供给侧改革的五大任务是什么？就是三却一降一补充
五大任务”直指“供给侧改革”(图)
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　今天中国经济体量已经位居世界第二位，各种生产要素已经与全球经济深度融合，国内国际经济格局也出现了深刻变化。再依靠低劳动力成本、低土地成本、低资金成本等要素投入的低水平数量型规模扩张助推经济快速增长的“要素红利”时代已经告一段落。今天的中国，面对的是要跨越“中等收入陷阱”，要克服“三期叠加”的“成长中的烦恼”，要应对各种利益博弈的挑战，在传统生产要素边际效率递减、经济增长速度出现拐点的时候，我们必须加快转变经济发展方式，着力依靠创新驱动，优化要素配置，重塑产业结构和生产组织结构，全面提升全要素生产率，进而释放组织变革的红利和制度改革的红利，以经济整体质量和效益的提升实现中国经济可持续健康发展。如果说，过去的三十多年，中国已经比较好地解决了“为谁生产”的需求经济学这个基本问题，在中国经济步入发展新常态的今天，我们必须谋划好“生产什么”、“怎样生产”的供给经济学问题。供给侧结构性改革是今后一个重要的任务，主要是三个方面：一个是化解过剩产能，二是传统产业的转型升级，三是新兴产业的支持和培育。重点工作就是五大任务。
要“实行宏观政策要稳、产业政策要准、微观政策要活、改革政策要实、社会政策要托底”。实施好相互配合的五大政策支柱，关键是要打好政策的“组合拳”，在“三去一降一补”上下大功夫，取得实效。
战略上要坚持稳中求进、把握好节奏和力度，战术上主要抓好去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板五大任务。
“三去一降一补”，可以说基本涵盖了供给侧存在的主要问题，也指出了下一步“供给侧改革”的基本内容。也就是说，明年在结构性、供给侧改革方面，必须重点围绕这五个方面而展开，且必须有针对性极强的措施和办法。
化解产能过剩（去产能）是今后一个时期的重要任务，近年来国内许多产业产能过剩，既有结构性原因，也有经济周期原因和体制性原因。在因地制宜、分类处置的基础上，宏观政策与产业政策要积极引导，化“过剩产能”为“富余产能”，通过开辟中西部产业接续发展通道和国际产能合作积极纾解；也要把去企业库存与减低企业成本紧密结合，在财税政策和价格政策上切实减少企业负担，加快企业技术改造和设备更新步伐；在转化二三线房地产库存上与推进新型城镇化和扩大公共服务社会化供给上紧密结合；在防范化解金融风险上，一方面要守住防风险底线，另一方面，还要积极实施更加有针对性的结构性宽松货币政策，加快完善多层次资本市场和债券市场建设。
　　　　值得注意的是，从金融危机爆发以来、特别是近两年来所采取的各项政策措施来看，可以说绝大多数都是按照总量控制和结构优化相结合的办法，实行定向调控，针对性很强。然而，效果却非常有限。按照以往的调控经验，这么多政策出台了，经济仍然处于下行状态，显然是不可理解的。原因就在于，供给侧已经出现了比较严重的问题，并直接影响了供求关系的平衡，影响了需求端的效力提升。
　　所以，此次会议提出的“五大任务”，实际就是供给侧面临的五大问题，如何高效率地解决好这五大问题，将对经济稳定、经济复苏、经济健康、经济有序、经济可持续发展十分关键而重要。至少，应当在明年取得初步成效。其中，去库存、去杠杆、降成本要有明显成效。不然，“供给侧改革”将陷入困境。
严格地讲，去产能是“供给侧改革”最重要的方面，也是难度最大的方面。因为，去产能带来的不仅仅是经济数据的变化，更是居民就业和财政收入增长、银行风险等方面的突出问题。如何才能有效地达到去产能的目的，是一项系统工程、一项需要几年时间才能见效的庞大工程。要知道，需要去产能的不是个别行业，而是几乎所有的传统行业，也包括部分新兴产业。不仅如此，不同地区，去产能的任务也不一样。去产能准备先从钢铁和煤炭两个行业入手，因为钢铁和煤炭现在产能过剩的情况比较突出。至于僵尸企业的处置，各地就要根据各地的实际情况来确定它的范围，采取具体措施，中央也会有一定的支持政策，来推动化解过剩产能和处置僵尸企业。
　　去库存，虽然难度也很大，但比起去产能来，压力相对较校前提是，地方政府必须充分认识到去产能的重要，而切不可一边库存压力很大，一边还在死抱着“土地财政”不放。不然，一些地方真的要出现严重的政府债务危机和区域金融风险了。去库存，关键还是房地产库存，特别是三、四线城市。鼓励新市民购房，推动保障房的建设，特别是货币化安置的政策。因此，会议提出，将通过加快农民工市民化，政府帮助农村居民在城市定居，并购买房屋等手段，共同解决城市去库存的问题。政策应当非常实用，关键就看如何操作了。从总体上讲，地方政府不能再执迷不悟，再把去库存与增库存平行运行了。
　　去杠杆应当说也是当前最为重要、最为棘手的问题之一，尤其是地方政府和国有企业，更是在杠杆方面陷入了比较严重的困境。如何才能有效实现去杠杆的目标，最根本的手段可能还在于改革。其中，金融改革是最关键的方面。因为，杠杆问题越来越严重，主要是金融改革滞后、金融运行体制和管理机制不规范造成的。实际上，金融企业已经与杠杆企业、杠杆政府紧紧地捆绑在一起，成为无法分开的利益共同体。如果不能以断臂求生的决心，是不大可能解决好去杠杆问题的。
