娱乐行业挣钱又不容易。最后是体育,因为体育有很强的能力可以获得关注,并且相对而言政策风险是最低的,同时,当时做体育的报纸是很挣钱的,因此我们选择体育作为切入点。我们在做鲨威的过程中,有幸融到了300万美金,但这个项目没有挣到过钱。当时的一个好处是竞争弱,主要竞争对手是大型门户网站的体育频道,因此我们在单一品类很快就做到了领域的老大。在我们准备做第二轮融资的时候,市场上每个人都在谈风险投资,我们就觉得有问题,因为我们的网站一分钱也没挣到,而其他门户网站挣钱也少。我们认为资本市场对互联网企业的容忍已经到了尽头。同时,当时众多互联网公司进行了大型并购,我们觉得这个市场已经快走到头了,因此我们最后选择让人收购了这个网站。addressablemarket(潜在市场)2004年的时候我在鲨威的合伙人找我继续回国创业,但是这次做这家公司一定是要挣钱的,因此我们就在找一个正确的商业模式。当时最热的上市公司是Google,从它公开的报告看它有很好的商业模式和很高的收入。Google是个很大的搜索引擎,我们就想,能不能在它底下找到一个垂直的搜索引擎。当时Google排名第一的搜索领域是医疗和金融,然后是旅游,接着是娱乐,接着是汽车。医疗的风险很高;金融当时在中国受到高度监管,在一个高度监管的领域里面是风险很高的;娱乐看起来很好,但娱乐领域当时收入主要来源于色情网站和赌博网站;汽车平台在一些大型门户网站上已经做得很好,我们再做空间太小。但后来证明我们这个判断是错的,汽车在现在是一个很有潜力的行业。旅游是一个很好的行业,互联网技术能够对旅游做大型的重构,同时,航空公司竞争排名在美国的巨大影响力也说明了航空行业有做垂直搜索引擎的天赋,信息业务,排名业务在旅游行业中作用巨大。最后我们选择了旅游这个行业创办了去哪儿网,又经过了一番努力去哪儿上市了,其实上市以后,我们亏得非常厉害。每个季度大概亏两到三亿的现金,但基本股价还比较稳定。有很多人问我说CC(庄辰超)你怎么搞的,为什么公开资本市场可以接受你这一点?大家都认为上市是要盈利的,实际上不是这样。大家去研究一下历史,Amazon上市的时候亏得非常厉害,最高的一个季度现金亏损率是75%。为什么资本市场能接受亏损?如果你还不是市场第一,或者哪怕你是市场第一,你的业务增速和你的收入增速能够保证在60%以上,并且在一段时间内是亏损的,那市场是可以接受的。可以算一下,如果你维持在60%以上的增速,大概两年你能够把整个的业务翻2.5倍左右,四年能翻6-7倍,这个证明如果业务规模始终在高速增长的情况下,你的投入是非常有效的。接下来你会问,如何才能让自己处于一直增长的状态?这就出现了addressablemarket的问题了,每个企业都要想一想这个问题,尤其是公司进入C轮以后,你要开始非常清晰的定义你的addressablemarket(潜在市场),到底有多大了。因为你在早期的时候,肯定是单点突破,刚开始启动点都是一个特殊的功能,来打开市场。但是当你进入高增长阶段的时候,你要清楚,增长的尽头在哪里。至少在当前的产品和策略下,尽头在哪里?毕竟增长不是没有尽头的。如果你的增速已经注定在你的addressablemarket上,那不可能再长期维持超过60%以上的增速,这样你再跟竞争对手打价格战来赢得市场策略就显得毫无意义了。反过来就涉及到领先和落后策略的问题了。为什么去哪儿能够在携程六年以后成立,仍能够对携程造成威胁,一个最大的问题,就是携程根本性的算错了他的addressablemarket,这个也是现在有很多online公司所犯的问题。这个具体问题是什么?