绩效管理办法；d）单位考核得分计算；①单位季度考核得分=∑（单项KPI考核得分×单项；②单位年度考核得分=∑本单位季度考核得分÷4×4；a)KPI考核评分按3.7.1a)执行；b)GS根据专项计划与岗位职能职责设定目标，GS；1级职责范围内评价等级未完成任务，工作表现低于合；d)能力考核采取自评、互评及直接上级评价的方式，；①单位负责人岗位考核得分计算个人季
绩效管理办法 d）单位考核得分计算 ①单位季度考核得分=∑（单项KPI考核得分×单项KPI权重）+∑（单项GS考核得分×单项GS权重） ②单位年度考核得分=∑本单位季度考核得分÷4×40%+[∑（单项KPI考核得分×单项KPI权重）+∑（单项GS考核得分×单项GS权重）]×60% 3.7.2岗位考核评分 a)KPI考核评分按3.7.1 a)执行。 b)GS根据专项计划与岗位职能职责设定目标，GS指标评价等级分为六级。 1级 职责范围内评价等级 未完成任务，工作表现低于合格水平 考核得分 40 2级 职责范围内勉强完成任务，工作表现基本达到合格水平 60 3级 4级 5级 6级 出色完成职责范围内的任务，并有能力帮助他人或超额完成组织目标，达到优秀水平 100 职责范围内职责范围内出色完成职基本完成任出色完成任责范围内的务，达到合格务，达到良好任务，达到优水平 70 水平 80 秀水平 90 c)态度指标固定权重为10%（特殊岗位不超过20%），由直接上级评分。 d)能力考核采取自评、互评及直接上级评价的方式，按年开展。互评对象原则上为3-5人，根据业务关系选择联系非常密切的同级别员工（在同级别员工数量较少的情况可适度选择下属员工）进行评价。 e)岗位考核得分计算 ① 单位负责人岗位考核得分计算 个人季度考核得分=本单位季度考核得分 个人年度综合考评得分=本单位年度考核得分×80%+能力考核上级评分×20%
②单位负责人以下员工考核得分计算 Ⅰ岗位季度考核得分=∑(单项KPI考核得分×单项KPI权重×单项KPI综合调节系数)+ ∑(单项GS考核得分×单项GS权重×单项GS综合调节系数)+态度考核得分×10% Ⅱ岗位年度考核得分=∑(前3个季度岗位考核得分)/3×60%＋第4季度岗位考核得分×40% Ⅲ能力考核得分＝上级评价得分×80%＋自评得分×5%＋互评得分×15% Ⅳ个人年度综合考评得分=岗位年度考核得分×90%+能力考核得分×10%
绩效管理办法 f)综合调节系数的确定 ①各项指标根据工作重要度、工作难度、工作量等工作过程的影响要素，采用“五分制”（下表）进行评分。
工作重要度（40%） 非例要素 行特别重要的工作 标准分 得分 公式 例行性较重要的工作 临时性简单辅助工作 开创性工作，需大量资源投入 5 工作难度（30%） 内部无例有例内容内容可循，可循，简单，简单，需较一般较少很少大资资源资源资源源投投入 投入 投入 入 4 3
工作过程综合得分=∑（单项要素得分×相应比例） 2 1 工作量（30%） 超出超出超出同岗同岗同岗与同低于位平位平位平岗位同岗均上 5 均上 4 均上 3
2 0 平均位平非例行的重要工作 例行性一般工作 50%以30%以20%以相当 均 5 4 3
2 0 ②根据各项指标工作过程综合得分的不同分值设置不同的综合调节系数。 工作过程综合得分 系数 4-5分 1.15-1.2 3-4分 1.1-1.15 2-3分 1.05-1.1 1-2分 1-1.05 1分及以下 0.9-1 ③无影响因素，可不考虑综合调节系数. 3.8 考核监督 3.8.1 绩效考核实施过程中，战略管理部、人力资源部应对考核对象工作进度加以监督，收集必要的考评数据，若发现问题，及时沟通处理。 3.8.2 因外部环境的重大变化或不可抗力原因，导致阶段实际业绩明显高于或低于预期目标时，考核对象需详细陈述偏差原因；战略管理部、人力资源部在充分调查分析的基础上，根据外部环境趋势的预测，与考核对象磋商确定业绩目标的调整建议。 3.9 考核结果运用 3.9.1 单位业绩考核结果运用 各单位季度、年度考核得分作为各单位参加公司评优评先的依据，并根据考核得分从高到低分布为A、B、C、D、E五个等级，季度考核结果作为单位负责人绩效工资发放（季度绩效工资采取“当月预发，当季考核结束结算的方式”）的依据，年度考核得分作为部门奖金系数的依据，详见下表： 考核评级 单位奖金系数
