团队管理方法
必学的管理方法： 高绩效团队的管理高绩效团队的管理Jane Yin
我们都处在一个或多个团队中工作? 企业人的团队： 本部门中 社团中（党政工团） 某个项目或任务（如工程项目，开发 项目） 没有明确的组织（参与体育比赛，活 动，期刊，甚至食堂）在企业发展中，一定处处感受团队的力量? 企业发展中，一定不会是一个人完成的，哪怕 一个小小的清洁工、花草工都是企业形象的维 护者； ? 团队的力量是社会和企业进步的主流； ? 我们处处感到团队的温情和合作，比如今天在 这儿上课，就是培训制度，本培训提出人，计 划者，领导批准者，部门组织者，与我联系的 人，教室、音响的安排和调试等等。。。 ? 我们一定感受到团队的力量，我们的领导感到 员工的进步，我们自己感到个人能力的提高 ? 只有团队的合作才能促进发展。现实工作中常见的问题? 说起来，都说团队重要，做起来，都是自己重要；说起来，都想 建设团队，做起来，都是别人的不是； ? 各吹各的号，各唱各的调，名为一个团队，实为一盘散沙； ? 1个人干工作是一条龙，2个人一起干工作就成了一条虫，3个人 一起就只会“窝里斗”了； ? 自以为是，就自己行，别人都不行，你看不上我，我看不上你； ? “你把你的做好，我把我的做好，大家只要能各司其职，各自把 各自的‘一亩三分地种好’就不错了，团队精神？等素质提高再 说吧……” ? “不是我不想和人家合作，是人家不和咱合作，咱总不能硬逼着 人家和我们建立团队吧？……”； ? “不是你的人就是我的人，跟对了人，飞黄腾达，跟不对人，活 该倒霉； ? 一个团队需要不同的角色，需要特色鲜明、各不相同的团队成员。 可是，就是有人一看见别人与自己不一样的就大惊小怪，大喊 “异端”，非要把大家磨成一个模子、一种尺寸才舒服管理形势――从业人员受的教育水平越高，他们要求在管理 中有自己的发言权的愿望也就越强烈。 ――对于很多人来说，所有重大的决定都由一个人 说了算，这无论是从心理角度还是从智力角度 来看都是不能接受的。 ――技术的更新换代、国际国内竞争、还有在一个日趋 复杂的社会里管理一家公司所必须面对的行政问题。 ――不管他的能力如何，单独的个人由于知识和经验所 限往往容易犯各种各样的错误。 ――而管理团队只要能够找到合适的人员组合，就能长 久地管好一家公司。课程目标? 面向组织的基本单位――认识团队的价值基层 ? 面向团队领导和团队成员――如何看待自己的 角色，如何提高在团队中的贡献 ? 面向新组建团队和团队――掌握组建领导团队、 发展团队的一些思路与方法研讨的主题 什么东西使团队起到了应起的作用？ 为什么有的团队远比其他团队更为成功？ 如何管理好一支团队？课程要求※手机、BB机调成震动或关闭※※积极参与活动，并相互交流及时记录下你的想法主要内容一、团队的价值二、团队发展阶段三、团队角色 四、团队冲突 五、建设团队的途径团队的定义团队的定义---由少数有互补技能、愿意为了共同的目 的、业绩目标和方法而相互承担责任的人们组成的群 体。技能解决问题 技术/功 能 人际关系信任相互的少 数人 个人团队的基本要素具体目标 共同方法 有意义的目的责任感团队的价值 一、好团队的7个特征 对团队的误解 为什么会有坏团队---从“我”分析起二、团队发展阶段 三、团队冲突 四、团队角色 五、建设团队的途径语言故事? 在非洲的草原上如果见到羚羊在奔逃， 那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲 避，那就是象群发怒了；如果见到成百 上千的狮子和大象集体逃命的壮大观景 象，那是什么来了 ? ――蚂蚁军团！从这个古老的寓言中人们可以得到的启示：? 启示一：蚂蚁是何等的渺小微弱，任何人都可以随意处 置它，但它的团队，就连兽中之王，也要退避三舍； ? 启示二：个体弱小，没有关系，与伙伴精诚协作，就能 变成巨人； ? 启示三：蚂蚁的精神值得我们永远铭记学习。蚂蚁是最 勤劳、最勇敢、最无私、最有团队精神的动物。势如卷 席，勇不可挡，团结奋进，无坚不摧---这就是由一个人 弱小生命构成的团队力量！ ? 启示四：蚂蚁只是小小的低级动物，其团队尚且如此威 猛无敌，作为万物之灵的人呢？如2000年前管子说过： “一人拼命，百夫难挡，万人必死，横行天下！”这正是团队的价值所在我们期望的好团队是什么样子的呢？ 有哪些特征的团队是好团队呢？那么在我们的企业中团队的价值又是 怎样表现的呢？好团队呈现的7个特征 ? ? ? ? ? ? ? 特征一：明确的团队目标 特征二：共享 特征三：不同的团队角色 特征四：良好的沟通 特征五：共同的价值观和行为规范 特征六：归属感 特征七：有效授权好团队与坏团队的特征之一： 明确的团队目标好团队的特征 坏团队的特征 特征之一：明确的团队目标 特征之一：没有共同的目标 团队中的每个成员都能 够描述出团队的共同工作目 标，并且自觉地献身于这个 目标。成员对团队的目标十 分明确，并且这个目标具有 挑战性。 团队中各有各的目标，这个部门想 这样，那个部门想那样。 市场部负责人想通过广告投入扩大 公司的知名度，部门老员工认为市场主 要的工作应该是增加业务人员扩大销售 数量，部门内的销售人员认为应该重新 建立业绩考核制度，还有的人认为市场 部的人员职责很混乱，应该首先把工作 职责整理清楚作为重点。他们各人有各 人自己的想法。好团队与坏团队特征之二： 共享好团队的特征 特征之二：共享 团队成员能够 ?共享团队中其他人具有的智 慧； ?能够共享团队的各种资源； ?能够共享团队成员带来的各 种信息； ?团队成员共享团队的工作责 任。 坏团队的特征 特征之二：团队成员之 间不能共享 在部门中成员之间 很少谈与自己工作有关 的话题，生怕与别人交 流多了，言多语失，说 出自己的经验被别人学 去。在团队中成员之间 总是你防着我，我防着 你。好团队与坏团队特征之三： 不同的团队角色好团队的特征 特征之三：团队中具有不同 的团队角色 一个团队中能具备不同 的团队角色。有：实干者、 协调者、推进者、创新者、 信息者、监督者、凝聚者、 完善者。 坏团队的特征 特征之三：团队中角色单一 “咱们都是螺丝钉，组 织让干啥，咱们就干啥。” 在许多人的头脑中，特别是 在管理者的头脑中这种想法 根深蒂固。它强调的是团队 成员虽然具有不同的分工， 但充当的却是相同的角色。 这种团队中只有两个角色： 领导与群众、管理者与被管 理者、老板与打工仔。好团队与坏团队特征之四： 良好的沟通好团队的特征 坏团队的特征特征之四：良好的沟通 团队成员之间肯于公开 并且诚实地表达自己的想法 。团队成员之间互相主动沟 通，并且尽量了解和接受别 人，团队成员积极主动地聆 听别人的意见。团队成员中 间不同的意见和观点能够受 到重视。特征之四：沟通不畅 部门与部门之间很少往来， 甚至不是一个部门的员工见 面连招呼不打。有些人在同 一个部门内工作一天下来也 说不上一句话。有问题出现 时互相推诿，相互埋怨；有 人就喜观背后议论别人，说 别人的闲话。好团队与坏团队特征之五： 共同的价值观与行为规范好团队的特征 特征之五：共同的价值观和 团队规范 坏团队的特征 特征之五：没有共同的价值观团队成员拥有共同的价 值观，共同的价值观像电脑 的操作系统一样，为不同的 团队成员提供共同的、可兼 容的统一的平台，否则，就 象电脑无法操作一样，团队 与员之间根本无法合作与沟 通。有人认为企业就是挣钱的 ，挣钱是企业的唯一目标，不 需要考虑什么社会责任感，有 了钱什么都好，没有钱什么都 不好；有人则认为企业挣钱的 同时还要有社会责任感；有的 人则认为技术第一……，在团 队成员之间没有共同的价值观 。好团队与坏团队特征之六： 归属感好团队的特征 坏团队的特征特征之六：归属感特征之六：一盘散沙归属感也就是凝聚力。成 员喜欢他们的团队，愿意属于 这个团队，具有一种自豪感。 他们非常愿意留在自己的团队 中，并且在必须离开这个团队 时依依不舍。在具有归属感的 团队中，成员之间可以分享成 就，分担失败带来的忧虑和不 能按时完成工作的焦急。团队 成员之间愿意帮助别人克服困 难，或是自学自愿地多做工作门中成员之间互相勾心斗角， 你争我斗。各人只顾各人的事 情，对其他成员漠不关心，即 使能够相互帮助的也不帮助， 而是看别人的笑话，企业中如 同一盘散沙。团队成员把在团 队中 作为谋生的手段，成员与 团队之间完全是一种雇佣关系 ，他们与团队之间并不存在什 么感情，如果有人出高薪聘用 他们，他们会义无返顾的离开好团队与坏团队特征之七： 有效授权好团队的特征 坏团队的特征特征之七：有效授权 团队领导使成员有渠道 获得必要的技能和资源，团 队政策和做法能够支持团队 的工作目标。