当时携程进入市场的时候,一直说onlinetravel是他的addressablemarket,但是你有没有想过,onlinetravel是一个以每年40%-50%增速的市场,当你今天拥有这个市场50%的时候,哪怕你的增速也很快,你有40%-50%,但是由于每年市场的高速增长,释放出来的空间会非常高。而且这个市场的增速本身,如果他是online向无线的引入,导致这个onlinetravel是突然之间在加速,在加速的过程中,准确定义addressablemarket非常重要。而如果你把整个旅游市场定义成addressablemarket,那么这个旅游市场是有资源限制的:酒店总共就这么多,不可能一夜之间以40%-50%的增速建造出来;航空的飞机座位,航运力量就这么多,也不可能每年40%-50%的增速;餐饮可能增速比较高,但是中国大概这么多人,每天最多你也只能吃三顿饭,而且你早饭不太可能在外面吃,这个addressablemarket相对是恒定的。所以我觉得有很多公司,一旦进入高增长阶段,看你竞争对手的时候,一定要把整个市场定义在一个恒定市场,相对稳定的市场上,而不要定义在高速变动的市场上。在一个高速变动的市场,如果你是No.1,这听起来非常爽,而实际上蕴藏着巨大的风险,因为如果市场本身突然加速了,你的商业策略、模式很可能是会发生根本变化。还有一种糟糕的情况是,这个商业模式从另外一个角度起来,他根本就跟你原来的商业模式不是一条路径,但最后却属于相同的诉求。我建议你要不断地去想一想,你现在的业务还有没有100%的增速或者是至少60%以上增速,未来保持三年的机会。如果你看到现在的商业模式在市场,已经快要到最终阶段了,你的策略就会完全不一样。比如你看到你的市场,已经接近50%的市场占有率了,那么你就要看是否盈利了,你需要压缩成本、成本控制就要提前做准备。如果你还是想保持一个高增长,你就需要考虑解决相同的根本性问题,有没有什么替代方案,有没有什么相同的临近市场的扩张性来解决根本性、基本性的需求,只有你把这些问题想清楚了,你才会采取一个不同的策略。价格战现在很多人都说要打价格战,因为价格战可以拿市场份额,但实际上很多公司死是死在什么呢?他把价格战和高投入,当做自己追求市场份额的唯一方式。我的观点是,追求市场份额永远是一个战术性目标,真正的问题,是你要想清楚当你开始争夺某个市场的时候,你要有一个终局游戏的概念。如果你占据这个市场70%到80%的份额,你要想一想这个市场最关键resource(资源)是什么,有哪些资源是不具备扩张性的,有哪些是具备相当高的独占性的。比如旅游行业,典型的就是座位资源和酒店资源,因为酒店是不可能高速扩张的,这是一个独占性的资源。像有的内容生意,版权就是具有独占性资源的,如果你站到一个终局游戏的角度思考问题,下一步你肯定是要把一些关键的独占资源拿到手,这样才能够保证你生意的模式长期可持续。如果你需要独占资源的时候,就要分阶段,你可能有5%的时候,你对独占资源或者某些资源有一个进入性,你至少可以用它;当你有25%的时候,你对这个某种独占资源你可能有一定的控制力;当你对某些市场份额达到50%的时候,你可能对某一些独占资源有完全的掌控力,具有一定的排他性,每一个市场的格局都是不一样的。但关键是说,对你所处的一个addressablemarket里要想清楚,哪些是独占资源,这些独占资源你需要多少市场份额,才能够从量变到质变,这几个点要画出来,然后价格战也好,大投入推进也好,公司整个的推进都是有一个非常明确的阶段性目标的。如果你把计划制订的非常清楚,当你加速,就不要做填油战术,因为有很多公司看着是亏钱换增速,但其实是完全没有意义的。当你有个非常明确的目标:我今天的市场份额是5%,我认为到了15%的时候我就需要把这个资源、使用权限进行量变,当有非常清晰计划的时候,应该制定的一个战书方案是,用最短的时间,一把钱砸下去,一次性达到15%,马上打桩把这个资源给锁掉。