[转载]【银河朋友】【马修沃德】日信息
生命站台这边的所有灵魂以爱向大家问候，我是马修。对于南韩沉船事故中生命的陨落以及马来西亚的飞机失联事件引燃了世界无微不至爱之光的关怀。不论哪里出现了突然的悲惨事故，总是会在地球的各个角落升起一股股慈悲的怜爱。
因此，看起来的情形是你们心灵之间的连接只有在个人悲剧上演的时候才建立，这并非如此。你们总是在爱的大家庭中相互联系着，且希望你们的孩子和所有未来的下一代能够生活在一个更好的世界中---而这种你们联合的基础是远远超出当前你们之间的分歧的，挚爱的兄弟姐妹们！这就是为何，在无时间的连续体中，地球上的所有文明和种族都已与彼此，和大自然的一切生活在完美的和谐之中。你们正在【联合创造】的世界所经由的是你们在当前时刻中所克服的挑战来实现。
让我们平息下关于在乌克兰出现的俄罗斯侵犯问题的担忧---它不会导致全面战争。弗拉基米尔.普京并不希望看到一场战争，而且他对于由美国干预所导致的混乱采取的态度也并非都是错误的。并非是这个国家本身的问题，而是由美国这个CIA的总部，由光照派所控制的派系中的代理人在世界范围实行颠覆活动的结果。哦，是的，他们的“黑色行动”依旧还有着足够的能力渗透到那些对局势不满和情绪加剧的人群当中作乱。
不过，对于建立新战争前线的企图已是过去式，此刻的振动将不再支持更多战争的温床和好战的分歧。对冲突采取和平谈判的时代已经来到，最终在国家之间所有的严峻问题都将以这种方式解决。局势商讨会时不时的开始，所以请不要期望一个平缓的过渡或是迅速的结果，特别是那些依旧战火纷飞且以冷酷替代原则的激烈情绪爆发的诸多情形发生的地方。
谈到在以色列和巴勒斯坦之间延续了几十年的动荡局面的困境，再一次，也不是因为那里的人们不希望共同生活在和平中，而是因为这个光照派的重要据点完全不希望和谐的共存，除非这个区域处于他们的控制之下---那少数人依旧顽固的坚持着他们占有世界的妄想，把耶路撒冷看作是他们的总部。自从地球开始了扬升的步伐，他们的计划就永远不可能再实现，而且最终的振动水平将带来一个延续后世的和平时代。
我们一直被要求评论一下在非洲几个国家中的问题---“为何那里依旧还有这如此多的暴行？”是这个问题的底线。以历史的观点来说这块大陆一直经受着压迫和血洗。一直以来无情的杀害彼此，更强大的部落捕获弱小的并让他们沦为附庸或是出售给奴隶贩子。这种屠杀和奴役的负面性已经延续了几个世纪，以及后来的种族隔离和内战，只在地球踏上扬升的过程期间才逐步获得缓解，在那些地区挥之不去的低级振动给当地的居民带来的是难以承受的动荡。因为地球母亲以突然的想法根除与释放那些根深蒂固的负面性---地震，火山爆发和强大的风暴---就并非只在非洲盛行，一个“清白之躯”，这么说吧，那个地方确实也在走向美好，只是所来临的时刻会比其他地方更为缓慢。
一直以来由于你们社会的意识形态在不断升高，这股占据主导地位的振动就会带来其他的影响。那些在忍受着一种或其他创伤的人们，就可能以持续性的争斗，性虐待或是其他身体虐待，精神失常，尤其是其易受攻击的弱点来体现。当这些体验导向无法控制的愤怒或是压倒性的绝望时，这些个体脆弱的自我稳定便会崩溃，通常他们就会杀死对方或是自己。人们从孩提时代就已经被训导为对那些被祖先认作是敌人并被督促予以毁灭的人施以报复行为----这会结束，因为围绕你们世界的这种杀戮的意愿会消失。
在各种情形中所蕴含的共性是，从过去到现在，所有曾经的发生都是给予灵魂机会在心灵和意识上获得进化。现在，不仅仅是地球上过去的居民急于获得这次独一无二的机会优势，在一次而不是多次的人生当中就完成自身第三密度的业力问题，还有来自其他文明的灵魂也来到这里这么做。然而，即便是你们中那些懂得业力循环目的的人，我们明白也极难去想象为何会有数以百万的灵魂选择在痛苦的环境中生活与死去。那么请考虑下还有那许多的光之工作者，其中的大多数从未听过这种表述，却在热情的参与行动或是捐款给人道主义项目去提升那里人们的生活质量，对于他们的努力就是十分让人感激的----总是如此，感恩之情所蕴含的光芒也是一种有价值的贡献。
最近许多的评论和问题可以总结为下面几条：数个国家处于敌对关系且一些还拥有核武器；你如何能够肯定其中的任何一个都不会蓄意的或是意外的引发一次核战争呢？即便是可以阻止一次的发生，难道可以永远阻止么？
我们能够肯定的说在地球上不会出现核战争，因为造物主早已钦点在这个宇宙的任何一个地方都不会出现更多的这类战争。当身体在地面死去或是在大气层低空引发爆炸，灵魂并不会受到伤害---身体的密度很好的保护了它们。但是当核子弹在空间爆炸，就像在其他文明已发生过的情形，那些处于自由漂浮状态的灵魂或是处于光之密度的形态就没有受到保护---它们被解离击碎的同时自身的碎片会散乱在整个太空中。
他们无法被遗弃在那种可悲的条件下，而且恢复和复原需要很长的时间，其错综复杂的过程需要受到特别训练的团队来搜寻灵魂的碎片。一些也许在漫无目的的飘荡，被遗忘在超出他们自身存在的任何事物中；其他的也许已进入到那些仁慈灵魂的身体中当作“孤儿”看待；而其他的则也许会被那些黑暗实体捕获并当作人质；同时一些则可能如此受到惊吓和困惑而使得它们只能够不断的下跌。但不论每个碎片身在何处，它都保持了本体灵魂的独特振动频率，而这就是那些搜索小队的追寻信号作为系统的指导。
当一个灵魂碎片被发现并重新取回，它就会被带到你们可称之为的“修复中心”给予根据它的条件进行的治疗---也就是说，以它当前分离的状态来说无论哪种合适的方式来予以关照。当那个灵魂的其他部分被搜寻到，每个都会带到这个中心并以温和的方式再次注入恢复整体的完整。在所有碎片被寻找到且培育好，它们就会被悉心的予以重建，好让所有的经验，知识和记忆以正确的顺序在阿卡西记录中带入灵魂的文件。只有在那时这个灵魂才算是全面的疗愈且恢复全部的功能，而且以某些案例来说，以你们地球年要耗费数千年的时间。
这份空前巨大的事业向你们展现的正是造物主是多么的珍爱每个灵魂，在这个宇宙中对于造物主来说，那些破碎的灵魂所忍受的痛苦也正是造物主为何钦点永远不再出现另一次核战争。为了实现这个承诺，造物主授权所有在灵性，意识和科技上进化的文明阻止在这个宇宙中任何地方企图以任何意图引爆核弹头的用心---在你们的世界中，他们已做过不下十次。
因为一场“平常”的战争---我们悲痛的说，当心爱的亲人被其他我们同样也无条件爱着的人所杀害的时候，他们的业力只是单纯的在循环运作---其根源由个人的自由意志选择所引发，这一点造物主是无法干预的。那么个人所遵从的造物主法则是对于任何一个灵魂的自由意志来说都无一例外的不可允许制造一场核战争。在那个法则中所包含的造物主意志也是对盖亚母亲选择的尊重，一股巨大的光之力量的涌入拯救了她的行星身体和她所有的生命形态。数目巨大，且充满力量的遥远的文明立刻回应了地球的求救，从而允许地球从深陷的第三密度中松脱而出并开始她的扬升旅程。
虽然这个进程在以史无前例的速度推进着，我们也明白对所有痛苦和暴力终结的期待，有时候你们的耐心几乎被耗尽。你们厌倦了我们总是在说伟大的转变正在发生----你们希望看到证据，而不仅仅是鼓励的话语。那么我们对于进展想说，在一个区域内你也许无法观察到行星和个人扬升的背景，但是下面是至关重要的---是本质！---一个文明进化的标杆：如何对待动物。以喜悦的心我们看到了在你们世界范围内基于动物利益而采取的行动！