　　对于降成本来说，一定程度上也与杠杆有着密切关系，与现行政府管理体制有着密切关系，高融资成本、高税收、高收费等等，几乎将企业压垮。特别是中小企业，更是受到了高成本的强大压力。切不要把高成本与劳动力成本上升联系在一起，劳动力成本是必须随着经济实力的增强而提升的。而劳动力成本上升，也会反过来促进消费的扩大，是互为促进的。真正的问题在其他方面的成本过高，企业难以承受。所以，降成本必须降在企业和劳动者之外的部分，而不是减少员工收入和降低企业积累。
　　至于补短板，则是经济发展到一定阶段，必须高度重视的方面之一。因为，在政治体制改革和经济体制改革不同步，政治体制改革严重滞后于经济体制改革的大背景下，就不可避免地会出现越来越多的发展短板。如城市建设过程中的长短板不统一，经济发展与社会发展的不协调，社会保障严重滞后，社会福利水平太低等。所以，补短板是必须的，但又是一个需要长期努力的方面。就明年而言，被短板的重点应当放在与百姓生活最为密切的就业、收入增长、社会保障、居民住房等方面。
　　总之，完成好“五大任务”，“供给侧改革”就能取得成效。反之，“供给侧改革”有成效了，五大任务也就完成得有效率了。
注释：三期叠加：1.增长速度换档期，是由经济发展的客观规律所决定的。2.结构调整阵痛期，是加快经济发展方式转变的主动选择。3.前期刺激政策消化期，是化解多年来积累的深层次矛盾的必经阶段。
制度性交易成本:主要是指政府制定的各种制度工具所带来的成本。换言之，企业在遵循政府制定的一系列规章制度时所需付出的成本，例如各种税费、融资成本、交易成本等等都属于制度性成本。
附：习近平：扩大中等收入群体是转方式调结构必然要求
中共中央总书记、国家主席、中央军委主席、中央财经领导小组组长习近平5月16日上午主持召开中央财经领导小组第十三次会议，分别研究落实供给侧结构性改革、扩大中等收入群体工作。习近平发表重要讲话强调，推进供给侧结构性改革，是综合研判世界经济形势和我国经济发展新常态作出的重大决策，各地区各部门要把思想和行动统一到党中央决策部署上来，重点推进“三去一降一补”，不能因为包袱重而等待、困难多而不作为、有风险而躲避、有阵痛而不前，要树立必胜信念，坚定不移把这项工作向前推进。要坚持以人民为中心的发展思想，在全社会大力弘扬勤劳致富、艰苦奋斗精神，激励人们通过劳动创造美好生活，不断提高生活水平。
　　会议分别听取了国家发展改革委、国务院国资委、住房城乡建设部推进供给侧结构性改革有关工作方案的汇报，听取了江苏、重庆、河北以及深圳推进供给侧结构性改革情况的汇报，听取了国家发展改革委、财政部、人力资源社会保障部关于扩大中等收入群体工作的汇报。领导小组成员进行了讨论。
　　习近平指出，党中央作出推进供给侧结构性改革决策后，各地区各部门认识不断提高、主动开展工作，有关部门出台了一些政策措施，许多地区研究制定了综合性方案和专项方案，成效逐步显现，为推动经济社会发展作出了贡献。同时，有些政策措施需要进一步研究制定，有的地方还没有有力行动起来，有的工作抓得还不精准。供给侧结构性改革关系全局、关系长远，一定要切实抓好。要深刻理解时代背景，当前我国经济发展中有周期性、总量性问题，但结构性问题最突出，矛盾的主要方面在供给侧。要准确把握基本要求，供给侧结构性改革的根本目的是提高供给质量满足需要，使供给能力更好满足人民日益增长的物质文化需要；主攻方向是减少无效供给，扩大有效供给，提高供给结构对需求结构的适应性，当前重点是推进“三去一降一补”五大任务；本质属性是深化改革，推进国有企业改革，加快政府职能转变，深化价格、财税、金融、社保等领域基础性改革。要发挥好市场和政府作用，一方面遵循市场规律，善于用市场机制解决问题，另一方面政府要勇于承担责任，各部门各级地方政府都要勇于担当，干好自己该干的事。要突破重点难点，坚持重点论，集中攻关，以点带面。要把工作做细做实，有针对性制定政策、解疑释惑；具体工作要从实际出发，盯住看，有人管，马上干。要平衡好各方面关系，把握好节奏和力度，注意减少风险隐患。
　　习近平强调，扩大中等收入群体，关系全面建成小康社会目标的实现，是转方式调结构的必然要求，是维护社会和谐稳定、国家长治久安的必然要求。扩大中等收入群体，必须坚持有质量有效益的发展，保持宏观经济稳定，为人民群众生活改善打下更为雄厚的基础；必须弘扬勤劳致富精神，激励人们通过劳动创造美好生活；必须完善收入分配制度，坚持按劳分配为主体、多种分配方式并存的制度，把按劳分配和按生产要素分配结合起来，处理好政府、企业、居民三者分配关系；必须强化人力资本，加大人力资本投入力度，着力把教育质量搞上去，建设现代职业教育体系；必须发挥好企业家作用，帮助企业解决困难、化解困惑，保障各种要素投入获得回报；必须加强产权保护，健全现代产权制度，加强对国有资产所有权、经营权、企业法人财产权保护，加强对非公有制经济产权保护，加强知识产权保护，增强人民群众财产安全感。
当前我国经济发展中有周期性、总量性问题，但结构性问题最突出，矛盾的主要方面在供给侧。这就是说解决主要问题的手段重点不在增加总量，放水总量，而在调整结构、促进各种资源要素均衡。比如，目前市场流动性问题，不是流动性总量不足，而是流动性结构性问题太大，即流动性脱实向虚，不往实体经济流去的问题。重点不是放水总量，而是调整结构，使得流动性流向实体企业的问题。如果持续放水货币信贷总量，结果只能是金融风险越来越大。正如权威人士在人民日报谈话所言，在利用货币扩张刺激经济增长边际效应持续递减的情况下，要彻底抛弃试图通过宽松货币加码来加快经济增长、做大分母降杠杆的幻想。可谓一语中的。