所以说亏钱的速度不是一个线性增长,而阶梯性、台阶式的才是比较好的方案。当你要开始亏钱的时候要亏得越多越好,亏得越快越好,因为这样,竞争对手不能够防范。当你已经达到目标的时候立刻要止损,然后打桩把资源给占住。当你占住了以后,别人再抢市场份额你可以等一等,为什么呢?有可能当你掌握20%市场的时候,别人也有进入权,你防也防不了,如果你从20%到50%是你今天的财力,周边整个环境是你所不能控制的时候,你只能够让别人也做上来。但这个游戏节奏是要自己控制的,所以价格战不要被别人拖着走,被别人拖着走的价格战是非常容易被拖到沟里去的。因为你并不知道别人的战略目标是什么,如果别人一打你就反击这是不行的,所有的价格战都要主动发动,千万不要被动发动。在发动价格战以前你要想得很清楚:1)、你的战略目标是什么,你阶段性要的市场份额是多少,多少量你可以锁资源,你到了这个点之后怎样锁资源;2)、如果你要做这件事,时间的摩擦力是什么,是不是你在短期内投入一个亿就直接占住了,还是这个东西天生是慢慢的过程,在时间容忍的情况下,以最快的速度获到你要的市场份额,然后立刻收手。这个是我觉得打价格战一个非常重要的要素,这样你才能控制住;3)、要想清楚回程船票在哪里。开始计划得很好,准备投入一个亿,打下去一看,竞争对手如果也明白,他也打价格战,你可能就达不到这个市场份额了,这时候你要想明白,还需要有一个退出计划。比如说我的计划是打一个季度,把市场份额打到十个点上,然后我把资源占住。当我打两个礼拜一看,这个进展远远不如我想的,那就要立刻撤。所以说在开始行进之前,包括竞争对手的反映,行业里面的反映全部都要做好详细的计划。很多公司扩张期最后死了,就是因为光顾了市场份额,没注意锁资源,没有退出策略。当他哪怕是打到60%的市场份额,只要一停,马上会从60%跌到30%,这是没意义的,所以真正打价格战要打到什么地步呢?就是拼命打的时候,可能从10%打到13%,你一收你立刻能停到10%以上,就行了,一点浪费都不能有。很多公司从盈利到亏损,是可以一下子把公司打垮的,一个始终亏损的公司反而不容易被打垮,为什么呢?当一个公司盈利了一段时间后,你公司的内控和管理会发生很多变化,你会开始控成本。当公司经过一、两年的盈利之后,尤其是上市以后,你的整个思维方法会变成是以盈利为驱动,当要保盈利的时候,你财务人员对业务的发言权会越来越大,时间越长,公司里一些比较激进的人会离开,相对做事情开始稳妥,比较balance的人会留下来,整个公司的基因就发生了变化。所以这个亏不是人人都会亏的,亏损也是一种技巧。我的九点管理心得回顾去哪儿的这些年,最让我骄傲的是我们建立的管理,总结起来有以下九点:第一点:拍砖文化;我们认为企业的价值观和员工对企业文化的理解,完全来自于他的直属上级,最多不会超过两个层级。在这过程中我们的TL(TeamLeader,部门老大)组发挥了重要作用。TL组的文化是拍砖文化。对于公司的决策、上级的领导力,任何员工都有权力在组群里面公开进行批评,被批评者可以进行辩驳。这种公开的批评和辩驳是很反映人性的:是否扭曲事实,邀功、推诿责任;能否提出切实可行的方案,还是夸夸其谈;是勇于承担责任,还是推卸责任;以及能否对自己的结果负责。这个过程其实是帮公司提纯了企业文化,同时最优秀、最有想法的员工通过辩驳也凸显了出来。在物色新的管理人员时,我们会非常关注在组里公开讲话的人,沉默的管理者我们是不会提拔的。所以想要晋升就需要非常强烈地表达自己观点的意愿,还要保证经得起大家的辩驳。我们希望公司的每一个人都是知情的怀疑者,鼓励员工尤其是TeamLeader对每一项政策和成绩表示质疑:真的这么好吗?真的不能做得更好吗?