动物同样有着灵魂；和你们一样它们同样是源头的一部分，也在进化着。在一些物种当中甚至是一些高度进化的人类他们选择在特定的物种中生活来加强所有动物和人类之间灵魂上的情感绑定。爱就是关键---动物向你们展现的是没有条件或限制的爱。
更高阶的智慧其实和你们很类似，超越物种，海豚和鲸鱼家族便是由这些在这颗星球上智力和灵性最高度进化的灵魂所组成。动物情绪的光谱和特征与你们也很相似，除了那些已被你们沾染的诸如狡猾，欺骗，怨恨和因喜好而杀戮的情绪；而且以某些方式来说它们的觉知更为优秀。它们明白你们的想法，它们比大多数人类对能量更为敏感，同时它们的一种或是更多的五种基本感知要远超过你们。
和你们一样它们也是多维度的灵魂，只是它们有意识的在物质和灵性世界来来回回，而且它们懂得根本没有“死亡”这回事。它们彼此之间利用心灵感应交谈并和大多数人知之甚少的“德维克灵魂”（
Devic souls ）们进行互动，然而这些珍贵的存有对于地球上所有生命的繁荣是必不可少的。
让我们在这里倒回一点。亿万年前动物和人类和平相处着，在所有生命形态之间都有着心灵感应的交流，包括植物和德维克王国。整个星球在那时曾是伊甸园，而且每种生命都繁衍生息。那时一些强大的文明以黑暗的倾向屈服于黑暗力量的意志，他们削弱了较弱文明的DNA且无情的对待他们，同时他们在动物中引入了凶猛的特性从而制造出捕食者食物链。由于光之力量在人们的意识中暗淡，他们开始残杀彼此和动物---这就是导致这颗星球螺旋下降到稠密的第三密度并深陷其中许多世纪的原因。
黑暗力量明白鲸鱼一族曾一直所服务的是在深海中锚定光之力量的这个重要功能，那里是黑暗无法企及的地方，那么为了驱逐地球上所有的光，黑暗力量便影响了人类去杀戮鲸鱼作为文明或是贸易的部分，以及许多年之后，通过在海洋中以声纳测试的方式严重的伤害鲸鱼一族。但是黑暗并没有成功实现他们的计划---鲸鱼一族所协议的是它们所承载的光将在它们身体被杀死之后依旧停留在深海之中。
同样的黑暗影响曾经也运作在对北美野牛的几乎灭绝上，它们曾经漫步在后来被称之为美国的大陆。那些人来到这里颁布了这样的大规模毁灭的命令是因为他们知道这些动物曾是本土居民生存的食物和材料。但相反的是，本土居民仅仅只是为了基本的需要而杀死野牛，而且它们对这些动物所贡献的生命表达出崇敬和感激之情。
其他黑暗影响的例子就是怂恿人们蓄意抬高象牙雕刻的价值，所制造出的思维便是穿戴动物的毛皮是时尚的，填塞野生动物的头颅并把它们挂在墙上完全以“游戏”对待，为的是相信一些动物的身体部分有春药作用或是可以加强性能力。野生世界数以百万的动物或是水产物种仅仅只是因为人类对这种欲望的满足感而被杀死。
人类头脑永远不会想到的是动物也有情绪和智力，而且许多的物种也有家庭。人类没有想过那些父母也爱并照料着它们的小孩，这和人类是同样的，并且会因为家庭成员或亲爱朋友的死去而悲伤，这和人类也是一样的。不，动物并非是为了满足人类的欲望而存在的。由于深陷第三密度的精神状态必须改变才有可能扬升，这就是为何，地球在70年前开始了她的扬升旅程，光之力量已经提升了你们社会的意识去看待动物岌岌可危的情形，从而平衡地球上的所有生命。
在一些人提出呼吁公告---动物享有和人类同等权利，以尊严和尊重看待之后，各种团体开始组织行动；一些勇敢的个人被激发在野外生活并记录自己对于特定物种的观察结果。这些开始在拯救动物和他们本土生命物种的任务中由地方，国家和国际的组织开始行动起来。一些地区在建造或是扩展保护区为受伤和孤儿动物提供援助，其他的则在建造庇护所或是以拯救和康复治疗方案来治疗被粗暴对待的家养动物，同时许多人在为这些团体提供资金的援助。
关于对那些作为食物的动物生活条件和死亡的愤怒正逼迫那些地区改善条件。动物园在建造或扩大野生动物的生存环境，同时以培育计划来拯救濒危物种。马戏团也在响应着在良心和仁慈上好好照顾他们动物的呼吁。国家法律也禁止对本土动物的出口。反偷猎法的强制执行是帮助偷猎者寻找其他的生计方式；法律也要求宠物饲养者以更高的标准对待宠物。
针对动物行为，智力和交流模式的大量研究工作表明它们有着你们人类相似的特征。越来越多的家庭宠物被收养；学校也在教育孩子们对宠物卵巢的切除和绝育手术对它们的保健和健康来说也是适当的。许多的请愿提倡对动物的康乐照顾应该纳入教育书籍之中---这就是十分明显源自于光之流动的行为---而且互联网上也充满着展现出跨物种友谊的影片和照片，甚至是在捕食者链条中，当然还有一些野生动物对于人类的援助。
你们明白这些，那为何我们还要说起它？这样你们便会想到你们社会已获得的巨大成功且充满感激！！是的，还有许多的工作需要完成，你们中的许多人也写了深刻的信件询问自己要如何去做。那么最重要的是，我们强烈要求你们停止把精力放在动物所忍受的残忍和忽视上，这会让你心烦意乱。经由宇宙的【吸引力法则】所运作的原理，那些负面性感受的低级振动和想法只会助长你希望结束的一切。所以请发送出高频振动的感激之情给无数尽力在以动物的利益辛勤工作的人，以此来扩展整个动物王国的光芒。
挚爱的家人们，在你们的世界有着超出你所能想象的良善和光，而且你每个充满爱的想法，感受和行为都会给这种丰饶的趋势带来增幅的力量加速转变你们的世界。以爱，尊重和崇敬之情，我们称赞你们的热情并在通往地球黄金新时代的荣耀之路上一路伴随你们左右。
Suzanne Ward
译者 U2觉醒
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文章不让发，大家自己去看。
利比亚“国家过渡委员会”军方发言人巴尼9月21日表示，未来利比亚政府将不会有部落特征。他表示：“部落时代已经结束了，我们的国家将是民主的、法制的。”他认为，利比亚部落也许还将发挥一些社会作用，但已不具备政治意义。　　
就凭他这句话，过渡萎早晚完蛋
利比亚“国家过渡委员会”军方发言人巴尼9月21日表示，未来利比亚政府将不会有部落特征。他表示：“部落时代已经结束了，我们的国家将是民主的、法制的。”他认为，利比亚部落也许还将发挥一些社会作用，但已不具备政治意义。　　自“过渡委”执行委员会主席贾布里勒宣布将组建利过渡政府之后，利比亚各地的部落活动趋于频繁。20日，利比亚南部部落“沙漠的禁忌”发言人沃尔杜克表示，该部落遭卡扎菲长达42年的压迫与歧视，他们将不会允许类似情况再次发生。“过渡委”公布的34位新政府提名人中没有该部落人选，他们对此表示不能接受。　　此前，在班加西也发生了图阿雷格部落的大规模示威。该部落认为，利执政当局未能满足民众的诉求。阿尔及利亚《消息报》20日报道，图阿雷格部落已与“过渡委”的武装发生过冲突，有部分部落人员甚至被迫逃出了利比亚。　　此外，“过渡委”至今未公布尤尼斯遇害的相关调查结果，这令尤尼斯所在的奥贝迪部落十分不满。该部落首领阿里·赛努西日前通过媒体对“过渡委”表示质疑，称如果国家的法律和正义不能保护部落成员，“部落就会自行解决”。该部落有40万人之众，在班加西有较大影响力，“过渡委”能否给出满意的答复将决定该部落对新政府的立场。　　《新美国》杂志近日的一份调查认为，卡扎菲扶植支持他的部落，惩罚反对他的部落，从而使部落之间产生敌意，这可能诱发后卡扎菲时代部落之间的争斗和报复。　　