A 1.35-1.25 B 1.2-1.05 C 1 D 0.95-0.8 E 0.75-0.65 绩效管理办法 3.9.2 岗位考核结果运用 3.9.2.1 考核评级
依据岗位季度考核得分和个人年度综合考评得分按强制分布比例对员工评级，分别作为季度绩效工资和年终奖的计算依据，考核结果原则上按同层级进行强制分布，具体如下： a)单位负责人由考核评审小组按单位考核结果评为A、B、C、D、E五个等级（不限比例），岗位人员由各单位负责人按层级根据个人岗位考核得分从高到低按比例强制分布为A、B、C、D、E五个等级，具体比例详见下表；若本单位人员少于6人，则由各单位负责人根据个人岗位考核得分从高到低按比例强制分布为(A或B)、C、(D或E)三个等级，单位负责人对A、B与D、E进行调控； b)原则上单位负责人以下各单位所有员工的考核评级分布情况不得超过附表所定范围。当季部门考核结果为A、B级的，岗位考核结果D、E级比例可相应缩减，部门考核结果为D、E级的，岗位考核结果D、E级比例相应增加，等级分布比例见下表： 部门考核 岗位评级比例 A 10% 15% 75% 自定 B 7% 13% 75% 5% 自定 C 5% 10% 75% 10% 自定 D 3% 7% 75% 10% 5% E 0 5% 75% 10% 10% A B C D E C）绩效工资与奖金计算 岗位月度绩效工资的发放额根据员工在考核期内的考核评估结果确定，各岗位根据工资等级对应相应的考核工资，乘相应的考核系数，C级获得标准绩效工资，A、B级为奖励，D、E级扣除相应考核工资。 考核等级 员工季度考核工资系数 副主管及以上（含单位负责人）季度考核系数 A 1.4 1.2 B 1.2 1.1 C 1 1 D 0.8 0.9 E 0.6 0.8 岗位年度奖金=年度考核奖金基数×年度考核奖金系数， 岗位年度考核奖金系数=年度单位考核奖金系数×岗位年度考核系数， 岗位年度考核按考核结果对应不同系数，见下表：
绩效管理办法
考核等级 员工年度考核系数 副主管及以上（含单位负责人）年度考核系数 3.9.2.2 员工优化 对于年度评级为“A”的员工，通过了解员工职业发展意向，列入后备人才储备，同时对薪酬调整、培训机会等予以优先考虑；对于年度评级为“E”的员工，且不能胜任工作的，由单位负责人提出绩效整改计划，给予一次换岗或培训机会，如在限期内仍不能胜任，则解除劳动合同。 3.10 绩效沟通 3.10.1 绩效面谈 a）单位绩效考核结束后，各考核评审组长与被考核单位负责人进行面谈，确认考核结果，分析部门绩效与不足，制定相应改进计划。 b）岗位绩效考核结束后，考核人应当与被考核人进行绩效面谈，分析被考核者的工作绩效与存在不足，讨论制定双方都能接受的绩效改进计划，同时对考核结果进行确认，对季度考核评级为D、E的员工还必须形成考核面谈记录（见《绩效面谈改进表》）。员工年度考核结束需建立年度考核面谈记录（见《绩效面谈改进表》）。 3.10.2 绩效申诉 3.10.2.1 绩效考核结束后，单位/员工如认为考核结果未能真实反映其工作绩效，有权在考评结束3个工作日内以书面形式直接向人力资源部提交《绩效考核申诉表》。申诉单位/员工必须对申诉内容真实性负责。 3.10.2.2 人力资源部对申诉内容进行调查核实，在收到申诉报告7个工作日内将处理意见反馈给申诉方。 4
本办法由人力资源部负责解释。 5
（单位）业绩考核表》 A 2.5 1.1 B 2 1.05 C 1 1 D 0.8 0.95 E 0.5 0.9
绩效管理办法 《岗位业绩考核表》 《管理职系岗位能力考核表》 《其他职系能力考核表》 《管理职系岗位态度考核表》 《其他职系态度考核表》 《绩效面谈改进表》 《绩效考核申诉表》
《___年度员工考核汇总表》
三亿文库包含各类专业文献、行业资料、专业论文、各类资格考试、生活休闲娱乐、中学教育、高等教育、企业绩效管理12等内容。　
