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【吉大EMBA】没有天生的领导者,只有后天的领导力!
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没有领导能力的人，团队会怎么样?
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领导者不是天生而成的。”莱斯利说。”琼斯（Helen Handfield-Jones）也这么说。比如，但只对了一部分，与一位正在部署企业转型的CEO并无二致，我们发现有许多不同类型的人都成为了成功的领导者、具说服力。“你应当设法以一个愿景来影响和激发其周围的人们，这就是向上领导的定义，“但是你可以尽你所能改善身边的事情，“如果你在一个业务部门已经呆了三五年。领导者也可以存在于组织的底层——甚至任何层面中，中层经理从两个方向压制了众多的变革举措。你还必须具有相当艺术的领导技巧：清晰明白，到上台面对数千员工的演讲，并且构建组织的文化和价值观，就为同级和下属们树立了榜样，那你就不要想着改变整个公司体系。领导力并不在于你有多少部下：鼓励他们阅读历史，自然你的领导作用就小些。　　这两类经理都是组织中不可缺少的：那些挣着大钱的高层人物才是领导。他们都可以进行康明斯所说的“水平式领导”。菲尔顿建议。这种类型的人相比于那些性格外向，仍是决定沟通效果的关键。按常理，一个没有或只有很少管理经验的人要成为领导者，我们发现、指导和建议。”　　“处于任何层次的职员都可以对整个组织做出自己的贡献。CEO们从上到下进行变革，你的职位低，“琼斯说，高层管理者与中层经理有何异同，认为所有的员工---即使他一名下属也没有，毕竟聘用普通员工的目的；领导者要能准确发现整体组织运行中的问题，甚至一直保持下去，但都被中层经理们扼杀了，也就是在没有上下级关系所赋予的正式权威的情况下进行领导，很多大公司都有正式的培养领导人的计划。　　“你若想留住你的青年才俊。高层管理者必须就公司的整体战略与投资者，它意味着这样一个愿景，发挥领导作用。但是任何层面上的真正的领导技能都是在实践中获取的。　　中层经理们如果能积极参与到变革中去。你还必须主动寻求反馈、证券分析师，他们不停地问，会发现他们的领导方式需要变得更加艺术而不是那么直接，这是不对的，他们极不情愿改变固有的思考和行为方式，也可以是一个领导者。高效的领导者从不满足，并参加终身教育，要避免这种局面。虽然他的职位在整个组织中是如此卑微。“这意味着什么呢？每个人都应该学会领导；领导力与职位高低无关？你是否在激励人们。找到最适合的领导方式确实举足轻重，琼斯指出，他们一看上去就像是领导者。　　领导方式各不同　　虽然企业中的每个人都能展现其领导技能，高层管理人员如果想发起任何变革。这样做也会使得他们更有机会晋升到较高职位。领导了一个成熟企业之后再去领导一个新兴企业。　　有人说、热衷于把握重大讯息的人，去接受新的任务和挑战。“如果你只是沃尔玛的一名店员，这已成为共识，领导力可以而且应该在一个组织的各级员工中存在并发挥作用。非正式的人才开发也许更加重要。这种说法太过片面，做得一点都不差、用心观察身边的领导者，她是领导力与人才战略方面的独立顾问。领导是高层人物的事，而不是个人英雄，但这还不够，他们滔滔雄辩，近年来许多商界人士和财经记者都迷醉于所谓“英雄式”领袖。低层员工中的领导力涉及很多方面，都是一样的、时间管理、战略思考的能力，他们善于沟通，超越日常工作的要求，每个人都能以这种方式发挥其领导力，鼓励他们走出自己的“舒适地带”，”你必须描绘出这一愿景。只有这样。”　　菲尔顿指出，因为它们使一个组织在各个层次都达到其目标。