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北京多瑞尔动物营养科技有限公司
北京多瑞尔动物营养科技有限公司于日在北京 北京顺义 北京市顺义区赵全营镇陈各庄村村委会南３００米注册成立，公司主要经营制造配合饲料，混合饲料，零售粮食，销售食用油。副产品，（以上项目需要取得专项审批后，方可经营），注册员工人数为10人，注册资本50万元人民币，公司联系电话为，期待您的来电咨询
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相关链接：管理案例：乐高，从濒临破产到全球第二大玩具公司
管理案例：乐高，从濒临破产到全球第二大玩具公司
小孩玩的塑料积木随处可见，这些五颜六色的积木可以搭建成各式各样的模型，令孩子们爱不释手，丹麦乐高（Lego）公司就是这些塑料积木的创始者。乐高公司最近超越美国玩具公司孩之宝成为全球第二大玩具公司，今年上半年在亚洲的销售额增长了惊人的35%。
在这些辉煌业绩的背后，乐高一度滑入低谷，濒临破产，但经过艰难而有远见的转型之后，乐高一甩颓势，逆袭而上，跃升为世界第二大玩具生产商。
加拿大《温哥华太阳报》9月22日的报道，乐高（Lego）玩具产品继续吸引着深谙电子游戏之道的当代小孩，一如数十年以来它吸引了这些孩子们的父辈乃至祖父辈。
乐高的基本产品塑料积木55年以来一点也未作改变，只是重量增加了一些。正如其产品未发生大的变化，乐高集团所有权也没有发生变化，仍然隶属于奥勒.基奥克家族。奥勒.基奥克木匠出身，是乐高玩具的创始人。
丹麦的乐高集团正筹划在温哥华地区开张第二家专营店。最近，乐高集团超越美国玩具公司孩之宝（Hasbro）成为全球第二大的玩具制造商。（世界上最大的玩具制造商是美国的美泰，其旗下拥有多种著名产品，如美国女孩、风火轮、芭比娃娃和火柴盒等等）。
乐高集团现在控制着全球9%的玩具市场份额，而美泰的市场份额为16%。在2013年上半年，乐高在亚洲的销售额增长幅度达到了令人吃惊的35%，在欧洲增长了8%，在拉丁美洲和北美洲增长了4%。明年，乐高集团将开设其第一家中国工厂。
而在这一系列的辉煌背后，乐高经历了辛酸的转型历程。就在十年之前，乐高业绩下滑，一度濒临破产边缘。
乐高集团“认证专家”RobinSather表示：“我们是数码生物，完全生活在电子数码世界之中。但是，我们的世界仍然是由实体构成的，我们喜欢触摸和感觉实体。乐高塑料积木在这方面的感觉是无可比拟的。”
在乐高专营店里，三岁的JamesSjoerdsma正在玩乐高阶梯。他的父亲Michael对乐高玩具带来的好处赞不绝口：“当你玩乐高玩具之时在得到娱乐的同时，你还可以学习齿轮扭矩和结构稳定性方面的知识。”Michael在孩提时代受了乐高玩具的启发，从此走上了工程技术之路，最后成了SimonFraser大学教授电子工程技术的老师。
近年来，乐高玩具专营店开始在市场布局方面做出改变。除了红、蓝、黄和白色的长方形塑料积木之外，乐高专卖店还出售一些特许经营的产品如指环王，蝙蝠侠，忍者神龟等等。
乐高品牌关系负责人McNally表示：“在上个世纪八九十年代，乐高业绩非常辉煌。所有的人都喜欢我们的产品。我们甚至认为乐高所做的任何东西都会得到人们的喜爱。因此我们推出了乐高牌的T恤、书籍、鞋子和视频游戏，但是最终我们丧失了核心注意力。”
乐高的专利权于1983年到期后，大量的仿制品充斥于市场。在2003年，乐高一度滑入历史最低点。最终，它认识到必须把注意力集中在其核心产品拼装玩具之上，其他的产品都外包给其他公司生产。从那时起，乐高开始出现转折点。今天，我们可以看到乐高电视节目秀，乐高牌的床单、鞋子、饭盒、甚至iPhone手机壳，这些都由乐高外包的公司生产的，乐高自己之专注于拼装玩具业务。
从此之后，乐高摆脱阴影，获得新生。