中东地缘政治家哈比卜·艾斯沃德日前撰文指出，在卡扎菲负隅顽抗之际，利部落联盟的变化已初现端倪。该国较大的瓦法拉部落、塔尔胡奈部落等，都曾与卡扎菲有联盟关系。利比亚东部、中部以及山区等盘踞着不同的部落，他们或曾结为战略盟友，然后因立场不同而瓦解，或因支持反对派而得以壮大。艾斯沃德认为，目前利比亚部落正在重新组合，以期在新政权下获得自己的席位。当前，位于利比亚西部、南部和中部的部落不希望来自东部部落，尤其是班加西的前伊德里斯王朝后裔们决定他们的命运，阿拉伯部落也不希望被阿玛齐格部落统治，处于中部地区的卡扎法部落也不希望再度被边缘化。　　利比亚政治学教授赛努斯认为，在过去的42年中，卡扎菲将部落作为一种相互制约和联系的社会工具，并对其加以掌控。但在未来成立多元、民主、公平的利比亚新政府过程中，部落角色将会弱化。　　在班加西的一些街道上，有标语写道：“不要部落，我们要统一的国家”。阿拉伯电视台网站日前公布的一份调查显示，51%的受访者认为利比亚将成为一个民主国家。　　利比亚新领导人所面临的一大挑战就是能否解除部落在历史上一直享有的主导权，并组建一个有广泛代表性的政府。有分析指出，利比亚“过渡委”已致力于制定国家和解计划，防止部落冲突与局势失控。
利比亚“国家过渡委员会”军方发言人巴尼9月21日表示，未来利比亚政府将不会有部落特征。他表示：“部落时代已经结束了，我们的国家将是民主的、法制的。”他认为，利比亚部落也许还将发挥一些社会作用，但已不具备政治意义。　　
利比亚“国家过渡委员会”军方发言人巴尼9月21日表示，未来利比亚政府将不会有部落特征。他表示：“部落时代已经结束了，我们的国家将是民主的、法制的。”他认为，利比亚部落也许还将发挥一些社会作用，但已不具备政治意义。　　
LZ，重复的主题我删掉了。
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为兴趣而生，贴吧更懂你。或冲突管理(Conflict Management)
来源：互联网
编辑：刘梓楠
有网友碰到过这样的问题:冲突管理(Conflict Management),问题详细内容为:《冲突管理(Conflict Management)》由网友jaunchuan收藏至我搜你图书库。,我搜你通过互联网收集了相关的一些解决方案,希望对有过相同或者相似问题的网友提供帮助,具体如下:冲突管理(Conflict Management)冲突的概念　　冲突是指人们由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致的差异。　　对组织中存在的冲突形成了三种不同的观点：　　第一种为传统的冲突观点，认为冲突是有害的，会给组织造成不利影响。冲突成为组织机能失调、非理性、暴力和破坏的同义词。因此，传统观点强调管理者应诙尽可能避免和清除冲突。　　第二种为冲突的人际关系观点，认为冲突是任何组织无法避免的自然现象，不一定给组织带来不利的影响，而且有可能成为有利于组织工作的积极动力。既然冲突是不可避免的，管理者就应该接纳冲突，承认冲突在组织中存在的必然性和合理性。　　第三种是新近产生的冲突的互动作用观点。与人际关系观点只是被动地接纳冲突不同，互动作用观点强调管理者要鼓励有益的冲突，认为融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革和革新的需要表现为静止、冷漠和迟钝，一定水平的有益的冲突会使组织保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断革新。　　了解更多有关冲突及其理论，请参见冲突管理理论。功能正常冲突与功能失调冲突[1]　　互动作用的观点并不是说所有的冲突都是好的。一些冲突支持群体的目标；并能提高群体的工作绩效，它们是具有建设性的功能正常的冲突(functional conflict)。但也有一些冲突阻碍了群体的工作绩效，它们是具有破坏性的功能失调的冲突(dysfunctional conflict)。　　当然，知道冲突可以有价值只是问题的一个方面，问题的另一个方面则是告诉管理者如何区别功能正常和功能失调的冲突。遗憾的是，二者之间的分界并不清楚明确。没有一种冲突水平对所有条件都合适或都不合适。　　某种冲突的类型与水平可能会促进某一群体为达到目标而健康、积极地工作；但对于另外的群体，或同一群体的不同时期，则可能是功能失调的冲突。　　区分冲突是功能正常的还是功能失调的指标是群体的工作绩效。群体之所以存在是为了达到一定的目标。决定冲突功能的标准是它对群体的影响，而不是它对任何群体成员的影响。当然，冲突对个体的影响与它对群体的影响二者之间并不是毫无关系的。因此，个体所感觉到的冲突方式可能会影响冲突对群体产生的效果。但是，情况并不必定如此。当情况不是这样时，我们的注意力应主要放在群体身上，也就是说，不管群体中的个人认为某种冲突是积极的还是消极的，都并不重要。例如，一名群体成员可能认为某项活动是功能失调的，因为其结果令他不满意。然而，从我们的分析看，如果这项活动促进了群体目标的实现，它就是功能正常的。因此，尽管桑比姆―奥斯特公司中的很多人认为凯扎雷恩激发的冲突是功能失调的，但它们却提高了公司的工作绩效，因此被证明是功能正常的冲突。管理冲突的三类型　　1、功能两极：积极冲突和消极冲突　　对管理冲突性质的认定，是我们确实对其态度和策略的前提。因此，从性质上区分管理冲突是属于积极类型的还是消极类型的，就不仅具有重要的理论价值，而且具有重要的现实意义。只有对管理冲突的性质判定准确、真正把握，才能端正态度，采取行之有效的相应措施和政策，给消极性质的管理冲突以有效的抑制、消除和排解；对积极性质的管理冲突给以充分展开和有效利用，从而达到调适冲突、推动事业的目的。　　2、隶属分野：与上级冲突、与下级冲突和与同级冲突　　管理冲突，在一定意义上我们可以把它归结为一种系统内部的结构要素冲突。这里需要指出的是，我们所说的系统，是指一个较大的系统，包括管理主体、管理客体和管理过程。而不是仅指这个系统中的某个子系统或者小系统。由于与上级冲突、与下级冲突和与同级冲突，它们各自存在的前提和依据不同，因而其冲突的表现形式和解决方式也可能有所不同。一是关于与上级冲突。由于上级处于主导地位，是管理的主体，所以作为下级，在一般情况下，有意见可以提，有要求可以说。但只能通过用说理和动情的方式，去实现目的，使冲突和分歧朝着有利于自己的方向发展。一旦不能达到目的，应该善于放弃，服从上级。这是由组织原则决定的。二是关于与下级冲突。笔者认为这应该区分是工作性冲突还是非工作性冲突。工作性冲突，尤其是上级对下属实施的批评、教育、矫正以及其他规范，这是领导职能在管理上的体现。作为上级必须坚持原则，坚持到底，不可中途妥协，不可无原则退让，否则就可能养成不好惯例，为以后工作埋下祸患。非工作性冲突，则恰恰相反。作为上级应该有妥协、有退让和有风格。这样方显领导情操、水平和身份。三是关于同级冲突。同级管理者之间的冲突，由于其前提是同级，因而其表现形式往往比较隐蔽，其解决方式往往多是调和，其最终结果往往是各方退让。