　　矛盾的主要方面在供给侧，也就是说不在需求侧。在供给侧主要矛盾得不到有效解决的情况下，通过货币信贷手段盲目大力度刺激需求只能是南辕北辙，刺激出的要么是泡沫风险，要么是通货膨胀。对此，必须要有清醒认识。这就要求供给侧改革的主攻方向必须放在减少无效供给，扩大有效供给，提高供给结构对需求结构的适应性。当前重点当然就落在了推进去产能、去杠杆、去库存、降成本、补短板即“三去一降一补”五大任务上。
　　最高决策层对此决心非常之大。重点推进“三去一降一补”，不能因为包袱重而等待、困难多而不作为、有风险而躲避、有阵痛而不前，要树立必胜信念，坚定不移把这项工作向前推进。
　　推进“三去一降一补”还是要以市场机制和手段为主，有形之手为辅。重点在于将市场的倒逼机制充分发挥出来。必须明确的是，“三去一降一补”都是市场主体—企业的事情，企业是主角，企业必须有原动力或者有足够的外部压力。这个外部压力就是市场的倒逼机制要发挥作用。比如，产能严重过剩后企业背负的贷款等负债压力与生产的产品和闲置的过剩产能严重不匹配，企业如果不去产能仅高负债一条就可能使其走投无路，走向破产，倒逼其必须去产能、轻装上阵。
　　高杠杆在经济上行时风险被经济增量掩盖与延缓，而一旦经济下行高杠杆高负债风险就立马暴露出来。在这种情况下，必须倒逼企业谨慎扩张负债，主动降低杠杆。这是市场倒逼机制发挥了重要作用。
　　最需要关注的是去库存，焦点是去房地产库存。住房库存大是需求不足，或是价格过高制约了需求。很浅显的道理是，商品卖不出去的直接原因是价格过高，要想卖出去最简单的做法是降价促销。简单道理背后是市场机制发挥了倒逼作用。去房地产库存的最有效办法或者说杀手锏是开发商降价。这个时候有形之手千万不要乱挥舞，否则就会破坏开发商甚至是整个市场预期。开发商就会捂盘不卖，坐等政府出台优惠政策或者说托市。政府必须让开发商打消这个念头。
　　企业生产成本高低是通过市场交易竞争中比较而来的，降成本必须以市场为导向。短板同样是在市场竞争中暴露出来的，补短板同样要充分依靠市场和市场机制作用。
政府在“三去一降一补”中确实要发挥作用，主要作用是让市场机制的魅力充分发挥出来，扫除妨碍市场机制有效发挥作用的一切障碍。在“三去一降一补”中，政府主要职责是保护好市场，保护好市场机制。
（博主提示：更好发挥政府的作用主要就是解决市场失灵——包括因利益导向而人为的市场失灵，纯粹靠市场主导，五大任务是不可能完成，甚至更糟糕。）
“去”，减少无效供给
——去产能是供给侧改革的重点，而解决煤炭、钢铁行业的产能过剩问题是去产能的关键。今年2月，国务院发布了去产能的两大意见，明确要求煤炭、钢铁行业未来3至5年内分别压缩产能5亿吨左右和1亿-1.5亿吨。
广东在全国率先出台供给侧改革实施方案，提出将钢铁产能控制在4000万吨以内，并建立国有和非国有“僵尸企业”数据库，到2018年底基本实现“僵尸企业”市场出清。山西4月发布煤炭供给侧结构性改革实施意见，提出五年内退出产能1亿吨，以“壮士断臂”的决心解决煤炭产业无序过剩问题。江苏提出到2018年底压减煤炭700万吨、钢铁1255万吨，并实现僵尸企业全部出清。河北则提出到2017年要减产6000万吨钢铁、4000万吨燃煤。内蒙古表示在3至5年关闭280处煤矿，涉及产能1.2亿吨。
——根据国家统计局公布的统计数据，4月末，全国待售面积7.27亿平方米，虽然房市持续升温，但去库存压力依然较大。因此多地区把房地产去库存列为工作重点，甚至出台量化指标。
江苏提出，到2018年底，将住宅商品房库存去化周期力争控制在14个月以内。广东提出，到2018年底，全省商品房库存规模比2015年底的1.6亿平方米减少约12.5%，去库存周期基本控制在16个月以内。重庆则提出，加大土地供应调控力度，两年内土地供应规模逐年减少10%，商品房新开工面积增速控制在3%以内；力争实现农民工及外来人口新增购房100万平方米；通过住房租赁市场及货币化安置去除房地产库存共计500万平方米。
——受经济增速下行、结构调整深化等因素的影响，近期企业债连续爆出违约，从民营企业蔓延到央企，企业去杠杆成为各界关注探讨的焦点。
市场人士表示，高企的债务率和银行不良资产的上升既制约着实体经济的发展，又加大了风险，用债转股的方式去杠杆受到决策层和市场的关注。有机构人士认为，债转股作为去杠杆的一种具体操作手段，着眼于将过高债务转化为权益资本，是典型的本部门去杠杆。对企业来说，可以起到减轻债务负担、降低杠杆率、促进形成先进产能的作用。对商业银行而言，是转移、化解信用风险的重要手段。
“降”，提高企业竞争力
高税负的供给约束作用严重地影响了中国经济的复苏进程，在今年的政府工作报告中，总理多次提到供给侧改革，并提出适度扩大财政赤字，即增加5600亿元财政赤字，主要用于减税降费，进一步减轻企业负担。各地多措并举，采用政策组合拳的形式为企业减负，降低企业成本，提高企业活力和竞争力。