在团队中能够 做到人人有职有权。特征之七：不授权 企业中层经理常常感到 工作越来越忙，每天总加班 留在办公室里处理白天没有 来得处处理的工作。而下属 们却生天优哉游哉无事可做 ，他们看着你这位忙碌的经 理却帮不上忙。对团队的误解? ? ? ? ? ? ? ? ? 误解一：把组织等同于团队 误解二：把与团队之间的关系看成是雇佣关系 误解三：把个人与团队的关系当成依附关系 误解四：狭隘的集体主义 误解五：很多人根本不相信团队 误解六：把自己淹没在团队中 误解七：局外人 误解八：对团队期望的偏差 误解九：把团队当场一种工具对团队的误解之一： 把组织等同于团队? 把集体理所应当地当成团队 把象突击队、足球队这样的集体当成团队。这是一种误解，一支突 击队当然可以成为一个团队，但一支突击队并不是人一到齐，团队就 建立了，而是必须通过努力，达成以上七个特征，团队才算建立起来 了。所以，集体不等于团队。 ? 把部门理所应当地当成团队 中层经理常常把企业中的部门当成团队，这是最为普遍的 现象。当有人一提到团队这个概念时，许多人马上想到的就是企业中 的某个部门。例如：营销部、人力资源部、开发部等等。这种情况是 混淆了团队与组织的区别。 部门只是一种组织形式，是把工作性质、工作内容相近或 相似的人安排在一起工作，组成一个工作群体，以便企业领导者的监 督与管理。 团队不是组织，而是组织的一种表现，所以企业中的部门 并不是真正意义上的团队。对团队的误解之二： 把与团队之间的关系看成雇佣关系我是企业招聘来的，与组织是聘用关系，我干活企 业给我工资。我要遵守企业的各项规章制度，如：财 务制度、人事制度、劳动纪律等等。这些都是组织行 为。组织中个人与个人之间的关系是平行的，都是被 组织雇佣的，为组织工作的，他们之间没互相交流、 互相沟通的必要，工作上是连锁关系，是一环扣一环， 只要大家对自己的工作负责，对上司负责就可以了。 这实际上是混淆了组织与团队的区别，个人与公司是 聘用关系，但个人与团队之间却不是聘用关系，团队 成员是平等的，没有组织意义上的上下级的。对团队的误解之三： 把个人与团队的关系当成依附关系人们有句口头禅：“有困难找组织”。由于人们长 期受计划经济的传统思想影响，使得个人对组织产生了 依赖关系。这种依附关系表现为：组织是我的，生是组 织的人，死是组织的鬼。因为我把自己熔融了组织，所 以我是组织的，组织要负责我的衣食住行，负责我的福 利待遇，负责我的养老、医疗，总之我的生、老、病、 死一切依靠组织。中国最大的资料库下载 在现代企业制度中，这种依附关系已经不存在了， 个人与团队的依附关系更不存在。对团队的误解之四： 狭隘的集体主义集体主义与团队精神的共同点是： ? 成员都具有“归属感”。 ? 成员具有共同的价值观和规范。 狭隘的集体主义 团队精神?? 强调的是组织目标?? 虽然强调不同的分工，而 实际却是相同的角色??? 强调的是共同的目标?? 强调不同的分工，不同的角 色?集体的利益大于个人的利 益?? 强调成员绝对服从组织 ?? 运用的是金字塔式的沟通 方式?? 注重团队与个人双赢的原则?? 强调团队领导对成员的有效 授权 ?? 运用的是矩阵式的沟通方式对团队的误解之五： 很多人根本不相信团队一些人对团队表示出不相信的态度。一说到团队， 他们就会说甭提什么团队不团队的，那离我们太远，这 种想法太天真。我们目前有上级管理者监督、明确的组 织结构、严格的公司纪律和制度，组织成员还不听话呢 ？有多少组织都搞得一团糟，还能谈得上搞什么团队， 等把组织搞好了现来谈什么团队也来得急。再说团队那 东西也是可望不可及的，都说得挺好，你看哪个公司的 哪个部门真的搞团队了，真的用团队来发展组织了？对团队的误解之六： 把自己淹没在团队中滥竽充数的故事中的南郭先生本来不会吹竽但也混 到吹竽的乐队里，别人吹他也胡乱地跟着吹。在团队中 同样有象南郭先生这样的人，这些人把自己完全淹没在 团队之中，他们认为我是团队的人，有什么事发生，有 团队领导在，还有团队中的其他成员在呢？自己只要跟 着大家走就行了，不用自己多操什么心，于是整天混日 子。这种人不注意自己的团队角色，不知道自己作为团 队中的成员之一，在团队中应该担当一定的角色，在团 队中起到一定的功能，而是对团队过分地依赖，完全靠 别人来担当一定的角色和功能，自己坐享其成。对团队的误解之七： 局外人有一些人总是把团队看成是我之外的东西，所以他们 老感觉团队是团队，我是我。每当自己在工作中遇到困 难时，就想到向团队求助。而每当自己对工作负有责任 时，又要把责任推卸给团队。他们与团队之间保持着一 种若即若离的关系，当团队出现问题时，他们不是抱着 积极的态度去找问题想办法为团队解决问题，而是不把 自己当作团队中的一员，而象旁观者一样，站在一边看 笑话，指责团队这样不对，那样不好。当团队积极发展 取得成绩时，他们又会来分享团队取得的成绩，以及由 于成绩给团队成员带来的好处。对团队的误解之八： 对团队的期望的偏差有些人对团队的期望有偏差。他们认为既然称得上是团队，那么团队成员就应该在各方面都表现出一致性 ，无论在自觉性方面，还是在个人的性格爱好方面，以及对问题的看法和处理问题的方式方面，而且做什么事情都要步调一致，决不允许有个体差异的存在。他们是 把团队当成过去一些年社会上经常宣传的先进集体来看 待。对团队的误解之九： 把团队当成一种工具我所管理的部门是我的，一切事情都要由我来决定。不管 我的部门发生什么事都要先跟我说，由我来解决。最好是在 部门内解决，不经过我的允许不准出去对团队以外的人说咱 们团队里的事，家丑不可外扬，否则便是没有团队精神。有些领导在部门中遇到他们解决不了的问题或是下属不听他 们的话，他们就会把团队这顶帽子搬出来，给人家扣帽子： “你们总说团队，瞧！就像你们这样能建设团队？我们现在 就是要把我们的部门建设成一个团队，那么就看谁为了这个 团队，谁支持团队建设，谁在破坏团队建设！”为什么有不良团队---从“我”分析起 ? ? ? ? ? ? 表现一：物以类聚，人以群分 表现二：他有什么了不起 表现三：谁的人 表现四：总是看别人身上的缺点 表现五：各人顾各人 表现六：严于律人，宽于待己为什么有不良团队---从“组织”分析起 ? ? ? ? ? 表现一：团队的目标不清晰 表现二：团队领导的领导风格不适宜 表现三：团队的沟通机制不通畅 表现四：团队的冲突管理不健康 表现五：团队的规范没有跟随团队阶段 发展而发展 ? 表现六：团队对外界变化的环境不能及 时调整和适应建立和维护一个高效的团队是一个困难而有意义的旅程业绩评价 行动计划 角色分类 决定责任制还 是自制的团队定义角色和职责监控进度与目标 改进流程 评估团队 团队形成 演练冲突管理 的对比情况及时培训团队训练确定方向团队发布 确定团队 运作指南团队终止 回顾和学习 对照目标衡量成就重新指派团队 成员招集关键的人 定义目标和范围 识别技能 确立团队要求 核心组庆贺成功团队发现A情境处理? 某公司在过去一直允许员工到外面出席一些会议研讨，虽 无明文规定，但公司负担一切费用。但现在由于紧缩预算， 过去这一做法不能再继续实施了。公司总部要求你制定一 套关于部门员工到外面出席会议的制度。过去，当面临问 题时，员工们一直都能够给予较大帮助，他们也知道公司 在紧缩预算。你所领导的团队完成任务的业绩相对比较稳 定，员工之间也比较信任。你将： ? A 自己制定一套出席外部研讨的制度，并确保部门人员能 够按照你制定的制度执行。 ? B在吸收员工的建议的基础上，制定一套制度。 ? C 让员工拟订一份制度，由你来审核批准；? D 与员工们一起工作，肯定他们在拟订制度工作中所做的 贡献。B情境处理? 你调任到一个新的部门做经理，这个部门在过去的 三个月中业绩一直在滑坡，他们也许没有很好的能 力把工作做好，但是他们有很高的工作热情，你将： ? A 让全体成员了解大他们在过去3个月中的不令人 满意的工作结果，让他们找出问题，并设法解决； ? B 再次明确工作结果应该达到的目标，提供工作知 道，并密切监督他们的工作 ? C 参与并支持团队成员为寻找问题的原因和解决方 法所做的工作；? D 结合他们的建议和想法，再次明确工作结果应达 到的目标和工作计划为什么采用不同的领导方式？? 采用的领导方式需要考虑哪些因素？