乐高公司创办于丹麦，至今已有78年的发展历史。乐高积木现在已是儿童喜爱的玩具。这种塑料积木一头有凸粒，另一头有可嵌入凸粒的孔，形状有1300多种，每一种形状都有12种不同的颜色，以红、黄、蓝、白、黑为主。它靠小朋友自己动脑动手，可以拼插出变化无穷的造型，令人爱不释手，被称为“魔术塑料积木”。
一家公司无论资金实力有多雄厚，业务规模有多大，也应当把主要注意力放在核心产品之上，如果涉足领域越多，摊子铺得过大，越容易出现尾大不掉，自顾不暇的局面。乐高曾涉足服装、鞋子、床单和其他领域，最终丧失了其核心竞争力，后来乐高认识到了问题所在，将玩具之外的业务外包，专攻其核心业务，最终扭转颓势，取得成功。
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以上网友发言只代表其个人观点，不代表新浪网的观点或立场。徐剑——基于企业管理中的员工激励机制研究
（ 1、南通多瑞尔动物营养有限公司&
南通& 江苏& 226561）
摘要：在管理过程中，如何实施对员工的有效激励，以此来激发广大员工的活力，这是民营企业人力资源管理急需解决的问题。通过对激励手段员工关系的剖析，企业应运用完善的、灵活多样的激励手段，以实现企业与员工的双赢。
关键词：企业管理；激励；员工
中图分类号：C93&& 文献标识码：A
当今世界一体化格局已经形成，企业间人才竞争将愈演愈烈，“成也在人，败也在人”，作为企业工作载体——员工，在企业中扮演的角色显得越来越重要[1]。企业探索各种有效管理手段，如何激发广大员工的活力，已成为今后人力资源管理的重中之重，其作用日益显现出来。激励可以调动员工工作积极性，提高企业绩效。企业最关心的是什么？是绩效！企业有了好的绩效才能生存。企业要有较高的绩效水平就要求员工有较高的个人绩效水平。在企业中，我们常常可以看到有些才能卓越的员工的绩效却低于一些才能明显不如自己的人。可见好的绩效水平不仅仅取决于员工的个人能力。
以往我国的企业过分强调员工的个人能力，认为企业效益完全由员工素质决定。其实，这个观点是非常片面的。另外，个人绩效还与激励水平、工作环境有很大的关系。激励水平也是工作行为表现的决定性因素。员工能力再高，如果没有工作积极性，也是不可能优良好的行为表现的。
二、员工激励的理论概述
激励是指激发人的动机和内在的动力，鼓励人朝着所期望的目标采取行动的心理过程。美国企业家巨子艾柯卡说：“企业管理无非就是调动员工积极性”,可见，激励的本质就是激发、鼓励，努力调动人的积极性的过程[2]。
采用激励手段对员工进行激励是企业取胜的法宝。当前，企业处在没有硝烟的战场，加入WTO后，我国企业面临国内、国际双重竞争，虽没有血腥，但淘汰率更高，竞争更残酷。企业要想处于不败之地，必须调动一切可以调动的因素，在用人的问题上更是要狠下功夫。
从心理角度来说，激励主要是通过内部、外部的某种刺激来激发人的动机行为的心理过程。激发人的动机来诱导人的行为，使其发挥内在的潜力，为所追求的目标而努力。也就是说，通过某种刺激使人产生一种向一定目标进取的心理动力，并始终维持在一个积极的能动的兴奋状态之中。从管理角度说激励就是激发人的内在潜力，开发人的能力，调动人的积极性和创造性。
认识激励，应从需要谈起，需要是激励的原因和人的积极性的原动力。正视人的需要。需要是激励的根源，一般来讲人有五个层次的需要，即生理的需要，安全的需要、友爱和归属的需要、尊重的需要、自我实现的需要，这五种需要是严格按照从低级到高级上升的[3]。最迫切的需要是激励行为的主要原因和动力。人的需要不是抽象的而是具体的。管家詹姆斯主张不断满足人的需要，是世界上最大的善。当然，必须努力地工作才能实现自己的需要。工作是手段，满足自身的需要是目的，生存需要是人本管理的前提，是激励的基础。