浙江、江苏和四川在方案中均提出了若干项降成本措施，包括降低企业融资成本，降低企业税负成本，降低企业电价气价，降低企业用工成本、物流运输成本和制度性交易成本等。其中江苏提出今年就要为实体经济企业直接降低成本约1000亿元。广东从10月1日起将取消省定11项涉企行政事业性收费，免征23项国定涉企行政事业性收费的省市县三级部分，打造“无行政事业收费省”，年内为企业减负4000亿元。
“补”，扩大有效供给
多地在实施方案中将“补短板”的重点放在扩大基建投资上，且投资规模超万亿。
江苏提出将补足基础设施、民生保障、公共服务、扶贫、农业等领域的供给短板，到2018年底，铁路运营里程将达3000公里以上、改造棚户区60万套、PM2.5平均浓度比去年下降12%、建成6000个左右美丽宜居乡村。广东提出到2018年底完成软硬基础设施投资1.15万亿元，主要投资领域为农村配电网建设改造、光纤入户、集中式充换电站、城市综合管廊、高速公路、高铁等建设。浙江强调，高标准建设都市经济、海洋经济、开放经济、美丽经济四大交通走廊。根据该省“十三五”规划安排，四个交通走廊建设投资超过1万亿元。
促进产业升级、发展新兴产业是各地补短板的另一重点。广东将坚持培育发展新动能与改造提升传统动能相结合，实现供需平衡由低水平向高水平跃升。在补齐创新短板方面，上海将围绕推进“中国制造2025”和科创中心建设，在集成电路、高端装备、生物医药等方面，推动科技成果转化、批量生产和应用，同时建设100家示范性智能工厂或数字化车间，带动1000家企业实施智能化改造。
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完成项目目标，实现人员安全，环保等一定目标，能够实现项目盈利等，呵呵
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１.管理，主要是对项目组成员的管理 ２.控制，主要是时间进度与成本控制 ３.沟通，主要是与发包方等相关方的沟通 ４.考核，主要是根据项目目标对项目组成员的考核 ５.协调，当项目计划因各种原因需进行调整时协调各方意见 刚接触项目管理，学习了
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1、认真贯彻执行国家、行业有关安全生产的方针、政策、法规，落实“安全第一、预防为主”的安全生产方针，是本工程项目安全生产的第一责任人，负责制定项目部各项安全规章制度，建立项目安全管理组织，应配备专（兼）职安全员，负责对项目管理的责任考核。 2、根据经济承包协议书中安全生产指标，负责制定项目安全目标，并进行安全目标分解；负责实施对项目管理人员的安全责任目标考核。 3、组织编制施工组织设计，专项安全施工方案；组织落实各项安全技术措施。 4、认真组织每半个月一次安全，发现施工生产中不安全隐患及问题，要定时、定人、定措施，并及时进行解决。 5、抓好新职工进入施工现场的三级安全教育，按规定接受岗位培训和考核。 6、负责建立施工现场要求的临时生活设施，按规定发放职工劳动防护用品。建立治安、防火制度、不扰民制度和环境卫生制度。搞好项目综合治理。 7、组织安全生产活动，抓好安全达标和文明施工，做好施工现场的场容、场貌及封闭管理。 8、组织施工现场脚手架、井架、塔吊、临时用电、外用电梯、施工机具等验收、检查。 9、发生工伤事故，立即组织抢救，迅速上报，并保护好事故现场，参加事故调查处理工作。
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组织协调，把各类拥有专业技能的优秀人才组合在一起，完成项目任务。
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以上回答各有特色，个人认为基本任务如下： １.管理，主要是对项目组成员的管理 ２.控制，主要是时间进度与成本控制 ３.沟通，主要是与发包方等相关方的沟通 ４.考核，主要是根据项目目标对项目组成员的考核 ５.协调，当项目计划因各种原因需进行调整时协调各方意见
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1，制定计划。也就是制定一个项目的开发计划，什么时候分析完成，什么时候编码完成等
2，制定评判标准。为计划的阶段成果进行评定，是分析完成，基本完成，还是差很多。系统完成情况，是好，中，差。以及与这些相关的奖励等制度
3，指派任务，协调组员工作。一个项目组有较多的人，经理要协调大家工作。
4，发现人才。特别是人多时候，要找出能带小组的人员。
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他们搞的太高深！ 我觉得就这么几点 1，制定计划。也就是制定一个项目的开发计划，什么时候分析完成，什么时候编码完成等
2，制定评判标准。为计划的阶段成果进行评定，是分析完成，基本完成，还是差很多。系统完成情况，是好，中，差。以及与这些相关的奖励等制度
3，指派任务，协调组员工作。一个项目组有较多的人，经理要协调大家工作。
4，发现人才。特别是人多时候，要找出能带小组的人员。
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项目经理的主要任务是按时保质保量完成项目！没有别的，其他的都是附加前提，例如：让干系人满意、团队建设成功......
