市场营销侧翼战原则
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市场营销侧翼战原则
对大多数市场营销经理来说，进攻和防御是自然战略。行业领导者防御，其他公司都进攻。这样，还有什麽新战略?答案是侧翼战。大多数经理都可能会把它看作一种在市场营销方面没任何应用价值的军事概念。实际上并不是这样。侧翼战是市场营销战中最富新意的作战方式。
从市场营销和军事两方面看，侧翼战是一种大胆的举动，一场下大赌注的赌博。其实施必须以每日每时的周密计画为依据。你可能会说，将领接受进攻和防御任务是其职业的一个很正常的方面，但为了生存，他也常常要选择侧翼战。它最有希望取得一场巨大而惊人的胜利。与其他战争形式相比，侧翼战更需要有关的原则和知识，以及设想如何在进攻发起後扩大战果的能力。这些要求与一名优秀的国际象棋大师所具备的技艺非常相似。
1 侧翼战原则
（1）侧翼战原则之一：一场漂亮的侧翼战应是如入无人之境。你可不能把自己的伞兵空投到敌人机枪阵地的高地上，也不能把侧翼战的产品直接送入对手已在市场上站稳脚跟的产品的“虎口”。市场营销侧翼战不一定要推出与众全然不同的新产品，但它必须有创新和独到之处。因此，潜在顾客一定会将其归入新产品系列。
数位设备公司利用一种小型电脑向IBM公司发起侧翼攻击，人们称这种新产品为“迷你电脑”，与IBM公司的大型电脑正好相反。这个例子可能并不明显，但侧翼战成功与否通常取决於你创造并保持某一种独特风格的能力。有时这样做是十分困难的，尤其是防御方会竭力通过否认这种新东西的存在来削弱进攻的威力。这一点是可以预见的。传统的市场营销理论称之为市场细分，即寻找有利的子市场或别人注意不到的市场空隙。这是一个重要的限制条件。为了发动一场名副其实的侧翼战，你必须首先占领有利的市场。否则，就仅仅是一场对防御阵地的进攻战。
侧翼战和进攻战是截然不同的。无防御的某个山头或某个子市场可用一个班的兵力拿下它，如果同样的山头防御牢固的话，则需要整个师的兵力尽最大努力去攻取。侧翼战技艺需要非常卓越的预见能力，其原因就是在一场真正的侧翼战中你要推出的新产品或新服务项目必须有所创新。
这一要求使得B型学习电脑十分难堪，因为它平淡无奇，很少有人使用。当米勒公司用莱特牌啤酒向同行发起侧翼攻击时，其淡啤酒的目标市场是什麽?当然，是姿朴（Zip）牌啤酒。现在，美国人消费的3500万桶啤酒，大多数是由米勒公司生产的。
对於一名传统型的市场营销人员来说，出售没有市场的产品是相当困难的。但是，如果你想发动一场成功的侧翼战的话，这也正是你必须努力去做的事。如果不能开市大吉，生产又将从何而来?它来自於你侧翼攻击其一般部位的竞争对手。敌方兵力分散是一场侧翼战成功的必备条件。侧翼战能够产生巨大的能量，竞争对手要想阻止这种进攻也是极其困难的。当梅塞德斯宾士牌汽车在超豪华型汽车市场上侧翼进攻通用汽车公司卡迪拉克牌小汽车的时候，这一攻击恰到好处，刺激了卡迪拉克的主顾去购买梅塞德斯牌汽车。然而，卡迪拉克的主顾毕竟习惯于购买最高级的。就在推出高价萨维尔牌汽车之後，卡迪拉克便在一定程度上收复了失地。
（2）侧翼战原则之二：战术奇袭应成为计画的重要因素。从实质上讲，侧翼战是一场奇袭战。在这方面与进攻战或防御战有所不同，後者基本上是能估计到的。（如果福特汽车公司准备进攻通用汽车公司，就必须先进攻雪佛莱和卡迪拉克之间的某些地带）。可是，侧翼战就不同了。最成功的侧翼运动是完全不可预测的。突袭性越大，行业领导反击和收复失地所需要的时间就越长。