&激励是一个动态变化的过程，激励作为管理的手段，行为受变化的需要的支配，即物质和精神的需要。随之连续发生变化，同时伴随着需要的满足而产生高一层的需要，这种需要的广泛性及可变性的特点，决定了激励的手段是动态过程。激励人的行为动机的心理过程可以表述为：需要引起动机，动机引起行为，行为又指向一定的目标。这说明，人的行为都是在动机的策动下，为了达到某种目的的活动。需要，是行为之源，是调动积极性的基础和源泉。我们作为管理者要正视员工需要的客观性、广泛性，了解员工需要的差异性、可变性、受限性及指向性特点，而采用不同的方法、手段达到激励的目的。&
三、员工激励行为的效应分析
两个在资金与设备相同的情况下，产生的效益却可以有很大的差异。如果排除其它因素并从管理角度分析可得出一个结论：效益好的企业对比效益差的企业，主要优势在于激励措施得当。哈佛大学教授威廉·詹姆斯发现，按时计酬，职工一般仅发挥20%-30%的能力；如果受到充分激励，职工的能力则可发挥80%-90%[4]。
由此可见，经过激励的行为与未经激励的行为大不相同。这方面可通过心家的警觉性实验来充分证明：该实验用一个光源，调节其发光强度，记录实验者辨别光强度变化的感觉，以测其警觉性。试验分成四个组，对他们分别施加精神激励、物质激励和不施加任何的激励，结果，施加不同的激励其误差次数也不同，而未施加激励小组产生误差的次数最多。这一实验说明，经过激励和未经激励的行为存在明显的差别，揭示了激励方式对行为的影响。
当前，我们有些企业搞不好，单纯强调资金短缺，设备落后，或推脱外部环境不好，却未看见管理方面的问题。面对职工的不满情绪和工作效率低下的局面，一味强调物力方面的原因，而忽视了人力资本的巨大潜力。长期下去，会导致企业的不良后果。这个问题一旦解决不好，你就是注入的物力资本再多，到头来还是竹篮打水一场空，最终影响企业的还是“人”的因素。这就启示我们：两个企业站在同一起跑线上，或者对方拥有比你更先进的物力资本，但只要你在用人更胜一筹，那你终属胜利者。
四、优化员工激励行为的对策建议
在企业管理中，实施员工激励能够很好的提高企业效益，提升员工的忠诚归属感。但是很多企业管理者由于受定性思维的影响，没有正视员工的需求，因而激励手段也就没有发挥到应有的作用。因此，在实施激励管理过程中，规避激励误区，优化激励手段就非常必要。
（一）注意不同激励手段的相配性
不同的需要层次与不同的激励手段相适应，了解员工的需要现状及所处环境，对于生活水平较低的员工，不断满足他们的物质需要，会使他们产生一种感情的体验和精神的满足，会激发他们的工作热情，形成一种凝聚力。对于生活水平较高的员工，物质激励作用愈来愈弱，激励的侧重点就应以精神激励为主，以满足他们高层次的需要，体现他们的自我价值。
而对追求自主、多元、成就的知识性员工，由于这类员工自身的特点而决定对其激励不能以金钱为主，对他们的激励要更多地考虑怎样赋予他们有挑战性的工作、并充分给予其自主权。因为个人成长、工作自主、业务成就感占据了他们思想的主导地位。在报酬设计上，要考虑短期激励与长期激励相结合。尤其作为企业的核心人物，管理者要大胆运用激励法，使员工更安心服务于企业，并充分体现其价值。这方面发达国家起步早，发挥人力资本作用运用的好，其做法很值得我们借鉴。
（二）详细考虑员工偏好及性别特征
对企业的“人才”应花一定功夫去研究其个性特点，以此对症下药，实施相应的激励手段[5]。这一点在我们有些企业考虑得不多，做的还相对不够。对不同偏好的人，采用不同的激励手段，对于喜好物质激励的员工，企业应迎合其需要琢磨如何在物质上给予满足；对于为实现自身价值的员工，要重视其经营理念或工作积极性。
企业员工能力有高低之分，从激励的角度出发，高能力决定高职位，有些企业却忽视晋升职位的横向差别性。如一个专业人员，工作出众被提拔当领导，结果由于其不懂管理而无法胜任工作。这就步入了“彼得原理”的误区，现在这种现象还不少，一些专家、劳模被提拔当“官”的现象也不少，本来能在专业上不断发展，但所用非所长，这种现象持久下去热必会影响工作和个人的发展。对于有专长的职工，如果不具备管理才能，应在专业化道路上加以引导和激励，做到量力而激。