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1\ 管理好团队,团队好了才能更具有战斗力,更能解决问题. 2\ 对项目有很明了的了解,对团队成员的能力很了解. 3\ 将团队成员用到最合理的岗位,做最恰当的人员配置.
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组织一个团队通过项目管理手段，实现组织目标
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工程项目管理，成本核算，进度质量控制管理
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组建团队，检查质量，防范风险，控制进度和成本，搞好客户关系。 最后确保项目按质按时完成。
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知道项目的业主要什么？做他需要的，不是做自己想做的。
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协调各方利益
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启动阶段 任务 用户目标、主要干系人
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不知道，看别人的。
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我个人觉得项目经理的主要任务就是想方设法，“不择手段”使项目平稳，顺利的进行下去，并且最终完成项目。
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1、要资源 2、要沟通 3、要控制 4、要汇报
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是将军――指挥千军万马 是“泥水匠”――各方面的关系都要抹平
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项目经理首先要明确自己的权力边界。 为达成既定的目标，对负责的项目进行跟踪和管理。 从前期立项、预算开始介入，明确工程范围、工期等相关要素，组织报价和施工，签订合同。 制订工程进度表，明确和分配团队工作。 协调处理工程变更等一系列事宜。 组织验收、结款、工程后续服务等一系列工作。
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组建开发团队，管理风险，保证项目按时完成。
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1. 制定项目计划，并根据各种变化修改项目计划 2. 实施 项目的管理、开发、质量保证过程，确保客户的成本、进度、绩效和质量目标. 3. 制定有效的项目决策过程 4. 确保在项目生命周期中遵循是实施公司的管理和质量政策 5. 选择一个能够衡量项目成本、进度、质量、绩效的项目距阵 6. 风险管理 7. 招聘和培训必须的项目成员 8. 确定项目的人员组织结构. 9. 定期举行项目评估会议 10.为项目所有成员提供足够的设备、有效的工具和项目开发过程 11.有效管理项目资源
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个人认为，项目经理的主要任务是管理，通过沟通来实现整个项目的正常履行，最终满足干系人的期望。
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项目经理要做好9大方面的管理
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执行和控制项目进度
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在质量、成本、进度、范围的条件约束下，完成项目目标
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保证项目在合理的周期和资源情况下，按时按质交付
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项目经理主要需要制定目标、时间安排和资源配置及预算，项目计划组建团队，确保在规定时间完成指定任务，对外联系等
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项目目标的策划和控制
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安全、质量、进度和投资控制
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项目经理可以不懂专业，但是必须会用人，人尽其才。
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三控三管一协调
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个人感觉项目经理主要是做沟通和进度成本的控管，实际需求阶段的业务分析是由业务分析师完成，技术可行性是由技术经理或者架构师决定，项目经理是客户，业务分析师，技术经理，开发人员的一个桥梁，所以对于PM来说需要掌握良好的沟通技能，没有良好的沟通技能才是项目成败的主要因素！
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1.确保项目目标实现，保证业主满意 这一项基本职责是检查和衡量项目经理管理成败、水平高低的基本标志。
2.制定项目阶段性目标和项目总体控制计划 项目总目标一经确定，项目经理的职责之一就是将总目标分解，划分出主要工作内容和工作量，确定项目阶段性目标的实现标志如形象进度控制点等。
3.组织精干的项目管理班子 这是项目经理管好项目的基本条件，也是项目成功的组织保证。
4.及时决策 项目经理需亲自决策的问题包括实施方案、人事任免奖惩、重大技术措施、设备采购方案、资源调配、进度计划安排、合同及设计变更、索赔等。
5.履行合同义务，监督合同执行，处理合同变更 项目经理以合同当事人的身份，运用合同的法律约束手段，把项目各方统一到项目目标和合同条款上来。
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完成项目，满足利益相关方
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协调资源，满足业主及项目要求。
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1.满足项目各个干系人的利益 项目经理一方面要对客户及公司负责同时也维护项目团队成员的利益，这个利益来自两方面一方面要协调各个骨干成员间的利益，另一方面要协调团队成员与公司间的利益。 2. 项目开展过程的协调、组织 能够调节整个项目团队的气氛，在遇到挫折时“升温”，在过分乐观时“降温”；同时应具有同项目单位进行沟通、协调的能力，为自己组员的项目实施做好环境的准备；在遇到关键或疑难问题时，能够通过各种途径找到问题的答案。 3.明确项目目标，制定项目阶段性目标和项目总体控制计划
项目总目标明确后将总目标分解，划分出主要工作内容和工作量，确定项目里程碑计划。
4.组建项目支持团队 5.带领团队对项目进行风险评估 6.带领团队对项目安全、质量、进度、成本进行管理控制 7.项目总结
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规划、执行、沟通
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工程现场实施
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给团队明确的目标并领导团队完成目标
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调研需求,分析需求,制定计划,分析风险,推动项目,成果对比!