第二点:公开批评;我们鼓励员工最大范围内散发出自己的观念,叫‘大声说话’。去哪儿有很多邮件组,如果对你的上级有批评,应该让更多的人知道。我们鼓励公开批评,原因是在公开批评的过程中会引发很多的思辨,让大家对事物的把握更清晰,同时给其他人以警示。我们要求大家‘遇到批评三不问’,不问动机、不问层级、不问态度。遇到批评很多人会想你是不是想踩我一脚,或者你够不够资格,在去哪儿,只要是基于事实,就可以批评。并且不要求每个人都是语言艺术家,既要批评到位,又要让被批评者有面子,那是不可能的。所以我们要求被批评者要有修养。让新员工适应这种文化很困难,但又是很好的企业文化筛选器。去哪儿新员工离职率非常高,但工作满一年以后,离职率在2%以下。第三点:因人设事;我们非常鼓励因人设事。所有管理模式完全取决于个人能力的最大化,我们相信互联网公司最重要的是人本身,一个人如果能在自己非常熟悉的环境中,既有兴趣,又发挥自己的能力,他所创造的价值是普通员工的一百倍。当然因人设事主要针对高阶员工,比如前100名。另外去哪儿每个Team都是TL自己招聘,有很强的TL个人色彩,但去哪儿从来没有出现亚文化,是因为当公司最高层级的文化非常健康、强壮时,就可以消灭任何亚文化。第四点:招聘原理;我们非常关注一个新员工进来以后有没有能力拉队伍。A级别的员工往往招聘A级别的员工,因为他们是朋友;B级别的员工往往招聘C级的员工,因为他要表现自己的管理能力。能够招进来优秀的员工,首先意味着他的职业素养得到认可;其次意味着他在过去的职业生涯中诚实可靠,才有朋友、优秀的员工投奔他。第五点:数据化管理;管理过程中,我们需要加强机构的智慧。通过建立模型,把公司所有的行为想法全部数据化,用报表的形式展现给各级的管理者。去哪儿有明确的打卡制度,如果一个团队平均的工作时间长的话,意味着需要增加人员,如果时间短,我们会分析是不是需要重新安排工作。包括每个部门和每个产品都要对自己的业务建立价值模型和数量模型来跟踪和判断自己的行为。第六点:团队吞并;我们认为企业到达一定规模时,一定会出现破坏性的竞争对手,最重要的判断是与其让别人杀掉自己,不如自己杀掉自己。所以我非常鼓励内部的团队说:“我认为另外一个团队做的事情是陈旧的,需要突破,如果他不愿意突破,我来突破。”在这个过程中,要么把业务(重新)划归,要么把整个团队吞并了。在整个去哪儿的发展过程中,团队的内部吞并是非常强烈的行为,一些基层员工、一个普通经理可以吞并一个高层的团队,这是非常常见的。因为所有的人拿的都是去哪儿的期权和股份,即使被吞并的高级业务管理人员也心平气和,他可以到新的岗位去实现自己的价值。第七点:可控的创新;我们非常关注在核心点和公司发展的热点建立流程。但流程和流程之间是中断的,允许创新的做法。创新的问题在于输出的东西往往是不稳定的,所以我们在关键岗位上设计流程控制,创新以后输出的内容必须稳定、符合标准。一旦创新成功,就会形成新的关键岗位,并通过监控经过流程的活跃度来判断该流程是否需要改进或废弃。如果是流程网络,则会固化流程、阻碍创新,我们更关注的是在输入、输出环节的控制。我们鼓励一些优秀员工适度跳流程,跳流程往往会得到比流程更好的效果,如果永远遵循流程就意味着丧失创新。对于跳流程、流程异常的情况,我们会花很多时间去分析判断,这一过程其实可以发掘一些顶尖人才。第八点:冲突的管理;去哪儿的企业文化鼓励健康的冲突,冲突往往能够让问题在早期暴露出来。通过分析问题找到引发冲突的本质。找到本质后,还要善于妥协。很多时候问题不能在一夜之间解决掉,就需要战术性的放弃的,能够不断的妥协,我认为是整个公司的竞争力。最终来讲公司是个人的代表,一个公司最顶尖的10个、20个人,他们的智力水平和妥协能力其实代表着公司的能力。