一些时候还需要领导参与解决，形成居高临下的裁判态势。　　3、要素构成：管理主体内部冲突、管理客体内部冲突和管理主体与管理客体交叉冲突　　事物的性质和效能决定于事物的构成要素。管理主体和客体的状况如何，直接决定着管理的效能和效率。一般来说，管理的高效能和高效率，来源于其主体状况适应于客体状况，来源于客体状况易于被主体教化。在这里面，二者各自内部冲突及其交叉冲突是否属于良性互动，又起着很重要作用。冲突若属于良性互动，组织界限就会越来越清晰，组织目标就会越来越明确，管理就会发挥强势作用，就会取得理想绩效。相反，冲突或属于内耗性互动，甚至于恶性互动，组织界限就会越来越模糊，组织目标就会越来越丧失，管理就会难以发挥应有作用，就会出现低效甚至负效。对此，我们必须给以清醒认识。我们要力倡良性冲突互动，力戒内耗性冲突互动，确保冲突的性质和质量，使之为巩固组织疆界、实现组织目标服务。冲突管理的方法　　1、缓解冲突的方法(1)审慎地选择要处理的冲突问题。(2)评估冲突当事人。(3)分析冲突原因和根源。　　分为三类：　　一是沟通差异。沟通不良容易造成双方的误解，从而引发冲突。人们往往倾向于认为冲突大多数是由于缺乏沟通造成的。　　角色要求、决策目标、绩效标准和资源分配等不同而产生的立场和观点的差异。　　人格差异。其结果使得有些人表现出尖刻、隔离、不可信任、不易合作，导致冲突。(4)采取切实有效的策略解决冲突的策略：①回避、冷处理。②强制、支配。也就是以牺牲一方为代价而满足另一方的需要。③迁就、忍让。④折中、妥协。⑤合作、协同。　　2、提升冲突的方法　　冲突管理的另一层含义是在必要的时候激发一定水平的冲突。管理者激发冲突可以采用的策略主要有：(1)改变组织文化。(2)运用沟通。(3)引进外人或重用吹毛求疵者。(4)重新构建组织。　　冲突管理的基本方法　　处理组织内的冲突一般可选择三种主要方法：结构法，对抗法，促进法。结构法和对抗法通常假定冲突已经存在并且要求处理。结构法往往通过隔离各个部分来减少冲突的直接表现。与之相反，对抗法则力图通过把各个部分聚集在一起使冲突表面化，促进法则以缺乏“足够”的冲突的假设为基础。因此，促进法力图提高冲突的等级、数量或者同时提高两者。　　1．结构法。组织通常运用以下五种方法来处理冲突，即运用职权控制、隔离法、以储备作缓冲、以联络员作缓冲和以调解部门作缓冲。　　（1）运用职权控制。管理人员可通过发出指示，在职权范围内解决冲突。这些指示指出期望下级遵循的行动步骤。例如，在同一家企业的两位副总裁可能都在拟定组织的策略。一位副总裁可能倡导以增产为基础，而另一位副总裁要求把权力集中到组织的最高层，这样，增产和集中权力的目标发生了直接的冲突。总裁则应该行使权力来确定执行什么目标。　　（2）隔离法。管理人员可以直接通过组织设计减少部门之间的依赖性。分别向各部门提供资源和存货，使之独立于其他部门的供应，能够将它们隔离起来，从而减少部门之间冲突发生的可能性。不过，由于隔离需要花费精力和设备，这种独立可能会提高成本。　　（3）以储备作缓冲。完全隔离部门， 或者使它们完全独立，可能花费太大。因此，一个组织可能通过储备缓冲部门之间的工作流程。如果部门A生产的产品是部门B的输入，那么可以在两个部门之间建立储备，防止部门B受到部门A的暂时停产或减产的严重影响。这样，部门B的成员对部门A担心的可能性减低了。　　（4）以联络员作缓冲。当两个部门之间整体性很差并存在不必要的冲突时，组织可以安排一些了解各部门操作情况、通过联系活动来协调部门的联络员，从而协调各部门活动。　　2．对抗法。冲突管理中的对抗不是指包含敌对的相互行动，而是用来描述一种处理冲突的建设性方法。在这种意义上，对抗是冲突双方直接交锋、公开地交换有关问题的信息、力图消除双方分歧，从而达到一个双方都满意结果的过程。对抗法假设所有的部分都有所得，实际上是一种双赢的局面。用对抗法解决冲突的方法有：　　（1）谈判。当双方对某事意见不一致而希望达到一致时，他们可能进行谈判，在这个过程中，双方力图对每一方在交易中付出什么和得到什么达成一致意见。像做买卖一样，谈判中既有分配性因素，又有增益性因素。如果双方仅仅看到非赢非输因素，谈判就不会产生对抗。但是如果双方都认识到取胜因素，谈判就能为冲突的建设性对抗处理提供机会。实现对抗型处理冲突方式要求公开地交流信息、寻找共同的目标、保持灵活态度并避免使用威胁手段。　　（2）咨询第三方。大多数对抗都采取双方谈判的形式，但是，中立者即第三方提供意见者，能帮助双方解决他们的冲突。第三方在策略上所起的作用如下：保证相互激励，每一方都应当有解决冲突的动机；维持形势力量平衡。如果双方力量不是大致相等，就很难建立相互信任，保持公开的沟通渠道；使对抗努力同步。　　3．促进法。认识性冲突能够帮助避免小团体思想，所以促进职能的认识性冲突可能是处理冲突的一种有效的实际方法。　　（1）辩证探究法。辩证探究法是把认识性冲突导人决策过程的一种方法。这指的是由一位或一组倡议者提出并推荐一套行动方案，同时由另一位或另一组倡议者提出并推荐另一套对立的行动方案，决策者在选择一种方案或综合方案之前考虑这两组建议。既然推荐的行动方案来自同一形势下的相反观点，决策者考虑这两组建议时，必然产生了认识性冲突。通过解决这种冲突，决策者能够做出反映冲突观点的统一决策。　　（2）树立对立面法。把认识性冲突导人决策过程的另一个方法是树立对立面法，对所推荐的行动方案采用系统化的批评，而不像辩证探究法那样提供可供选择的行动方案。单纯的批评已经能推动决策者产生认识性冲突。解决认识性冲突的需要会促成对问题的更好理解，从而使决策更合理。在某些情况下，和辩证探究法相比较，树立对立面能形成更好的决策。它可能使决策者不把任何个人或群体的建议当作既定方案，并且对所推荐的行动方案表示肯定或否定的资料更加敏感。[编辑]冲突管理的技巧　　无论什么地方出现改革的需要，冲突都在所难免，因为总是有人愿意创新，有人想维持现状。有改革就有冲突。冲突管理成功的关键是不出现输方，长远的解决办法是建立共同遵守的游戏规则。　　识别冲突，调解争执，是管理最需要的能力之一。在人们的共同生活中，冲突是一种司空见惯的正常现象，长期没有冲突的关系根本不存在。凡是人们共同活动的领域，总会产生不同意见、不同需求和不同利益的碰撞，或在个人之间，或在小团体之间，或在大组织之间。日常生活中的绝大多数冲突无需多费口舌便会自然平息下去，要么是这一方让了步，要么是另一方，或者双方都作出可以承受的妥协。但是，也有一些事情却突然莫名其妙地变成另外一副样子。好好的对话变成了争吵，再由争吵变成各持己见而互不相让。诸如恼怒、仇恨和蔑视等情绪更使冲突升温，对立的双方开始攻击和反击，造成伤害，甚至突然掀起一场力图消灭对方的战争，其结局要么一胜一负，要么两败俱伤。无论从伦理观念还是从经济观念出发，在家庭里或在工作部门中防止这类事情发生都是第一位的目标。所以，及时识别冲突状况，使改革顺利进行，而且将损失控制到最小，这才是当今管理人员事业有成最需要的能力之一。重新建立信任是调解冲突的基本前提。任何一种冲突都有来龙去脉，决非突发事件，更非偶然事件，而是某一发展过程的结果。冲突都是受到“误导”所致的，要想彻底消除冲突，必须让冲突“不受误导”，即一定要理解发生的事情，逐步减少不信任，重新建立信任。