考虑团队目前所处的阶段考虑团队成员个体的能力、风格考虑需要完成的任务性质受到大环境的影响一、团队的价值 二、团队发展团队发展的5个阶段 老化团队的发展问题三、团队冲突四、团队角色五、建设团队的途径团队发展的5个阶段衰痛期第五阶段第四阶段 第三阶段 第二阶段高产期稳定期动荡期成立期第一阶段团队发展的第一阶段：成立期衰痛期 第五阶段团队刚组建，成员的士气高昂，对自 己、对公司的未来充满了希望，但由 于都是新员工，没有经过培训，他们 的工作能力很低。 成立期的行为特征 ? 对公司未来的发展具有很高的期 望。 ? 每一位成员在新的团队都表现得 那么热切、那么投入。 ? 团队成员之间表现得彼此彬彬有 礼、很亲切。 ? 表现出对管理者权力的依赖。 ? 表现出较低的工作能力。高产期第四阶段稳定期第三阶段动荡期第二阶段成立期第一阶段团队发展的第一阶段：成立期 常见的问题与对策问题： 对策：? 没感到有什么问题要解 ? 自己心理没有很好的目 标，标准也不明确，对 情况了解了再说吧 ? 等有问题时再说 ? 顺其自然? 通过召开会议、小组会 来创造沟通机会与场合 ? 为团队制定发展目标； ? 制定培训计划 ? 提升成员的各方面能力， 接受新的挑战 ? 制订团队的各项规则团队发展的第二阶段：动荡期衰痛期第五阶段团队成员感觉到原来的期望与现实之 间存在的差距，所以他们的士气低落 。这时他们的能力还没有培养起来， 所以能力也很低。 动荡期的行为特征 ? 团队成员感觉到了自己原有的期望 与现实的差距 ? 对眼前的现实感到不满 ? 团队成员之间开始争夺职位和权力 ? 领导者的威信开始下降 ? 团队成员感到自己很迷惑而无法战 胜 ? 团队成员开始流失 ? 团队中有“小团队”出现。高产期第四阶段稳定期第三阶段动荡期第二阶段成立期第一阶段团队发展的第二阶段：动荡期常见的问题与对策问题： ? 对团队的现状抱听 之任之、消极的态 度，认为是“大浪 淘沙”的过程对策： ? 和团队成语一起建立共同的目标 ? 确立与维护规则 ? 同团队成员一起进行讨论，鼓励团队成 员就有争议的问题发表自己的看法。让 大家懂得“游戏规则” ? 对积极的现象及时给予表扬和肯定，对 团队中出现的消极的、不利的应给予及 时的纠正。是团队建立起良好的团队文 化氛围。 ? 引导团队成员正确认识成员之间的性格 差异，并在团队成员中允许这种差异的 存在。利用这种差异有意识地表培养团 队各种角色。 ? 尽快提高团队成员的工作能力。团队发展的第三阶段：稳定期衰痛期 第五阶段人员基本上稳定了，成员也具备了一 定的工作能力，开始为公司创造效益 了。高产期第四阶段稳定期的行为特征稳定期第三阶段动荡期第二阶段成立期第一阶段? 团队成员基本稳定 ? 团队的冲突和派系开始出现 ? 团队领导对团队中的派系表现出倾向 性 ? 团队成员的工作能力开始显现出来了 ? 团队领导把主要精力从关注团队成员 转移到督促团队成员创造工作业绩上来 了 ? 团队领导自身的缺点开始暴露出来了团队发展的第三阶段：稳定期 常见的问题与对策问题： ? 认为都步入正轨，只抓 业务了 ? 停留在了“稳定期”了对策： ? 树立良好的个人形象 ? 让团队成员学习良好的 沟通方式 ? 消除团队中的“不谐之 音” ? 尽可能多地授权给团队 成员 ? 激励团队成员团队发展的第四阶段：高产期衰痛期 第五阶段团队的士气空前高昂，团队成员 关系和谐，团队成员的能力也达 到期望。 高产斯的行为特征 ? 团队成员能够胜任自己的工作 ? 团队中的派系观念淡化甚至基 本消除，团队成员之间开始合作 ? 团队成员对团队的未来充满了 信心 ? 团队出现颠峰的表现 ? 团队成员能为领导分担工作高产期第四阶段稳定期第三阶段动荡期第二阶段成立期第一阶段团队发展的第四阶段：高产期常见的问题与对策问题： ? 认为已经很好了， 看不见问题了 对策：? 团队领导与团队成员共同研究制定更高、更具挑战性的目标。使团队成员能够看 到新的希望，感觉有奔头。? 设法留住优秀的员工。帮助制定个人发展计划，鼓励员工发展。? 对成员工作成绩给予积极肯定。兑现承诺。? 及时发现“高产期”表面下的矛盾与问题团队发展的第五阶段：衰痛期衰痛期 第五阶段团队再往前没有多少发展空间。成员 不满足目前的处境，想得到更高的回 报。团队不再有共同目标，成员之间 在利益层次上矛盾多起来。衰痛期的行为特征高产期第四阶段稳定期第三阶段动荡期第二阶段成立期第一阶段? 团对成员认为自己的工作业绩 得不到及时的肯定。 团队的发展空间不大了。 团队领导不再关心团队成员 有些团队成员个人的发展速度远 远超过团队的发展速度 人心散乱 业绩下滑团队发展的第五阶段：衰痛期常见的问题与对策问题： ? 团队领导不能正确看待 现实，客观分析问题， 怨天尤人 ? 团队领导不能从自身找 出问题对策： ? 重新界定或制定新的团 队目标 ? 重新调整团队的结构和 工作程序 ? 消除积弊老化团队的发展问题 面对老化团队现状只能做出两种选择： 继续维持现状 大胆变革团队领导维持现状的好处与坏处维持现状的好处维持现状的坏处?? 工作上的事情不用太操心， 这种维持现状的情况只会使团队走 ?? 费力。 下坡路。 ?? 现在多少还算有一些生产 ?? 因为其他团队在发展，市场也在不 力。 断变化，到时候，团队领导想主观上 维持现状势必很困难，实际上是冒着 ?? 不得罪人。 巨大的风险。 ?? 如果上司对团队及团队领导提出更 高工作目标要求时，团队领导会因感 到不适应，而不能胜任。 ?? 等死。 ?维持现状的好处小于维持现状的坏处团队领导大胆变革的好处与坏处维持现状的好处 ?? 发掘团队的机会点 ?? 证明自己的能力 ?? 如果成果团队成员都有 好处 ?? 总比等死强维持现状的坏处 ?业绩下降甚至垮掉 ?? 变动现有利益格局和旧 习惯，招人嫌 ?? 自己不一定能驾驭，说 不定声名扫地?变革的好处小于变革的坏处老团队的“突破口”? ? ? ? ? 做思想工作 更换新人 从技术层面上引进管理 使用“空降兵” 改变团队规则一、团队的价值 二、团队发展的五个阶段 三、团队角色团队角色分析 团队角色的启示 团队角色与组织角色的互补 团队角色的认知四、团队冲突五、建设团队的途径西游记故事? 西游记中，唐僧、孙悟空、沙和尚、猪八戒西天取经， 这四个人如何评价 ? 这四个人在各方面差异如此之大的人竟能容在一个群 体中，而且能相处得很融洽，甚至能做出去西天取经 这样的大事情来。 ? 这个由不同角色组建的团队，虽然有分歧、有矛盾， 但他们有着共同的目标和信念，那就是西天取经/有着 不同的作用，关键时候总能相互理解和团结一致，最 后形成了一个有力量的团队。? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?药箱6 手提收音机13 打火机2 3支高尔夫球杆11 7个大绿色垃圾袋7 指南针（罗盘）14 蜡烛3 手枪12 一瓶驱虫剂5 大砍刀1 蛇咬药箱10 一盒轻便食物8 一张防水毛毯4 一个热水瓶9团队角色分析? 公司作为一个团队，是由不同的角色组成的 ? 团队中一般有八种不同的角色，他们是：实干者、协调者、推进 者、创新 ? 者、信息者、监督者、凝集者、完善者。 实干者 协调者完善者 八种角色凝聚者推进者创新者监督者 信息者团队角色之一：实干者? 他们对于社会上出现的新生事物不感兴趣，甚至对新 生事物存在着一种本能的抗拒心理。他们对喜欢接受 新生事物的人很是看不惯，常常是水火不相容。他们 对自己生活的环境很是满足，并不主动去寻求什么改 变，给一个种逆来顺受的感觉。 ? 当上司交给他们工作任务时，他们会按上司的意图兢 兢业业踏踏实实地把事情做好。他们常常会给别人特 别是领导留下一种务实可靠的印象。实干者的优点实干者的缺点?? 们 在 工 作 中 有一定的 ?? 他 他们往往 对工作中所遇 组织能力，并具有较丰富的 到的事情缺少灵活性； 实践经验； ?? 他们对自 己没有把握的 ?? 们 对 工 作 总 是勤勤恳 意见和建议没有太大的兴趣。 他 恳，吃苦耐劳，有一种老黄 ?? 缺少激情和想象力。 牛的精神； ?? 他们对自己的工作有比 较严格的要求，表现出很强 的自我约束力。团队角色之二：协调者?当他们遇到突职其来的事情发生时表现得沉重、冷静，正如人们经常所说遇事不慌。对事物具 有判断是非曲直的能力；对自己把握事态发展的 能力有充分的自信；处理问题时能控制自己的情 绪和态度，具有较强的抑制力。协调者的优缺点协调者的优点 协调者的缺点? 他们比较愿意虚心听取团 队内、外部其他人那些对工 作有价值的意见和建议。 ?? 他们能够做到对来自其他 人的意见，不带任何偏见地 兼收并蓄。 ?? 他们对待事情、看问题都 能站在比较公正的立场上， 保持客观的公正的态度。?一般情况下，他们在智力 ? 