突然袭击还可以打击竞争对手的士气，使其销售队伍暂受挫。不幸的是，大规模的侧翼运动时常由於市场试销或过多的市场营销研究而导致失败，因为这样做会使战略意图在竞争对手面前暴露无遗。一个很典型的例子是达特利尔（Datril）牌止痛药，由於市场试销提醒了强生公司的潜在危险，所以达特利尔完全丧失了成功的良机。通过市场试销规划的侧翼有力的竞争对手们采取有效措施将你置之於死地。
如果这个行业领导者愚蠢到忽视你的成功的市场试销又将如何呢?当然，你大概能够在全国范围内推出自己的产品和服务专案，并取得巨大的成功。换言之，你可以用手在自己身上画十字作祈祷，希望竞争对手不去注意你在干什麽。你可能会幸运。而另一方面，你也许会冒险干一些诸如违反某项军事计画原则的事：把你的战略建立在敌人能够干些什麽的基础之上，而不是仅仅建立在敌人可能会干些什麽的基础之上。
（3）侧翼战原则之三：追求与进攻本身同等重要。这是一个广为流传的原则。克劳塞维茨说：“没有追求，便没有战果累累的胜利。”然而，有些公司在前进之後又退却了，这类公司实在太多了。它们实现了市场营销初期目标之後，就把各种资源投在其他地方，不再继续努力。这是一种失策之举，尤其在侧翼运动中更是如此。有句古典的军事格言：有增援者胜，半途而废者败。
假设某家公司有5种产品，其中，3种是成功的，2种是失败的。你认为哪一种产品应首先引起最高管理部门的注意?对了，是失败的产品。实际上，恰恰应是采取相反的选择，即舍弃失败的产品，把有限的财力投入到本公司牌子最硬的拳头产品上去。这与股票市场上的赚钱的基本原则完全相同：杜绝亏损，扩大蠃利。但是，感情因素常常超出经济因素，这也许就是许多公司与成功无缘的原因。他们容易忽视未来，把所有的市场营销资金都花费在努力扭转以往犯下的战略性失误上面。
当你拥有的某种侧翼进攻产品开始取胜时，你应再接再厉加油干。你的目标应该是一胜再胜。市场营销部门往往强调保护本公司免遭失败。它们将大部分时间和力量用在保护老产品和已有的市场上，根本不思进取。
建立牢固阵地的最佳电动机是在刚刚推出令人新奇的新产品之初，那时竞争不甚激烈或逐渐减弱。这是一种很少能够长期享受的奢侈品。近年来，大规模侧翼战成功的实例都有过可观的预先成功，如梦幻牌(Fantastic)喷射清洁剂，克劳斯普(Close-up)牌牙膏和莱特牌啤酒等就属这种情况。失败乃成功之母。在行业领导者用一系列仿效产品阻止你有进攻并将你击败之前，运用你的市场营销力量迅速把产品打入市场是至关重要的。
如果你在一场成功的侧翼战之後没有能力紧接着再次发起攻击的话，又该怎麽办?这种情况在许多行业（如汽车、啤酒、电脑等行业）也确实存在。可能一开始你就不应该发起一场侧翼战而应当打一场游击战。市场营销的历史充满着许多初战告捷的侧翼进攻的故事，然而最终都以资源缺乏、後劲不足而失利。
你是否还记得阿尔塔(Altair)之战?它是在1975年由一家叫做米茨（MITS）的公司挑起的。阿尔塔是世界第一台小型电脑的牌号。不过，由於米茨公司缺乏连续进攻的资源，只得於1977年出售给一家企业集团，2年後即告破产。米茨公司的寿命总共还不到4年。（其创始人埃德罗伯特用阿尔塔的利润收入购买了佐治亚州的一个农场。）无论从哪个方面看，阿尔塔都是自我成功的牺牲品。它所开拓的是一个巨大的市场，最终吸引了资源更加雄厚的大公司。
大多数公司将再也没有推出个人电脑的机会了。它们将不得不满足於推出更平庸的产品。在你的产品目录
，你将怎样抓住侧翼进攻的机会?让我们来回顾一些典型的侧翼战例吧。
2 侧翼战类型
（1）低价侧翼战
低价侧翼战是一种最明显的侧翼战形式。其优势便於进入市场。毕竟每个人都想省钱，而要想靠降低来挣钱却不是件容易事。降低的廖窍是在顾客不注意或不关心的方面降低成本，这是一种不露声色的方法。15年前，天天旅店(Days
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1．侧翼战原则2．侧翼战类型
1．侧翼战原则　　（1）侧翼战原则之一：一场漂亮的侧翼战应是如入无人之境。你可不能把自己的伞兵空投到敌人机枪阵地的高地上，也不能把侧翼战的产品直接送入对手已在市场上站稳脚跟的产品的“虎口”。侧翼战不一定要推出与众全然不同的新产品，但它必须有和独到之处。因此，潜在顾客一定会将其归入新系列。　　数字公司利用一种小型电脑向IBM公司发起侧翼攻击，人们称这种新为“迷你电脑”，与IBM公司的大型电脑正好相反。这个例子可能并不明显，但侧翼战成功与否通常取决于你创造并保持某一种独特风格的能力。有时这样做是十分困难的，尤其是防御方会竭力通过否认这种新东西的存在来削弱进攻的威力。这一点是可以预见的。传统的理论称之为市场细分，即寻找有利的子市场或别人注意不到的市场空隙。这是一个重要的限制条件。为了发动一场名副其实的侧翼战，你必须首先占领有利的市场。否则，就仅仅是一场对防御阵地的进攻战。..............................
市场营销侧翼战原则与类型(doc&12页)简介结束，下载后阅读全部内容　　营销的本质就是一场战争，敌人是竞争对手，而顾客就是要占领的阵地。　　在战争中，战地是非常重要的，战斗总是以战地来命名的，比如诺曼底登陆、台儿庄战役等；这如同我们的区域市场，不同的区域市场定位，对应不同的战略形式和战术打法。　　全球最顶尖的营销战略家特劳特在“营销战争”的观念基础上，提出了四种营销战略的基本模式，即防御战、攻击战、侧翼战与游击战。　　防御战多是区域老大所要采取的战略形式，而直接进攻战则是企业成长为区域老二或者老三时，才可以发起的一种进攻形式，其他企业在更多的时候，所能采取的多是侧翼战与游击战。　　现实营销中，很多营销战士却忽视了军事战争所教给我们的经验，采取跟竞争对手硬碰营销打法，结果赢少输多，特别是在双方实力差距明显，弱势方若想进攻，就只能采取侧翼进攻战，否则，只能找个山头打打游击战了。　　下面我们来谈谈区域市场营销战中主要采用的侧翼战与游击战。　　一、侧翼战　　侧翼战的本质是四两拨千斤的战略形式，寻找并抢占市场机会与时机，创造差异化路径，避免直接对抗领先者，采取迂回战术，抢占新的制高点。　　侧翼战的三大原则。　　侧翼战原则之一：一场漂亮的侧翼战应是如入无人之境。　　安徽金种子酒业是一家上市公司，可谓财大气粗的企业，但面对的徽酒竞争，也不得不避开直接竞争，采取侧翼进攻策略，依托中低端主流价格带、聚焦二三级市场的策略，取得了众多二三级市场绝对垄断的地位，曾在安徽18个县销售额超越1亿。　　众所周知，徽酒品牌众多，竞争激烈，战术雷同，盘中盘模式最早应用者。　　在这样一个竞争如此惨烈的徽酒阵营中，一个毫无历史，毫无品牌基因的新生品牌，金裕皖酒依靠什么而脱颖而出的呢？　　作为一家新企业，一个新品牌，必须要思考的问题，在市场进攻时就必须考虑如何避开强势品牌的打压，而又能被消费者快速的认可的市场机会点。　　金裕皖酒掌舵人段兆法先生带领其团队，精细化研究市场，给自己一个适合现状的侧翼进攻的策略，做大企业不愿意做，小企业做不了的中低端产品10-30元这个价格带。因为在这个价格带，徽酒品牌并无强势品牌，外来品牌在那时还没有深入安徽市场，这是一个很好的价格空档与市场机会点。　　进攻战略一旦定位准确，再结合灵活创新的营销战术，如独特的包装设计，花样繁多的促销方式，一地一策、一店一策的营销打法，让金裕皖酒很快成为徽酒中一个耀眼的明珠，一度销售额超越3亿。　　众所周知，徽酒的主流消费价格带依然集中在60-108这个价格空间，在这个价格带上，古井、口子、迎驾、高炉、皖酒相互厮杀，终端盘中盘，消费者盘中盘不计成本的投入，一个新企业、一个新品牌，谁进入这个价格带中，无疑于虎口夺食。　　侧翼战原则之二： 快速、聚焦、猛烈的战术奇袭应该是侧翼攻击的又一关键。　　一次好的侧翼进攻应该在无人竞争的地区展开，在竞争对手反应之前快速、聚焦、猛烈的抢占制高点。　　当年，高炉家酒在合肥启动“盘中盘”操作核心酒店时，由于A类酒店基本上被口子窖的封锁，难以找到足够数量的A类终端启动“小盘”，即使有足够的A类酒店数量，也会遭到口子窖的强力反攻，双方绝对是一场血拼，结果一定弱者败北。聪明的高炉家营销人经过市场调研发现，他们寻找一个新的市场空隙，展开了一场以“B类旺销酒店”作为“小盘”启动市场策略，快速、聚焦、猛烈，当口子窖反应过来，高炉家酒基本上买断了足够数量的B类旺销店。所谓“B类旺销酒店”是指在当地因为酒店的某种特色，长期、稳定拥有相当高质量消费者的中等规模酒店。这种酒店的生意主要不是靠其店面的形象和规模取胜，而是因为其“菜”的特色鲜明，例如合肥的“海皇阁”就是以老鸭汤闻名，北京的“九头鸟”就是以“湖北菜”被消费者追捧，这些店规模不大，但当地“核心意见领袖”经常在这里吃饭。　　山东菏泽的花冠酒业在进攻一个市场，他们会选择一个餐饮集中的区域，集中资源打造样板街道，以此带动整个市场的发展。以山东济宁市的梁山县为例，2009年时，其市场几乎被当地的梁山义酒厂所垄断。花冠酒业进入后，优先选择了20处餐饮集中区，利用竞争品牌在这些地方粗犷式管理的劣势，投入自己的优势资源，通过精细化终端操作和动销活动的方式，形成品牌优势，从而渐渐带动了整个梁山市场的发展。如今的梁山县，已经成为花冠酒业在济宁的样板市场，其年销售额达5000多万。　　侧翼战原则之三：坚持与进攻本身同等重要。　　克劳塞维茨说：“没有追求，便没有战果累累的胜利。”许多公司在成功之后最容易策略转移，这类公司实在太多了。它们实现了市场营销初期目标之后，就把各种资源投在其他地方，不再继续努力。这是一种失策之举，尤其在侧翼运动中更是如此。　　金裕皖酒在依托低端定位的侧翼策略，快速取得不菲成就，但是由于金裕皖酒缺失这份坚守，分力进攻中高端市场，结果陷入了一种低端不保，中高端不成的尴尬局面，近乎所有市场丢失。　　吉林省钓鱼台酿酒公司的老泥窖产品在进军保定市场时，采取三种极为简单的营销战术，一是，三支产品精做B/C类餐饮终端；二是，再来一箱的消费者促销活动；三是，店外堆箱陈列与店内吧台陈列。经过一年的坚守，不仅创造了良好品牌影响力，而且同时带来了千万级销售额，为后期进入流通以及下县市场招商打下了良好的铺垫。现在老泥窖在下县招商工作开展的非常风火，这就是坚持的力量与样板的魅力。许多企业在市场进攻时由于意志不坚定，频繁调整思路改变战术，不仅让市场混乱，更无法引起消费者与商家的关注。　　永远记住，市场营销战中，侧翼战是最具创新性的进攻形式，但凡以弱胜强式的重大营销胜利都有侧翼战的影子。　　二、 游击战　　游击战的核心策略找到一个细分市场，要小的足以守得住，比如在区域选择县城或乡镇，或者在产品细分上锁定团购/婚庆市场。 　　游击战目的是尽量缩小战场以赢得兵力优势，做“小池塘里的大鱼”；比如乡镇市场为王，某个细分渠道为王。　　游击战是生存中求发展的战争策略，灵活敏捷，决断迅速，兵力集中，抵制分散兵力的诱惑，否则就是灾难。　　我们在服务安徽一家酒厂，发觉四川的一家叫做小角楼酒厂，在某个县的许多乡镇市场做的非常好，几乎处于垄断地位，使我产生很大兴趣。　　调研发现，这家做小角楼的经销商，由于没有什么实力，厂家支持也不是很大，很难直接从县城开始操作市场，而且很难从中高端产品入手，因为直接从县城操作，直接操作中高端都是投入很大资源，限于资源贫乏，小角楼的经销商，只选择了一个自己在当地人脉比较丰富的乡镇，从中低端酒开始着手操作。由于产品没有知名度，由于缺少资金做广告，小角楼经销商采取的先赊销买完付款，而且在此操作过程中，频繁搞些免费品鉴活动，和根据酒店终端老板心思，给予独家经销产品，大大刺激客户主推的积极性。不出6个月小角楼的产品就在这个乡镇销售的势头很旺。然后，这个经销商就再选择一个比较大镇，在当地找个分销商，借助分销商的网络和资源，开始着手操作第二个乡镇市场。小角楼经销商通过一个一个乡镇的突破，成熟的乡镇市场越来越多，日子过得非常舒服，手中可利用资金也多了。由于乡镇的辐射和影响，城区许多终端开始主动找到小角楼的经销商合作。　　在合肥，有个合肥喜庆坊喜酒喜糖专卖连锁，如今是华东最大、安徽首家、合肥最早从事喜酒、喜糖、名酒配送的专业销售企业。但在喜庆坊初创阶段，其总经理张智春因是一个外来人，不仅资金实力有限，人脉关系有限，他只能把重点放在别人不愿意主力投入的那块市场，这样才有他的生存蛋糕。于是婚宴渠道成为了他的核心切入点。仅仅用了一年的时间，张总就做到了在合肥市场，只要是新人结婚，都知道在喜庆坊买酒方便、便宜。在婚庆旺季，每天从他门店拉走的酒类产品销售额在10万元左右。张总说，由于前期工作运作得力，目前自己已经非常轻松了。为了方便送货，喜庆坊在合肥市场开设门店达到3家，在张智春的计划中，达到5家就行了。张智春非常清楚自己的目标是合肥市每年5万对的结婚人群，所以，吸引他们的目光是他全力去做的事情。　　在市场营销战中，每100家公司中，仅有1家打防御战，2家打进攻战，3家打侧翼战，94家都应打游击战。　　故此，对于多数弱势企业来说，多数地区都要采取“游击战渗透策略”，局部区域采取侧翼进攻战；整体扩大，局部缩小，赢得相对竞争优势。　　来源：糖酒快讯
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