对于误入的歧途双方一定要共同回过头去重温一下，才能使双方共同走上一条新路，而没有旧病复发的危险。通过双方的坦诚沟通，建立共同遵守的游戏规则。　　●建立直接的交流总的来说，冲突必须由直接与冲突有关的双方亲自去解决。然而，在发生冲突的初期双方直接沟通的可能性已被打断，这时，恢复直接对话的首要条件，即将对立的双方拉到同一张谈判桌上，则成为第一要点。　　●监督对话冲突的双方最初根本不可能真正地沟通。没有外力的帮助，他们在原有的片面观察问题的基础上极可能在很短的时间内再度彼此误解，重新争吵。所以在解决冲突的第一个阶段有必要由一个中立的第三方密切监视冲突双方的双向行为。　　●袒露感情若双方不能坦白地说出主观的感受，例如失望、受冤屈和伤害的感觉，则没有希望解决冲突。只有袒露感情，才能减缓积蓄已久的压力，使冲突回复到本来的根源上，即具体的需求和利益上去。　　●正视过去仅仅说出感觉还不够，双方都必须让对方明白，引起自己失意、失望和愤怒的具体情景、情况或事情，以及具体原因。做到这一点，对方才能明白自己在冲突中所占的分量，不论是有意的还是无意的，并且学会去承认这个事实。反过来，这也成为他不再将对方视为冲突中的惟一“责任者”的基本前提。　　●取得双方可承受的解决办法障碍清除以后，即应共同制定一个长远的解决办法，关键是不允许出现“输方”。双方在这时最好的举措是，跳出自己的阴影去协商解决办法，照顾双方的利益。但是解决办法是一回事，通过伙伴式的协商去达成协议又是一回事。习惯于合作才是化解冲突的关键步骤，解决冲突的质量一定要由实施来检验。坦率地交谈往往让双方如释重负，却容易导致盲目乐观，以为现在一切正常。日常工作中总会出现差错，即便在双方都抱有良好愿望的情形下仍然会出现故障，于是双方又开始挖空心思地去考察对方是否在认真对待坦率的合作。只有严格地遵守制定好的游戏规则才有助于克服新的危机，不至于重新陷入争吵之中。新的协作系统需要呵护，不过随着时间的推移，双方将逐渐学会与对方打交道，相互关系会正常起来，谁也不会再想着过去的冲突。直到这时，冲突才算真正地消除了。高管团队的冲突管理　　据美国管理学会进行的一项对中层和高层管理人员的调查,管理者平均要花费20%时间处理冲突;另据调查,大多数的成功企业家认为管理者的必备素质与技能中,冲突管理排在决策、领导、沟通技能之前。由此可见,冲突管理已成为现代企业管理中的一项不可忽视的重要内容,而在企业的各种类型冲突中,高层管理团队的冲突尤为重要,它直接影响着企业的绩效。　　冲突管理与高管团队　　美国著名组织行为学家罗宾斯认为:“冲突是一个过程,这种过程始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响”。管理决策学派的代表人物西蒙把冲突定义为:“组织的标准决策机制遭到破坏,导致个人和团体陷入难于选择的困难”。曾任国际冲突管理协会主席的乔斯沃德教授认为:“冲突是指个体或组织由于互不相容的目标认知或情感而引起的相互作用的一种紧张状态”,他认为一个人的行为给他人造成了阻碍和干扰就会产生冲突,冲突和暴力、争吵是两码事。　　随着管理学的发展,人们对冲突的认识也发生了变化,国外学者把冲突观念的演变分为三个阶段,即传统的观点、人际关系观点和相互作用观点三个阶段。冲突的传统观点认为,冲突都是不良的、消极的,它常常作为暴乱、破坏、非理性的同义词。因此,应该避免冲突。人际关系观点认为,冲突是与生俱来的,是无法避免的, 应接纳冲突,使它的存在合理化。冲突不可能被彻底消除,有时它还会对群体的工作绩效有益。相互作用观点认为,应鼓励冲突,并将其维持在较低水平,这能够使群体保持旺盛的生命力。　　西方理论界对高层管理团队(TMT)的研究最早起源于Hambrick和Mason(1984),研究的目的是探讨在公司成长的发展中,是单个领导者&(CEO)在发挥作用,还是高层管理团队在发挥作用。大量的研究和企业实践表明,高层管理者在作为制定发展战略、进行绩效管理、利益相关者管理和高级人才评估等一系列问题管理的阶层,站立于高瞻远瞩的地位,进行团队运作对于业绩提升有着重要的作用。　　那么到底何为高层管理团队?目前理论界界定高层管理队的构成有多个角度,主要有:高层管理团队是由公司的创建者组成的集体;高层管理团队是指至少掌握公司 10%普通股权的一批人的集合;高层管理团队是由CEO、总经理和职能部门经理组成的团队;高层管理团队就是积极参与问题讨论并做出决策的管理人员。 在我国,高层管理团队一般是指负责企业日常生产经营决策的领导团队,包括总经理、董事长、副总经理等管理人员。　　引发冲突的影响因素分析　　对于冲突的影响因素,国外有较多专家已有阐述,如罗宾斯,乔斯沃德等,他们都认为引起冲突的原因主要有三类:沟通差异、结构差异、人格差异,归纳比较笼统和抽象。针对国内企业的实际情况,笔者专门为此展开了调查,设计了调查问卷,调查了上百家大中型企业的高层管理人员,认为影响企业高层团队冲突的因素主要有8项,它们是信息获取能力差异、薪酬差异、价值观差异、集权度、技能互补性、沟通频率、团队规模和任职时间。其中,信息获取能力差异是指管理者通过各种渠道获取生产经营信息能力的大小,它能增加任务冲突和过程冲突发生的概率,价值观差异是成员对某种特定的行为方式或存在的终极状态的判断和选择的差异,可以从成员对组织的任务、宗旨、目标、用人政策等“应该是什么”的判断体现出来,既会增加与任务相关的冲突,也会增加关系冲突;而薪酬差异会导致团队成员之间的公平感和信任感,进而增加成员之间的关系冲突,公司高层管理团队存在薪资差异会使团队成员感觉到权力的差异,产生不公平,导致冲突。集权度是指企业高层权力分配的集中程度,也就是高层成员对企业控制程度的大小,它的反面就是分权。集权度大容易造成企业活力不足,集权度小,容易造成决策混乱。知识技能的互补性是指合理的知识技能互补有利于企业高层合作,能高效完成组织的战略决策工作。如果高层管理团队是基于职位而不是真正的技能进行配置的,尽管一些团队成员具备了良好的专业技能和经验,但这个团队未必就是能有效解决问题。Tjosvold、Hui等在1998年曾对南京、上海等企业进行过调查。抽查了 191名管理人员,就他们上班的相互依存性和企业绩效关系进行量化回答,整个模型测试结果显示,凡是互相依存性大(即各方面技能互补性强)的企业管理决策绩效要大。沟通频率也是高层管理团队产生冲突的主要原因之一,相互之间缺乏信任,缺少沟通,容易造成人际关系紧张,高层管理团队是由繁忙的经理们组成,他们交流互动一般时间较短,当然不会产生满意的效果,也不会做出有效决定,影响了高层管理团队的绩效。团队规模是指企业高层管理团队组成人员的多少。企业高层规模过大,容易造成部门化管理严重,协调困难,企业高层管理团队规模过小,则不利于企业的精细管理,不利于专业化。团队任职时间是指高层团队平均任职时间,一般而言,任职时问过长,冲突就小,相反时间短,容易由于协调不好而产生冲突。　　冲突影响因素的权量分析　　在明确了影响冲突度的主要影响因素后,有必要进一步分析这些影响因素中,哪一个因素对冲突发挥更加重要的作用,哪些因素作用相对不是很重要。这样对冲突管理的有效运作将更有针对性。