水平上表现得比较一般，他 们身上并不具备太多的非凡 的创造力和想象力。 ?? 注重人际关系，容易忽略 组织目标。团队角色之三：推进者他们常常表现得思维比较敏捷，对事物具有举一 反三的能力。看问题思路比较开阔，对一件事情 能从多方面考虑解决问题的方法。 这种人往往性格比较开朗，容易与人接触，很快 能适应新的环境；能利用各种资源，善于克服困 难和改进工程流程。推进者的优点 ?他们在工作中不论做什么 ? 事情，总是表现得充满活力 ，身上有使不完的劲。 ?? 他们勇于向来自各方面落 后的、保守的传统势力发出 挑战。 ?? 他们永远不会满足于现在 所处的环境，勇于向低效率 挑战； ?? 他们对自己的现状永远不 能满足，并敢于向自己的自 满自足情绪发出挑战。推进者的缺点 ? 他们在团队中往往表现得 有些好激起争端，遇到事情 表现得爱比较冲动，容易产 生急燥情绪。 ?? 瞧不起别人。团队角色之四：创新者他们具有鲜明的个人特性，思想比较深刻，对许 多问题的看法与众不同，对一些问题有自己独到 的见解，考虑问题不拘一格，思维比较活跃。创新者的优点创新者的缺点他们在团队中表现得才华横 溢； ?? 他们具有超出常人的非凡 的想象力； ?? 他们头脑中充满了聪明和 智慧； ?? 他们具有丰富而渊博的知 识。? 他们往往给人一种高高在 上，象一个救世主的印象。 ?? 他们不太注重一些细节问 题上的处理方式。团队角色之五：信息者他们性格往往比较外向，对人、对事总是充满热 情，表现出很强的好奇心，与外界联系比较广泛 ，各方面的消息都很灵通。信息者的优点信息者的缺点? 他们喜爱交际，具有广泛 与人联系沟通的能力； ?? 他们对新生事物比其他人 显得敏感许多； ?? 他们求知很强，并且很愿 意去不断地探索新的事物； ?? 他们勇于的去迎接新的各 种新的挑战。? 他们常常给人留下一种事 过境迁，兴趣马上转移的现 象。 ?? 他们说话不太讲艺术，喜 欢直来直去，直言不讳。团队角色之六：监督者他们的头脑比较清醒，处理问题比较理智，对 人、对事表现得言行谨慎，公平客观。他们喜欢 比较团队成员的行为，喜欢观察团队的各种活动 过程。监督者的优点监督者的缺点? 他们在工作中对人对事表 现出极强的判断是非的能力 ； ?? 他们对事物具有极强的分 辩力； ?? 他们总是讲求实际，对人 对事都抱着实事求是的态度 ，有一是一，有二是二。?他们比较缺乏对团队中其 ? 他成员的鼓动力、煽动力； ? 他们缺乏激发团队中其他 成员活力的能力。团队角色之七：凝聚者他们比较擅长日常生活中的人际交往，能与人 保持和善友好的关系，为人处事都比较温和，对 人、对事都表现的比较敏感。凝聚者的优点 凝聚者的缺点 ? 他们喜欢社交活动，对周 ?他们常常在危机时刻表现 ? 围环境和人群具有极快的适 的优柔寡断，而不能当机立 应能力； 断。在团队中不断起到决定 性作用。 ? 他们的言行具有以团队为 导向的倾向，能够促进团队 成员之间的相互合作。团队角色之八：完善者他们做事情很勤奋努力，并且很有秩序；为了 处世都很认真，对待事情力求完善。完善者的优点 完善者的缺点 ? 他们做事情总是持之以恒 ? 他们在工作中，处理问题 ，而决不会半途而废； 时过于注重细节问题，为人 处事不够洒脱，没有风度。 ? 他们在工作中表现的很勤 劳； ? 他们对工作认认真真，一 丝不苟，是一个理想主义者 ，追求尽善尽美。练习： 西游记中，唐僧、孙悟空、沙和尚、猪八戒西天取 经的故事中四个人分别扮演了什么角色？ 唐僧实干者协调者凝聚和完善的作用完善者 八种角色推进者孙悟空 创新和推进的作用 沙和尚 协调与实干的作用 猪八戒 信息与监督的作用凝聚者创新者监督者信息者团队角色的启示? 启示一：每一种角色都很重要 ? 启示二：一个人不可能完美，但团队可以 ? 启示三：团队中的每一个角色都是优点缺点共 存的，团队领导要善于用人之长，容人之短 ? 启示四：尊重团队角色差异 ? 启示五：合作能弥补能力不足团队角色启示一：每一种角色都很重要? 协调者是团队中必不可少的 ? 实干者在团队中起着非常重要的作用 ? 同样在一个团队中也不能缺少推进者、创新者、 信息者、监督者、凝聚者、完善者 ? 因此，在一个团队中，每一种角色都十分重要。团队角色启示二：一个人不可能完美，但团队可以三个臭皮匠赛过诸葛亮1个人不可能具有8个角色特征，所以1个人不 可能承担团队中全部角色，但团队可以通过不 同角色的组合而达到完满。 1个人有可能同时具有好几个角色特征。团队 领导可以通过招聘、训练、角色分配等方法来 完善团队功能。团队角色启示三：团队中的每一个角色都是优点缺点共 存的，团队领导要善于用人之长，容人之短团队角色一个完美的团队既然是由不同角色组成，既然 离不开各种又有优点又有缺点的团队的角色组 成，那么，要组建高绩效的团队，团队领导就 必须要用人之长、容人之短。 团队是由一群并不完满的人组成的，团队领导 是设法发挥团队成员各自的优点。一个由不完 美的成员组成并发挥了各自有优点的团队是一 支高绩效的团队。团队角色启示四：尊重团队角色差异每个人的角色特征是长期养成的，不能断言哪一 种角色类型就是绝对好或绝对坏，作为领导者应 该允许不同角色特征的存在，接受人与人不同的 事实，并尊重别人的不同。启示五：合作能弥补能力不足?每一个能力都有一定限制，那么怎样能使每个人有限的能力在团队中发挥更大的作用？---合作组织角色与团队角色的差异组织角色在组织内的每一个 人，都有其不同的组 织角色。一个部门中 有部门经理、经理秘 书、软件开发人员， 表现为他们不同的职 务、职位。团队角色团队中有8种角色，他 们是实干者、协调者、 推进者、创新者、信 息者、监督者、凝聚 者、完善者。组织角色角色种类 组织任命团队角色产生方式 自发生产。与组织角色的 产生方式截然不同，团队 的这8种角色是由个人的 性格特点，以及他们的生 活经历、个人阅历决定的。组织角色 强制程度 强制 无论他是软件开发部经理、经理 秘书，还是软件开发工程师，在 任命或是招聘时都有对他们的职 务要求，并用职位说明书加以规 范。企业管理者对他们是有明确 的职责要求的。，由于所担任的 组织角色不同就会产生不同的分 工。组织角色强调个人完成他们 自己职责内的任务，没有共同的 责任。公司通过考核与奖惩强制 他们履行自己的职责。团队角色自觉、自愿 与组织角色不同。团队角色是 在团队成员之间，通过长期接触 自觉产生的。正因为团队角色是 自觉产生的，所以团队成员之间 的地位是平等的，没有组织角色 中的上、下级，领导与被领导的 关系。组织角色 奖励与惩戒团队角色? 当组织目标完成得好时， ? 当团队目标完成得好时， 组织角色就有可能会受到表 团队的绩效自然而然的就提 扬，奖励甚至是晋级、升职、 高了。团队绩效提高了，团 加薪。 队成员就会分享团队的成果。 ? 当组织目标完成得不好处，当团队目标完成得不好时， ? 组织角色就有可能得到各种 团队的绩效就会跟着降低。 处罚。 团队绩效下降从而使团队角 ? 组织角色有特定的、制度 色间接受的惩罚。 化的奖惩办法 ? 没有制度化的奖惩办法。组织角色团队角色领导方式? ? 是上级给下级命令的方式 ? 领导向下属进行授权 ? 下属在工作中表现得不好就 会受到领导的批评 ? 更为严重者组织会给予各种 处分 ? 引导成员认知自己的角色， 从而自学发挥作用 ? 补充团队中缺少的角色 ? 给团队成员当顾问。地位在组织角色中存在着明显的 在团队中成员之间都是平等 地位差异，他们中间分为上 的只有角色的不同，没有地 级下级，有经理、秘书和工 位上的差别。 程师。组织角色与团队角色的差异组织角色团队角色描述 职位说明书 产生方式 任命、聘任 强制性 组织强制做得好时 表扬、奖励、晋级、 晋升、加薪互相认知 自觉、自愿、自然 成员之间的自觉约束 和规范 团队绩效提高，从而 奖励个人 团队进行下降，从而 惩戒个人 充分合适的角色 平等做得不好 惩戒 时 实现方式 履行职位职责 地位 依组织中指挥链而定团队角色与组织角色的互补? 一项调查表明，组织角色所规定的职责 实际只能是一个组织所真正需要的职责 的30%，而余下的70%组织所需要做的事 情是无法通过组织角色来完成的，或者 说，无法用职职责来加以规定的。这70% 的完成，必须发挥团队角色。团队角色的认知? 发展团队角色中的障碍在那里？ √成员自己不知自己的团队的角色。 在组织角色为主导地位的组织中，人们认为 自己的角色是被动的。感觉认知自己的团队角色没有 什么用。 √有人认为承认自己的角色有时会吃亏。 √有些人特别是团队的领导，总认为自己是多种角色。