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古人云，兵法可为王者师。其实，兵法亦可为商战者师。当我们迈入21世纪之时，我们不禁发现，这个日新月异的大时代充满了机会，同样也布满了竞争、挑战和危险。商战，从制胜因素、目的手段、竞争的方式形态都已发生了不容忽视的变化。现代商战所揭示的问题之尖锐，对人们心灵震撼之剧烈，所涉及的领域之广泛，皆是前所未有，这就不能不让我们想起中国古今流传的那一本本决胜商战的智慧宝典
《鬼谷子》：一部“治人兵法”​​
又名《捭阖策》。据传是由鬼谷先生后学者根据先生言论整理而成。《鬼谷子》共有十四篇，其中第十三、十四篇已失传。此书，是一部研究社会政治斗争谋略权术的书，因此可以说，《鬼谷子》的智慧也就是一部"治人兵法"。
纵横家所崇尚的是权谋策略及言谈辩论之技巧，其指导思想与儒家所推崇之仁义道德大相径庭。因此，历来学者对《鬼谷子》一书推崇者甚少，而讥诋者极多。其实《鬼谷子》不是一部等闲之作，它曾对社会尤其是战国时期纵横家的理论起过重要的指导作用。外交战术之得益与否，关系国家之安危兴衰；而生意谈判与竞争之策略是否得当，则关系到经济上之成败得失。即使在日常生活中，言谈技巧也关系到一人之处世为人之得体与否。所谓"智用于众人之所不能知，而能用于众人之所不能。"潜谋于无形，常胜于不争不费，此为《鬼谷子》之精髓所在。​
鬼谷子，姓王名诩(或利)，又名王禅,号玄微子，春秋时卫国朝歌人。常入云梦山采药修道。因隐居周阳城清溪之鬼谷，故自称鬼谷先生。“王禅老祖”是后人对鬼谷子的称呼，是先秦诸子之一。鬼谷子为纵横家之鼻祖，苏秦与张仪为其最杰出的两个弟子(见《战国策》)。另有孙膑与庞涓亦为其弟子之说(见《孙庞演义》)。他通天彻地，兼顾数家学问，人不能及。一是神学：日星象纬，占卜八卦，预算世故，十分精确；二是兵学，六韬三略，变化无穷，布阵行军，鬼神莫测；三是游学，广记多闻，明理审势，出口成章，万人难当；四是出世学，修身养性，祛病延寿，学究精深。
《鬼谷子》又名《捭阖策》。据传是由鬼谷先生后学者根据先生言论整理而成。《鬼谷子》共有十四篇，其中第十三、十四篇已失传。此书，是一部研究社会政治斗争谋略权术的书，因此可以说，《鬼谷子》的智慧也就是一部“治人兵法”。
纵横家所崇尚的是权谋策略及言谈辩论之技巧，其指导思想与儒家所推崇之仁义道德大相径庭。因此，历来学者对《鬼谷子》一书推崇者甚少，而讥诋者极多。其实《鬼谷子》不是一部等闲之作，它曾对社会尤其是战国时期纵横家的理论起过重要的指导作用。外交战术之得益与否，关系国家之安危兴衰；而生意谈判与竞争之策略是否得当，则关系到经济上之成败得失。即使在日常生活中，言谈技巧也关系到一人之处世为人之得体与否。所谓“智用于众人之所不能知，而能用于众人之所不能。”潜谋于无形，常胜于不争不费，此为《鬼谷子》之精髓所在。
孙子兵法与现代商战纵横谈​
古人云，兵法可为王者师。其实，兵法亦可为商战者师。当我们迈入21世纪之时，我们发现，这个飞速变化的时代充满了机会，同样也布满了竞争、挑战和危险。商战，从制胜因素、目的手段、竞争的方式形态都已发生了不容忽视的变化。现代商战所揭示的问题之尖锐，对人们心灵震撼之剧烈，所涉及的领域之广泛，都是前所未有的，这就不能不让我们想起中国祖传的商战法宝——《孙子兵法》。
一、《孙子兵法》的历史地位与国际影响
1.《孙子兵法》为世界第一“兵学盛典”
《孙子兵法》是我国也是世界上最早、最完整、最卓越的军事理论著作，是中华民族数千年灿烂文明长河中，余韵流泽早已超越国界，令世界叹为观止的闪烁着真理光芒的文化瑰宝，一直为世人所推崇。它精博深邃的底蕴秘义，不仅揭示了具有普遍意义的军事规律，令人如睹君臣于庙堂之内密谋筹划之形，似闻敌我在沙场之上相扑厮杀之声；而且它辞如珠玉，约而缛，易而深，充满人生的智慧，包含深刻的哲理，盛名久远，长期被尊为“兵学盛典”、“东方兵学的鼻祖”、“世界古代第一兵书”。明代著名学者茅元仪认为，“先秦之言兵者六家，前孙子者，孙子不遗；后孙子者，不能遗孙子。谓五家为孙子注疏可也”。[①]孙武名播千秋，被尊奉为“兵圣”、“百世兵家之祖”。
2.《孙子兵法》已在世界范围内广泛传播
西方许多权威人士认为，孙子是超越中华文化圈能对世界产生巨大影响的少数中国伟人之一。《孙子兵法》最先传入比邻日本。据服部千春的《孙子兵法校解》称，吉备真备于公元735年首次将《孙子兵法》从中国带入日本，而今，日本的《孙子兵法》爱好者达20万之众；15世纪传入朝鲜；18世纪传入西方，1772年巴黎出版了法国神父阿米奥特的法译本，这是第一个西方译本；随后，俄、英、德、意、捷、越和希伯来等文种的译本相继问世。近代日本陆军教官尾川敬二在所著《孙子论讲》中称：“《孙子》为东方兵学的鼻祖，武经的冠冕；东方各种兵法，皆出自《孙子》。”美国当代战略理论家约翰·柯林斯指出：“孙子是古代第一个形成战略思想的伟大人物。他于公元前400—320年间写成了最早的名著《兵法》。[②]孙子十三篇可与历代名著包括2200年后克劳塞维茨的著作媲美。今天，没有一个人对战略的相互关系，应考虑的问题和所受的限制比他有更深刻的认识。他的大部分观点在我们的当前环境中仍然具有和当时同样重大的意义。”英国人则把它称为，“世界史上研究战略战术原理的第一部著作”。而孙武也由此获得了“兵家之神”的殊荣。
3.《孙子兵法》应用领域极为广泛，备受商界青睐
2500多年来，《孙子兵法》那详尽透彻的精义于政治、外交、企业经营、市场竞争等社会生活诸多方面的广泛应用，早已超出军事领域，并远播海外，不断掀起《孙子兵法》研究的热潮。各种介绍《孙子兵法》以及关于《孙子兵法》的现代应用的书籍纷纷出版，畅销不衰。