笔者对此进行了实证研究。首先,确定冲突度的概念,即冲突的大小。冲突度等于冲突幅度×冲突频率,用数学式表示为C=F?S, C表示冲突度,F表示冲突频率,s表示冲突幅度。其次,进行冲突度和影响因素调查,即调查企业冲突度大小以及各影响因素目前的状况,并用里克特量表法进行量化,使数据等距。再次,进行统计分析,主要是运用SPSS软件进行相关分析和回归分析。通过以上三步工作,得出如下结论:企业高层管理团队的薪酬差异及信息获取能力差异影响不大,没有显著性。其余各要素相关系数均不相同,初步说明了各影响因素的影响程度,但由于各影响因素之间可能也存在相关关系。因此, 为了能说明影响程度大小,对这些因素进行回归分析,由于回归分析是在控制其他变量的情况下得出的变量系数,可以说明影响大小。由于在回归分析中,经过标准化处理的回归系数反映了自变量的影响程度,因此从这些回归系数中,可以知道对冲突度影响最大的是价值观差异,最小的是沟通频率,而且其显著性差。其他按数据大小反映权重程度。其中,有的对冲突度起正面影响,如价值观差异、团队规模;而有的起相反作用,如集权度、技能互补性、沟通频率、任职时间等。因此,在处理冲突时,要从影响较大的因素入手,这样才能最大效率地进行冲突管 理。　　企业有效运作冲突管理的方法　　对冲突进行管理就是要坚持权变的观点,正视高层管理团队冲突的客观存在,采取有效措施,防止冲突发展成情感冲突,使冲突的负面作用减少,最大限度地发挥冲突的积极作用。　　1、冲突管理预警机制的构建。高层管理团队冲突是客观存在的,如果冲突严重而不能解决,会引起高层管理危机,因此建立高层管理团队的预警机制很有必要。构建该预警机制的原则是:　　(1)对冲突变动情况进行监测和评价,以此明确冲突的安全状态及变动趋势；　　(2)对冲突的内外环境进行监测,以此明确企业高层管理成员所处的环境以及由此对冲突产生的正面或负面的影响；　　(3)建立冲突预警管理活动的评价指标体系,可分成二类指标,一类是评价指标,一类是预警指标。另外,必须构建预警部门。通过监测、识别、诊断、评价等步骤来分析企业面临的冲突状况,然后把分析结果反馈给决策部门,采取措施及时进行控制。　　2、营造公开交流和团队协作的氛围。如果在决策过程中,仅仅是少数人发挥作用,那么企业高层管理团队的价值也就不复存在了。所以,一定要培养一种既能提高绩效又能促进成员积极参与、公开交流、团结协作的氛围,公开的交流可以使高层管理团队成员真诚参与决策,加强团队成员的共识。尽管这种公开、坦诚的交流可能导致一些争论甚至冲突,但是如果团队成员能够认识到冲突是以决策目标为导向的,是为了提高绩效,他们就能积极对待冲突,从而提高团队成员的决策满意度。　　3、构建合理的权力结构。合理的权力结构往往能使得权力既不过于独裁又不过于平均。构建合理的权力结构,主要应做到:第一,变革组织结构。传统企业的组织结构,尤其是直线职能结构极易诱发破坏性冲突,因为传统职能结构的一大特点是同级之间的互逆协调性,也即同一层次人员彼此相互独立,无法协调,既不能相互指挥,又出现多头领导,很多事情都靠上级跨部门协调。因此企业应改变金字塔式的组织结构,变为扁平化、网络化的组织结构,减少管理层次,扩大管理幅度,广泛引入工作团队。第二,改变管理模式。过度集权所带来的信息代理成本和过度分权所带来的过高代理成本都会引起决策总成本的上升,从而降低效率。因此必须改变传统的管理模式,实行知识化管理。随着知识化管理的实施,企业信息将会实现低成本传播,这样就会对过去的集权产生制约。　　4、确立目标导向机制。高层管理团队应共同参与企业共同愿景和目标任务的设计和确认。调查显示,高效的高层管理团队总是能把工作重点入放在核心问题有关的难题和事情上,高层管理团队如果缺乏共同目标就容易把彼此放在竞争的位置上,做出负面的决定。如果团队有共同目标,就会用更广的视野讨论企业的目标和怎样取得更高的绩效,虽然彼此在相关议题上有异议,但本质是建设性的。避免冲突管理模式的中西差异　　管理实际上是对人、财、物的管理。那么什么叫管理?很多学者对管理下了很多的定义。作者认为，管理的过程实际上是避免冲突的过程，其中包括避免人与人之间的冲突、人与物之间的冲突、物与物之间的冲突三个方面。　　管理具有两重性，即它的经济性和社会性。避免冲突的目的也同样具有两重性，即为了求得社会的稳定和经济的增长。中西双方的文化传统，即基督教文化与儒家文化都为避免冲突以求得社会的稳定和经济的增长提供了理论指导。正是这种不同的理论指导，使得中西双方在避免冲突的手段和方式上产生了很大的差别。　　一、以“和”为工具的中国传统管理　　中国的传统管理，主要特征是以避免“人与人之间冲突”为内容、以维持社会稳定为目标、以“和”为工具，目的是为了求得社会的稳定而非经济的增长。因此，管理者修身，齐家、治国、平天下，主要关心的是厚生福利，把管理的重点集中在分配领域和消费领域，对生产领域却不太重视。重视给养，要求的“不患寡而患不均，不患贫而患不安”。于是，中国历代的宏观管理的重心，都是重“维持”而轻发展。“维持”是使农民免于饥寒，使土大夫安于宁静淡泊，使社会有法律、有秩序，有公共建设，避免外族入侵。而重点却始终都在社会、政治与经济的“稳定”而非“成长”上。社会稳定与否，关键的因素在人，在人与人之间不产生大的冲突和对抗。而人与物、物与物的冲突虽然也会给社会的政治、经济带来大的震荡和灾难，但不会对社会政治、经济的稳定带来动态的毁灭性后果。只有人与人之间的冲突和对抗才会造成社会的动荡和不稳定。因此，中国的传统管理重点放在对“人”的管理上，发展出了一整套管理人、调节人际关系、避免人与人之间冲突的理论、方法和手段。这是中国管理科学中最发达的内容，是可以与西方管理科学相比美的精华部分。这种宏观管理理论，在现代企业管理中也得到了广泛的运用。　　为了求得社会政治、经济的稳定，在资源缺乏、科技不能大量应用、始终都是自给自足的传统贫穷的农业社会里，中国传统管理围绕着如何“稳定”，创造出了“和” 的理念，来维系社会中有限的资源分配与安定社会秩序，甚至这种“和’的理念延伸到了用以避免人与物之间、物与物之间的冲突。虽然中国传统管理在追求稳定的同时并不排除发展，但这种发展是次要的，是从属于“稳定”的。中国封建社会长期延续了几千年，社会动荡较小，发展缓慢，处于超稳定状态之中，与这种管理理念大有关系。　　为了达到“和”，求得稳定，中国传统文化提供了一整套的理论原则。管理者的奋斗目标就是平天下，使天下大治，大治就要稳定。从整个社会的总体来说，就是要“天下归仁”，要“礼之用，和为贵”。一旦天下归仁后，就会天下稳定。具体地说，人与人之间的“和”：对上和，要忠、孝、尊、崇、恭、敬，使天下有道，对平级和，要忠、恕、信、义、敦、睦，推己及人，协调矛盾：对下和，要宽、厚、慈、惠、爱，对外族和，要信任、尊重、不轻视、不敌视，相互融洽，共享太平。总之，人与人之间，包括君臣之间，父子之间，夫妻之间、兄弟之间、朋友之间，上下左右之间，内外之间，都要和。不仅如此，还要人性和，即情绪表达上要有节制，像古人所说的，“喜怒哀乐之未发谓之中，发而皆中节谓之和”，“治气养心之术，血气刚强，则柔之以调和”，“刚柔得道谓之和”。政事和，要“宽以济猛，猛以济宽，政事以和”，就是说，要能法理、人情并顾，恩威并济，宽猛互应。