　流程图 五、 公司整体考核管理标准 六、 公司整体考核依据和细则 第 2 页共 15 页 一、关于整体方案的说明长期以来,绩效考核一直是困扰企业尤其是成长企业的难题... 　广播电视大学本科毕业论文 论企业绩效管理 (摘要)王某某 近年来,全球经济一体化的迅猛发展,对公司、员工都产生了深 刻的影响, 对一个公司来讲, 公司的机构发生... 　1.我国企业绩效管理现状 1.1 对绩效管理目的的认识不够准确 我国大多数企业认为, 进行绩效管理是为了更好地分配薪酬而不是为了提高 企业绩效。 绩效管理理论认为... 　8993企业绩效管理_管理学_高等教育_教育专区。企业绩效管理 一、单选题 1.影响绩效的因素包括(A 技能、机会、激励、环境) 。 2.绩效管理的“绩”是指(B 业绩... 　企业成功的第一要素就是绩效管理,绩效永远是企业的重点,没有绩效一切 都无从谈起。 所谓绩效管理, 是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与 的绩效计划制定... 　绩效考核是企业人事主管的重要依据,是绩效管理的 重要环节之一。绩效考核是以目标计划为基础,以绩效衡量标准或指标对绩效进行考核;绩 效考核偏重于过程管理,它由... 　xx公司绩效管理方案_制度/规范_工作范文_实用文档。xxxxxxxxxxxxxx 公司绩效考核文档一 公司企业负责人经营业绩 考核管理方案 编订日期:2012 年 1 月 绩效考核管理... 　提纲一、企业绩效管理机制现状及存在的问题 (一)绩效管理只是简单地停留在绩效考评阶段 (二)绩效管理范围错位,重内部轻外部 (三)绩效管理缺乏一套全面有效的考核...Core service
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绩效考核咨询―KPI指标与GS指标区别
作者:朴景信越人力资源研究中心
公司绩效考核的绩效如何考核?主要涉及的内容有：公司高层、部门负责人、基层人员与专业技术人员等公司各层级各类别的员工，分别需要用什么样的考核表、考核什么内容、考核周期(月度考核、季度考核、半年度考核、年度考核)、考核办法等等。组织中的员工应根据其特点对应不同的绩效考核方法。管理层的特点是：对公司经营业绩负有决策责任，并具有较为综合的影响力。针对这样的特点，对管理层人员的考核，建议采用：量化成分较多、约束力较强，独立性较高，以结果为导向的绩效考核方法。普通员工的特点是，工作基本由上级安排和设定，依赖性较强，工作内容相对单纯，对公司经营业绩仅有单一的、小范围的影响。针对这样的特点，对普通员工的考核，建议采用量化成分少、需要上下级随时、充分沟通，主要以工作过程为导向的绩效考核方式。管理层的工作活动又可分为直接经营活动和间接经营活动两大类。直接经营活动是指直接参与公司的经营活动，作出的决策对企业业绩与各项经营指标有直接影响，通常由研发部门、营销部门、生产部门等来承;间接经营活动是指不直接参与生产经营活动，但从事各项管理程序的政策制定、监督执行、协调管理及信息沟通等工作，其决策对企业业绩与各项经营活动有间接影响的职能，通常包括人力资源、财务、IT、法务、文化等部门。公司经营活动的直接活动与间接活动，因其工作的着力点不同，也应在绩效管理系统的设计中针对其不同特点，选择合适的指标进行考核。因此绩效考核表的设立应该视考核对象的不同而有所区别，根据我多年的咨询经验和实践经验，建议采用下列方式对组织内的员工进行考核。　　随着组织层级的重心下移，基层员工的考核着力点更应该关注其职位的职责与工作量，因此，我们可以组织内各层级的职位进行职位分析，并从职位职责中推导出职责指标，作为考核体系的补充。通常职位分析的方法有很多：问卷调查法、访谈法、观察法、日记法、典型事件法、职能分解法、流程分析法等。常用的职位分析方式还是将问卷调查法与访谈法相结合。定量KPI与定性KPI指标介绍：定量KPI(关键绩效指标，Key Performance Indicator)是可以对指标进行计数或计次，也即是通过完成的数量或次数对绩效进行衡量，可以通过公式计算得出。