第九点:知情地悲观;美国的学生从小要写论文,其中一个非常重要的工作是事实核对,要注明引用内容的来源。这一点我们是很欠缺的,很多人讲话没有事实出处。如果最初的事实是错,那么在讨论一大圈之后,包括中间所有的讨论,甚至最后的决策全都是错的。所以在沟通时,要密切关注最初自己的输出要有事实核对,同时你接收信息时也要有事实核对。其次,把一件事情快速抽象化、模型化,才能够让整个公司的运作的效率提升。基于模型对事物进行价值判断,并根据价值排优先级,到底什么重要、什么次要。首先要知情,然后要怀疑。最可怕的是对事情保持盲目的乐观。举例:一个人说这事他一定能做到的,你问他为什么,他什么也说不上来。我们比较欣赏的人会说:这件事情的挑战是很大的,基于如下事实证明会有25种风险,每种风险发展的可能性多大,观测点在哪里;如果哪种风险发生了,就会失败;如果运气好,这种风险没有发生,或者在足够短的时间完成是有可能可达到的。根据我的观测,对风险预判越多、对未来越悲观的人,把的事情做成的几率越大。。
　共享单车市场越来越热闹,在滴滴宣布千万美元战略投资共享单车平台ofo后,ofo10日又完成了1.3亿美元的C轮融资。小鸣单车前几天宣布完成一亿元人民币A轮融资,领投方来自于上市运动自行车企业凯路仕公司董事长邓永豪,部分上市公司股东跟投。业内人士透露,乐视方面也在寻求和自行车厂商的合作机会,意欲切入单车市场。“已经有四家上市公司和我们接触过,且一家比一家厉害,这场战争其实还没有开始打。”一位自行车厂商负责人告诉《第一财经日报》记者。资本较量在共享单车创业公司还在跑马圈地之际,资本间的较量则更显胶着。ofo资本方金沙江创投合伙人朱啸虎喊话:“拼车、代驾、专车均在90天内结束战斗,单车共享不会例外!”而另一单车共享品牌Mobike投资人熊猫资本合伙人毛圣博则回应:“年内ofo若能超过Mobike,熊猫合伙人将在国贸裸骑。”城市共享单车市场是否会重演网约车烧钱补贴、扩张并购、最终垄断之路?拥堵城市中的单车使用是刚需,所以不存在细分市场,所有从小市场切入的玩家,最后都会走入统一大格局,正如朱啸虎所言,单车共享领域的战斗不会持续太久,但谁是最后赢家,取决于城市铺设速度和成本,这两者又以矛盾的形式存在。不得不说,目前Mobike、ofo都是不赚钱的生意,Mobike骑行每半小时为一元钱,ofo则更几乎是校园的慈善项目,前者造车成本在3000元左右,后者200~300元左右。与网约车不同的是,对于最后一公里需求用户而言,在需要的地方就能找到车,也许比价钱更具吸引力,反馈至共享单车平台而言,投放数量的竞争更显迫切。同时,ofo和Mobike更像租赁经济,规模化才能凸显经济效益。但投放数量和城市拓展速度又与成本密切相关,这里的成本包括两方面,生产成本和管理成本。从生产成本而言,ofo最低,部分为采购的新车,部分是用户共享闲置车辆,目前只在高校市场投放,总体上看来,仍然是普通自行车加上互联网配置系统,对技术的门槛要求并不高,而且做到了闲置物品的利用。低成本为ofo带来的优势是能够向市场快速投放,目前这个数字已经达到了150万辆左右。另外,生产成本低也降低了用户的使用门槛,用户使用需交押金99元,新的计费规则中,师生使用0.5元小时,非师生1元小时。但这也带来了ofo的“硬伤”――维护、修理、管理成本都比较高昂。维护难题单车共享并非简单的流量所能解决,维护一直是问题的重灾区。“之前美国花旗银行投资推出花旗单车,由于高昂的维护和修理成本,一度运营不下去,这也是为什么Mobike要在造车上下大成本,在源头将易损易磨部件做调整。”知情人士称。Mobike强调“精而优”,在制造成本上下足功夫――单辆成本约3000元,均为联系厂方自主生产,较普通自行车性能更好、结构更牢固、外观更美观,尽管笨重的车身带来了欠佳的用户体验。