人与自然要和，就是要“天道自然”，“不与自然争职”，一切顺其自然。一句话，就是在诸种矛盾中，要适当地平衡，采取“中庸”的方式加以调和，这样才能使社会达到和谐稳定的境地。中国传统管理者使用这一套管理理论和原则于经营经商上，总结出了一套成功的经验，如“和气生财”、“家和万事兴”“和商有道”等。　　应当说，一种和谐稳定的社会环境对经济的发展是必须的，也是有利的。但是，中国传统管理者为达到“和”的目的，选择的行为方向和策略，则基本上是消极的，它包括忍让、妥协和退避。《左传》中说，“让，礼之主也，世之治也。”而“忍让”取向的第一步就是“不争”。《荀子》说：“人生而有欲，欲而不得则不能无求，求而无度量分界则不能不争。争则乱，乱则穷”。孔子也说，“君子无所争”，“君子矜而不争”。这样抑制被管理者的竞争心理，使本来十分稀缺的竞争意识，进一步受到泯灭。在中国，“忍让”哲学是非常有名的，“小不忍则乱大谋”，“忍得一时之气，免得百日之忧”、“以曲求伸”、“忍一忍风平浪静，让一让海阔天空”的“忍”字格言在民间非常流行，俯拾皆是，影响着中国人的人心和人生。再加上中国传统文化主张“无为，无败、无执、故无失”，鼓励人们道德上的修养，鼓励人们陶冶和内省，以达到“内则修己，外则安人”的目的。这方面的例子很多，如“唾面自干”就很典型：唐代武后时，大臣娄师德问他行将出任代州刺史的弟弟：你觉得应该怎样避免别人的敌视和不满?其弟答道：即使别人把痰吐到脸上也不计较，默默擦去就是了。娄师德说：这样做还不够。人家会对你吐痰，是因为有气，而在他面前擦痰，就是违背他的意思，会让他更生气的。痰这种东西，不擦也会自然干的，不如露出笑容表示接受，事情过去也就算了。宁可忍气吞声，以求相安无事。中国历史上的管理者就是这样教人来调节矛盾、寻求稳定的。不仅如此，中国传统管理还以“名分”来规范和拘束冲突，遏制人们的欲望以使人人安分守己：以“重义轻利” 来消弥因资源匮乏、物质分配不均而产生的紧张与冲突。难怪乎中国许多有学问的人家里的正墙上，特意挂着一个“忍”字作座右铭。“忍”已经影响着每一个中国人。　　忍让、妥协不行的话，就采取退避的方式来避免冲突，即所谓“惹不起躲得起”。中国传统文化中倡导“舍之则藏”，“退而独善其身”。这种不参与的退避策略，几乎成为中国传统社会的基本心态，对知识分子的影响尤其大。许多知识分子一旦不得志，一旦与统治者的目标有分歧，就弃官退隐山林，走向自然，与世隔绝。中国古代社会的隐士名流特别多，出家人特别多，和尚、尼姑特别多，佛教、道教比较发达，与这种退避策略很有关系。这种退避的取向和策略，一直影响着现代企业管理。　　二、以“竞争”为工具的西方传统管理　　与中国传统管理不同的是，以基督教文化作为背景的西方管理的特征主要是以避免“人与物”、“物与物”冲突为内容、以“发展”为目标、以“竞争”为工具，其目的则主要是为了求得经济增长和经济发展。管理者重视和关心的是最终物的产出，最终物的效益和成果。至于社会的稳定与否，他们认为那不是企业的责任，而是政府及其政治家关心的事。经济管理者关心的是经济的增长，社会财富的积累。只要经济增长了，财富积累了，就是管理者的成功。而影响经济增长和财富积累的主要因素是人与物，物与物之间的冲突，是人、物这两种生产要素或资源的配置失衡所造成的。因此，为了求得经济的发展、财富的积累，西方管理则主要依靠“竞争”的理念，采取物竞天择、适者生存、自然淘汰的方式，充分依靠和焕发个体的智慧和力量，依靠能力主义作为激励手段。人与人在竞争中用制度、标准和法令等硬性措施来调节。这种管理采取的是一些激烈的对抗方式，人与人的关系比较紧张，容易造成社会动荡。　　西方管理主要重视对物的管理，避免人与物、物与物的冲突，于是拼命地发明战胜自然力的工具和手段。人们注重于对自然规律的探索，天文、地理、数学、物理、几何、化学等探索自然奥秘的科学非常发达，纯理性思维非常活跃。从亚里土多德开始，欧几里德、达尔文、哥白尼、爱迪生、爱因斯坦等以探索自然之理几乎成为传统，各种以自然为对象的运动也不断出现，诸如工业革命、启蒙运动等。其目的在于战胜自然界，从自然界中索取更多的资源，以发展生产，增长经济。因此，西方管理中，生产力因素占有相当重要的地位，生产力发展水平比较快，战胜自然的能力比较强。这也是西方近代以来科学技术发展得比较快的原因。　　为了适应竞争的需要，西方管理选择的行为取向或策略是主动积极的，个人主义的，抗争性很强。他们充分发挥自己的积极性和主动性，不惜以挑战、冒险、个人奋斗、索取和出人头地等种种激烈的方式，去达到目的。这种以人最终战胜物来避免冲突的方式，尽管经济增长了，财富积累了，生产力发展了，成为社会发展的动力。但以“个人功利主义”为经，以“理性市场价值”和“经济性报酬”为纬的避免冲突模式，却是以社会失衡为代价的。　　三、国人对中国传统文化的批判　　同任何一种传统文化一样，它们的内容中有好有坏，有糟粕也有精华。中国传统文化内容丰富，历史悠久，积淀了许多优秀的成分，但同样也混杂了不少的糟粕。因此，中国文化对中国社会的影响是双重的，既有大量的促进社会发展的因素，同时也有阻碍社会发展的成分。这样，在对待传统文化的态度上，既要吸收和继承，古为今用，又要扬弃和更新，进行改造。尤其是在今天的经济管理中，更要利用文化的力量，对管理进行创新，建立起一种有中国特色的现代管理体系。　　诚然，中国传统文化在历史上曾起过巨大的积极作用，使得中国的封建社会比较稳定地得以发展。但是，在某种程度上说，中国传统文化是和自给自足的自然经济紧密相连的，和大工业生产相联系的资本主义文化格格不入的，和市场经济更不是天然的吻合。而从世界各地经济发展历程来看，每个国家的现代化过程，都和这个国家的文化传统、文化背景密切相关。西方基督教文明为什么率先跨入资本主义的门槛，最早开始市场经济的历程，日本由一个典型的封建国家，因明治维新通过“欧化”和“美化”的文化改造、移植和革新，大步跨入现代化的行列，一花独放，成为亚洲惟一的工业化强国。而中国为什么直到今天，才开始缓慢地对市场经济有些模糊的认识。很显然，未经改造的中国传统文化的负面作用和影响，是一个不可忽视的原因。20世纪二三十年代，一些有远见的思想家早就发现中国传统文化的弊端，率先对中国传统文化中的阻碍现代化进程的部分进行了抨击，在中国文化发展历史上起到了振聋发聩的影响。陈独秀从政治的角度，激烈地对传统文化进行了批判，意在主张马克思主义，胡适对中国传统文化进行全盘否定，意在全盘吸收、采用美国文化，鲁迅以小说、杂文作为匕首和投枪，专门打击传统文化中的要害部位，意在唤起中国人的觉醒，医治中国人的创伤。无疑，毛泽东对中国传统文化进行了整理和批判，意在古为今用、推陈出新，对弘扬中国传统文化，促进中国社会发展起到了很大作用。但是，这些清理和批判，并没有全面消除传统文化中的消极成分对现代化进程的障碍。至于亚洲“四小龙”，即深受儒家文化影响的新加坡、韩国和香港、台湾地区，其现代化的速度突飞猛进，经济发展日新月异，以致于新加坡前总理李光耀认定中国儒家文化对现代化不但重要而且有益，从而认为中国传统文化与现代化没有隔膜。但仔细分析这些国家和地区的实际情况，就不难发现，这些国家和地区的情况远非我们想象的那样。