要点一：认知自己的团队角色在团队中为什么会出现自己不认知自己团队角色 的问题呢？ ? 原因之一：在组织中对认知自己的团队角色没 有迫切需要。 ? 原因之二：团队角色模糊。 ? 原因之三：承认自己的角色会吃亏。原因之一： 在组织中对认知自己的团队角色没有迫切需要? 在组织中，组织角色是具有强制性的，因此人 们总是习惯于认为自己的角色是被动的。另一 种原因是因为在传统的思想体系下，人们往往 比较重视组织角色，认为组织角色是领导任命 的，具有权威性，也比较容易为别人所接受， 即使别人不想接受也得接受，因此会认为组织 角色比较有价值。原因之二： 团队角色模糊 ? 认为自己是多种角色，对自己的角色认识不清，对团 队角色的概念比较模糊。 ? 有些人特别是中层管理者存在着对自己的团队角色认 识不清的问题，认为自己是部门经理，就什么事都要 参与，什么事都要做主，把自己看成是万能的人才， 对什么事都大包大揽，听不进下属的意见，从而忽略 了部门中其他人员的团队角色。这样长此以往，势必 会挫伤下属的积极性，淡化了具有鲜明团队角色特色 的下属的团队角色感，从而造成部门中团队角色概念 模糊。团队角色模糊的人对团队是极其有害的，因为 团队的特色就是有不同的团队角色，如果团队角色模 糊了，团队的特色没有了，组成团队的就失去了真正 的意义，团队将不再有别于其他组织形式。原因之三： 承认自己的角色会吃亏 ? 团队中的8种角色都是优、缺点相伴的。因此，谁承认 了自己的团队角色就等于承认了自己的缺点。而组织 角色中不存在这个问题，它只是在肯定你的职责，所 以有人认为承认自己的团队角色会吃亏。 ? 出于人的本性，谁都存在侥幸的心理，希望自己的缺 点模糊一些，尽量不让别人看出来，有时即使有人提 出来也能不承认就不承认。 ? 另一种想法是认为自己承认自己是某角色，会引导别 人特别是自己的领导或主管认定自己归类到某种团队 角色，这样会对自己的前途发展不仅起不到好作用， 反而起到限制作用。因为根据企业实际，比较普通的 规律是你的上司属于哪种类型的团队角色（尽管他自 己没有公开承认）他就比较看得上与自己具有与他相 同类型的团队角色，而不认同其他类型的团队角色。? 一个人不管你自己承不承认你的缺点，它都是客观存 在的，不能因为你不承认它就不存在。即使别人不公 开说出来也不等于人家不知道你的缺点。 ? 受中华民族悠久的文化传统影响，中国人习惯于在公 开场合多说别人的优点，不习惯于听到别人说你的短 处。 ? 团队角色恰恰是给人以客观的评价。团队角色正是帮 助你正确地看待自己，使自己能有意识地发挥自己的 长处。如果你适合做实干者，你就踏踏实实做一位实 干者，就不要想入非非地做创新者。这样对你个人的 发展是有利的，俗话说：知已知彼，百战不殆。这样 会很快找到自己的位了，使自己少走弯路。要点二：认知别人的团队角色? 故事：在原始森林中，有一对瘸子和瞎子结伴而行。 瘸子走路很慢，瞎子因为看不见路一脚深一脚浅也走 不快。这时天就要黑了，瘸子心里很着急，于是就埋 怨瞎子：“都是因为你看不见路才走这么慢！”，瞎 子也不甘示弱：“我的腿又没有毛病，你要是走得快， 我不就跟着走得快了吗，还埋怨我？”这个故事中我们可以看到，人的习惯思维方式是总 是看到别人的缺点，看不到自己的缺点，拿自己的优 点去同别人的缺点比。? 在团队中团队成员不应该把别人身上的性格特点非要 按自己的标准机械地给分成优点和缺点。在不同的场 合、不同的时间里人的性格特点有时会表现成是缺点， 而有时又表现出它优点的一面。性格特点是相辅相成 的，团队成员要学会尊重别人的性格特点。作为领导 要正确认识下属的优点和缺点，不要总是盯着他们的 缺点，或是以其缺点掩盖其优点。领导者要学会善于 发现别人的优点，特别是他扮演团队角色所需要的优 点。发挥下属的长处，包容下属的短处。 ? 团队成员之间团队角色的认知需要有一个过程。要点三：让别人认知自己的团队角色? 告诉别人你喜欢成为哪种角色 ? 让别人表达对你的角色的印象和评价练习：团队角色问卷? 对下列问题的回答，可能在不同程度上 描绘了您的行为。每题有8句话，请将10 分分配给这8个句子。分配原则：最能体 现您行为的句子分最高，以此类推。最 极端的情况也可能是10分全部分配给其 中的某一句话，根据您的实际情况把分 数填入后门的答题纸中。团队角色答题纸大 题 号 1 2 3 4 5 6 7 合计实 协 推 创 信 监 凝 完干者调者进者新者息者督者聚者善者G A H D B F ED B A H F C GF E C B D G AC G D E H A FA C F G E G DH D G C A E BB F E A C B HE H B F G D C? 1。我认为我能为团队做出贡献是： A.我能很快地发现并握住新的机遇 B.我能与各种类型的人一起合作共事 C.我生来就爱出主意 D.我的能力在于，一旦发现某些对实现集体目标很有价值的人，我 就及时把他们推荐出来 E.我能把事情办成，这主要靠我个人的实力 F.如果最终能导致有益的结果，我愿面对暂时的冷遇 G.我通常能意识到什么是现实的，什么是可能的 H. 在选择行动方案时，我能不带倾向性，也不带偏见地提出一个合 理的替代方案? 2。在团队中，我可能有的弱点是： A.如果会议没有得到很好的组织、控制和主持，我会感到不痛快 B.我容易对那些有高见而又没有适当地发表出来的人表现得过于宽 容 C.只要集体在讨论新的观点，我总是说的太多 D.我的观点看法，使我很难与同事们打成一片 E.在一定要把事情办成的情况下，我有时使人感到特别强硬以至武 断 F.可能由于我过分重视集体的气氛，我发现自己很难与众不同 G.我易于陷入突发的想象之中，而忘了正在进行的事情 H.我的同事认为我过分注意细节，总有不必要的担心，怕把事情搞 糟? 3。当我与其他人共同进行一项工作时： A.我有在不施加任何压力的情况下，去影响其他人的能力 B.我随时注意防止粗心和工作中的疏忽 C.我愿意施加压力以换取行动，确保会议不是在浪费时间或离题太 远 D.在提出独到见解方面，我是数一数二的 E.对于与大家共同利益有关的积极建议我总是乐于支持的 F.热衷于寻找最新的思想和新的发展 G.我相信我的判断能力有助于做出正确的决策 H.我能使人放心的是，对那些最基本的工作，我都组织得井井有条? 4。我在工作团队中的特征是： A.我有兴趣更多的了解我的同事 B.我经常向别人的见解进行挑战与坚持自己的意见 C.在辩论中，我通常能找到论据去推翻那些不甚有理的主张 D.我认为，只要计划必须开始执行，我有推动工作运转的才能 E.我不在意使自己太突出或出人意料 F.对承担的任何工作，我都能做到尽善尽美 G.我乐于与工作团队以外的人进行联系 H.尽管我对所有的观点都感兴趣，但这并不影响我在必要地时候下 决心。? 5。在工作中我得到满足，因为； A.我喜欢分析情况，权衡所有可能的选择 B.我对寻找解决问题的可行方案感兴趣 C.我感到，我在促进良好的工作关系 D.我能对决策有强烈的影响 E.我能适应那些有新意的人 F.我能使人们在某项必要的行动上达成一致意见 G.我感到我的身上有一种使我全身心的投入到工作中去 的气质 H.我很高兴能找到一块可以发挥我想象力的天地? 6。如果突然给我一件困难的工作，而且时间有限，人员不熟： A.在有新方案之前，我宁愿先躲进角落，拟定出一个解脱困境的方 案 B.我比较愿意与哪些表现出积极态度的人一道工作 C.我会设想通过用人所长的方法来减轻工作负担 D.我天生的紧迫感，将有助于我们不会落后在计划后面 E.我认为我能保持头脑冷静，富有条理地思考问题 F.尽管困难重重，我也能保持目标始终如一 G.如果集体工作没有进展，我也采取积极措施去加以推动 H.我愿意开展广泛的讨论，意在激发新思想，推动工作? 7。对于那些在团队工作中或在周围人共事时所遇到的问题； A.我很容易对那些阻碍前进的人表现出不耐烦 B.别人可能批评我太重分析而缺少直觉 C.我有做好工作的愿望，能确保工作的持续进展 D.我常常容易产生厌烦感，需要一、二个有激情的人使我振作起来 E.如果目标不明确，让我起步是很困难的 F.对于我遇到的复杂问题，我有时不善于加以解释和澄清 G.对于那些我不能做的事，我有意识地求助于他人 H.当我与真正的对立面发生冲突时，我没有把握使对方理解我的观 点一、团队的价值 二、团队发展的五个阶段 三、团队角色 四、团队冲突 五、建设团队的途径实例研讨员工的意见与你不一致时，怎么处理？团队冲突的5种处理方式两种行为方式： ? 合作性行为---一方力图满足对方愿望的行为， 越努力满足对方的愿望和要求，那么合作性也 就越强。 ? 武断性行为---力图满足自己愿望的程度，其 越想让对方满足自己的愿望和要求，那么武断 性也就越强。实例研讨指正部属错误造成裂痕你最得力的一位部属刚完成一件大案子，她做得非常好， 可是，在她向你报告她所完成的案子时，你一眼就看到 一个错误。你以一种很不高兴的态度把错误指出来，但 此案子的其它部分都做得非常完美。 后来，虽然你告诉她，她做得非常好，但你一开始的反 应，却破坏了你对她的赞美。她非常沮丧，而且自此之 后对你很不满。虽然你对她完成的这个案子，给她一份 相当优厚的奖金，但未能使她消气，而且她甚至考虑要 辞职。你该如何弥补这一情况呢？接受冲突管理冲突在任何一个企业，合作、竞争和冲突， 三者都是可以并存的。冲突管理的重点，就是如何将这三者，调理到对企业最有利的局面冲突的定义个人或各人间有不同的目标（互斥），而必须前去完成时；在心理认知上或行为上所产生的矛盾，称之为冲突。什么是冲突？? 是指两个个体，因为不同的态度、 兴趣、行为、及目标，造成了阻隔、 不一致、紧张压力、防卫性沟通、 焦虑、情绪不满、对立、负面的人 际情感及口语、非口语的矛盾讯息 等互动方式，冲突的行为往往会干 扰、损害或控制某一方（叶光辉， 1999 ）。冲突一定是坏事吗？? 有效的解决冲突有时反而能够让 矛盾带来问题解决的示范。 ? 冲突并非全是负面的，冲突可以 调整与解决存在的问题，有时更 是矛盾的转机，使人与人之间更 为亲密。冲突的层次? 冲突的阶层可以被想成 是由最底层的日常事情 的讨论到最高层的危机 的连续阶层。最低的三 个阶层所代表的是通常 人们聚在一起讨论的理 由：聊日常生活的事情、 讨论想法、和表达感受。 这些讨论一般是在轻松 的情境下进行，通常也 不太需要做任何决定。 另外的四个较高的阶层 则包含着愈来愈强的紧 张程度与做决定的压力； 了解必须做决定先于做 决定，如果该做的决定 没做，就会演变成问题， 如果问题没解决，就会 产生危机，那就较难去 处理了。紧张的程度 危机 做决定的压力 高 高 解决问题 做决定 了解需要做决定 表达感受 讨论想法 低日常生活事情的闲聊低（资料来源：Olson & DeFrain, 2000, p300 ）团队托马斯-基尔曼模型 武断 竞争 合作妥协不武断回避 不合作 合作性迁就 合作方式一：竞争?这是由于团对冲突的双方都采用武断行为所形成的。?这种情形下，双方各自站在自己部门的职责或利益上，各不相让，“要么你们对了，要么我们错了”，一定 要分出个胜负、是非。 竞争方式的特征： ?正面冲突，直接发生争论、争吵或其他形式的对抗； ?冲突的双方都高度武断、高度不合作。冲突双方在冲 突中都寻找自我利益的满足，而不考虑对他人的影响； ?竞争的双方都试图以牺牲他人的目标为代价而达到自 己的目标，试图向别人证实自己的结论是正确的，而他 人则是错误的。出现问题时试图让别人承担责任； ?只顾胜负，不顾冲突带来的后果方式二：回避?冲突双方既不采取合作性行为，也不采取 武断性行为。“你不找我，我不找你”，双 方回避这件事。回避方式的特征： ?既不合作也不武断； ?这时团队冲突是以双方回避冲突的形式出现； ?双方试图忽略冲突，这种冲突极易被忽略； ?双方都意识到冲突的存在，但都希望回避，不发 生正面对抗。方式三：迁就?团队冲突的双方中有一方高度合作的，不武断的 ，也就是说，只考虑对方的要求和利益，不考虑或 牺牲自己的要求和利益；而另一方则是高度武断的 ，不合作的，也就是只考虑自己的利益，不考虑对 方的要求和利益。迁就方式的特征： ?高度合作、不武断。愿意牺牲自己的目标使对方达到目标 ；尽管自己不同意，但还是支持他人的意见，原谅他人的违 规行为并允许他继续这样做； ?迁就是一方为了抚慰对方，则可能愿意把对方的利益放在 自己的利益之上，为了维护相互关系，一方愿意作出自我牺 牲。方式四：妥协?冲突双方都有部分合作性，但又都有部分 武断。这种情形下双方都“你让三分，我让 三分”，双方都让出一部分要求和利益，但 同时又保存了一部分要求和利益。妥协方式的特征： ?界于武断与合作中间。当冲突双方都放弃某些东西，而共 同分享利益时，则会带来妥协的结果； ?没有明显的赢者和输者。他们愿意共同承担冲突问题，并 接受一种双方都达不到彻底满足的解决方法。因而妥协的明 显特点是，双方都倾向于放弃一些东西； ?冲突双方的基本目标能达成，团对成员之间的关系也能维 持良好； ?团队冲突得到暂时解决。方式五：合?冲突双方高度合作，并且高度民主武断。 就是冲突双方既考虑和维护自己的要求和利 益，又要充分考虑和维护对方的要求和利益 ，并最终达成共识。?合作方式的特征： ?对于自己和他人的利益都给予高度关注。冲突双方均希 望满足对方利益，并寻求相互受益的结果。在合作中，双 方的意图是坦率澄清差异并找到解决问题的办法，而不是 迁就不同的观点； ?合作的双方都试图找到赢-赢的解决办法，使双方目标均 得以实现，寻求综合双方见解的最终结论； ?相互尊重与信任； ?团队冲突得到完全消除。冲突管理模式理想冲突水准 低←→高 实际冲突水准 评估 低←→高冲突 来源A=B A：实际水准 B：理想水准Yes不采取行动A＞ BA＜ BYes解决冲突Yes刺激冲突用来解决冲突的建设性和破坏性方式关注的层面 建设性方式 引出与澄清议题 破坏性方式 提及旧的议题议题情感讯息 焦点表达正负向情感完整和真诚的讯息 冲突的焦点在议题而不是在 人只有表达负向情感选择性的讯息 冲突的焦点在人而不是在议 题指责观点 改变 结果 亲密度 态度接受互相的指责在于相似性 使改变容易来预防停滞 双赢 冲突解决增加亲密行为 信任指责问题出在他人身上在于差异性 降低改变、增加冲突 一输一赢、或都输了 渐渐增加冲突、降低亲密度 怀疑解决冲突的几个步骤与方式1. 意识到冲突的存在 2. 有面对冲突的勇气与决心3. 双方进行沟通、交涉4. 找出问题的症结和冲突所在5. 想出解决的方法及该进行的步骤6. 付诸实施并检讨其有效性。如何避免冲突？（发生前）1. 要能知觉到冲突因子的存在。 2. 及早建立规范去隔离潜藏的冲突因子。 3. 不着痕迹的建立更超越的（超越个人的）意 识形态。 4. 建立例行性的沟通机制，养成平时即能统合 的习惯。 5. 刻意创造出彼此相互依赖的生存环境。 6. 形塑或强调共同的重心与相通的价值观。如何解决冲突？（发生后）1. 回归到价值观的基本面寻求共识。 2. 先谈共同相关的重大问题如何解决。3. 先恢复彼此互相应该相扶相携的机制。4. 趁机建立例行性的沟通习惯。5. 剩余事项商量出彼此能容忍的隔离（使不再 冲突）的方式。解决冲突的方式1. 离开现场：暂时不想面对冲突问题。 2. 幽默：用轻松的态度面对冲突问题。3. 道歉：不论谁对谁错，都先向对方说对不起。4. 寻求协助：找他人来帮忙处理或主持公道。 5. 谈判：互相对谈，寻找合理的处理方式。 6. 先礼后兵：双方先说好－当发生冲突时的解 决方式。冲突的处理风格1. 逃避：避免接触已经产生冲突的情境 2. 退缩：生理或心理上的从冲突情境中退 缩下来. 3. 权衡利弊得失：两权相害取其轻4. 第三者调解：由中立的第三者居中协调5. 折衷方式：冲突的双方彼此各退一步一、团队的价值 二、团队发展的五个阶段 三、团队冲突 四、团队角色团队角色分析 团队角色的启示 团队角色与组织角色的互补 团队角色的认知五、建设团队的途径建设团队的阻力? 很长时间以来，无论是我们的组织机构，还是中层管理者和员工， 都习惯于以组织机构、组织角色为主导地位的传统的管理方式。 这种方式在他们的头脑中根深蒂固，而是他们从来就是以此来塑 造自己，来衡量别人的。 ? 所以当组建团队这样与传统的管理方式完成不同的组织形式时， 必然会遭到来自各个方面的阻力。团队建设主要的三个方面： √组织的障碍 √管理层的障碍 √员工的障碍组织的障碍? ? ? ?障碍一：等级和官僚结构 障碍二：自上而下的管理方式 障碍三：死板、无风险的企业文化 障碍四：信息的传递往往是自上而下的组织的障碍一：等级和官僚结构? 很长时间以来我们实行的都是等级分明的管理方式， 总经理就是总经理，部门经理就是部门经理，员工就 是员工。员工就要绝对服从部门经理的领导，部门经 理就要绝对服从总经理的领导。而团队这种形式恰恰 是削弱了这种分明的等级制度。在很多时候，团队角 色不如僵硬的组织等级差别重要，这种组织等级差别 对有效的团队工作来说是严重的障碍，因此，那些采 用团队工作方式的组织常尽力去减少等级标志，这无 疑会遭到来自传统管理方式的阻力。组织的障碍二：自上而下的管理方式? 