造车成本过高使Mobike的投放速度远慢于ofo,现在市场上总共有50万辆。同时也抬高了用户使用门槛,用户使用需交299元押金,每半小时1元,这成了Mobike的相对竞争劣势。也许在后期的修理和维护上它比ofo能更轻松些,但实际情况似乎并不乐观。Mobike方面透露,从7月初到9月,遭到人为破坏的单车约150辆,差不多每四辆车里就有一辆违规用车。而ofo一开始在高校里运营顺畅,很大程度上可能居于学生群体相对较高的自我监督性质,一旦投入到社会使用,维护状况可能未必乐观。共享单车还缺少比较完善的管理规则,社会使用者也还没达到高度自律。也许滴滴投资能够为ofo带来成熟的管理经验,以及某种程度上能够借助微信数据进行数据管理和系统监测。最起码滴滴方面已经表示过,“在未来ofo白领市场单量能够稳定在100万订单,并且车辆密度足够大之后,ofo有望接入滴滴客户端,与快车栏目毗邻。”ofo创始人戴威说。因此Mobike也只能相对降低管理的困难,但总体损失仍然很大,毕竟,丢失一辆Mobike等同于丢失10辆ofo。第三条路后来者则尝试走出第三条路径。获得一亿元人民币的小鸣单车试图从城市中心等核心区域向外布局,通过与凯路仕紧密联系,将单辆车制造成本控制在500元左右,性能优点介于ofo和Mobike之间,凯路仕成熟的供应链也是小鸣单车看重的地方。另外一家据称已经获得了千万级天使轮融资的优拜单车,打算从南方(如长三角、珠三角)入手,按城市逐步推进,单辆车制造成本控制在1000元左右。意图参与改装一线城市20万辆存量的政府公共自行车,拉上拥有成熟供应链和销售、维修体系的国内知名自行车品牌永久入伙,这被看作优拜试图“超车”的杀手锏。城市骑行道路规划、骑行友好环境建设以及对骑行行为道德约束终究离不开政府――网约车如此,以mobike为代表的共享单车也在加速与政府间的合作。过去两个月,Mobike一直在积极寻求与上海市各区政府合作建立摩拜推荐停车点,甚至将静安区临汾路街道变成了上海市第一个智能公共自行车全覆盖的街道。网约车一定程度上损害了长踞市场的出租车公司的利益,而这些公司所代表的利益群体又往往盘根错节。共享单车看起来更像是为城市管理者减负――一种解决拥堵、倡导绿色出行的经济方式,并有可能解放城市政府发展公共交通承担的巨大支出。此前,单车租赁过去一直是政府主导,其服务站点、停靠系统建设前期投入大,后期维护成本高。公共自行车服务体系最成熟的杭州,在去年依靠广告和其他成熟输出系统,最后亏损500万元,需要公交收入补贴,才达到史上最接近盈亏平衡点的一年。到2015年底,杭州市政府用8年时间投建了3500多个停车点、8.4万辆车,补贴了数亿元。如此看来,整个共享单车市场漏洞还很多,三个月结束战争?可能言之过早。。
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　今天早些时候,谷歌正式推出了Android7.1系统,其代号牛轧糖(Nougat)。其实上周发布PixelPixelXL智能手机时,谷歌就曾展示了Android7.1,这次的开发者预览版主要增加了圆形图标和图标快捷方式API,最多支持5个快捷方式等。此外,Android7.1还新增了夜间亮度(NightLight)功能,提升了触控与显示性能,适配DaydreamVR模式,也支持手动存储管理器和无缝AB系统更新,同时支持指纹手势操作(可选指纹下滑手势操作)。新系统预览版会在本月底放出,支持Nexus6P、5X等机型,而12月初将发布最终版本,届时支持设备还包含Nexus6、9以及NexusOne。。
（责任编辑：侯茜）