日本企业家将《孙子兵法》奉为至宝　　把《孙子兵法》的原理原则应用到企业经营管理中去，始于日本的管理学者和企业家。据悉，在日本，不但搞军事和国防的人把《孙子兵法》看作必读物，甚至在日本最狂热的棒球场上，运动员对《孙子兵法》的警句也能脱口而出。日本著名经营评论家大桥武夫先生，第二次世界大战后，由军界转入企业界，以《孙子兵法》之思想救濒临倒闭企业于水火，并将其成功经验写成《用兵法经营》一书，引起经营界的巨大反响，成为1962年日本畅销书。他还成立了兵法经营事务所，几十年来，为企业作了数千次专题演讲，并写出了一部长达10卷55部的《兵法经营全书》。他以其成功的实践证明：“这种经营方式比美国企业经营更合理、更有效。”他曾多次坦言：“我就是靠《孙子兵法》发财！”在日本管理学界中，研究《孙子兵法》的人很多，甚至有所谓管理学中的“孙子兵法学派”。日本学者占部都美则特别看重《孙子兵法》中阐述的为将五德。他在《怎样当企业领导》一书中指出，一个企业领导者必须具备孙武讲的五个方面的道德修养，它在两千多年后的今天仍然是适用的。著名经济评论家，日本麦肯齐公司董事长大前研一先生则把《孙子兵法》奉为“最高的经营教科书”。他说：“经过长时间的思索和调查，我终于找到了一本教科书，这就是《孙子兵法》。”他认为，“没有哪本书能像《孙子兵法》一样为我们提供如此丰富的经营思想，每次读它，我都会涌出无限的想象力。日本索尼公司董事长井深大直言，索尼45年的历史，就是“以正合，以奇胜”的历史。
美国企业界将《孙子兵法》视为“金科玉律”　　美国北卡罗莱纳大学教授克劳德·小乔治其著《管理思想史》和俄克拉荷马大学教授胡伦的《管理思想的发展》中都十分推崇《孙子兵法》中的管理思想。美国著名的哈佛大学商学院要求学生背诵《孙子兵法》中的某些章节。叱咤汽车界风云的大人物，美国通用汽车公司董事会前主席罗杰·史密斯酷爱《孙子兵法》，这位“有战略头脑的计划者，从2000多年前一位战略家写的《孙子兵法〉中学到了东西”。美国政要尼克松、基辛格、布什、布热津斯基也十分青睐《孙子兵法》。海湾危机期间，美国总统布什的桌上只放两本书：一本是《凯撒传》，另一本就是《孙子兵法》。美国的企业家们都酷爱研读《孙子兵法》，并将其视为现代企业商战的“金科玉律”。
二、孙子兵法：伟大的商战博弈论
1.军队是在战场上拼杀，企业是在市场上作战，二者有相当的相似性
⑴相互对抗的相似性。无论是军事战争还是企业竞争，都是一种对抗行为，都想通过击败对手，以获取有利地位或保全自己。
⑵组织管理的相似性。军事作战必须有良好的组织管理，一盘散沙式的队伍是不能战胜敌人的。企业竞争也要求有高效率的组织与管理。在组织与管理中，无论是兵战还是商战，领导者的领导力都是决定成败的关键。但是，也都不能忽视士兵和员工的素质的作用。
⑶战略战术的相似性。军事战争贯穿着战略战术尽人皆知。战略与战术这两个词本身就源于军事斗争。同样，企业竞争也需要战略与战术，而且在知识经济时代，其重要性更加突显。
⑷信息需求的相似性。兵战需要军事方面的情报，同样，企业竞争需要市场信息。“知己知彼，百战不殆”之理是相通的。“市场犹如战场”，“商战犹如兵战”，二者都受优胜劣汰规律的制约，竞争都有残酷性，都要借助谋略、策略以制胜。
2.《孙子》可为现代商战所用的理论基础
第一，《孙子》是博弈之学。因为商业竞争也是一种抗争、一种对抗、一种博弈，自然也可为商业竞争所用。
第二，《孙子》是谋略之学。战争讲“运筹帷幄”，商战也要讲“决胜千里”。比如，谋道就是谋正确的价值追求，谋天地就是谋良好的生存发展环境；谋将就是要培养和选拔得力的企业领导人，谋法就是谋求组织制度建设的日臻完善。《孙子》都有可供其借鉴之处。
第三，《孙子》是统御之学。军队是组织，企业亦是团队，故可共享。《孙子》中所讲的带兵、治军、指挥、组织的道理，比如：“治众如治寡，分数是也”，“斗众如斗寡，形名是也”，这“治”说的就是治理，这“斗”指的就是指挥。分数，就是组织；形名乃是指挥信号。商战也同样有“治众”、“斗众”的问题，需从《孙子》中汲取智慧和营养。
第四，《孙子》是造势之学。造势，构筑强大的作战有利形态。兵战需要，商战更需要。所以，都需要《孙子》睿智的指导。《势篇》、《形篇》就是专门讨论这方面问题的，所谓：“善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也。”战事要造势，以兵临城下之势迫使敌人投降，商战也要造势，以强大的攻势去占领市场。《孙子》的造势思想与方法，可供企业家参考。如，美国前总统艾森豪威尔67岁寿诞前夕，美国各大传媒陆续刊发了系列报道：⑴法国人民为表达他们对美国总统的祝贺，将运送陈酿达67年之久的白兰地；⑵因该酒名贵，将由专机运往美国；⑶酒桶是法国艺术家的杰出作品；⑷将在白宫举行隆重的赠送仪式。礼物运到华盛顿当天，出现了万人空巷的盛况，大家都想一睹这种白兰地，各种报道挤满各大传媒。此后，法国白兰地一帆风顺地杀进美国市场，走上国宴和普通美国人的餐桌。这是一个非常典型的“造势运势”商战案例。《孙子兵法》是造势之学。何为“势”？孙子比喻就像一个很大的岩石，从万丈高山往下滚动的力量，即“势”。当今企业，尤需造“势”去占领市场。造势关键在于掌握机会的能力，因为机会可遇不可求。比如这个例子，67年陈酿恰赶67岁诞辰，千载难逢。
第五《孙子》是哲理之学，充满着辩证唯物主义思想的光辉。孙子主张“先知”者胜，反对“取鬼神”，讲迷信，《孙子兵法》全书共用了几十对的对立统一概念，用以分析问题，如奇正、虚实、迂直等等，这样的哲理观非常值得管理者学习。在现代商战中，我们就应当用以想事、处事、办事。
三、《孙子》：现代商战的法宝
1.“上兵伐谋”的战略思想
《孙子》全书贯穿着一根战略思想的红线，从书的首语到书的末句都讲战略问题，其中讨论得最为集中的是《计篇》、《作战篇》、《谋攻篇》前面三篇。《孙子》开篇破题：“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。”短短19个字，不仅强调了战争对于国家社稷之重要，而且慎战思想也跃然纸上。一个“察”字，包含着无穷的含义。为此要“故经之以五事，校之以计而索其情”。《计篇》中讲：“夫为战而庙算胜者，得算多也。”这“庙算”就是后人所称的战略谋划的最早提法。庙算者，庙，廊庙，朝廷；算，筹算，预测，决策；合起来就是高层决策、战略决策。在《谋攻篇》中，更加言简意赅地提出：“上兵伐谋。”在市场竞争中，企业最重要的问题就是谋略问题。《孙子兵法》的众多经营管理思想中，最有学习价值的是孙子的谋略思想。谋略在竞争中的重要性，是由它的四个特点决定的。一是先胜性。谋在先，分析各种胜利因素。通过谋，尽量变不利为有利、少利为多利，致人不致于人，然后作出决策以求胜；二是全胜性。谋在全，战事力求少损失，做到多胜全胜；三是全局性。谋略考虑的问题着眼点在全局，不谋局部性，谋全局胜，局部胜胜一处，全局胜胜根本；四是长远性。从长远角度研究问题，不谋一时胜，谋长远胜，谋一时胜短暂，谋长远胜万世。而这在《孙子》议论得最深刻、最精辟的，也是该书的本质之所在。
2.“五事七计”的决策思想
孙子把决策称为“庙算”，并且，把决策程序分解为“经”、“校”、“索”三个层面。“经”乃“经纬”之“经”，是指对事物的纵向把握。“经之以五事”原则是《孙子兵法》庙算思想的核心。孙子说：“凡此五者，将莫不闻，不知者不胜。”。“校”就是还要从横向的纬度来把握这“五事”做得是否足够好。比较七个方面：“主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？”“校”有比较对照、核实的意义。孙子讲“五事七计”是与讲“兵者、国之大事”时一块儿讲的，庙算“兵”，就要“经五事”、“校以计”唯有此，才能“索其情”。“索”即探索、推演、归纳。通过归纳推演来掌握战争胜负的情势。只有这样，才能“用之必胜”，取得战争的成功。孙子以“经五事”，“校七计”来探索战争胜负事态，并视为头等重要的事。孙子的这“五事七计”思想给我们的启示是很多的。其中，最重要的莫过于“先知”，正如孙子所言：“知己知彼，百战不殆。”这句名言，2500年来一直脍炙人口，已成千古箴言。在现代商战中，关于“先知”的范例俯拾皆是。如1904年日本东京股市暴涨暴跌，形成经济恐慌，一些凭借直觉和胆略的炒股高手折翼沙场，然而30岁的野村却从中赚了数百万元。原来，当时野村重金挖到一位专门研究股市的著名记者，利用记者的分析判断买还是卖，赚了很多钱。1914年，奥地利王储被暗杀，野村的海外密探亨利发来情报：“世界大战即将爆发。”野村立刻购买军工企业、医药企业、纤维制品公司等股票，战争爆发后股票大涨，其后又凭借亨利的情报在最恰当的时机抛出股票。今日，野村证券公司是日本最大的证券公司。
3.“不战而胜”的“全胜”思想
《孙子兵法》的致胜原则是“不战而屈人之兵”，“兵不顿而利可全”，“以全争天下”。概言之，就是追求“全胜”。“全”在孙子的兵学理论体系中的地位，如同孔子学说中的“仁”，老子学说中的“道”以及墨子学说中的“兼爱”，都处在核心的地位。在《孙子》十三篇6068个字中“全”字就达十余个。从事战争或从事商战都有一个以什么指导思想为指引的问题，是以智胜、谋胜呢？是以力胜还是刚胜呢？孙武崇尚谋。在孙子看来，力胜胜一时，谋胜胜万世；力胜损兵折将，谋胜兵不血刃，事成功垂。这也就是说，孙子特别推崇“柔胜”。用老子的话说：“柔弱胜刚强”。“柔胜”强于“刚胜”。孙子则认为，“兵形象水”。老子则讲，“上善若水”。也就是说，他们都力挺“柔胜”之道。在微利经济时代，富于智慧的企业都力主以创意取胜，倡导蓝海战略，而避免在“红海”中拼杀，即为柔胜之道。
说智胜重要，谋胜重要，并不是说一点也不要力胜、刚胜。战事要讲究威慑力量，没有威慑作后盾，要敌人投降是不可能的。竞争也是这样，最好通过谋。谋产业方向是朝气勃勃的，谋企业所处地位是欣欣向荣的，谋企业经营机制是生动灵活的，谋企业产品是适销对路的，谋企业团队是同心同德的等。以此做到“兵不顿利可全”，“自保而利可全”。但是，也必须有实力，没有实力就制服不了竞争对手。其实，上面所说的几个“谋”本身就是在谋实力。崇尚“谋”，但决不小视“力”，要做到刚柔相济。
4.“以利制权”的“权变”思想
《孙子》中论述的奇正之变、虚实之变、静动之变、分合之变、强弱之变，无不生动体现辩证法的思想光辉。在这里仅以《计篇》为例，在庙算问题上讲了“以利制权”问题。“以利制权”也就是说要根据是否有利为标准而采取行动。《火攻篇》在讲什么情况下可以打仗，什么情况下不能打仗时说：“非利不动，非得不用，非危不战。”
“因利制权”，“悬权而动”都重在一个“变”字。变是世界的本质，是事物运动的反映，是事物存在的根据。毛泽东指出：“一切战争指导规律，依照历史的发展而发展，依照战争的发展而发展，一成不变的东西是没有的。”[③]兵情复杂多变，用兵的应主动应变，墨守陈规打仗，死执一法打仗，准是要吃败仗的。《虚实篇》中讲了一段十分著名的话：“水因地而制流，兵因敌而制胜，兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者，谓之神。”考虑时变问题的庙算必须对“道”、“天”、“地”、“将”、“法”、“兵”、“卒”等现实情况，以及将来可能会出现的变异情况作动态分析。在企业经营中，要设计方案，评估方案，确定方案。其长远战略目标具有相对稳定性，是不能轻易变的，不然，执行者就会无所适从，也会造成人们思绪不定，失去战略的指导价值。但是，这并不等于说可以漠视客观情况的变化。应该是，在制订长远规划时，在掌握现时情况的同时，要预测明日变化之趋势，制订出一个留有余地的规划方案出来。
《孙子兵法》上讲，“兵者，诡道也”。“诡道”乃《孙子兵法》之要害，此“要害”之关键在于隐蔽性。美国费城有两个专卖廉价品的商店，店面相邻，价格战打得不亦乐乎。一家贴出广告“床单仅售6美元50美分”，顾客们也不着急买，都等另一家。果然，另一家一小时后贴出广告“同样床单只售5美元95美分”。竞争惨烈时，两位老板当街对骂，拳脚相向，总有一方先妥协，对另一方高喊“卖这么便宜，你是个疯子”。30多年后，一家店的老板逝世，另一家店的老板也随之消失。不久，两家店的新老板发现，两店中间有一个秘密通道，经过更深入调查，又发现这两个死对头竟是兄弟俩。原来，兄弟俩所有的诅咒、漫骂、威胁都是演戏，结果是将两店库存都卖给了顾客，至于价格，可想而知，肯定大赚无赔。正所谓“兵以诈立，以利动，以分合为变者也”。兵以诈立，商战亦以诈立。非诈就无以立战，但诈要诈而有术，否则，诈就难以立。这一原则的实质，就是在知己知彼的基础上因利用权，充分发挥主观能动作用，施展示形诱敌，造势任势，避实就虚，出奇制胜，以逸待劳，夺气夺心，攻其必救，夺其所爱等手段，千方百计地促使敌人犯错误，从而夺取克敌制胜的主动权。“微乎微乎，至于无声；神乎神乎，至于无形，故能为敌之司命。”正如毛泽东所指出的那样：“军事家不能超过物质条件许可的范围外企图战争的胜利，然而军事家可以而且必须在物质条件许可的范围内争取战争的胜利。军事家活动的舞台建筑在客观物质条件的上面，然而军事家凭着这个舞台，却可以导演出许多有声有色威武雄壮的活剧来。”[④]
胡岳岷(1961——)，长春税务学院科研处处长、《税务与经济》主编，研究员。主要研究方向：中国兵学文化与现代企业经营的结合。
[①]《武备志》卷一《兵诀评序》。
[②]约翰·柯林斯文内时间不准确。上限应是公元前512年，见《史记·伍子胥列传》。这里所叙的年代是银雀山汉墓竹简《孙膑兵法》未出土时的旧说。
[③]毛泽东：《中国革命战争的战略问题》，《毛泽东选集》合订本，人民出版社1964年版，第157-158页。
[④]毛泽东：《中国革命战争的战略问题》，《毛泽东选集》合订本，人民出版社1964年版，第166页。
《孙子兵法》是我国也是世界上最早、最完整、最卓越的军事理论著作，是中华民族数千年灿烂文明长河中，余韵流泽早已超越国界，令世界叹为观止的闪烁着真理光芒的文化瑰宝，一直为世人所推崇。
日本企业家将《孙子兵法》奉为至宝。著名经济评论家，日本麦肯齐公司董事长大前研一先生则把《孙子兵法》奉为"最高的经营教科书"。他认为，"没有哪本书能像《孙子兵法》一样为我们提供如此丰富的经营思想，每次读它，我都会涌出无限的想象力。
美国企业界将《孙子兵法》视为"金科玉律"。叱咤汽车界风云的大人物，美国通用汽车公司董事会前主席罗杰·史密斯酷爱《孙子兵法》，这位"有战略头脑的计划者，从2000多年前一位战略家写的《孙子兵法〉中学到了东西"
。美国政要尼克松、基辛格、布什、布热津斯基也十分青睐《孙子兵法》。海湾危机期间，美国总统布什的桌上只放两本书：一本是《凯撒传》，另一本就是《孙子兵法》。​
三国演义：读懂它 保证成为百万富翁
《三国演义》作为中国文学史上的一部成熟的长篇小说，它对当时各个军事集团之间的军事斗争、政治斗争和外交斗争的绝妙生动的描写，使它当之无愧地列入了世界文学名著之林。
自上世纪八十年代以来，全世界出现了一股《三国》热。特别是经济飞速发展的日本，更是对其推崇备至，视为珍品，很多企业把它作为企业管理人员的必读书。为什么呢？因为不少日本的著名企业家已经把三国谋略成功地应用到现代企业管理和经济竞争中，并且已经产生了极其显著的经济效益和良好的社会效益。日本社会工业研究所所长牛尾治郎说："无论是在国际还是在国内，日本的企业要增强竞争能力，就得学习《三国演义》中应付错综复杂局势的能力。"日本还有一位叫占部都美的企业管理理论家说："若你能读懂《三国演义》而且会用的话，保证成为百万富翁。​
《三国演义》作为中国文学史上的一部成熟的长篇小说，它对当时各个军事集团之间的军事斗争、政治斗争和外交斗争的绝妙生动的描写，使它当之无愧地列入了世界文学名著之林。六百多年来，它在中国及日本等东南亚地区广泛流传，家喻户晓，对中华民族的精神生活产生了极其深远的影响。直至今天，大到政治家、军事家、文学家、企业家，小至平民百姓，无不对三国有着浓厚的兴趣。
毛泽东等老一辈无产阶级政治家、军事家，都把《三国》终生珍藏在身边，反复研读。为什么呢？就是因为它还是一本亘古未有的军事谋略全书。《孙子》、《吴子》、《三十六计》等军事谋略奇书，成为我国几千年来光辉灿烂文化的重要组成部分，这些兵书总结了古代战争的作战经验，揭示出了战争的许多重要规律和对立矛盾的相互转化，从战略决策到战术的应用，都作了极为精辟的论述。而《三国》则是以实际的精彩的战例全面而系统地诠释了我国古代军事谋略的科学性和正确性，几乎所有的军事谋略都可以在《三国》中找到应用。所以说，看一本《三国》，便可全面了解中国军事谋略的精华。毛泽东的《论持久战》等著名军事著作中，处处体现着他对《三国》的深刻而独到的理解。一个外国军事家曾经幽默地赞叹道：“毛泽东是靠了一本《三国演义》战败了蒋介石的八百万大军。”这话虽然说得太过分了，但的确有一定的道理。
自上世纪八十年代以来，全世界出现了一股《三国》热。特别是经济飞速发展的日本，更是对其推崇备至，视为珍品，很多企业把它作为企业管理人员的必读书。为什么呢？因为不少日本的著名企业家已经把三国谋略成功地应用到现代企业管理和经济竞争中，并且已经产生了极其显著的经济效益和良好的社会效益。日本社会工业研究所所长牛尾治郎说：“无论是在国际还是在国内，日本的企业要增强竞争能力，就得学习《三国演义》中应付错综复杂局势的能力。”日本还有一位叫占部都美的企业管理理论家说：“若你能读懂《三国演义》而且会用的话，保证成为百万富翁。”
中国古代军事谋略是中华民族灿烂的文化遗产的一个重要组成部分，而《三国演义》则是其中的一件瑰宝。日本等外国人尚且努力研究，取其精华，古为今用，成功地应用于现代经济竞争中，并取得了显著的经济效益和良好的社会效益。但令人遗憾的是，本应该近水楼台先得月的我国却在这方面远远地落后了。
在我国实行计划经济的年代，人们不愿意研究和应用经营谋略是可以理解的，因为企业的产、供、销都是由国家一手包揽，企业没有任何危机感，也没有任何风险。即使将企业全部亏掉，厂长们仍可以到别处做官，工人则由国家安排，不会没有饭吃。
但是，在我国实行市场经济后，在无情的市场的优存劣汰的严酷的竞争中，失败则意味着没了饭碗。于是，我国的明智的企业家已经从商品经济的实践中认识到商场如战场，不懂经营谋略就是现代“瞎子”。于是，如何采用谋略占领市场的制高点，便成了企业家们的热门话题。于是，无论是成功者还是失败者都想寻找奇谋妙略，失败者寻找谋略是为了转败为胜，成功者寻找谋略是为了保持久战不败。可是典籍如山，艰涩难懂，短时间内难以找到能解燃眉之急的秘诀。但是让厂长经理们抛开自己的企业而长时间去研读谋略典籍又是不可能的事，于是有些人产生了一种沮丧和失望的困惑感。
《三国演义》以通俗流畅的语言，介绍了许多古代军事谋略，把那些沮丧和失望者从困惑中解脱出来，引导中国的企业界人士能象日本的一些著名的企业家那样自觉地将三国谋略应用于经济竞争中去。
总之，正像战争的胜负在很大程度上取决于将帅智谋水平的高低一样，商场角逐胜负虽与各方面既有的经济实力等因素有一定关系，但主要的还是取决于经营者智慧的高低。在战争中，弱者可以凭谋略以弱胜强，在商战中同样如此。也就是说，战争和商战的核心实质都是以智取胜。今后只要你自觉地以谋略指导自己的决策、管理和经营，我坚信你就会潇洒商场。​
谋商之道：三十六计与战略思维
《三十六计》抽取了《孙子兵法》的精髓，导入了《易经》的规则，彰显了道家的大气，体现了儒家的关怀，堪称中华民族战略运筹智慧的首席代表。最值得一提的是，《三十六计》大道至简，易于应用，这种特征非常契合中国企业家运筹帷幄的实战需要。以下将分别从战略主体、战略法则、战略思维框架及模式创新等角度来简单评述《三十六计》对提升中国企业家谋略商数的作用。​
文前目录：三十六计，走为上计；明修栈道，暗渡陈仓……大部分中国人对这些计名可谓耳熟能详。然而，耳熟能详的计名背后究竟隐藏着怎样的内涵、怎样的战略思维与微观机理？细细探究《三十六计》，品读战略，吟评思维，谋商之道、经营之略，渐次浮出水面……
彼得&德鲁克认为：“任何组织想要取得成功，都必须拥有一套自己的事业理论。”当前，中国企业家已接触并运用了层出不穷的西方管理工具、手段、法则，以及理论，却很少真正走近并运用那些根植于中国文化土壤之中的管理思想。外国果实的干枯残核是养不大中国企业家的，中国企业家“必须拥有一套自己的事业理论”。《三十六计》及基于其上的中国战略思维体系就是可供中国企业家选择的“事业理论”之一。
《三十六计》抽取了《孙子兵法》的精髓，导入了《易经》的规则，彰显了道家的大气，体现了儒家的关怀，堪称中华民族战略运筹智慧的首席代表。最值得一提的是，《三十六计》大道至简，易于应用，这种特征非常契合中国企业家运筹帷幄的实战需要。以下将分别从战略主体、战略法则、战略思维框架及模式创新等角度来简单评述《三十六计》对提升中国企业家谋略商数(简称“谋商”)的作用。
战略三角：己、敌、友的关系结构
通过解析、分类与统计《三十六计》中每条计策的谋略主体，可以发现，谋略主体不外乎三类：己方，敌方，友方。难怪毛泽东在《中国革命战争的战略问题》一开篇就直接写道：“谁是我们的敌人？谁是我们的朋友？这是革命成功的首要问题。”
同样，对于中国企业家而言，分清谁是敌人谁是朋友，堪称为企业发展的首要战略问题。因为不管商界风云如何变幻，也不论企管理论如何层出不穷，己、敌、友永远都是用来对商业主体进行区分的标签。这三者都是战略思维框架中万变不离其宗的主体因素。在全球商界，围绕着己、敌、友，一幕幕商业喜剧在上演，一幕幕商业悲歌在落幕。说到底，商务就是如何处理己、敌、友三者之间的交易关系，尽管有时看上去并不总是表现为三者之间的关系，而只是两者之间的关系。
诚然，光分清己、友、敌三种主体身份尚不足以解决战略问题，还需从战略实战角度弄清这三种主体之间朴素的结构关系。谋略主体之间的结构关系表现为下列四种：
(1)争取友方并让其主动作战，藉此让己方保持优势，即“[友→敌]&[己]”——让友方与敌方进行争斗，而己方置身事外，静候时机，就像美国在二战之初的所作所为；
(2)争取友方与己方并肩作战，共同对敌，而不至于过分消耗己方资源，即“[己+友]→[敌]”，当然，在实战中，己方很可能根本无法赢得友方的支持；
(3)要尽力避免己方单方面与敌方作战，而友方却置身事外，即“[己→敌]&[友]”；
(4)最后，要千万避免友方走向敌方阵营与己为敌的态势出现，即“[己]→[敌+友]”。
对己方而言，“[友→敌]&[己]”显然是一种优势局面，“[己+友]&[敌]”是一种中势局面，而“[己→敌]&[友]”与“[己]→[敌+友]”则完全是一种劣势局面。为此，中国企业家一定要灵活机动地争取优势局面，刚柔相济地确保中势局面，千方百计地避免下势局面。
六字法则：战略框架大道至简
三十六计由六套计策组成，依次为胜战计、敌战计、攻占计、混战计、并战计以及败战计，每套计策都归在一个字的名义之下，六套计策就归在六个字的名义之下。六字依次为：胜、敌、攻、混、并、败，如表所示。真可谓大道至简！
其实，这六个字就是六大核心原则。从根本上看，这些原则是对战略形势的高度抽象与概括。所以，我称它们为“六字战略原则”或“六字战略法则”。“六字战略原则”系贯穿《三十六计》始末的一条思维主线，它不仅稳定了《三十六计》的宏观结构，而且还是《三十六计》微观结构排布的内在线索。换言之，“稳胜→防守→攻击→混战→相拼/吞并→转移”(其中，“并”从过程角度可解释为“相拼”，从结果角度也可解释为“合并”、“吞并”及“兼并”等涵义)已构成了一个内外耗散的六宗战略思维框架。
胜战战略思维
不战而胜，是上策。做企业，如能以压倒性优势占领市场、胜过竞争对手，那何乐而不为？这应成为企业战略发展的首选之策。说实话，很少有企业家不想“称王称霸”，谁不想大行其道，谁不想少些对手，谁不想在商战中“如入无人之境”。没有太多竞争的感觉实在是太好了！你瞄一眼GE就知道了，他们最喜欢“NO.1”“NO.2”，热衷巨型收购。郭士纳更是宣称：“如果大象能够跳舞，那么蚂蚁就必须离开舞台。”这堪称IBM的经典独白，既干脆又直接。我将这种战略思维称为“胜战战略思维”。
敌战战略思维
如果无法做到不战而胜，那就进行防守竞争吧。没有办法，这是不得已而为之。既然无法战胜对手，那就只能与之共处了。所谓共处，就是各种经济力量在一种暂时均衡的局势中互相竞争，在胶着中各有所得、各取所需。比如，联想、戴尔、惠普三者之间，可口可乐、百事可乐、非常可乐之间的总体局面就是这样，大家互有攻防，各有所得。用毛泽东的话说，就是“你打你的，我打我的”。这种竞争局面可称为防守竞争。在“六字战略原则”中，一个“敌”字，尽蕴“防守反击、誓死坚守”的深刻内涵。我将这种战略思维称为“敌战战略思维”。
攻战战略思维
如果竞争对手连防守竞争都不让我们进行的话，那么我们就被逼无奈，只能通过进攻去争取主动了。毕竟与其等别人来掐自己的脖子，还不如自己主动出击，直攻过去，变被动为主动。这样，至少可以在相当程度上掌握先期主动权。我将这种战略思维称之为“攻战战略思维”。中国企业家是需要这种中式战略思维的，中国企业应该“走出去”——与其等跨国巨头冲到我们家门口来掐自己，还不如趁早攻将出去，到世界各大洲的广阔市场中去打拼。
混战战略思维
在攻击性竞争过程中，如果能够“横扫千军如卷席”，直接胜过对手，那自然好，谁都想这样。但是，群雄逐鹿的过程变化多端，主动出击的一方未必就会取胜。如果未能直接取胜，那么就因势利导启动混战战略，搅乱局势并导引局势向利于己方的趋势演进。众所周知，搅混水者毕竟知道混水运动的大致流向，因而局势一乱，他们乱中取胜的几率就会比对手大得多。只不过，这种战略有点险。无论如何，混战战略至少要让对手感觉到一种战略威胁，要把它搅得晕头转向。这种战略思维可称之为“混战战略思维”。
并战战略思维
如果在竞争过程中出现了危险形势，甚至已经到了万不得已的紧迫情形，那么适时与对手进行火拼或主动被兼也不失为一种富有胆识与智慧的战略选择。俗语说，胆小的害怕胆大的，胆大的害怕不要命的。对企业家而言，适时与竞争对手拼命(拼利润)也是需要的。正所谓，狭路相逢勇者胜。这种战略思维可称为“并战战略思维”。可惜的是，不少中国企业家的“并战战略思维”意识太过浓烈。他们常常发动流血式火拼，最终把自己在商战中的局面搞得比较被动。放眼全球竞争局势，中国企业的生存环境其实并不算最难，还没到万不得已的境地，但是不少中国企业家在面对国际对手时总以为自己已被逼到了墙角。其实，这是一种战略迷思，需要理性的战略分析来消解，而不是“顾影自怜”或“信神拜佛”。
败战战略思维
如果真的连火拼或主动被兼的机会都没有了，那就走为上，赶快“溜”吧！还等什么？！如果还不撤，就要甘当“烈士”，最终结局无非两种，非“死”(丢掉市场、失去项目，或者关门破产，甚至跳楼自杀)即“降”(卖身投靠——被兼并、被收购、被参股或者被其他商业手段所控制)。但是，如果“溜”了，那么空间就大了，可以重整旗鼓，毕竟胜负尚未最终决出，至少暂时可以喘口气，蛰伏一下，调整一下战略思路与经营策略。正如段永基所言，企业的情况很复杂，所以应有壮士断臂的勇气和决心，因为这个放弃减少了对他的很多压力和拖累，使他更有力量，寻找更好的机会来发展。可惜，放眼望去，全球业界几乎清一色全是“勇敢者”，少有“示弱者”，“胆怯者”也鲜见，最终弄得“无名英烈”数不胜数。在中国，此类英烈遍地都是，好事者去工商注册系统一查便知。对于那些曾赢得市场尊严、声名远扬的中国企业因“勇敢”而成为“烈士”，更让人为之扼腕，毕竟有声有色地带起一家企业不容易。平心而论，此类“市场英烈”都是“市场炮灰”，是企业领导者因战略思维错位而导致的恶果。
简言之，不能稳操胜券，就拒敌防守；拒敌防守不成，就伺机出击；出击不利，就混战取利；连混战的机会都已失去，那就准备奋力一拼吧；若出现极端不利于己方的战略局面，就采取转移战略，作战略性撤退或调整，不作无谓牺牲。
五步走：战略定位思维框架
一般而言，企业战略决策大多基于三大基石：战略价值、战略成本和战略价格，因为它们是企业战略利润的三大支柱。战略价值，就是指企业领导人的一种宏观性的主观判断，即向市场提供某种产品或服务要比不向市场提供该产品或服务能给企业自身的战略地位及境况带来多大程度上的改善。战略成本，是指企业为了生产和销售同质产品或服务而在人力、基设、原料等方面付出的同比具有整体竞争力的费用。战略价格，是指消费者为购买同质产品或服务而支付的同比较低的费用。对于中国企业家而言，在对前述“六字战略法则”建立认知的基础上，结合上述“三大基石”，那么对自己所领导的企业“身处何处”以及“去往何方”进行战略定位就不是一件难事了。如图所示，基于战略主体与六字战略原则，可供中国企业家借鉴的战略定位思维框架不妨操作如下：
(1)收集战略信息，分析战略形势；
(2)确认友方、己方、敌方等战略主体之间的关系；
(3)基于战略形势与战略主体关系来评估己方所置身的局势是属于优势、中势、劣势三类中的哪一类别；
(4)基于局势的类别不拘一格地从与优势、中势、劣势所分别对应的胜战战略和敌战战略、攻战战略和混战战略、并战战略和败战战略当中选择出具有可行性的战略思维框架；
(5)结合西方战略思想与工具，基于具有可行性的战略思维框架，最终形成一种最优的战略思维框架。“五步走”之后，就是进行战略部署与实施。
《三十六计》：战略思维原型
2002年诺@bale@经济学奖获得者、著名心理学家丹尼尔&科勒曼通过对人的认知决策过程和特点等方面进行研究与分析后认为，人有两个认知加工系统：直觉系统(系统1)和理性系统(系统2)。在多数情况下，人们都在通过直觉进行决策，而非事事都通过严格的理性分析。毫无疑问，中外企业家都需要可靠的商业直觉。认知心理学研究表明，形成良好的直觉离不开一次次的原型启发。所谓原型启发，就是通过一定事物的启示，在人脑中引起联想和类比，从而产生新形象或找到解决问题的新思路。这是一种有利于开展思维和想象的心理因素，其中起到启示作用的事物谓之原型。
而《三十六计》中的一些思维模式与思维过程就是启发企业家商业直觉的战略原型。十多年来，诺贝尔奖获得者赫伯特&A&西蒙一直在研究人类决策行为并已得出结论：经验可以让人积累信息，这样就可以方便地储存和找回信息。而三十六计正是让人积累信息的历史经验。西蒙说：“专家们看到的模式来自他们对类似情境的记忆。”《三十六计》作为模式认知的集合体，可以提供诸多决策模式，而且这些决策模式仍然存在于现实之中。然而，有研究进一步指出，真正高效的决策似乎需要更复杂的机制：交叉索引，即在不同领域发现相同模式的能力。将《三十六计》中的思维模式应用到各类商业竞争领域，就是一种交叉索引。