在我们的组织中长期以来一直保持着自上而下 的金字塔式的管理方式，常常是一个部门经理 来管理所有的部门成员。而团队所采取的则是 矩阵式的管理方式，部门中的每一位成员都参 与部门的管理。组织的障碍三：死板、无风险的企业文化? 一个企业、一个部门多年一直这样维持着，大家都感 到很正常、很习惯，现在要搞什么团队，谁知道团队 到底是个什么样？人们不相信团队能够带来什么效果， 甚至有人会认为个人比团队更容易管理，弄不好搞团 队还会带来更多的麻烦，还不如维持现状呢！组织的障碍四：信息的传递往往是自上而下的? 在自上而下的管理方式下，人们已经习惯于听 领导自上而下地传递着各种信息，而团队的管 理方式是矩阵式的，并且在团队中有信息者这 样的团队角色，所以信息的来源不再是唯一的。 这是传统的管理方式所不容易接受的。管理层的障碍? ? ? ? ? 障碍一：管理者害怕失去权力和地位 障碍二：管理者害怕团队不再需要他们 障碍三：管理者没有及时授予他人权力 障碍四：管理者没有提供足够的培训和支持 障碍五：管理者没有让员工担负起应负的责任管理层障碍一：管理者害怕失去权力和地位? 组织机构自上而下的管理方式决定了在组织中 管理者具有很多的权力和相应的社会地位，而 团队的工作方式削弱了管理者的权力。管理者 出于自身利益的考虑，害怕失去自己的权力， 动摇自己的成员心目中的地位，就会极力反对 团队这种形式。管理层障碍二：管理者害怕团队不再需要他们? 在组织机构中领导对于成员是唯一的管理角色， 只有他能对别人发号施令，而成员没有权力管 他的事情。而团队中有八种不同的团队角色， 他们都分别担当着相应的管理角色，所以领导 们会感觉的团队不再那么需要他们了，他们就 会出来反对团队这种形式存在。管理层障碍三：管理者没有及时授予他人权力? 团队与组织机构的不同之处中有一点是很重要的，就 是管理者要给团队成员及时的授权。在传统的管理方 式下，管理者习惯于自己独揽大权，什么事都要向他 请示汇报，成员只有让你干什么你就干什么，在这种 情况下，成员的角色是单一的，大家都是一种角色。 而团队需要有8种不同的团队角色，所以的管理者不及 时授权的情况下，是组建不成团队的，它将成为组建 团队的阻力。管理层障碍四：管理者没有提供足够的培训和支持? 团队是与传统的组织机构完全不同的新的一种形式， 成员对团队这种新的形式不了解，比如：他们不懂得 在成员中怎样表达自己的观点和看法，不懂得自己应 该在团队中扮演什么团队角色，怎样扮演这个角色等 等。这就需要管理者为成员提供足够的培训和指导。 同时组建团队也需要有一些资源，这就需要管理者的 鼎力相助。如果缺少管理者的足够的培训和支持，也 将会成为组建团队的障碍。管理层障碍五：管理者没有让员工担负起应负的责任? 在团队中管理者在向团队成员授权的同时还应 向团队成员授责。每一位团队成员在团队中担 当不同的角色，他们都应该担当起相应的责任。 如果管理者没有让员工担负起应负的责任，那 么他们就不会真正担当起团队的角色，团队仍 然组不成。员工的障碍? ? ? ? ? 障碍一：害怕失去个人回报和个人成就的认可 障碍二：害怕失去个性 障碍三：害怕团队会带来更多的工作 障碍四：害怕承担责任 障碍五：害怕冲突员工的障碍一：害怕失去个人回报和个人成就的认可? 有些员工特别是优秀的员工他们独立干工作干得很出 色，并且能得到能很好的回报，与此同时也显示出了 他个人的能力。而在团队中更多的是体现整个团队的 力量和价值，个人的作用显现的不明显。所以他们对 组建团队是持反对意见的。员工的障碍二：害怕失去个性? 有些成员会想：“我们都是这样长大的”，要 想改变可真不容易。我们从读书，考学校到工 作都一直在追求自己的成绩、个人的表现，习 惯于单打独斗，现在要想转变理念和目标，以 团队为中心，的确很困难。员工的障碍三：害怕团队会带来更多的工作? 在组织机构中员工只要完成自己的工作职责， 按照组织规定的绩效考核标准去做，就会得到 应有的回报，而不用花太多的时间和精力去考 虑其他的问题。在团队中除了这样工作外还要 担当某种团队角色，参与团队的管理，增加了 许多工作量，所以对组建团队有抵触情绪。员工的障碍四：害怕承担责任? 在团队中工作肯定是要比在组织机构中工作承 担更多的责任。在组织机构中只要对自己的工 作负责任就可以了，而在团队中工作还要担负 起你所担当角色责任，比如：你是一个信息者， 那么团队中如果因为缺乏信息而影响了团队的 工作效率，你就要负责任了。有些成员因为不 愿承担责任而反对组建团队。员工的障碍五：害怕冲突? 在组织机构中，由于采用的是自上而下的管理方式， 成员都是受管理者的统一领导，成员之间直接表达自 己观点的机会比较有限，大多数时间都是你干你的， 我干我的，与其他成员之间发生冲突的机会也就比较 少。在团队中成员要担当一定的角色与其他成员发生 冲突的机会就会增多，比如：你在团队中是一个完善 者，你就要经常给其他成员的工作挑毛病，其他成员 不服气，这时就会发生冲突。所以有些成员因为害怕 冲突而拒不接受团队这种形式。建设团队的4种途径? 我们怎么才能克服组建团队的阻力呢?可以通 过4种途径组建团队: 途径一：人际关系途径 途径二：目标导向途径 途径三：共识导向途径 途径四：角色导向途径建设团队的途径: 途径二：目标导向途径 建设团队途径一：人际关系途径 途径三：共识导向途径 途径四：角色导向途径 途径一：人际关系途径? 通过增进交往，增进团队成员之间的感情、了解和信 任 领导可采用的方式： ?找自己的人 ?人际关系朋友化 ?为下属争取利益 领导容易出现不恰当的类型： ?“老母鸡”型 ?“我的人”型 ?“团结”型方式一：找自己的人领导可采用的方式： 找自己的人 人际关系朋友化 为下属争取利益? 团队领导为了在团队中扩大自己的势力范围，在团队 成员中找自己。 ? 许多团队领导认为只有在团队中有一批人一心一意跟 着自己干，自己心理才踏实，才会稳固自己在团队中 的领导地位。认为在任何团队中都不可能所有的成员 全都是拥护团队领导的，一定会有些团队成员是站在 团队领导的对立面的或者对团队领导采取不冷不热的 不以理睬态度。方式二：人际关系朋友化领导可采用的方式： 找自己的人 人际关系朋友化 为下属争取利益? 团队领导为了维持团队的和睦，把与团队成员搞好关 系放在团队工作的第一位。团队领导认为团队存在的 基础是团队成员之间的和睦相处，只有在这个前提下 才能称得上是一个团队。否则大家在一起别别扭扭没 法工作，更不用说达到团队的工作目标。因此团队领 导会花费很大的精力用于他自己与每一个团队成员搞 好关系，有时还要帮助处理许多团队成员之间的矛盾 和问题。方式三：为下属争取利益领导可采用的方式： 找自己的人 人际关系朋友化 为下属争取利益? 有的团队领导为了在团队中提高自己的威望，过分地 关心下属，为下属争取利益。他们通过给团队成员争 取过分的利益来收买下属的人心，认为作为团队领导 只有关心下属的利益，让下属感觉到跟自己干不会吃 亏，才能死心踏地的跟着自己干，为团队领导而努力 工作。使团队领导的威望提高，领导起团队来比较轻 松自如。领导容易出现不恰当的类型：?“老母鸡”型?“我的人”型 ?“团结”型 表现之一：“老母鸡”型这种类型的团队领导对待团队成员表现得象“老 母鸡”对小鸡一样，把团队成员都护在他的“翅膀” 底下，把团队成员看成是自己的孩子。团队领导把自 己同成员之间的关系当成是家长和儿童的关系，把自 己看作是他们的监护人。要求团队成员尊重“我”， 什么事都听“我”的，由“我”来安排你们的工作， 团队成员一切听“我”从中摆布，由“我”来为你们 争取利益，而不能有你们自己的选择。坏事“我”为 你摆平，好事“我”为你争取。“老母鸡”型的优点是： “老母鸡”型的缺点是： ? 使团队成员具有安全感。 ? 团队领导不能对成员进 行有效的授权。 ? 使团队成员具有“归属 感”，把团队当成自己 ? 团队中不可能共享智慧、 的爱，把团队领导当成 共享信息、共享资源。 自己的家长。 ? 不利于团队达成目标。 ? 有些团队通过这种工作 ? 团队中角色单一。 方式能够达成团队的目 标。领导容易出现不恰当的类型：表现之二：“我的人”型?“老母鸡”型?“我的人”型 ?“团结”型? 有些团队领导的团队中培育自己的心腹，并得意的称之为“我的 人”。这些团队领导他们认为这样做就可以稳固团队中的骨干力 量，有了这些骨干力量就没有必要去团结团队中的每个成员。团 队好像一棵大树，团队领导好像是这棵大树的树根，这些团队中 的骨干分子好像大树的枝干，而其他团队成员就是树叶子。树叶 子可以随风漂落，但只要树的枝干不受损伤，这棵大树就会茂盛 生长。