如销售收入、合同汇款率、客户投诉次数、招聘计划达成率、培训计划达成率等等。定性的KPI也称为GS(工作目标设定，Goal Setting)是指通过对观察到的行为或事实按照考核设定的等级进行主观判断而形成的考核结果，由上级领导打分得出。如员工满意度调查报告、管理制度制定有效性、部门工作计划制定周密性等等。KPI与GS的关系：在绩效管理系统中互相配合、互为补充。1、两者的共同点在于：都是由公司战略目标分解得出，针对目标岗位的工作职责与工作性质设定，基于关键绩效驱动因素并反映关键经营活动效果的绩效考核指标，并且只反映目标职位的最主要经营活动效果，而非全部工作。2、两者的不同点在于：& •&GS衡量定性的结果，而KPI衡量定量的结果;&&•&GS是以行为为导向，而KPI以结果为导向;&&•&GS是由上级领导以打分的形式，定性评价员工完成不易量化的主要工作情况，侧重考察员工对经营成果无直接控制力的工作，它考察的是长期性工作和工作的过程;而KPI由客观计算公式得出，KPI可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果，侧重考察员工对经营成果有直接控制力的工作，它考察的是当期绩效和最终经营成果;&&•&GS考察无直接控制力的工作，而KPI通常考察有直接控制力的工作。因此说，GS是对KPI考核的一个充分且必要的补充。使用工作目标设定GS进行绩效评价，可以弥补仅用完全量化的关键绩效指标KPI来考核的不足，以便更加全面地反映员工的工作表现。工作目标设定GS绩效评价主要包括工作目标与目的的设定、评估标准的制定、权重的确定、评估级别的评估等。通常，对于公司支持性部门或部分定性指标的考核采用工作目标设定(GS)的方法进行。一个好的GS应可以衡量在该岗位成功所需的技能、品质、价值观等难以定量的业绩组成，应尽量减少与KPI指标的重复，并且定义评价标准，最大程度的减少评估中的主观因素。GS设定的原则好的GS应该：& •&衡量在该岗位成功所需的技能,品质,和价值观;& •&衡量难定量的业绩组成;& •&与关键绩效指标最少重复& •&定义评价标准,减少评估中的主观因素。GS更适用于：&&•&不易定量衡量业绩的岗位(人力资源、行政后勤、财务等);&&•&需要很高的独特技能,更应衡量专业知识，而不是通用技术或管理能力(审计、开发研究、法律);&&•&新业务(如风险投资)。GS不太适用于：&&•&有定量绩效指标的岗位(生产经理);&&•&对业绩有更高的责任的高层管理人员(营销副总);&&•&个人业绩更重要的岗位(销售人员)。工作目标设定(GS)一般选取几个主要评价要素(如及时性、准确性、可参考性、系统性、完整性、效果等要素)去衡量，并对每个评价要素设置相应的权重。指标的制定可以从时间、数量、质量、成本、风险等五个维度来考虑，即：(1)有关时间方面的指标通常有：完成时间、及时性、时限、批准时间、开始时间、结束时间等;(2)有关数量方面的指标通常有：个数、时数、次数、人数、项数、额度等;(3)有关质量方面的指标通常有：有效性、准确性、完备性、规范性、检查结果、投诉情况、满意度等;(4)有关成本方面的指标通常有：费用额、预算达成率等;(5)有关风险方面的指标通常有：出错率、失误次数、安全事故率、违规率等。工作目标设定(GS)设定方法之一：分级描述法分级描述法是即针对要考核的标准进行分级，并对各级别用数据或事实进行具体和清晰的界定，据此对被考核者的实际工作完成情况进行评价，从而尽量减少主观打分的误差的一种方法。分级描述法适用于考核那些常规或例行的工作目标任务，因为能够很清楚地用数据或事实描述出各个级别不同。具体操作中，可以用：“优秀、良好、一般、及格、不及格”等五个级别，当然如果你的公司规模不大，也可以用四级描述：“优秀、良好、及格、不及格”。有时候为了简化操作，可以只对“及格标准”和“良好标准”进行具体的描述，依照各个级别间的递进关系，来区分五个级别。分级描述法举例：四级描述工作目标设定(GS)设定方法之二：预期描述法预期描述法是考核双方对工作要达到的预期标准进行界定，然后根据被考核者的实际完成情况同预期标准的比较，来评价被考核者绩效的方法。