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现场管理。
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拆分任务，做计划，让合适的人做合适的事，跟踪，协调资源
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负责公司多个外包项目的服务管理，在合适的成本和时间要求下，保证服务质量和客户满意。
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运用自己的技能加上沟通完成项目。
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组建项目团队，并带领团队完成满足客户要求的任务
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作为开工阶段的项目经理，首先要做的事组建一个高效的团队，再次需要做好项目的管理策划，只有做好项目管理策划，才能将项目管理的目标、方案、资源计划确定下来，根据合同组织正常工作。
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就是具体实现项目目标的人，说白点就是具体干活交付的人。
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做好工程项目的施工管理工作。
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沟通，沟通，再沟通
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主要工作：计划、监控；主要职责：综合；主要技能：沟通。
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沟通，沟通，再沟通
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项目经理是项目的管理者和领导者。项目经理负责组织项目计划的编写，项目内外部的沟通、协调。项目执行过程的监控等
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管理好团队业绩和效率，建立一个和谐有凝聚力的工作团队
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主要工作：计划、监控；主要职责：综合；主要技能：沟通。
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项目经理就是对某一个项目部实施全方位的管理的人，对业主对企业负责。
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我认为是按时保质得提交客户需要的功能产品，为了达到这个目标，就要沟通协调整合内外部，上下级之间的关系，使大家有效配合。
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沟通、协调，平衡各干系人的利益。
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1.满足项目各个干系人的利益 项目经理一方面要对客户及公司负责同时也维护项目团队成员的利益，这个利益来自两方面一方面要协调各个骨干成员间的利益，另一方面要协调团队成员与公司间的利益。 2. 项目开展过程的协调、组织 能够调节整个项目团队的气氛，在遇到挫折时“升温”，在过分乐观时“降温”；同时应具有同项目单位进行沟通、协调的能力，为自己组员的项目实施做好环境的准备；在遇到关键或疑难问题时，能够通过各种途径找到问题的答案。 3.明确项目目标，制定项目阶段性目标和项目总体控制计划
项目总目标明确后将总目标分解，划分出主要工作内容和工作量，确定项目里程碑计划。
4.组建项目支持团队 5.带领团队对项目进行风险评估 6.带领团队对项目安全、质量、进度、成本进行管理控制 7.项目总结
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项目经理的主要核心任务是确保项目按时,按质,按成本完成. 项目经理主要是管事,职能经理主要是管人
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强矩阵模式的主要执行者
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项目经理主要的任务在内就是尽最大的努力为施工的员工创造方便、舒适快捷的工作氛围，提高员工的工作效率。在外就是与所有相关的部门、人员沟通好，保证项目能够顺利进行下去。
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整合最重要
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项目成本、进度、范围、质量的平衡控制
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协调上级与下级
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项目前期交流、实施中的协调、回款、回访和服务。
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确保项目顺利的如期完成
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团队协调,资源协调,向老板汇报,对整个项目负责
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通过有效的沟通手段，管理干系人，形成共识，共同完成任务目标1
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带领团队，达成项目目标。
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保证项目质量、交期、项目成本，为赢得下一个项目打基础！
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制定项目计划，协调项目资源，确保项目按质按时完成
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项目经理的职责：策划、组织、协调 考核：项目预算、进度和目标的实现
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整合资源，有效沟通
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满足所有项目干系人的不同要求。
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概括来说，项目经理，就是对项目进行经营管理
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通过自身知识与经验，对项目的各个方面综合把握，保证项目的高效、平稳、流畅的运行，最终获得多赢、共赢。
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项目经理的主要核心任务是确保项目按时,按质,按成本完成. 项目经理主要是管事,职能经理主要是管人.
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项目经理的职责：策划、组织、协调，三件事
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合理科学使用资源，凝聚力量，完成项目交付。
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成功交付项目，保证客户满意度。
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1.满足项目各个干系人的利益 项目经理一方面要对客户及公司负责同时也维护项目团队成员的利益，这个利益来自两方面一方面要协调各个骨干成员间的利益，另一方面要协调团队成员与公司间的利益。 2. 项目开展过程的协调、组织 能够调节整个项目团队的气氛，在遇到挫折时“升温”，在过分乐观时“降温”；同时应具有同项目单位进行沟通、协调的能力，为自己组员的项目实施做好环境的准备；在遇到关键或疑难问题时，能够通过各种途径找到问题的答案。 3.明确项目目标，制定项目阶段性目标和项目总体控制计划
项目总目标明确后将总目标分解，划分出主要工作内容和工作量，确定项目里程碑计划。
4.组建项目支持团队 5.带领团队对项目进行风险评估 6.带领团队对项目安全、质量、进度、成本进行管理控制 7.项目总结
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管理好自己的手下，帮助自己的手下更好跟快的完成他们业务范围内的工作
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项目管理是一个功能管理职位，目的是为了整个项目能够更好的吵着目标方向实践。避免多个行政管理模块的之间的误沟通，但是项目进度很低，甚至项目完全与最终目标偏离。项目管理的存在就是要让团队中所有人朝着唯一的目标方向更加有效的有计划的实施。
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在当今项目的实施过程中，项目经理不再是以项目协调员、资源计划员、进度控制员、数据统计员、资料保管员或救火队员的角色出现，项目经理肩负着公司的管理层、客户、项目团队这三类主要的项目关系人赋予的三重责任。对实施过程的期望　　IT客户项目的实施不再是一个只有输入和输出的黑盒，项目实施的过程开始对项目关系人变得透明。项目关系人需要了解项目实施的过程，他们可能会根据项目状况及时调整自己对项目结果的期望；也可能根据自己对项目结果的期望，及时协助项目经理调整项目实施的过程。项目经理同样需要在项目实施启动之前，了解三类主要项目关系人对项目实施过程的期望。　　通常负责项目实施的公司的管理层对项目实施过程会有如下的期望：　　公司资源被合理有效地利用，没有浪费；和其他项目的实施不产生冲突；参与项目的人员喜欢他们在项目中的工作并能尽力；能随时得知项目的实施情况和问题报告；能随时得知项目团队对项目实施的看法；能随时得知客户对项目实施和项目团队的看法；项目实施过程顺利，时间进度、预算、工作范围等关键指标按计划进行，不需要公司再为项目投入更多的人、财、物等资源；项目经理能够居安思危、未雨绸缪，防范问题的出现；出现问题，项目经理和团队能寻找出最佳的解决方案并妥善解决问题；客户对项目实施满意、没有抱怨；项目经理能使用成熟的项目管理体系管理项目，并得到客户的认可和赏识；项目实施过程能体现本公司员工的专业水平，得到客户和业界的认可。　　项目团队成员对项目实施通常会有如下期望：　　●项目目标清晰、有明确的项目计划、知道自己的工作方向；项目经理能提供合适的工作环境和氛围；项目经理的领导风格比较合适，能和项目经理相处愉快；在项目实施过程中的优秀表现能得到适当的认可；有专业的项目管理流程，但是没有繁文缛节的文本工作和文字游戏；有可供参考的模板和历史文件，在需要的时候可以得到资深人员的指点；在项目实施过程中无意犯下的小错误，能得到项目经理和其他人员一定程度的包容和谅解；能切实感受到自己的工作对项目整体目标的贡献作用，在项目实施过程中能得到项目经理、客户和公司高层的注意、重视和认可；能够有和客户直接沟通的机会；有宽松的工作环境和民主的工作氛围，可以坦诚提出自己的意见和建议，并看到自己提出的合理建议得到采纳；项目经理在做决策的时候，能够征求团队成员的意见；能有汇报自己工作成果的机会。　　IT项目不断进一步地客户化，项目实施过程中，客户的参与变得更加重要。他们不仅参与项目阶段成果的检验，同时他们更清楚项目实施的每一个步骤都会直接关系到项目结果的成败。　　客户对项目实施过程通常会有如下的期望：　　项目的实施由合格的项目经理来负责；项目实施团队成员要技能过硬、态度认真、方法适当；客户可以及时了解项目的进展状况；客户可以比较方便地根据实际情况调整对项目的需求和期望；如果客户提出新的需求或对原需求进行更改时，实施方能迅速反应、采取行动；项目实施过程中，能允许客户方人员的参与和见习，以提高客户方人员的技能水平；项目工作都能按时完成，并能和客户的其他厂商进行密切的配合；对界面不清的工作有一定的包容性，能适量地完成一些分外的工作；不需要客户在项目实施过程中再支出超出预算的人、财、物力等资源；关键任务的完成能请客户参与检查；项目实施过程中遇到的问题能让客户知悉；项目经理和项目团队有能力处理实施过程中发生的意外问题；如果需要客户配合，一定要提前通知客户，并提供详细的工作说明；项目实施过程不要扰乱客户的正常业务；项目的每一个步骤要符合质量要求；对于客户提出的疑问，项目团队要给予毫无保留的解释。　　对项目结果的期望　　在IT客户项目中，项目关系人对项目结果的期望有同有异。　　公司管理层对项目结果有如下的期望：　　●实现了公司对项目的预期利润指标，客户满意，日后的维护成本较低，项目经理和项目团队成员的能力通过参与项目实施得到了提高，公司可以把此项目作为成功案例进行宣传，项目成功后公司美誉度在市场上因之提高。　　项目团队成员对项目结果通常会有如下的期望：　　●项目结果和项目所交付成果得到客户的认可，客户方的相关人员在接受项目所交付的产品之后能够很快熟悉产品的使用和维护，客户方相关人员对项目所交付产品的使用感到非常顺手，客户对项目团队成员提出表扬或表示感谢，客户同意让实施方把该项目作为成功案例进行宣传；客户希望和项目团队成员继续维持友好的关系，客户提出再次购买，公司领导对项目团队提出表彰，项目经理对项目团队成员给予好的绩效评价，团队成员通过参与项目实施成为某一方面的技术高手或专家。　　