新零售时代，实体商业如何实现转型升级？
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强国社区-人民网工业4.0时代到来，我们应该怎么办？ (1)
【赛迪网讯】党的十八大提出：“坚持走特色新型工业化、信息化、城镇化、农业现代化道路，推动信息化和工业化深度融合、工业化和城镇化良性互动、城镇化和农业现代化相互协调，促进工业化、信息化、城镇化、农业现代化同步发展。”工业和信息化部自成立以来，一直将推动两化深度融合工作作为立部之本，推动两化深度融合成为全系统的共同责任。近年来，随着工业4.0以及工业互联网等理念的提出，我国的两化融合工作是否该参考或照搬国外的理念，值得我们认真思考。
冷静看待德国工业4.0
企业是工业4.0的主要发起者和受益方，政府是工业4.0顺利开展的协调者和保障方，二者需要形成合力并进行良性互动。
仔细分析工业4.0的提出背景，可以将其归纳成两个方面：一方面，德国产业界关于积极应对各方全球化竞争的呼声越来越高，德国政府（德国联邦教研部与联邦经济技术部）提出工业4.0这一国家战略正是迎合了产业的需求；另一方面，德国在制造业长期以来的人才积累、技术实力储备、市场占有率等优势保障了工业4.0的提出与实施。因此，德国提出工业4.0是在新一轮技术变革中继续引领全球工业发展方向的迫切需要，也是其抢占产业竞争制高点的重要手段。
工业4.0是由德国信息通信与新媒体协会（BITKOM）、机械设备制造业联合会（VDMA）和电子电气制造商协会（ZVEI）发起的。作为协会的主要成员，大众、博世、SAP、西门子等企业代表了德国工业4.0的真正推动者，其根本目标是利用信息通信技术领域已取得的成果以及近期所期望实现的成果使制造企业受益，保持德国企业在全球制造业的领导地位。因此，工业4.0的实施离不开德国企业的推动与参与，作为结果，工业4.0的实施必然会使德国企业在全球产业转型升级的过程中收益。
如果将企业看作是工业4.0的主要发起者和受益方，那么政府则是工业4.0顺利开展的协调者和保障方，二者需要形成合力并进行良性互动。工业4.0的实施需要推动多部门的合作，只有着力打破行业壁垒和部门利益的藩篱，积极推动分行业协作，才可以避免同质恶性竞争，从而促进产业链的加速形成和技术创新。为此，德国政府通过建立一系列措施对工业4.0的实施给予制度保障，并将工业4.0上升为一项国家战略。
工业4.0的实施依托一系列的“优先行动领域”。一是以标准化作为实施工业4.0倡议的切入点，要制定统一的基础术语标准，构建标准体系总体架构，制定标准化路线图，建设“工业4.0社区”，通过标准化工作在信息技术领域、制造领域和自动化领域之间形成统一的理解和认识；二是以建模的手段管理复杂的制造系统，通过在工业4.0平台下成立工作组，专门处理与建模管理复杂系统有关的问题，同时在建模和系统工程方面开展有针对性的培训及持续职业指导，并通过适当的示范项目，部署建模方法和建模工具；三是继续加强宽带基础设施建设，以便保障工业4.0所需的带宽和实时能力要求，并对网络运营商提出了相关的要求；四是在物理安全和信息安全领域开展研究，保障工业4.0的成功实施，一方面在工业4.0的实施过程中不应对人或环境构成危险，另一方面需要对各类数据和内容加以保护，防止误操作和未经授权的访问；五是通过跨学科专家工作组继续研究“工业4.0时代的人与工作”这一课题，不断创新工作组织方式，以满足工业4.0对工作过程中组织方式的新要求；六是制定持续的培训和职业发展措施，保证工业4.0环境下人员新能力的培养以及持续性的职业发展；七是通过法规、技术、政策、认证、立法等方式制定创新的规章制度，规范新的商业模式，明确责任，保护企业数据和员工数据，并通过国际组织，推动通用国际法规的建立，在贸易限制方面实现协调一致，以便应对工业4.0的实施对监管提出的挑战；八是重视资源利用效率，特别关注原材料资源、能源资源、人力资源和财务资源等四类资源的利用效率，探索并逐步改善制造业成为资源消耗大户的这一共性问题。
新形势下的两化深度融合工作
面对工业4.0的冲击与挑战，我们不应盲目跟从、一拥而上，而应该结合自己的具体情况，做好切合实际的规划。
我国处于工业1.0和工业2.0并存的时代，现在工业4.0的时代已经到来，我们应该怎么办？这需要我们冷静地思考与面对。
一是积极应对，接受挑战。在工业1.0层面上，我国由于具备劳动力优势，可以说在全球也是最具竞争力的，中国因此成为世界生产基地。而在工业2.0层面，同样是基于中国相对廉价的研发成本，中国制造业的优势也在慢慢展现出来，在某些方面亦体现出了自己的独到之处。中国目前正在同时经历着从工业1.0到工业2.0和从工业2.0到工业3.0的跃迁进程。但当发达国家开始向工业4.0推进的时候，我国的上述进程或将面临挑战。
面对工业4.0的冲击与挑战，我们不应盲目跟从、一拥而上，而应该结合自己的具体情况，做好切合实际的规划，特别是要做好“两化深度融合”这一篇大文章，既不能畏缩不前，更不能迷失方向。
二是清醒认识自身不足，迎头赶上。我国的工业发展与德国及其他发达国家相比，还有很大的差距，我们要清醒地认识这一点。例如我国重大技术装备所用的仪器仪表基本被国外垄断，对外依存度达到40%，其中高端产品对外依存度更是达到70%。机器人和高端自动控制系统的95%、高档数控机床的90%、高档数控系统的95%的市场份额被国外产品占领；行业整体技术水平与世界先进水平有较大的差距。创新投入不足，仪器仪表行业R&D投入占销售收入的比重仅为2.5%，国内仪器仪表行业创新人才队伍占从业人员的比重仅有5%，与工业发达国家的20%相比有较大差距。
因此我们需要在制约产业化发展的重点领域和重点技术方面实现突破，提升自主发展能力；推动新一代信息技术的集成应用，实现产品及其制造智能化、生产组织方式定制化和服务化；积极宣传两化深度融合相关理论、方法、标准和案例，营造推动两化深度融合的良好氛围；围绕中国制造2025、信息消费、战略性新兴产业等国家战略和重大工程的实施，以实现钢铁、石化、冶金、汽车等重点行业的智能产品和成套智能装备的自主可控为突破点，促进工业转型升级。
三是循序渐进，着眼未来。无论德国的工业4.0还是我国的两化深度融合都是一个渐进的过程，都不可能出现超越某一阶段的跃升式发展。只有从本国国情出发，立足国内产业，以开放和辩证的方式来参考世界其他国家的做法与理念，才能够真正推动产业转型升级，创造新的产业模式，实现产业链的良性互动与可持续发展，从而完成我国从制造业大国向制造业强国转变这一历史任务。
两化深度融合与工业4.0的比较
由于中德在产业基础和国情背景等方面的差异，德国工业4.0的实施和我国开展的两化深度融合之间既有共通性也有差异性。
大力推进信息化和工业化深度融合，是中央着眼于我国经济社会发展进入新阶段做出的重大战略决策，是工信部的首要任务、立部之本，也是全系统的共同责任和历史使命。通过开展两化深度融合工作，能够有力促进产业结构调整升级，实现工业发展质量和效益的全面提升，促进商业模式的创新和信息化条件下企业竞争能力的增强。
德国工业4.0的实施和我国开展的两化深度融合本质上“如出一辙、异曲同工、殊途同归”，但中德在产业基础和国情背景等方面的差异导致了两者之间既有共通性也有差异性，主要表现为以下三点：
一是均以标准化工作作为重要抓手，但侧重点不同。工业4.0中所提到的标准化工作以在不同领域之间统一理解、建立共识为出发点，以保护本国企业在国际竞争环境下的知识产权为目的开展一系列活动。我国所开展的标准化工作围绕“两化融合管理体系”开展，以增强企业管理意识、优化企业业务流程、打造新型能力为主要内容。究其原因有以下几个方面：第一，德国企业长期以来非常重视企业的管理，制度的建立与运行结合紧密，现有的管理体系足以支撑工业4.0环境下的企业运行；而国内企业在产业转型升级过程中往往更重视技术因素而忽略了管理因素，企业在制定制度、流程和职责时，与企业战略结合得不够紧密，在实施过程中普遍存在“两张皮”的现象，因此，两化融合管理体系的实施可以规范企业系统推进两化融合的通用方法，以管理的手段促使企业稳定获取预期的信息化成效，引领企业打造和提升信息化环境下的竞争能力。第二，德国企业以及德国的产业一直重视标准化工作，各领域的标准化基础扎实，形成了一套完备的标准体系，在工业4.0集成实施的情况下能够提供足够的基础标准和关键技术标准，仅需要通过制定术语、参考体系结构等来统一不同领域之间的认识，加深理解。近年来，我国的企业也纷纷开始重视标准化工作，但由于前期积累不够，在实施两化深度融合这一进程中，面临着基础薄弱、单项标准缺失等一系列问题。第三，以标准加强对专利和知识产权的保护已经在国外企业深入人心，相关的法律制度健全；而国内对知识产权保护的意识相对薄弱，仅有个别企业能够看到标准在这方面发挥的作用，在对知识产权保护方面存在着监管不力、法规缺失、执行困难等诸多问题。
二是对“信息化”和“工业化”的侧重点不同。不论是德国工业4.0还是我国的两化深度融合，都离不开信息技术、制造技术、自动化控制技术的相互融合、相互促进、相互制约。一方面，德国作为一个工业制造强国，正在向4.0时代迈进，在各工业门类之间的发展相对均衡，无论是在装备、工艺、流程和技术方面均处于全球领先水平。因此，在德国工业4.0的优先领域中，相对“工业化”来讲，对“信息化”提出了更高、更多的要求，例如：加强信息网络的宽带基础设施建设，加强信息安全的研究，部署实施“信息物理系统”（CPS）等，最终是为了确保“信息化”和“工业化”协同进步，使“信息化”不成为制约工业4.0发展的因素。另一方面，我国仍处于工业1.0和2.0的阶段，在制造水平和制造能力方面还存在着制约两化融合发展的一系列问题，如对外依存度高、创新能力不足、产业基础薄弱等。在推动两化深度融合这项工作时，以“智能制造”作为主攻方向，在“工业化”方面苦练内功，鼓励并引导企业加大对制造技术、制造装备和制造工艺的研发和投入。同时，随着我国信息技术的飞跃发展，如何使信息技术在工业领域得以融合应用，从而促进工业发展、实现智能制造，则是“信息化”方面需要开展的工作。为此提出了“电子商务和物流信息化集成创新”、“互联网与工业融合创新”的专项行动以及“加强网络与信息安全保障”措施，并希望能够将B2C电子商务、物联网、大数据、云计算等信息技术更好地应用于制造业。因此，我国的两化深度融合是“信息化”与“工业化”并重，这与我国所处的产业发展阶段密不可分。
三是德国工业4.0和我国的两化深度融合均提出相应的制度措施作为实施计划的保障。在政府管理方面，我国政府以组织、引导、监督和检查为主，重视部省合作、创新管理方式、改善公共服务，引导产业实现核心技术、制造工艺、装备研发的核心突破；德国政府以制定法律法规为主，以此规范新的商业模式，通过认证、立法等方式加强企业数据和员工数据的保护。在人才培养方面，我国提出了全面普及企业首席信息官（CIO）制度，开展首席信息官职业培训，并开展实用人才培训和两化融合知识培训，加强现代产业工人的信息技能培训；德国围绕工业4.0环境下人员新能力的培养以及持续性的职业发展这一目标，建立知识库和“最佳实践网络”，开发数字化学习技术以及相应的培训策略、分析方法和管理模式，注重系统和建模的培训。在政策制定方面，在综合考虑各级政府、产业和企业的需求后，我国的政策制定主要以国家政府部门牵头的方式开展；德国工业4.0不但有政府主导的政策制定，同时也依托于工业4.0平台，通过建立跨学科专家工作组，研究“工业4.0时代的人与工作”这一课题，研究工作组织创新的政策和方法。
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新零售时代，零售行业如何“新”出未来？
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新零售的“体验”，是消费信息收集、深度分析、技术处理与融合输出的综合成果，也是理念、机制、人员配合的系统工程。
【首发创业邦】
在传统零售业面临严峻局面之时，紧接着轰轰烈烈的双11，中国连锁经营协会（CCFA）在苏州召开了全零售大会，汇聚一堂的零售百强企业老板们最核心的话题便是创新与转型。大会最终把最高奖项“2016中国零售创新大奖”颁发给了三胞集团旗下的乐语，评审如是说：“是在互联网时代顺应用户思维，是中国实体零售企业中真正有效提升了用户粘性的典范代表”。可以说，乐语获此殊荣，正是因为近年来的创新举措和辉煌企业成就完美地契合了零售业转型的要求，并做出了成功的表率。
零售业的转型要求，用电商一哥马云的话说，就是充满光明前景的“新零售”。传统零售行业已经到转型的关口，未来的零售行业必然时新零售的时代。阿里“喵街”、万达“飞凡”、“Funtalk乐语”等都在传统零售向“新零售”转型路上进行着积极的探索。值得一提的是，“新零售”不是旗帜，它只是对零售业发展必然的一种提炼。
近一两年，零售企业希望搭上O2O大潮实现转型，然而许多都成了先烈，像乐语这样成功的不多。转型为什么多以失败告终？新零售时代究竟应当如何做？其实，从业者只有认识到“新零售”这个行业发展必然所内涵的关键问题，做到有名有实，才是新零售，才有可能在光明的前景下少走弯路，开创新的未来。
一、新零售还是零售：在进步创新之外，新零售不能脱离零售这一属性
新零售是零售行业的创新升级，但只要还是零售行业，新零售也必须遵循零售行业的基本规律，甚至需要更进一步恪守这些规律。
1、产品品质与价格是零售的底层基础，品质升级与价格优化仍然是持久动力，忽略产品的做法是舍本逐末。一些传统零售企业发展陷入困境可能并不是没有合适的商业模式，而是长久以来忽略所售产品的品质及针对性的价格优化策略，即使没有互联网大潮，这些企业也会陷入失败。新零售时代，随着客户体验的进一步加深及多渠道的深度融合，产品品质、价格进一步暴露在消费者视野中，好品质、适宜的价格会产生放大效应，进一步促进消费黏性，反之则会加速消费者逃离。
2、新零售凸显零售企业核心优势的重要性，缺乏核心优势的转型必然失败。依靠产品本身的市场吸引力（如爆款手机）、自然流量等因素，不少传统零售企业从未思考过如何构建核心优势。然而新零售转型成功的企业，必然早已打造好杀手锏。京东的物流体系、阿里的支付宝、乐语的门店管理及渠道发展等才是这些企业赖以成功的保障。不重视核心优势建设，新零售只能是一句空话。
新零售不能脱离零售行业这一属性。在新零售转型时，零售企业更应该注重构建核心优势，优化零售行业赖以依靠的产品系列。在这一点上，刚刚在全零售大会上以“创新”为资本获得大奖的Funtalk乐语反而在产品这方面做得很好。在“创新”同时，Funtalk乐语从不忘优化产品，引入新、奇、特的产品系列，更新智能化、专业化、高品质、快时尚的产品品类，从产品角度注重不同人群的需求。从Funtalk乐语的发展成绩来看，只有不脱离零售业基本属性要求而开展的新零售转型才能走得更远，走得更好。
二、新零售之“融合”：跟风成就不了真正的融合，有名有实才能真正经营好“人”。
多渠道收集信息，融合成统一整体，分析输出并为最终消费者提供量身定做的销售体验，才能最终达到新零售经营“人”的目的。而区分手段、目的，是新零售“融合”必须解决的问题。
1、合适自己的才是最好的“融合”方式。随着O2O风潮的兴起，大批零售企业自建O2O平台，这其中有成有败。失败案例中，注册用户寥寥无几、平台成摆设是普遍现实。事实上，不同业态、不同品类的零售企业多渠道融合方式应当不同。零售企业要根据自身的核心优势及资源限制，找准线上、线下二者的在“融合”中的定位，O2O也好线下也好都是手段不是目的。
2、把商品摆上网只是“融合”万里长征第一步。不少实体零售企业在努力之下终于建立起自有平台，或依托天猫、京东成功进入电商，然而商品一上架就不管不顾了，却忽视了线上线下“融合”背后的复杂逻辑：多端消费个体唯一确认、价格统一、实时库存、渠道协调、销售分析等。不遵循这套逻辑，业务量一旦扩大，价格、支付、库存、物流等购物相关体验便会直线下降，更别说多端融合经营了，“融合”最终只能是走了形式。
3、具备清晰交互策略及交互内容的互动渠道，才能带来有价值的信息。新零售“融合”的重要路径是零售商与消费者有充分的互动。如今，零售企业们在沟通渠道建设上没有短腿，微博、微信、APP、售后评价体系等建设熟练而健全。然而，渠道交互仍然以信息展示为主，只复制线下信息，如新品、折扣及优惠等传统内容，没有交互策略：交互的目的是什么？如何评价？输出内容贫乏，和多出一块展板没有区别。在交互渠道建设上，零售企业必须有策略、有内容，针对性交互，输出有价值的交互内容，才能反向获取有价值的信息。
要经营好“人”，必须通过线上平台、线下数字化设备等实现全渠道信息共享，唯一定位消费者个人，从交付端、服务端及商品端等方面打造消费体验。这方面，万达“飞凡”是表率，通过采用云服务技术和移动端口，把万达集团丰富的线下资源、客户资源重新整合，实现线上线下产品和服务完全融合。此外，此次获奖的Funtalk乐语通过与宏图三胞、拉手网、美西时尚、麦考林、万点通等多家公司展开深度合作，全面打通会员体系，多端口收集消费者信息，通过数据分析有效“融合”信息，并将之成功服务于消费者分析及门店购物体验的针对性优化，也是“融合”的优秀范例。
三、新零售之“体验“：体验不是搞花样卖商品，而是根本营销思路的转变。
经营“人”关键的一环是通过有效“融合”实现最“直观”的消费体验，以满足消费者的个性化需求，最终创造下单量和用户黏性。
1、“体验”的核心是由人及产品，而不是产品及人。尽管表现形式类似，新零售的“体验”在理念上同传统体验式购物有本质区别：强调如何为消费者提供需要的产品，而不是如何把已有的产品卖给消费者，这背后需要极为丰富的信息收集融合和以消费者为核心的深度研究。传统“摆场子”并不是新零售的“体验”。把消费者价值观、消费观、消费心理、情感需求研究透，并与本企业产品、定位及文化相融合，切实从消费者出发提供其所需的产品、服务、购物环境等，才能真正实现“体验”。
2、重视反向倾诉的接收，不搞一厢情愿的体验设置。新零售“体验”也必须遵循PDCA循环这一基本管理过程。任何的单方场景设置也无法确保一定满足消费者要求，零售企业在提供消费体验的过程中需要不断倾听自己的客人，评估他们对产品、服务、品牌及体验的认可度甚至情感，了解消费者关切点，持续改进提升。新零售的“服务”中，反向倾听和正向输出一定是相辅相成的，偏废一方，都无法把“服务”完善化。
3、有互动的“玩家”，消费者体验才有落脚路径。引进来、介绍产品、促进成交，是传统零售导购的基本工作。作为消费者最直接的接触者，新零售转型必须对传统导购进行角色转变：基于“融合”，深入了解本零售企业消费者群体独特需求和偏好，包括个人和社交层面；融入“体验”之中，陪同消费者做体验的“玩家”，而不是对立的买卖双方。除了工作服，一线员工应当有身份的转换。
新零售的“体验”，是消费信息收集、深度分析、技术处理与融合输出的综合成果，也是理念、机制、人员配合的系统工程。在零售业内，把门店“体验”做到极致的，万达、苏宁、Funtalk乐语都是典型代表。其中，Funtalk乐语由手机卖场转向体验型消费门店的过程可以说是新零售“体验”的典范。通过为消费者创造“场景化、游乐化、线上线下一体”的游乐体验，在门店内设置玩伴式店员引导、场景式产品展示，把销售行为变成了互动体验的平台，极大提升了下单率和用户黏性。或许，在新零售“体验”方面，传统卖场都可以从Funtalk乐语的转型上找寻值得学习之处。
四、新零售需要“肌肉”：只有综合运营能力匹配，新零售转型才能真正成功。
在激烈竞争的零售行业，有宏伟的蓝图、完善的部署不一定能成功转型。零售企业必须增强与新零售相关的企业运营能力，才能为转型保驾护航。
1、传统零售整套业务流程难以适应新零售转型，需要完整的更迭。传统零售业门店式的作业流程并不适合新零售需求，特别是线上线下双线运作的，尽管在系统或某些节点上打通，但还是存在各自为政的情况。最快捷、供应链最短、成本最优、最好满足客户需求的线下门店送货方式在实践中面临职责的确认、绩效考核、库存管理及补货、财务核算及结算等问题。传统零售企业需要外科手术式的流程重组才能实现真正的新零售转型。从现实来看，不论是万达、苏宁、国美，还是Funtalk乐语，在门店业务流程再造上都不遗余力，这样确保了他们的转型强而有力，井然有序。
2、供应链建设是新零售的生死任务，供应链环境必须要有质的飞跃。新零售时代，更透明的价格、更个性化的产品需求、更挑剔的购物体验，都需要强大的供应链能力来保证。缺乏供应链能力，则无法获得同品质下更合适的价格、无法引入更丰富的产品品类、无法给消费者提供更快速准确的产品库存及物流信息，消极影响还会被成倍放大。供应链还面临新的课题：消费者需求的提前洞察及消费者行为的预判。从源头的生产到终端的消费，都需要基于消费者需求分析的准确供货量。业内在精准化供应链上做得最好的案例之一当属京东与美的的深度电子数据交换协议，通过精准的客户购买分析预估购买量，实时传送生产端口，在品类上做到了近乎零库存。
3、逆物流挑战企业运营综合能力，是一场必须及格的考试。个性化的消费者需求和高品质的服务必然要允许更大量的退换货产生。时间、地点、质量和数量的不确定性、处理方式的复杂性、高昂的成本、财务结算的压力都给逆物流的处理造成压力。行百里者半九十，新零售必须在售后这个最后环节把“体验”做到底，给消费者以完整、完美的购物历程。
总而言之，要新出未来，传统零售企业必须对“新零售”准确认识、有效行动，同时也可从获CCFA最高奖项的Funtalk乐语身上学习优秀经验，做到有名更要有实，这样才能在零售业转型的大潮中生存下来并获得长足发展。
曾响铃，作家，资深评论人,
[移动互联网+ 新常态下的商业机会]作者，
[网红经济学]作者之一，《商界》等多家杂志撰稿人。
微信号：xiangling0815
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零售4.0时代：风口在线下，却不一定是实体店
1916年，以率先透过开放货架、价格标示与结帐服务台等新元素的全球第一家超市Piggy Wiggly营业为开端，规模化、标准化、效率化为特征的零售1.0时代成形。1963年，法国家乐福、美国沃尔玛等大型连锁量贩店相继现身，由此揭开了零售2.0时代的序幕。这一时代实体零售必须快速跑马圈地，进行规模化采购以达到降低供应链成本，才能实现盈利。1995年，包括Amazon、e-Bay，乃至于近期的淘宝、天猫等电子商务业者兴起，于是吹响了零售3.0号角，以快速反应为生存要诀的电子商务一跃为零售市场的主流，继而催生长尾效应、大数据的运用等相关概念。时至今日，因智能移动设备的大量普及，辅以电子支付功能的蓬勃兴盛，使得消费者无论透过PC或智能手机，都能随时轻松上网购物，再无时空或国界限制，从而开启了O2O、ONO或OSO的虚实集成新局，使得零售业态再往前推移，而以马云提出全渠道、多元化的“新零售”概念为标志，今年的天猫11为触点，正式进入零售4.0最新时代。零售4.0：数字化变革促使消费升级有效供给不足、运行效率不高等是当前实体零售面临的突出问题。当前，受经营成本不断上涨、消费需求结构调整、网络零售快速发展等诸多因素影响，实体零售发展面临前所未有的挑战。11月2日，国务院办公厅印发《关于推动实体零售创新转型的意见》，对实体零售企业加快结构调整、创新发展方式、实现跨界融合、不断提升商品和服务的供给能力及效率作出部署。说明实体零售作为商品流通、大众就业的基础，国家一如既往予以重视，并鼓励其调整商业结构、创新发展与跨界融合。另一方面，数字化变革，多元化形成的海量信息让消费者在市场中有了更多的选择，让传统零售企业在寻找消费者时束手无策、迷失方向。而传统零售企业的各项经营管理成本有增无减，企业的销售额和利润持续走低，经营越发困难，生存与发展面临严峻挑战。有人说实体零售会死，也有人说未来依旧属于实体零售。但我认为，零售的风口一定在线下，但一定不是传统实体门店。确认的是，无论市场怎么变，零售本质不变。所谓零售4.0，也就是以消费者为中心，对尽可能多的零售渠道进行组合和整合，以满足顾客购物、娱乐和社交的综合体验需求。实体零售必须回归零售本质，创造品牌价值，引领顾客需求，打造有感服务。今年5月，阿里研究院和阿里巴巴 APASS 黑卡会员俱乐部（即在阿里巴巴平台上年消费额超过 30 万元且有良好诚信购物记录的群体）联合发布了一份高端网购消费者调查报告《互联网高端消费橙皮书》。 阿里巴巴首席市场官董本洪指出，这些会员一年的网购消费额至少有 300 亿元。而这个群体最大特征就是不迷信“最贵才最好”，懂得如何理智和聪明地花钱，舒适度才是终极追求。这说明随着收入增长，中国消费者的消费偏好开始与生活品质、情感因素、个性化和设计感相关，即“消费升级”。这种消费升级不仅是消费能力的增长，背后代表的是消费者的消费习惯、消费逻辑，以及选择产品的方式与过去不同。而实体零售的消费者所追求的几乎永远都是“多”“快”“好”“省”。因此，实体店的核心就在“好”“省”，“好”不仅是好的产品，还有好的体验，“省”不仅是让消费者省价格，还省时间。我见过很多实体零售店里的90后，他们跟顾客的交流与过去完全不同，他们不止介绍产品的面料、穿着感受、观感，穿起来拍照好看，甚至根据生活场景整体的搭配，根据年龄、生活定位跟进服务。有这样的服务，消费者一定会更愿意来实体店消费，关键是这种消费升级的机遇你抓住了没有。瓦解与重构：实体零售转型迫在眉睫实体门店生意好坏基本取决于顾客入口、商品战略、市场推广、店务运营、销售管理、岗位能力、组织管理七大方面。过去，顾客从门口入，零售店只能守株待兔，商品也是传统的厂家到代理到终端，最终到顾客手里，层层加价之下，商品性价比必然不高。另一方面，门店老板的在选择货品时习惯性以自己的经验和理解揣测消费者的需求，基本不会有设备或工具可以做好大数据的管理与应用，而导购常卖的也只是价格便宜、消费指定购买率较高的产品，并不会从商品的整体特性出发。在市场推广上，传统店铺都是单一或平面思维，通过发传单、门口促销、公众号发布促销信息，或者是通过老顾客带新顾客，基本活动都是在店铺的有效资源之内，而没有打破。店务运营也是限于物理空间，门店内部以及营业前中后，对店内看得见信息处理。在现今消费者完全不进店的情况下，这种思维显然非常狭隘。传统的销售管理，依循AIDI线性思维，先引起顾客注意、兴趣、比较，再做决定。实体店也基本上停留在以店为单位吸引顾客来店。但现今顾客来自四面八方，好的店铺其信息可以出现在家门口、路边、快递员身后、朋友圈，甚至你超越你想象的任何地方。在管理上，对员工也只是强调行业属性，进行组织中心化管理，人员都是程序化、层级化的。如今，消费者已经不只是关注者、购买者、使用者，还是传播者和经营者。过去的传播靠口碑，速度慢，互联网时代我们需要拿喇叭制造传播点，让消费者愿意传播。传统的促销都是大价格战，但现今，价格只能解决到店消费者的购买力，实体门店真正要做的促销是传播。比如，你可以在每一个商品里放二维码，通过微信支付减20元的活动了解顾客的朋友圈，以拍照发朋友圈再减50、中间加二维码的九宫格集赞、按点赞数额分段优惠等方式，让顾客主动成为传播者。另外，每一个消费者在消费中都可以成为店铺的经营者，可以让有资源的伙伴都成为你的合伙人，也就是所谓的“分销”或“微商”。现在的“店”已经不再等同于过去，现今只要能实现信息的推送、物流的配送和交易的平台，都可以称之为店。人可以是店、实体可以是店、微信号可以是店、甚至一个二维码也可以是店。以顾客入口为例，首先，不能认为只是开一家店，而是怎样让方圆5公里、10公里之内的顾客知道有这样一家店。可以在小区、学校、在顾客的朋友圈，甚至可以在不同行业店里嫁接，如在影楼卖服饰、在内衣店卖化妆品等，需要做的仅仅只是资源的互换，即二维码的相互推送。其次，要走出去，跟与顾客相关的一切人群打交道，并将店铺信息放在一切与顾客会活跃的地方或可能产生链接的地方，并进行“触店”管理，精准信息推送实现信息流动。最后，商圈无限大，传统店铺可能有区域限制，但在有快速物流、有支付就可以把生意做到无限大的今天，同城只需两家体验店店就行，其他均可作为流动配送中心。消费者和门店被重新定义，消费者“脚步”已和世界同步，实体门店过去的位置优势、商品优势、价格优势等等都已不再适用今天，实体零售的转型已迫在眉睫。生存之道：转变思维+主动颠覆在过去的一年，我们看到落后于时代、不做改变者已经深陷困境。面对由消费升级催生的实体零售整体大变革，转变思维、主动颠覆成为实体零售唯一生存之道。转变思维，实体门店可以从推广和零售两个方面着手。首先，推广思维从传统店铺向新媒体转变。产品本身就是媒介，每一个门店、导购、商品都是推介的媒体，经营观点转变。其次，零售思维从“截流”思维向“引流”转变。过去没有线上购物，只要占据好位置，就不怕没有生意。但互联网时代，找到顾客比找到店铺更重要，顾客在哪，营销就得做到哪，从会员入手，了解群发信息得对象到底是怎样的人，有什么属性，关注朋友圈抓去关键动态，达到精准营销。如果你还在观望，犹豫要不要改变，可以先问问自己：消费者购物习惯已改变，如果不积极行动，消费者是否还会选择我？以面前的经营策略，能否确保业务增长？过往有哪些优势，固守能否抵挡趋势？如果说触点就是门店，人人店时时店成为必然，我是否应该提前介入、重新布局。“消费者就是经营者或传播者”已成现实，门店有哪些核心竞争力？是否能成为新的增长点？要补充哪些重要业务单元？要抢占先机还是跟随策略？妨碍门店改造行动的主要障碍是什么？有没有可能弯道超车，超越竞争对手，最快时间成为商圈第一“店”？如果你已经想好了要革新，我想给你几个建议：第一，要有“二次创业”理念和精神；第二，盘点资源，建立转变的关键途径：入口。利用已有的顾客资源，深入研究其消费取向、习惯、思维及情感，保证会员根基力量；第三，主动打破壁垒，走出自我、链接商圈资源。比如，代替传统地推，找到当地有质量的生活号，进行个性化的线上营销，以粉丝带动为门店引流；第四，重新定义各岗位工作范畴，提升消费者购物体验；第五，快速试错，形成迭代优势。最后，请不要停留在“零售”仅仅只是“零售”，要把实体零售想象成是主动做业务的公司。如果没有足够的资金实力，可以把所有有限资源和端口链接起来，实现信息、物流、交易，即人人店、时时店，也就是“新零售”。未来，吸引消费者的门店，一定是以会员为根基，融合线上营销、粉丝带动、个性化体验和传播的零售店。
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