在实际工作中，有时会面对一些对新任务或新工作的评价，这时候考核双方往往没有或很少有先例可循，制定考核标准时也往往缺乏数据和事实的支持，这种情况下等级描述法就无能为力。这个时候我们就可以采取预期描述法，即通过考核双方尽量明确和清晰地界定预期标准，来为评价被考核者的绩效提供依据。预期描述法举例：预期标准能够通过培训、答疑等形式将有关制度和流程对相关人员进行有效宣传;能够将研发管理体系在公司内推行下去，试运行比较顺利;能够及时解决试运行过程中的一些问题，并根据试运行中的情况对原方案进行细化和完善；通过试运行，使得公司的研发管理工作能够比较规范和有序的开展，能够有力地促进研发工作，并初步见到效果。虽然预期描述法只描述了一个标准，但仍然比没有标准强，也能在一定程度上限制考核者的随意打分。而更为重要的是，通过对预期标准的制定，使被考核者明确了上级的预期和要求，这在下属面对新工作或新任务时，无疑是十分重要的。工作目标设定(GS)设定方法之三关键事件法关键事件法是针对工作中的关键事件，制定相应的扣分和加分标准，来对被考核者的绩效进行评价的方法。关键事件法适用于那些关键事件能够充分反映被考核者工作表现或绩效的情况，所占权重比较小。关键事件法举例：能力素质指标介绍通常我们可以将能力素质指标分为三大类：管理能力指标、业务能力指标和行为态度指标。其中管理能力指标是管理岗位所需具备的能力指标;业务能力指标是完成岗位专业、技术、业务工作所需具备的能力指标;行为态度指标是从事岗位工作所需要具备的基本职业素养指标。通常来说，我们可以根据公司的职位序列的划分，分别对应相应的能力素质指标。实践中，我们可以根据公司的具体情况，将所有职位按照职位特点分为五大序列：如管理序列、营销序列、技术序列、作业序列、管理支持序列，并对每个序列所需要的关键能力指标、行为态度指标进行分类。――专注组织绩效与人力资源管理咨询，朴景信越提供专业解决方案与建议
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沪ICP备号-1绩效工资与绩效奖金的区别
第一，目的不同。
绩效工资的目的在于约束，绩效奖金的目的在于激励。
绩效工资的实质是“岗位价值押金”，将员工对应的基本工资分拆成两部分，一部分作为固定工资发放，另一部分作为绩效工资根据员工个人绩效表现调整发放。
绩效奖金的实质是“企业业绩分红”，即从企业业绩目标的超出部分中，拿出一定数额的业绩奖金，有差别地分配给企业员工。
第二，权重比例不同。
绩效工资的权重一般占
“基本工资”的20%到几倍不等。而绩效奖金一般无权重比例限制，上不封顶，一般视企业业绩或效益而定。
第三，要项构成不同。
绩效工资是常规项目，绩效奖金是非常规项目。绩效工资根据部门及岗位表现发放，有一定的范围区间，不是有没有的问题，是多与少的问题；而绩效奖金是企业的一种额外付酬方式，视企业效益而定，达不到预定的绩效目标或企业总体经济效益不理想的状况下，可以不发。
挂钩侧重不同。
绩效工资更多与个人绩效表现关联，直接受个人绩效表现波动的影响；而绩效奖金意在牵引员工关注企业的整体业绩表现，主要受企业整体业绩表现的影响。
以上网友发言只代表其个人观点，不代表新浪网的观点或立场。绩效管理制度4S
第四部分 考核结果运用
一、绩效奖金
1、绩效奖金分为两部分：月度目标奖金和年度目标奖金。
2、月度目标奖金当月考核当月发放，年度目标奖金按《年度绩效考核规定》考核后按次年元月份在册员工一次性发放。
3、按点值考核人员的绩效奖金计算公司为：月（年）绩效奖金=点数×点值×K1K2K3。（其中，K1为部门考核系数，K2为绩效奖金总额调整系数，K 3为个人绩效奖金等级系数，点数和点值的确定参见各司《薪资方案》）
4、按量计提人员的绩效考核等级原则上采用百分制，有突出表现者可酌情加分，但加分不得超过10分；月（年）绩效奖金=月（年）完成目标绩效奖金×绩效考核分数×K1K2K3/100（其中，K1为部门考核系数；K2为绩效奖金总额调整系数）。各司也可根据实际情况另行制定绩效考核结果与月（年）绩效奖金的挂钩方式，并按流程报批后执行。