（三）运用激励手段要灵活多样
激励手段运用得当与否、收效如何，关键在于是否符合人们心理行为活动的客观，同时企业是否有完善的激励机制。这就要求管理者在运用激励手段时要把握好“度”，只有这样才能达到1+1＞2的激励效果，实现企业、个人的双赢[6]。激励要以员工需要为基础的，为员工提供满意的工作岗位。热爱一项工作是做好这项工作的前提。为员工创造一份满意的工作需要实施多类型的激励方式和手段。
一是为员工提供一个良好的工作环境。这包括企业必须为员工提供良好的工作场所、必要的工具、完整的工作信息以及公司各相关部门的协调等。很多企业只关心员工的工作本身而忽略了为工作提供良好的支持。员工所处的工作环境是员工工作时随时可以感受到的。若环境对员工的工作产生消极，员工会有持续的不满。当员工总可以感觉到环境的不适时，企业无论怎么激励都不会有良好的效果的。
二是工作的要具有一定挑战性。调查表明，当员工按部就班地工作一段时间以后，积极性会有很大的下滑趋势。对工作的设计，可以缓解这一。例如，流水线上的工人。每天从事一样的工作，较长时间后，积极性就会下降。如果适当调整其工作内容，扩大其工作内容，采用工作轮换，就会再次提起工人对工作的兴趣。对于管理人员和技术人员，工作内容较为丰富，企业鼓励其在工作上的创新，增强工作的挑战性，就可以有效地激励他们。
三是给予员工培训的机会。如今已经到了知识的，科学技术突飞猛进，新技术、新思想层出不穷。员工深知，如果不及时补充新知识，掌握新技能，必然会被淘汰。所以，对培训的需要已经越来越强烈。针对员工这一需要，建立符合自己企业实际的培训体系就很重要。培训员工时要注意，培训只是手段，使用才是目的。只有将使用与培训有效地结合起来，才能达到培训的目的。
（四）注重企业文化的激励因素
当前,很多民营企业的管理水平仍然停留在家族管理的模式上,过分强调利益导向和物质激励,缺乏了解员工最喜欢什么、最关心什么,忽视挖掘员工的内在精神动力,不能充分满足员工的尊重、成就、动力等高层次的精神需要,在很大程度上影响了员工工作的积极性和主动性。
最近国内经济学界在讨论激励问题时流行分析“分粥制度”。经反复实践后，大家发现这些制度或者成本太高，或者效果不好。最简单且低成本的制度是调整取粥的顺序安排，即只要让分粥人最后取粥，就可促使分粥公平。这是个典型的“经济人”或“自私人”假设条件下的制度安排。而如果在一个具有互助友爱、团队合作精神为企业文化的企业内，这一切都是多余的。因此，企业文化是其他激励制度与措施的大环境与背景，它涵盖企业管理的全过程和企业的各个层面。
人才是企业活力的源泉,是企业发展的根本动力。如果企业没有建立和运行良好的激励机制,不可能调动员工的积极性、创造性,更不可能取得最佳的经济效益。所以,民营企业一定要根据时代特点和市场需要,从员工的潜力、潜能和工作热情出发,把握其心理动态,真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的激励机制。
[1] 辛向阳．薪资革命[M]．北京：企业管理出版社，2001．
[2]&傅永刚.如何激励员工.大连理工大学出版社.2000．
[3]陈维政，余凯成，程文文．人力资源管理(第二版)[M]．高等教育出版社，2006．10 ．
[4]李贵红．试论民营企业员工激励机制的误区及其完善[J]．科学之友．．
[5]王琪．民营企业员工激励措施[J]．合作经济与科技，—42．
[6]李华刚．对策中国民营企业：民营企业管理变革之具体措施[M]，时事出版社，2006．
作者简介：徐剑(1967-
)，男，汉族，四川达州人，研究生，研究方向：企业管理与人力资源开发。
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