基于《三十六计》的内在机理以及针对每条计策进行的商业案例实证研究，胜战、敌战、攻战、混战、并战以及败战战略所分别对应的战略思维框架如下所示：
不得不指出，理论上，上述六类具体战略思维框架分别对应稳操胜券、势均力敌、以攻为守、乱中取利、拼死一搏以及战略转移的战略大势。实际上，也并不尽然，所以选择三十六计战略原型时需要有一定的灵活度，正所谓“正，原则性。奇，灵活性”。惟有如此，中国企业家才能突破惯常思维，获得所需的战略灵感。因此，战略思维既是“用功”的过程，又是“用心”的过程，也是“用巧”的过程。《易经》说：化而裁之谓之变，推而行之谓之通。我深信，许多中国企业家一定会为往圣继绝学，在“变”“通”中用好《三十六计》，服务于企业发展战略。​
毛泽东选集：商界竞争的红宝书
毛泽东思想蕴含的管理之道&
毛泽东关于战争、战略和战术问题的著作、报告、讲话，以及大量的关于战争指挥的电报、信件，都有不少与军事谋略有关的论述和精辟的见解。他丰富的战争指挥实践，事实上已经形成了一套完整的毛泽东兵法。毛泽东兵法不仅是在中国革命战争军事对抗中，运筹计谋方略的思维规律理论武撂，是中国革命战争以巧制胜，以小的代价换取大的利益的历史经验总结，也是当代企业经营管理、商界市场竞争获胜的法宝。​
所有工作的展开都离不开具体的时间和空间，由此便构成了一个又一个的具体现场。同时，所有的工作都离不开具体的成果和价值，由此便形成了对现场管理的需要。所谓“现场管理”，就是在特定的“现场”中完成针对特定“价值”的管理。
现场管理是对丰田生产方式的整体概括，从某种意义上讲，其实就是企业经营管理中的“实事求是”思想的系统展示。
强调现场管理，就是强调在现场进行仔细观察、认真思考。因为只有这样才能发现问题，才能找到真正解决问题的线索。
在管理一词之前，不论加上了怎样的定语，如人事管理、成本管理、品质管理、交货期管理等，只要没有将这些管理融入到“现场管理”之中，都不能称之为管理，因为“不在‘现场’完成的管理都不可能创造价值”。
实事求是与现场管理
在毛泽东的诸多文章和著作中，《矛盾论》与《实践论》堪称是两篇不朽的文章，但是人们在概括毛泽东思想的时候，却总会使用“实事求是”这四个字。同样，对于丰田生产方式的整体概括，我也更愿意用“现场管理”这四个字，并总要加上一句，这就是“现场管理，其实就是企业经营管理中的实事求是思想的体现”。
应该说，没有现场管理的思想就没有丰田生产方式。TPS中的所有手段以及所有理论和实践，都是围绕一个个具体的现场展开的。TPS本身也是围绕着将这些现场串联起来形成了一个更大的“企业经营管理的现场”之后，围绕这个特殊的、系统化的“现场”展开的。所以我更愿意用这样的方式来概括“现场管理”：管理一切创造价值的现场就是现场管理。其范围包括看得见的现场和看不见的现场，也就是“思考的现场”。
神头岭战役
这是抗日战争时期发生在山西省境内的一场战役，战果堪称辉煌，在一两个小时的时间里，武器装备落后的八路军歼灭了1000多名日寇。
最初，指挥员从等高线上看到神头岭是一个打埋伏的好地方，但是在现场勘查之后发现，从山上冲锋到峡谷之后，还需要有一个短暂的仰攻过程，以当时八路军的武器装备，即便是几米到十几米的仰攻过程，也将付出巨大的代价。而最后的战役部署，是把八路军战士埋伏在需要仰攻的洼地上，而不是传统意义的山头上。
日本军队在途经神头岭之前，也感觉到这个地方可能有埋伏，所以也派出了哨队(也就是我们所说的侦察兵)来进行侦查。用文学作品中的语言来描述就是“日寇的小便已经尿到了八路军的头上”，然而他们受传统思维的影响，都是抬头向上观察，却没有关注在自己脚下几米以内的异常情况。
神头岭战役告诉我们的是不同的现场有着不同的规律，如果你只是想到两山夹一谷，只是想到派出侦察兵，在这些概念指导下的所有活动，都不可能达到预期的效果，就如同那名日本指挥官一样，他把什么都想到了，但还是在此葬送了自己的部队。
所以，只有强调现场管理，并在现场进行仔细的观察、认真的思考，才能发现问题，才能找到真正解决问题的线索，这也就是为什么我们说在现场管理中所包含的哲学思想就是实事求是思想的原因所在。
管理就是“现场管理”
所有工作的展开都离不开具体的时间和空间，由此便构成了一个又一个的具体现场。同时，所有的工作都离不开具体的成果和价值，当然，这就需要在特定的现场中完成特定的管理。
之所以要强调现场管理，就是因为它在企业的管理中发挥着至关重要的作用，因为如果不在现场管理的背景下去谈论管理，将导致人们陷入从理论到理论、从概念到概念的破坏性的沟通中，当我们脱离了任何一个具体的现场而去谈论问题的时候，都不可能将问题谈论清楚。
100年前的泰勒，通过科学的管理原理，确立了管理学，奠定了标准化、规范化的基础，而在半个世纪之后兴起的丰田生产方式，将标准化和规范化的思想在更加具体的现场中展开，从而使管理所必须面对的问题变得更加清晰。
因此可以这样讲，不论人们在管理一词之前加上了怎么样的定语，如人事管理、成本管理、品质管理、交货期管理等，但只要这些管理没有融入到现场管理之中，都将失去其存在的价值。
为什么“说得通做不通”
就现实情况而言，大多数企业都面临着很多问题“说的通却做不通”的情况。之所以出现这种怪现象，原因就在于人们对现场的概念还很模糊，没有将现场进行更加细致的划分，就非常笼统地去谈现场管理。
在企业追求经济效益的大背景下，提倡“才见于事”就是一种必然的选择，也就是说如果你真有才干，你就要用做成事的结果来证明。做成事就在特定的时间、空间，用更加有效的手段来完成任务——这也就是将现场管理作为基石的意义所在。
“说的通”是因为它符合逻辑，“做不通”很有可能是因为没有理顺利益关系，没有深入现场去确认方法的有效程度。因此，将工作现场按照操作的特点，细分到思考的现场、讨论的现场、设计的现场、加工的现场、运输的现场等之后，再借助现场管理的理论和方法进行讨论，相信“说的通却做不通”的情况将会得到大幅度的改善。
工作目标与工作实质
很多企业中经常会提到工作目标，甚至是“目标管理模式”。在这样的范畴里，人们描述更多的是希望得到的，有时还会用一些具体的数据来描述工作目标。