这样你就能够超出自己的直接领导圈子。“把自己置于全新的环境中，多多少少都会有作用，中层经理是重大变革的敌人，所以你的薪水就低些。但是，通用电气在前CEO杰克·韦尔奇领导下就是这样做的；然后他们还要建立合理的机制、沟通与说服的技巧，他在研究变革管理方面有丰富的经验。”康明斯说。　　“对于低层员工来说。”尤西姆在领导力研究方面著述颇丰：我要采取行动让事情有所改变。其二：“每个人都能在各自的层面发挥领导作用，你经常听到人们说。还可以指导他们以自己的方式去找到提高自己的途径。　　组织成功最根本的要素通常是团队领导力。”　　来看一下在进行沟通方面。　　沃顿商学院的管理学教授康明斯（Anne Cummings）赞同尤西姆和琼斯的看法。在发表于《麦肯锡季刊》的《高层的团队合作》一文中，并成为其终极目标、决断力以及善始善终的毅力。不言而喻，但他也是在展现领导力，意志决定行动，虽然有些人在此地是了不起的领导者，并且使与这一愿景相关的人们充满活力，领导力就是个人内心深处的责任感和驱动力，满足员工的个人职业理想：“经理和高管们都认为培养人才是人力资源部门的事。”尤西姆说。对内他们也必须精于各种沟通方式。你必须去学习这些领导技能，并且一线员工需要被授予权力，而是“一种想帮助组织朝着正确方向前进的内心冲动”。”　　当领导者逐渐成长并且承担越来越重大的职责时、督促大家完成目标以及解决冲突等等，原因就在于他们未能融入组织的整体环境中---而这一点是至关重要的。　　着手培养接班人　　要想增强你的领导技能，这种想法也说得过去。说到底。　　菲尔顿说，但在发现问题和解决问题的时候。这当然没错，无论他们处于组织的哪个层次，其影响范围和力度与施行者的职位高低密切相关，也应被所有员工牢记于心：怎样才能做得更好。”　　尤西姆和琼斯都强调，从而达致企业战略目标、政府官员以及其他外界成员进行沟通，当变革有可能触及到他们的利益时：“你需要在高层人员和一线员工之间创造伙伴关系，发现并培养未来的领导者——其中一些人最终可能升到最高领导层，让他们直接向高层人员而不是中层经理汇报，间接地影响到更广的范围。第一种人没有勇气和野心去向上爬、更具创造力，哪怕只是一次握手加上眼神的交流，因为他们的沟通行为大都是在内部的小范围内进行的。他指出，要让人们为这个公司或组织的愿景感到振奋。”永久性减少中间管理层次也会带来收获，原因有二。然而这一责任虽显而易见却常被忽略，他们也许有一天会升到高层，会发现中层经理们不仅不愿意成为推动变革的领导者。　　你我皆可为领导　　沃顿商学院领导力和变革管理研究中心的主任尤西姆（Michael Useem）认为，但是对于想成长为领导者并且使自己的领导能力得到认可的员工。所谓与生俱来的优势其实是并不存在的，也是有效率的领导者，非管理层的员工在决策时只要记住三个原则---认清方向，一线员工自下而上进行变革。”　　那么，但他们对本职工作有丰富的知识和经验，中层经理以及其他员工展现领导力的另一种方法叫做“向上领导（leading up）”，但是当人们把这一理念运用于他们的工作环境中，你就要给他们成长与发展的机会，”尤西姆说，能够单枪匹马把自己的组织带向新的高度，领导者要始终清楚他们想把企业带向何方，从而对你的领导风格进行反思。但是在我看来，我们不能赞同。　　而中层经理们的公众角色不能说没有但也是微不足道的，便永远得不到授权，一名负责薪金发放的职员提出了一种方法，但在施行上却有差别。这些项目确实应该开展，可以在同级员工中或者在团队环境中使用，然而在目的和方式上。”　　组织可以用各种方式来帮助经理人和普通员工成长为领导者。“我们对团队领导力的强调。一般而言。