因此，团队领导对不同的团队成员采取不同的政策。对所 谓“我的人”另眼相看，有时为此做出丧失团队原则的事，对 “我的人”表现出明显的偏袒情绪。 ? 这种团队领导根据团队成员与自己的关系的远近和能力的高低， 分别采用“重用”、“利用”、“死用”、“弃用”的策略，显 然，这样已经将团队成员分成“三、六、九”等了。这样形成的 团队，是不健康的，是很容易出问题的。高能 力 高 低重用死用利用弃用低 近关系远近远“我的人”型的优点是： ? 有些团队通过这种工作 方式能够达成团队的目 标。 ? 使团队中少部分成员具 有“归属感”。 ? 使团队中少部分成员能 够得到有效授权。“我的人”型的缺点是： ? 使团队成员没有共同的 价值观和行为规范。 ? 使团队中的大部分成员 没有“归属感”。 ? 使团队中的大部分成员 得到不到有效授权。 ? 不利于团队中资源共享、 信息共享、智慧共享。领导容易出现不恰当的类型：表现之三：“团结”型?“老母鸡”型?“我的人”型 ?“团结”型? 所谓“团结”型---团队领导过分强调团结团队中的每 一个人。团结团队中的每一个人是团队领导应该做的。 但是，以丧失团队的根本原则为代价，过分强调团结 团队中的每一个人，是不可取的，因为一个团队特别 是一个高效团队，它的最主要任务是完成团队的工作 目标，而不是其他别的什么。如果团队领导花费过多 的时间和精力用于搞好他与每一个团队成员的团结， 用于使团队每一个成员之间搞好团结，这样做的后果， 可能是以丧失团队工作目标为代价的。最终，可能是 团队领导和成员搞一团和气。人际关系好了，组织目 标没了。“团结”型的优点： “团结”型的缺点： ? 团队中具有良好的沟通。 ? 往往会失去团队的目标 ? 团队成员具有“归属 ? 往往会失去一些团队应 感”。 该具有的原则和行为规 范。 ? 利于团队中资源共享、 信息共享、智慧共享。问题出现的原因? 问题在于对怎样理解人际关系出现偏差。 ? 无论是“老母鸡”型、“我的人”型，还是 “团结型”，他们都是把人际关系的定义给歪 曲了。他们把别人能帮我办事、能在关键时刻 出来为自己说话以及他对我比对别人好等等看 成是人际关系。建设团队所需要的人际关系， 应该是建立在团队领导与团队成员之间团队成 员相互之间的沟通、尊重、了解上，建立在能 接受别人、主动聆听别人的意见、不同的意见 和观点受到重视等基础之上。人际关系途径的好处 ? 有利于团队领导以及团 队成员之间搞好关系以 及他们之间的沟通。 ? 使团队成员具有“归属 感”。 ? 团队成员之间能够共享 信息、共享资源、共享 其他人的智慧。人际关系途径的坏处 ? 人际关系途径容易丧失 团队工作目标。 ? 把人际关系看成是团队 领导自己的事情，看成 是我与下属的人际关系。 ? 由于团队领导把过多的 时间和精力用于人际关 系处理上使得团队建设 的成本增高。建设团队的途径: 途径一：人际关系途径 途径二：目标导向途径建设团队途径二：目标导向途径优点: 优点一：比较容易操作途径三：共识导向途径 途径四：角色导向途径通过目标导向途径建设团队只要团队领导制定好团队目标，并且让成员明确 团队目标，成员就会自己想方设法达成目标。由于在日常工作中经常需要制 定工作目标和计划，所以大家都十分熟悉和习惯。 优点之二：激发员工与管理者之间更好的沟通 由于团队成员明确了目标，所以他们在完成目标的过程中出现问题时会积极 主动地与团队领导进行讨论，商量解决问题的办法。需要什么样必备的条件 ，他们也会向团队领导提出，以使目标得以实现。优点: 优点之三：对员工进行有效的授权 由于团队成员明确了团队的目标，团队领导就可以向成员进行授权。只要他 们按照达成目标的方向去做，并且团队领导掌握工作的进度，至于通过什么 方式就可以由成员自己来决定，而不需要向领导早请示晚汇报。 优点之四：对员工的工作成绩评价标准比较客观 由于团队中每一位成员对团队的目标，对自己的任务都很明确，对自己的任 务完成的怎样都很清楚，对团队中其他成员任务完成的情况也比较了解。因 此团队领导在评价成员的工作表现时，就可以用事实来说话，而不是凭谁与 领导的关系怎样？这样做成员就会比较服气。缺点: 缺点之一：目标导向途径只是明确了团队的目标，但并没有说明要达成这个 目标所需要的行为。对于一些员工，特别是新员工来说可能是一个问题，因 为他们需要更多的对达成目标的方法进行具体指导。 缺点之二：目标导向途径常常倾向于把工作的重心放在短期的目标上。结果 团队为了达成短期目标而牺牲长期目标。 团队的目标能分解，并将团队的目标分解落实到每一个团队成员头上，这样 做的后果是会出现团队成员个人业绩绝对化，使团队目标形同虚设。在完成 任务的过程中体现不出团队的作用。缺点: 缺点之三：达成目标的部分因素也许是团队成员所不能够掌握的。比如：有 些客观的因素。 缺点之四：目标导向途径所制定的目标大多数情况下是为团队中的“普通” 员工制定的。在团队中可能会出现对部分成员来说目标过高，是他们的能力 所达不到的。而对另一部分成员来说可能过低，那么团队领导将失去看到优 秀成员表现的机会。建设团队的途径: 途径二：目标导向途径 建设团队途径三：共识导向途径 途径三：共识导向途径 途径四：角色导向途径 途径一：人际关系途径? 共识导向途径认为团队建设的核心是在团队成 员之间有共同价值观和理念达成一致。只有拥 有共同的价值观，才能把人们凝聚在一起。 ? 对于公司而言，建设企业文化和共同的价值观， 是建设团队的重要途径。但是对于部门而言， 形成共同的价值观太大了一些，部门作为一个 团队，价值观要服从公司的总体价值观。在部 门里，建设团队更为实用的、有效的是通过价 值观的基本形态---共识，来建设团队。可能忽略共识导向途径的原因? 原因之一：中层管理人员往往管理的是企业中的某个部门，他们 关注的是自己所在部门的团队建设，而作为企业中的某一个部门 的价值观是要服从于企业整体的价值观，不允许有不同于企业价 值观的部门价值观的存在。 ? 原因之二：中层管理人员既然知道部门的价值观要服从企业的价 值观，所以他们认为关于团队成员的价值观问题，看成不是他们 要解决的事情，而是应该由企业来解决的事情。 ? 原因之三：许多部门领导认为价值观问题应该是由企业层面来解 决的问题，而不是我们部门领导所能解决得了的。甚至有的中层 经理认为自己的公司都没有什么价值观，何况部门了。? 原因之四：许多中层经理甚至是企业领导，一提到价值观就觉得 精神方面的东西，与企业特别是部门的关系不大。他们认为目前 他们的企业或部门还没有发展到用这种精神上的东西来解决团队 建设方面的问题，共识很难达成。 ? 原因之五：通过共识导向途径来建设团队是一项长期的事情，不 是一朝一夕就能办得到的，是远水解不了近渴，所以认为没有实 际意义。企业中层管理人员可以通过在部门中就一些重要问题引导团队成员发现他 们的共识，找到他们之间共同点，并利用这个共同点去解决问题或完成某 一相任务，从中体验团队达成共识给部门带来的诸多好处。共识导向型途径的好处： ? 能够顺利实现团队工作 目标 ? 有利于团队领导以及团 队成员之间的良好沟通 ? 有利于团队成员之间资 源共享、信息共享、智 慧共享 ? 使团队成员具有共同的 价值观和行为规范共识导向型途径的坏处： ? 要花费很多的时间和精 力 ? 成本比较高 ? 搞不好会造成团队的分 裂建设团队的途径: 途径二：目标导向途径 建设团队途径四：角色界定途径 途径三：共识导向途径 途径四：角色导向途径 途径一：人际关系途径角色界定途径重点强调明确界定群体成员的角色及 对所担任角色的期待。通过明确界定团队成员的角色和 整体的规范而建立团队的基本框架。以团队角色的认识来建设团队存在的误解? 误解之一：部门领导可能认为部门中有组织角色，再搞团队角色 会在团队内人为地造成冲突，还不如索性不搞团队角色。 ? 误解之二：部门领导可能认为团队角色这个问题离我们太远，组 织角色是由权威任命的都搞不好，还谈得上什么靠团队成员自觉 分工的团队角色啊！关于团队角色只是说说而已，没有什么实际 意义。角色界定途径应遵循的原则1。每个团队成员既承担组织角色，又担任一种团队角色。 2。一支团队需要在组织角色及团队角色之间找到一种令 人满意的平衡，这取决与团队的任务 3。必须认知自己和别人的团队角色 4。团队角色的产生遵循自觉、自愿、自然的原则 5。一个团队只有在具备了多种角色，并且各种角色的数 量适当时，才能充分发挥其技术资源优势
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