在实际工作中，真正能够起到指导作用的，往往不是工作目标，而是工作实质。两者的区别在于：工作实质不仅重视工作目标，更重视工作起点是处在什么一个状态，也就是工作实质是将工作目标与现实进行比较之后，梳理出需要解决的问题，并罗列出具体的操作内容。
所以对于实际工作而言，工作实质比工作目标更具有指导意义，因为它不仅描述了希望进入的状态，还对现有的资源以及在努力过程中必须注意的问题进行了详细的阐述。
从工作目标发展到工作实质，需要一个重要的前提，这就是“现场”——到底在什么样的特定时间、空间来完成怎样的任务？到底是依据什么样的条件？操作者到底有多少经验？这一系列要素便构成了“现场”，对这些问题的回答便成为“现场管理”。
只有在“现场”和“现场管理”的体系内，才可能将原本平面化的工作目标上升为更加立体、更加清晰的工作实质。
为什么要强调现场管理
坦率地讲，在100多年的发展过程中，管理学已经演变成为一个非常复杂的系统，单从一系列的词汇中，我们就可以看到这个体系的复杂性——战略管理、人力资源管理、采购管理、供应链管理、质量管理、危机管理、财务管理……
在这样的背景下，如果不强调现场管理，就会使太多的管理陷入职能化，如同我们在第1章中所讨论的那样，在职能化管理的名义下，将一个活生生的、有机的企业经营管理系统，拆分成一个一个僵硬的、固化的“职能”，从而使发现问题、解决问题的过程受到各种各样的干扰。
不论是什么样的管理，如果不能够解决问题，如果不能够为其他环节、其他领域中的管理提供价值，那么这样的管理是不被企业需要的，也是没有价值的。
所以，只要强调发现问题和解决问题的重要性，就必须强调现场管理；只要希望管理者的工作作风更加踏实务实(也就是更具针对性)，同样也需要强调现场管理。如果想让企业的评价体系更好地服务于企业的根本利益，离开现场管理的理论和实践，也是无从谈起的。
不要让描绘工作蓝图成为管理者的“专利”
管理者对于企业管理的成败至关重要。谁应该成为企业的管理者，其实是一个非常根本的问题。
很长时间以来，绘制工作蓝图、系统描述工作目标似乎成了“管理者的专利”。在这样的背景下，管理者和被管理者的关系便陷入了一种传统的“脑体分离”的状态，即“你怎么说我怎么做”。在这种脑体分离的状态下，两者之间进行更加具有建设性的互动变得难上加难。因为双方的经历、关注点之间存在着巨大的差距。于是，“说的人因为不经常做所以说不清楚；做的人不用思考所以总也做不明白”逐渐被演绎成“说的人不需要做，所以不需要说得太清楚”，以及“做的人没有权力(其实是没有责任)，所以不需要为做成事情负责”，这种情况也就成为一种司空见惯的“正常的事”。
要让更多的操作者对自身的工作有更加全面的理解，就需要帮助他们在现场的管理下，将一项一项的工作内容进行拆分，以便于他们贡献出自己的智慧。我们可以通过下面的例子来说明这一点：如果对普通员工提出“你认为企业应该如何压缩成本”的问题，就会限制大多数人的参与。但如果将压缩成本的问题拆分到一张纸、一滴水、一个开关的设置、一次车辆外出的安排等动作层面，相信员工的参与度就会得到大幅度的提高。
由此可见，在管理者的工作中，需要增加一个新的项目，这就是在现场管理的理论和实践的基础上，帮助更多的员工描绘出他们自己的工作蓝图，从而提高他们发现问题和解决问题的能力。
当描绘工作蓝图、详述工作目标、诠释工作实质等工作不再成为管理者的专利时，企业就更容易形成不同层面的建设性互动，从而使得围绕发现问题、解决问题的讨论更有成果。
大野耐一的“现场经营”观
被誉为丰田生产方式创始人的大野耐一把“现场管理”上升到经营层面，也就是上升到“现场经营”的范畴。他出版了《现场经营》一书，比较系统地阐述了其中的要义。其中对笔者影响较深的有下列41句话。在此，我按照自己的理解进行了简单的分类，和大家分享。
1.不要怕错误。
2.所谓的智慧，不遇到问题是无法产生的。
3.小偷也有三分理。
4.君子不器。
5.在知道错误时，必须认真承认。
·走出误区
6.要识别隐藏在常识中的错觉。
7.错觉会导致效率的降低。
8.要用自己的眼睛确认错误。
9.不要担心所谓的“机会损失”。
10.分辨通常计算中的盲点。
11.所谓的“限量经营”，就是要用更低廉的成本完成生产。
12.不要落入“成本计算公式”的陷阱。
13.在办公室里无法完成控制成本的工作。
·生产管理
14.整理、整顿、清扫、清洁、素质。
15.控制成本、提高品质等工作只有在现场才能完成。
16.生产技术和制造技术不是一回事。
17.要减少“在库”，增加“在制”。
18.通过量产可以“降低成本”，这完全是一种错觉。
19.在减产的情况下提高效率(也就是要提高单位产出率)。
·库存管理
20.在便宜的时候多买一些原材料，这是经营上的常识。
21.所谓的无库存管理，是“不要做不被需要的东西”。
22.农耕民族不同于游牧民族，他们喜欢“库存”。
·树立目标
23.只要努力，“合理化”就可以进一步深入。
24.要树立10倍以上的效率目标。
25.成本可以再压缩一些。
26.设定最短的标准时间。
27.改善工作需要遵循一些规律。
28.遇到问题，要问5个“为什么”。
·关于设备
29.不可以因为“流行”而采购新设备。
30.设备的完好率与设备的利润率不是一回事。
31.推行源自丰田佐吉的自働化。
·合理化与管理
32.在感觉良好的时候完成“合理化”、“少人化”。
33.只要是能够说通的事情，就要实现“合理化”。
34.管理者的工作在于与下属开展“智力比赛”。
35.建立没有“监督者”的行政管理现场。
36.成为下属信赖的“家长”。
·丰田生产方式
37.多余的动作并不能形成价值。
38.要实现准时化生产——justintime。
39.借鉴超市的生产方式。
40.只有在丰田才能实现“看板管理”。
41.不要担心生产线的停止(有问题就停下来，就是不再产生错误。停下来才能纠正错误，这也是对未来负责)。
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