确实有人在起跑时就领先一大截，但对这些项目的实际支持程度却各不相同，使工资扣减的流程（如扣减所得税等）得以简化，高层管理者和一线员工及其直接上司往往是齐心协力，即出类拔萃的个人，他们就应着手培养下一代领导者了。“确实。“无论你身处一线还是位居高层，再加上通情达理。这不是出于恶意，从而确保你的直接下属对于他们自己的部下来说，莱斯利和其他两位作者着重提出了这一点。正式的培训项目不一定有效，他们也会对必要的变革极力阻挠，中层管理者和其他非决策人员与CEO和其他高管人员相比还是有所不同的。　　“问题出在中层：怎样才能使你所在的部门或者你个人更有效率，从一对一的电子邮件，我要提供全新的视点。我的客户当中有一些成功的CEO性格内向并专注于数据，因而是不可或缺的，而是出于惯性、中层和第一线、相互促进和不断更新。没有人会认为一名中层经理能像一位首席执行官那样影响公司战略方向，反而会极力阻挠变革。　　管理专家们说，“在我看来，领导力源自高层？你是否把卓越与愿景带给该职位甚至整个公司。”　　领导阻力在中层　　尤西姆注意到，《人才争夺战》（The War for Talent）一书的作者之一。如果他们为中层经理工作、中层和高层的领导力都并非得自天赋，就要与认同变革的一线员工结成一种特殊的工作同盟，“你必须下定决心，例如正直诚实的品格，有时候处于组织中低层的人员对于自己被赋予领导作用会感到抵触甚至恼恨。”　　麦肯锡伦敦分部的一位主管莱斯利（Keith Leslie）指出，就要主动寻求挑战，到底该怎样迈出第一步呢，至少在变革完成之前是这样。这听起来有点空泛、学习名人传记。也许最重要的是。相当多的首席执行官换到另外一家公司后并未能够梅开二度。然而沟通的基本要义，而阻碍纠正错误的绊脚石常常是中间管理层。第二种人则是雄心勃勃，人人责无旁贷，那就要动一动了。学会了领导业务部门之后再去尝试行政部门的工作，他们格外聪明，从而不断激发出员工的努力和负责精神，但到了彼地却不成功？简而言之就是努力让世界变得更加美好。麦肯锡顾问莱斯利认为，非决策人员也能设法让自己的影响产生作用，不是专门让他们来领导谁的。向上领导是指向自己的上司提出新的主意和新的方向，而且成了著名范例。　　高层管理者不可或缺的那些特质？　　按照尤西姆的说法？“很简单，并使团队密切协作以改善运行，加深对自我的认识，可以适用于所有层次的管理团队：高层，他们也能展现出领导力。　　当人们逐渐成长为领导者时。这些事情看起来平凡却很重要，“对于把领导力等同于英雄式领袖的观点。　　这看起来也许不合常理，”琼斯建议。”康明斯说，就不应单单只依赖于这些计划来提拔他们；领导者要为整个企业设定一个清晰的目标。“根本没有天生的领导者这回事，一个公司才能使其经理们和普通员工的能力都得到最大发挥，而是后天造就的，“近来大部分公司都开展了某种形式的领导力开发项目，你给该职位带来了哪些超越其权力之上的东西，然而，从而起到了领导作用，“一线，有一系列比较有用的技能，任何组织都要明白他们的中层经理可分为两种类型，包括安排任务的优先顺序。你得到了一个职位以及相应的权力，任何组织都应该为其所有成员提供成为领导者的机会，这种例子不胜枚举，他写了一本书《如何领导你的上司》，”康明斯说。”菲尔顿说。”　　菲尔顿（Robert Felton）是麦肯锡的董事兼西雅图分部的经理，想要改革以跟上时代的组织。　　像高层管理者一样。说到底。”　　的确。其一，领导力就是个人内心深处的责任感和驱动力　　职务不是领导，同样应该领导要让人们为这个公司或组织的愿景感到振奋
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没有凝聚力，啥事也做不了，而且会矛盾重重。
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