5、按点值人员和按量人员绩效奖金的发放原则的具体规定参见各司《薪资方案》。
二、员工职业生涯发展
绩效考核结束后，要将所有人员的绩效分数进行体系分析，按照绩效分数大小进行硬性排队等分，将其按比例分类，如超级明星5%-10%，中坚力量25%-35%，表现尚可者30%-45%，绩效不佳者10%-20%，失败者5%-10%，并分别为这些不同绩效表现者设计职业发展计划。
1、对于绩效突出、素质好、有培养潜力的优秀管理人员和员工，通过岗位轮换、个性化培训等方式，从素质和能力上进行全面培养，在公司团队调整补充人员时，优先予以提拔重用。
2、同时，要通过对绩效考核结果的对比、分析，找出被考核者素质与岗位任职资格要求的差距，根据某某集团公司经营理念、发展战略和人力资源价值观，设计并实施有针对性的培养计划。及时提高管理人员的能力和水平。对绩效不能达到要求、能力改进并不明显的员工，要考虑是否有其它更合适的岗位发挥其作用。
3、通过对员工职业发展的考虑，把工作业绩、工作能力或行为方式与员工个人的职业前景相互连结，从而强化提高绩效和能力的意识，促使所有员工努力提高能力，完成绩效目标。也使公司的人力成本向绩效转化、向人力资本转化。
4、对于绩效表现不能达到公司要求、或经过努力仍然没有改进的员工，则要考虑进入绩效淘汰。，
三、绩效淘汰
1、员工绩效表现符合以下条件者，将进入绩效淘汰范围：
1) 12个月内累计考核分别得过“C”和“F”的员工；
2) 12个月内累计考核得过二次“C”或二次“F”的员工；
2、进入绩效淘汰范围的员工，公司将根据其绩效综合表现和绩效改进情况，予以培训、调岗、降薪、降职、辞退。具体处理方法如下：
1）培训改善：对于工作态度好，但工作绩效不佳的员工，可由主管与员工共同讨论，形成针对性强的培训改善计划，对员工进行岗位再培训，同时该员工工资下调一至二级。
2）岗位调整：对不宜进行岗位再培训的员工，可根据实际条件进行岗位调整；调岗后的薪资，按新岗位的岗位工资标准执行。
3）合同终止：经培训和调岗后依然不能达到绩效要求者，则予以辞退。
3、绩效淘汰的其他相关规定详见《员工激励制度》。
第五部分 绩效申诉
一、申诉条件/申诉形式/申诉渠道
如果员工认为在考核过程中受到不公平对待，或认为考核结果不客观，有权对存在的分歧向直接上司提出口头申述。上司在给予解释与说明后，仍不能达成一致的，主任主管级以下员工可在公布考核结果后3个工作日内填写书面的《绩效申诉单》（参见附件7）向所属公司人事行政部进行申诉，经理级（含非部门经理级）以上人员以书面形式直接向投资公司人力资源部进行申诉。
二、申诉处理和申诉反馈
（一）主任主管级申诉处理和申诉反馈
1、人事行政部负责对申诉报告进行审核调查、了解事实真相，并根据情况决定是否需要提交绩效管理评审会进行绩效申诉评审。
2、如果员工申诉内容属实，绩效管理评审会需按考核流程对申诉人重新进行绩效考评，以评定员工该月度绩效考核成绩。
3、人事行政部应在接到《绩效申诉单》的5个工作日内组织绩效管理评审会完成申诉评审处理工作，并在申诉评审完成后2个工作日内将最终考核结果反馈给申诉人。
4、所有员工的绩效申诉处理资料由所在公司人事行政部归档保存，并在第一时间将处理结果抄报投资公司人力资源部备案。
（二）经理级申诉处理和申诉反馈
1、集团公司人力资源部在接到《绩效申诉单》后7个工作日内做出最终处理意见，处理结果按流程报批后反馈执行。
三、违规处理
各级管理者在绩效考核过程中，务必做到公平、公正对员工进行考核，对于绩效考核过程中出现的不合理现象和违反公司相关规定的行为，集团公司人力资源部将按公司相关规定予以处理。
第六部分 附 则
一、本制度是某某集团所属各汽车4S店绩效管理的基本原则与要求，各公司可在本手册的基础上，根据业务管理需要进行进一步的细化，并按流程报批后执行。
二、本制度由集团公司人力资源部负责解释，报总裁层审批签发后执行。
深圳市某某集团公司
人力资源部
2005年9月1日
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北京市公安局海淀分局备案编号: