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(), All rights reserved 京ICP备号-12“”，英文Crossover，洋气一点也可以叫Co-marketing，现在已经成为当前国际上最流行的概念之一。从东方到西方，从商业到文化，跨界的风潮已经愈演愈烈，有相声演员跨界做手机，有靠颜值吃饭的跨界做投行，当然也没少做出步子太大“撕破裆”的反面案例。不过，最近一段时间里要说到跨界成功的案例，互联网人不可不知道的大概还要数最近展开的“甜蜜计划”。所谓的“甜蜜计划”，是天天果园以其新近推出的冰糖橙品牌“橙先生”为主体，分别与滴滴、携程等在内多家互联网巨头展开深度高频的跨界合作，旨在推动生鲜电商行业跨界合作的新模式新玩法。而此番跨界合作的主角“橙先生”，最主要的卖点则是利用全球最先进的CompacInVision生产线，可以检测出每一颗橙子的甜度，并在商品标签上标注，是国内第一款真正做到每一颗都“包甜”的水果产品。从活动的结果来看，天天果园可谓是得到了口碑销量的双丰收.连吴晓波大大都倾情站台了！但作为浸淫营销圈多年的一根“老油条”，笔者认为，“甜蜜计划”的意义不仅是为天天果园的“橙先生”带来了真枪实弹的销售，更是一个值得互联网公司老板学习的案例。在这场活动中，天天果园回答了跨界营销中最核心、最重要、也最容易被遗忘的两个问题：跨给谁看？以及，该往哪里跨？首先是跨给谁看的问题。回顾这次天天果园“甜蜜计划”里的合作对象，除了世纪佳缘还有点逻辑之外，和搜房、滴滴、携程的合作，普遍都给人一种“what are you 弄啥咧”的凌乱感。如果说牵手世纪佳缘还可以用橙子的甜和爱情的甜蜜相结合，那“橙子+房子”的组合是想说啥？“橙子+出行”的组合又是想说啥？嗯，会提出这种问题，说明你对跨界的看法依然停留在传统企业的角度。互联网对商业最大的颠覆就在于，它砍掉了几乎所有阻碍在公司和消费者当中的中间商环节，把公司直接带到了消费者面前。对于当前的互联网公司来说，解决所有问题，归根结底都是在解决用户的问题。不管是平台建设、中间环节还是渠道合作，都只不过是是解决用户问题的工具。对于一个传统行业，在进行跨界合作前要考虑很多问题：对方的渠道是否能和我兼容？对方的产业是否能和我形成互补？对方的渠道是否和可以结合我的渠道？对方的合作方式是否和我调性保持了一致？如今，有了互联网之后，摆在公司面前的，只剩下最后一个问题：我的用户，是不是正潜伏在对方的渠道里？说到这里，就要再次请出冠绝古今的顶尖跨界高手米其林了。相信许多人都曾有过这样的疑问：米其林和米其林餐厅到底有啥关系？会这么想一点都不奇怪。毕竟，从一般人的角度来说，“轮胎”和“餐厅”这两个行业看上去确实是没有半毛钱关系。但米其林兄弟的思考逻辑很不同，首先，他们深度分析了轮胎需求背后的故事：提高轮胎的需求量 提高汽车的行驶量
鼓励有车一族驾车出行那么问题来了：什么动机可以让车主频繁开车呢？为了弄清楚这个问题，他们编纂了第一本《米其林指南》，指南的内容包括旅行小秘诀、加油站位置、地图和更换轮胎的说明书等。在分析反馈之后，米其林兄弟发现人们对于餐馆的指南特别感兴趣。于是，1926年，米其林的星级标准终于诞生，起初只有一颗星。三十年代之后，三个等级的评星制度出台，再之后的故事大家应该都清楚了。米其林很早就已经摸清了轮胎和美食餐厅背后对应人群的共性：中产阶级对生活过得更有质感的追求。回到天天果园这次的营销，你会发现他们所做的也正是这么一回事。天天果园在跨界推广“橙先生”品牌的时候，并没有像传统销售那样打价格，实惠牌，而是选择了两个更加深层次的切入角度：“包甜”的承诺，迎合了目标受众对于“我应该吃什么样的水果”的需求，各种充满趣味的拟人化形象、各种甜言蜜语的宣传口号，则迎合了受众对于“我喜欢什么品牌”的需求。说到底，“界”的概念许多时候其实是营销者给自己设下的“牢笼”。对于大部分消费者来说，吃品牌水果”、“吃高品质水果”只不过和“穿名牌衣服”、“买正品包包”一样，是符合他们收入水平和价值观的自然选择，喜欢一个品牌，有时也只是因为这个品牌的“脾气”和自己“臭味相投”而已。对于他们来说，这种发现生活品种甜蜜的感觉，已经足够成为爱上“橙先生”的理由。明白了跨给谁看的问题，也就解决了往哪里跨的问题。前文已经说过，对于跨界合作的双方来说，无论你处于哪个“界”，本质上都是在开发具有同一特征的同一批消费者。换言之，选择合适的跨界合作对象，对于双方来说都是强化和巩固消费群的契机。古语说“独乐乐不如众乐乐”，就拿这次“甜蜜计划”来说，以笔者来看，跨界合作的多方至少从活动中得到了下面三个好处：第一、开发了精准的新市场跨界的精粹就在于各自粉丝人群的匹配。基于消费者共同需求的跨界合作，意味着合作双方都用近乎“0成本”的代价得到了一大群潜在消费者，更重要的是，基于这种共同需求，双方都直接越过了品牌推广中的抵触心理障碍。第二、实现了体验上的互补但仅有人群的匹配还不够，跨界有一个前提：互补性。这种互补并非只是功能上的互补，更多的是用户体验、用户需求上的互补。希望买房、旅游的消费者，内心深处总会对舒适、享受的生活充满向往，憧憬爱情的男女，总会希望尝到爱情的甜蜜，奔走在城市间的上班族，也会偶尔想要犒劳一下自己的努力。现在，“包甜”的“橙先生”，让这种潜在的向往具现化为一颗甜蜜的橙子，自然能够在特定人群中引发联想和共鸣。为什么香车要配美女？为什么韩国化妆品要请男明星？说的都是这个道理。第三、充实了双方自身的品牌内涵不是一家人，不进一家门，对于以用户为核心的互联网公司来说，任何优惠和折扣，也比不上让用户从心里认同品牌，把品牌作为精神的归属和家园。从这方面来说，橙先生打出的“定制包装”牌对于合作方来说不可谓不是一次绝好的充实品牌内涵的机会。谁说买房就是“房奴”？谁说漂亮的女孩子就不能是“吃货”？来来来，我“橙先生”不服嘛！只是简单的一点转变，能够在对应的消费者心里激起特殊的化学反应，引发一种“找到知己”的惊喜感。其实说白了，不管是“跨给谁看”，还是“往哪里跨”，背后的需求是共通的：让品牌希望接触到的消费者，看到他们想看的内容。问题是，一团乱麻中，你怎么能看出理出头绪？你的消费者的根本利益在哪里？找的越是精准，你的营销策划才越对特定的那批人具有粘性。在打土豪分田地的时期，八路军曾贴出了“老乡，打土豪可以分到土地”的标语。现在来看，这句口号简洁明了，直切要害，可以说是教科书级的营销策划案例，比某派那一堆喜欢自吹自擂、希望给自己贴金的掉书袋不知高到哪里去。
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天天果园放弃天猫“双11”：对抗还是独立？
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它真正的核心竞争力，在于它幕后的基础部分，那就是它成立以来就着力强化的供应链体系。可以这么说，如果没有提前布局这环节，放弃参加天猫“双11”或是一次危险举动，就连未来三年战略目标，天天果园也不可能实现。
2014年天猫“双十一”盛典中的一家水果和生鲜双料冠军，到了2015年节日当口，突然不跟天猫玩了，自己去“嗨”了。这是咋回事？
若你熟悉本土领先的水果、生鲜电商平台天天果园，会觉察到，这几天天猫“双十一”疯狂营销中，没有它的身影。而它的官方平台、APP上，却在自“嗨”中。
肯定有人立马想到它的新股东京东。上半年，后者领投注资天天果园7000万美元，已成战略投资股东。但如果因此就要猜测说，天天果园今年双11“独自玩”是因为“猫狗党”的站队哲学，我觉得并不靠谱。
要知道，诸如天猫、京东这些大平台的流量和影响力、在“双十一”大促中的资金投入，都不容小觑。作为垂直B2C电商，如果没有自身没有十足准备，谁都不会轻易“去大平台”，毕竟商业就是商业，不是凑热闹。
那么，驱动天天果园这家生鲜电商独立做“双十一”的力量在哪里？
“通过天猫、京东平台购买生鲜的用户还是在的，我们的天猫店、京东店也在。生鲜市场这么大，用户只是有了更多渠道选择，可以通过天猫喵鲜生、京东买，也可以通过天天果园APP。去年年中我们上线了自己的APP，去年整年在天猫上的销量占到总销量20%，自有平台占50%以上；而今年，天天果园APP的销量占到了90%以上，运营重心已经彻底转向自营APP。”天天果园官方对媒体的说法是，之所以选择独立做“双十一”，主要是公司自身营销平台已具有相当的独立运作能力，到了强化的时刻，而且，天天果园有自己更长远的策略。
这应该是它真实的商业逻辑了。如果稍微梳理天天果园过去一年的几项关键战略和发展，你会发现，这家公司确实像是在跟时间赛跑：
1、平台大迁徙：移动端爆发性成长，内生流量大幅增长，奠定了独立运作的基础。
这也是天天果园上面提及的部分。截至目前，它的自有APP流量占比已超过90%，天猫一端的流量红利明显弱化。
一方面，是交易主阵地从大平台向自有平台迁移；另一方面，是自有平台内部迁移——从官网到APP；天天果园动作幅度不可谓不大，风险明显很高。
不过数据显示移动端已经顺利实现转折，到今年5月，天天果园APP装机量已达500万，日活量超过20万；2015年天天果园也能保持翻番的业务增长，2015年营收据称可达10亿。
2、品类战略升级：从水果单品战略向生鲜全品类加速扩张。
这其实是一次勇敢的行动。截至目前，中国虽然很多企业号称做生鲜，但除了阿里之外，覆盖都很有限，很多不过就是一种轻应用模式。因为，生鲜不是普通商品，这背后涉及非常复杂的供应链建设。
从外部大平台渠道全面过渡到独立自有平台、品类实现全面突破，这些“内功”，才是天天果园2015年退出天猫“双11”，独立运作节日的底气。而双11自己玩，对于天天果园而言，也是对这次转型的一次全面检验。
如果还固守天猫，固然会获得流量优势，但只能接受天猫许多游戏规则、支撑体系，后者对平台店铺的指标要求相对较多，尤其倾向主打单品和促销，获取更高声量，一次大规模营销，带来交易量的同时，可能也会牺牲很多品质，影响口碑。而自有平台，更重视用户量和用户质量，在用户体验、产品品质、物流等相对更容易把控。
一定会有人担心这种动向充满巨大风险。某种程度上，影响与天猫的合作倒是其次。全品类扩张，对于供应链的要求不可同日而语。
事实上，独立APP通道、全品类扩张，只是天天果园的表层服务。它真正的核心竞争力，在于它幕后的基础部分，那就是它成立以来就着力强化的供应链体系。可以这么说，如果没有提前布局这一环节，不要说2015年就放弃参加天猫“双11”是一次危险的举动，可能带来许多直接损失，就连未来三年战略目标，天天果园也不可能实现。
并没有多少人知道，天天果园创始人王伟为何早在6年前公司创立时就涉足供应链，将平台做那么重。这与他的家庭有关。他祖籍安徽，上世纪70年代初，他的父亲在上海周浦当兵，退伍后留在上海。80年代初开始卖水果，王伟从6、7岁时就是父亲的小帮手。最早他们做水果摊，之后进入大卖场，最后涉足进出口贸易，至今已经30年。
这种自幼的生活情结与商业经历，不但左右了王伟大学毕业后从一个芯片研发者向水果电商创业者的转变，也从一开始也给了他区别于其他电商创业者的不同思维，并最终决定了天天果园切入与引爆市场的路径。
一开始，表面看上都没有什么二致。王伟与团队最初也是深耕区域（上海），只做水果（主要是进口水果），但它们一开始就独立建设全球的供应链体系，先做后端仓储、供应链，2014年真正打通整个供应链后，它才开始强化营销与推广。
6年过去，天天果园建立起业内最完整、完善的供应链体系：从源头采摘、自配送、自建冷库、不同品类的差异化混合储藏方式、全程监控的IT系统、48小时退换货售后服务等。实现了水果电商平台前端和后端的无缝对接。这是一个可以高度掌控的独立体系。
我们见过水果电商平台自建冷链物流、仓储，也有独立配送的，但没有一家具备天天果园这种完整自足的体系。王伟曾经向媒体透露，公司创立以来的大部分资金，也包括新的融资，都投在这些环节了，有时甚至还有意缩减营销支出，向它倾斜。
这种布局是否过重，影响速度？看上去，大包大揽的行为，违背互联网的开放精神。
事实上，这正是水果与生鲜垂直电商领域的特色，也是核心难题。与其他商品不同，水果生鲜的生命周期、品质变化决定了它们才是真正意义上的“快速消费品”。
如果没有高效的供应链，想吃到海外时令水果，几乎不可能。我们平常吃的新疆哈密瓜，几乎全部是七八成熟就采摘下来，然后通过储存、物流配送以及人为延长时间催熟的。很多商家为了缩短供应链，改在山东等地种植，但水土光照等条件改变了它的真正口味。
至于复杂的品质管控，它对技术、整个服务链条的效率依赖，就更是如此了。你去查询一下，水果、生鲜平台确实是遭遇投诉最多的领域之一。
如果只布局一个环节，让渡其他，每一处变化都可能让供应链措手不及，导致终端消费者体验极差。比如许多平台确实有冷链物流，但却没有独立的源头直采体系，当C端下单后，某供应地突遭生产变故，将很难做出调配。可以这么说，凡是没有海外直采体系的水果生鲜电商，想在源头真正把控好品质，几乎都是虚话。
跟其他标品电商的供应链主要玩资金周转率、玩现金流不同，水果与生鲜领域，真正流通的是商品品质。这里面隐含着巨大的成本。“库存”对传统流通业来说，可能只是意味着产品单价损耗，或许还有波动带来的价格上升机会，产品本身大都没有问题，但对水果电商平台来说，产品就只是一维的、线性的生命，它不仅关涉毛利，更是决定生死。
借助完整、独立的供应链，天天果园的水果损耗率，可以控制在5%左右，属于业内最好的水平。这里面有巨大的运营成本差异。如果没有之前6年的背后耕耘，几乎难以想象。
天天果园高效的供应链，早已得到公开验证。2013年夏天预售模式卖樱桃曾引起轰动。当时樱桃还长在树上，天天果园就找到美国西北樱桃协会将进行预售。从樱桃采摘下来到送至用户手中，仅仅72小时，叶子和梗还是绿色的。事实上，2014年，天猫车厘子爆款的背后，就是天天果园的功劳。
它的这一优势早已为行业和调研机构所关注。尼尔森在其最新发布的《中国生鲜电商行业发展白皮书》中多处点名表扬了它，称它的供应链综合优势明显。
《白皮书》强调：“真正的生鲜冷链，一定要贯穿生产、采购、储运、销售的全链条，标准也要贯穿始终，否则半路标准、环节标准再好，也难以保证全程不断链。”这印证了天天果园商业模式的价值。
天天果园8月决定从水果延伸到生鲜全品类，体现的不是其他，而正是它在供应链方面的自信。
当然，这也需要天天果园扩大空间覆盖。因为生鲜产品比水果更是天然需要接近社区。截至目前，除了上海大本营，它在北京、杭州、成都、深圳等许多城市都有相对独立的支撑体系，覆盖300多个城市，核心城区就有100多个。事实上，今年中秋节之前，天天果园还完成了56家门店O2O化布局，预计年底布局100家。
这正是王伟设定的年内三大战略，即：进军全国、加速O2O、做生鲜扩品类。看得出，创立6年的天天果园，已经开始展露一家未来大型电商平台的气质。
然后再回头看它放弃参加2015年天猫“双十一”，我觉得，这应该视为天天果园平台对于自身转型的一次自信宣泄。独立运作自身“双十一”，意味着它开始沉淀更为长久的竞争力。相比它设定的双倍备货量，3000万元的销售目标，35万单当日达订单，我觉得，这一举动的信号意义更具看点。
但这并不意味着，天天果园越过了一个门槛。越是转型的关键周期，挑战反而会更大。它涉及更复杂的博弈，对它的商业模式、开放精神构成挑战。
事实上，放弃参加天猫“双十一”是一次敏感的动作。因为阿里与京东们决战正酣。天天果园之前与阿里合作紧密，但毕竟已经属于京东投资的关联公司。未来是否会更进一步彻底放弃天猫平台，应该不是难以理解的事情。
但我并不期待它更多依赖京东，虽然后者能给它提供许多基础设施服务，尤其物流配送体系。因为，这会抑制它的独立创新能力。
前几天，一个业内朋友说，未来互联网业只有平台与小公司之分。观点非常偏激，但也不是没有道理。这是大型互联网平台的一个悖论。阿里的优势在于能汇聚无数的中小商家，但后者对阿里们依赖过度，很难真正壮大。因为，你必须完全适应阿里的要求，让渡很多利益，尤其基础设施与大数据。当京东开放平台规模放大，它一定也会遇到同类问题。
事实上，早期依托大平台发展的中小电商、商家，在度过一个规模门槛都，许多已谨慎地走向“去大平台化”。天天果园其实还算节奏慢的。此前的洋码头曾入驻阿里，后来退出。
而这种去大平台化，表面是一种对抗，但对整个产业来说，它却是一种进化与超越。大平台能提供基础与管道服务，但周期拉长，会抑制创新，所谓大树之下，寸草不生。这还不算兼并整合。要知道，，中型公司是商业社会进化的关键表征。
事实上，就连阿里内部，几年来，也持续上演着“出淘”案例。这是阿里自身的革新体现。
不过，短期内，我并不认为，天天果园会跟天猫彻底分道扬镳，毕竟，这家年轻的垂直电商，越是关键周期，越要保持一种开放的精神。对它来说，确实不能完全依傍哪一家平台，自我阉割，但它确实也无法回避、漠视阿里、京东等大型平台的影响力，事实上，整个产业你中有我、我中有你的趋势越来越明显。
对于天天果园来说，最好的方式自然是保持着有节制的开放合作，并借这一周期，进一步完成自身平台核心能力的培育。无论声量多大，2015年的“双十一”也只是一次商机，而整个生鲜电商服务不过刚刚开始。上述《白皮书》显示，2014年中国生鲜电商市场规模约225亿，2017年有望超过1000亿，2018年达1500亿。2014年天天果园销售额刚过5亿，2015年说是将超过10亿，而拉长周期看到未来5年，它现有的数据可能不过毛毛雨。
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