而作为IT项目的客户，他们对项目结果的期望和项目实施方的聚焦点会有不同，通常客户对项目结果的期望如下：　　●实现合同签定之时，项目实施方对项目结果和项目所交付产品的书面或口头承诺；实现客户在合同签定之时，对项目所交付产品的预期功能和性能指标的期望；通过使用项目所交付的产品，客户业务的能力或效率有所提高；项目相关资料能够在项目所交付产品移交的时候一起移交给客户，利于客户日后查阅；项目所交付产品易于使用和维护，并且返修次数较低；项目所交付产品有扩展性；项目所交付产品能够升级；项目交付之后，如果项目所交付产品出现问题，实施方能够迅速反应、给予解决；项目实施方对项目所交付产品长期负责；如果在项目所交付产品的使用过程中，有需要咨询的地方，项目实施方可以提供及时的咨询；日后的维护成本低；和别的厂家的系统有兼容性。　　国家统计局2001年IT系统升级项目的实施需要对客户正在运行的系统进行升级改造，所以客户对项目实施的期望之一是：项目实施对现有运行系统所承载的客户业务不能造成影响。而在另外一个IT系统新建项目中，客户对项目实施的期望之一是：密切配合其他厂商，保证各项任务按进度计划完成。　　斯帝芬?科威说：“效率出自平衡”，项目经理和他所领导的项目团队在项目实施中要最大程度地满足这三类主要项目关系人对项目的期望，可以使用“优先顺序法”对不同项目关系人的期望进行排序，也可以通过“分类管理法”把这些期望分为“必须类”和“希望类”进行管理。　　背景资料　　项目经理所担当的三重责任　　第一，项目经理要向公司的管理层负责。公司管理层通过发布《项目章程》等方式，授权项目经理负责项目的实施，同时对项目的实施寄予了一定的期望。这种期望可能是：赢取既定的利润、赢取期望的市场美誉、为其它项目的实施树立榜样或其它。项目经理有责任通过对项目实施的管理达到公司管理层的期望。　　第二，项目经理要向客户负责。在客户签署项目合同的时候，就对项目设置了预期的目标，这种目标可能是：实现项目所交付产品的预期功能和性能，从而提升客户自身的业务能力或效率。项目经理要通过对项目实施的有效管理，使项目实施的最终结果能满足或超出客户的期望。　　第三，项目经理要向项目团队成员负责。项目经理需要在项目实施过程中发挥自己的领导能力，为项目团队成员营造合适的工作环境和工作氛围，使团队成员可以高效地发挥自身的潜力，并同时通过参与项目实施进一步提升团队成员的能力
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1.确保项目目标实现，保证业主满意 这一项基本职责是检查和衡量项目经理管理成败、水平高低的基本标志。
2.制定项目阶段性目标和项目总体控制计划 项目总目标一经确定，项目经理的职责之一就是将总目标分解，划分出主要工作内容和工作量，确定项目阶段性目标的实现标志如形象进度控制点等。
3.组织精干的项目管理班子 这是项目经理管好项目的基本条件，也是项目成功的组织保证。
4.及时决策 项目经理需亲自决策的问题包括实施方案、人事任免奖惩、重大技术措施、设备采购方案、资源调配、进度计划安排、合同及设计变更、索赔等。
5.履行合同义务，监督合同执行，处理合同变更 项目经理以合同当事人的身份，运用合同的法律约束手段，把项目各方统一到项目目标和合同条款上来。
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前期的项目准备。 管理措施的确定。
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1.确认工作范围 2.组建项目管理团队 3.编制项目管理规划 4.带领团队对项目进行风险评估 5.带领团队对项目安全、质量、进度、成本进行管理控制 6.项目总结 7.历史档案移交
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质量成功交付 团队组建 识别风险 过程控制 与项目干系人的沟通协调
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按时保质保量完成项目!
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确定项目目标，对项目进行计划、组织、协调、管理、控制等全方位的范围管理，确保项目目标达成。
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刚来，学习中
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进度、质量、成本三者的最优化平衡！
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项目经理的主要任务： 1、按照项目章程及工作说明书，识别并管理项目干系人； 2、组建并管理项目团队，平衡资源； 3、制定项目管理计划，并发布； 4、识别、分析及管理风险； 5、对项目的总体目标负责； 6、管理干系人的期望； 7、监控项目进度，分析偏差，执行过程变更控制； 8、组织项目交付验收； 9、执行合同收尾、行政收尾； 10;;;;
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第一层：保证项目成功； 第二层：发现导致不成功的因素，然后解决掉； 第三层：关注、收集（问题及风险），及时认真沟通这些问题，不要想当然； 第三层并列：打报告，给管理部门（PMO）、领导、客户经理、客户等，让别人心里踏实一些； 第四层：如果还有精力，就做点力所能及的技术工作，比如一起研究需求、技术等等。
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前期的技术支持，技术沟通，中间的计划，管控，后期的的配合交付。
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按照一级建造师的说法，三控三管一协调
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制定计划 整合资源
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整合资源，有效沟通
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不懂，进来学习一下
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1 整合资源。 2 跨部门联络与沟通。 3 项目进度跟踪。 4 流程建立于人员培养。
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刚来，学习中
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排行榜 [16年10月]
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