韩国文化中有中国儒家文化的成分，但它和日本文化一样，一方面是在吸收中国传统儒家文化的精华、扬弃中国传统儒家文化中的糟粕的基础上，揉和了浓烈的民族特色文化，另一方面，又是在大量吸收美国文化的基础上，形成了具有韩国特色的文化。香港文化中既有中国文化传统，又有英国文化的大量渗入。新加坡文化和台湾文化一样，基础是儒家文化，但精神却是西方文化，具有现代化的韵味。有人说深圳经济的发展是在中国传统文化的直接滋养下取得的，君不知深圳既不能代表整个中国的经济状况，同时也是大量外资企业的进入、从整体上全面导入西方文化的理念来进行管理使然。冲突管理案例分析[编辑]案例一:亚通网络公司的冲突管理分析　　亚通网络公司是一家专门从事通信产品生产和电脑网络服务的中日合资企业。公司自1991年7月成立以来发展迅速，销售额每年增长50%以上。与此同时，公司内部存在着不少冲突，影响着公司绩效的继续提高。因为是合资企业，尽管日方管理人员带来了许多先进的管理方法。但是日本式的管理模式未必完全适合中国员工。例如，在日本，加班加点不仅司空见惯，而且没有报酬。亚通公司经常让中国员工长时间加班，引起了大家的不满，一些优秀员工还因此离开了亚通公司。亚通公司的组织结构由于是直线职能制，部门之间的协调非常困难。例如，销售部经常抱怨研发部开发的产品偏离顾客的需求，生产部的效率太低，使自己错过了销售时机；生产部则抱怨研发部开发的产品不符合生产标准，销售部门的订单无法达到成本要求。　　研发部胡经理虽然技术水平首屈一指，但是心胸狭窄，总怕他人超越自己。因此，常常压制其他工程师。这使得工程部人心涣散，士气低落。亚通公司的冲突有哪些？原因是什么？如何解决亚通公司存在的冲突？　　分析：　　调查表明，企业经理要花费20%的时间用于处理冲突，冲突管理能力因此被认为是管理者事业成功的关键因素之一。　　冲突（Conflict）是指一方（包括个体、群体和组织）认识到另一方正在或将要采取阻碍、危害自己实现目标的行动的过程。冲突发生的条件有：1、双方存在不同的利益；2、双方均认为对方会损害自己的利益；3、察觉到对方正在采取不利于自己的行为或预测到对方将会采取类似的行为。　　根据冲突范围可将冲突分为人际冲突（Interpersonal Conflict）、群际冲突（Intergroup Conflict）和组织间冲突（Interorganizational Conflict）。　　首先，来看一下亚通公司的管理层与中国员工之间的冲突。这种冲突存在于不同组织层次之间，我称之为纵向冲突（Vertical Conflict），它属于群际冲突。产生这种冲突的原因有多种，在这里主要有：1. 权力与地位：管理层运用行政权力要求员工加班，但没有赋予任何报酬作为补偿；而员工则没有（充分的）权力维护自身的利益。2、价值观不同：中国的员工在价值观上不同于日本的员工，要求员工（长时间）加班，如果没有相应的报酬，一般很难调动员工的积极性，久而久之就会削弱员工的工作动机强度。3、资源缺乏：管理的重要性很大程度上体现在对资源的合理配置，而可用的资源总是有限的。要求员工加班，通常需要提供合理的加班费作为补偿；而主管们则希望把人力成本维持在一个较低的水平。　　这样，没有能力外逃的员工就会表现出工作动机不强、工作效率低下，而有能力的明星员工则想方设法跳槽到更好的工作环境。如果情况长时间没有得到控制和改善，企业将会变成一个过滤器，把有能之士赶到竞争对手那里，并把平庸之士保留下来。我实在想象不出更糟的情况，可能把企业关闭比这还好。如果管理者仅能把所谓的“优秀”方法照搬过来，而不能因地制宜活用各种管理方法，就会断送企业的命运。　　解决方法已经明摆在眼前，管理层应该根据具体的情况合理的设计报酬系统，从新激发员工的积极性，并在人力成本与员工绩效之间取得一个动态平衡。　　接着，看看各部门之间的冲突。这种冲突存在于统一组织层次不同部门之间，称之为横向冲突（Horizontal Conflict），它是另一种群际冲突。由于亚通采用的组织结构是直线职能型，出现这种类型的冲突就不足为怪了。　　直线职能型组织结构　　直线职能型以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。优点：分工细密，任务明确，职责清晰；同时具备直线制的集中统一指挥的优点和职能制发挥专业管理的长处；结构稳定性高。缺点：中央集权，下级缺乏必要的自主权；各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节矛盾；各参谋部门与指挥部门之间的目标不易统一；信息传递路线较长，反馈较慢；环境适应性低。　　产生这种冲突的原因主要有：　　1、任务相互依赖（Task Interdependence）：由于各部门之间存在着任务依赖性，而组织结构的先天缺陷却削弱了各部门之间必要的沟通量，从而导致任务的不协调。它们的部门间关系（Interdepartmental Relationship）是团队关系（Team Relationship）。　　2、目标不相容（Goal Imcompatibility）：各部门都存在着自己的绩效目标，例如销售部希望增加产品线的广度以适应多样化的市场需求，生产部则希望希望减少产品线的广度以节省成本，即销售部门的目标是顾客满意，生产部门的目标是生产效率。　　解决的办法也是明显的，企业通过信息管理系统来促进信息的流通，让各部门及时得到有用的数据。目前稍有规模的企业都希望上ERP项目，充分利用信息技术来增强企业的信息管理能力。不过，更根本的原因是目标不相容，各部门同属于一个企业，但未能看到企业的统一目标，而只是看到各自的绩效目标。企业可以实施关联性绩效评估，把具有依赖性的部门的绩效关联起来。如果某些部门只顾实现自身绩效，而不顾与之关联的部门的绩效，就不能达到整体平衡，实现整体最优绩效。这样即使自身绩效达到最优，绩效评级也不会高。不过这种做法还有一个小问题，就是如果主管本身的整体观念不强，实施的效果还是会令人失望的。企业可以考虑对主管进行恰当的培训，实在不行就要考虑换人了。　　最后，看看胡经理与其下属之间的冲突。这种冲突存在于两个或两个以上的个体之间，称之为人际冲突（Interpersonal Conflict）。产生这种冲突的原因也是多种的，在这里主要有：　　1、人格特质：优秀的员工未必能成为优秀的经理。盖洛普对此给出两种解释：其一与当事人的独特优势相关；其二与他们当经理的动机相关。看一些实例吧：　　杰夫异常好胜。他当销售代表时，什么事都想赢。在这种不夺第一死不休的欲望推动下，杰夫年复一年取得佳绩。杰夫成为经理后，他全力推动部下力争第一。表面看来，这无可厚非。然而，作为经理，杰夫不仅与其他地区竞争，而且与自己手下的销售代表竞争。他始终要超过他们。遇到大客户，他总要争做主讲人；他无法忍受当旁观者。每次他与员工谈话，总要压倒对方。本来是与员工谈个人发展，他却忍不住吹嘘自己如何技压群芳。结果，这种盛气凌人的言行气走了许多销售高手。　　特洛依的一个标志主题是“统率”。具有这一主题的人善于掌控对话的进程。特洛依的绝招是成交。他向客户做完演示后，对方难以说不。但是，特洛依当上经理后，他的部下却难以忍受他的“统率”风格。特洛依不与部下讨论指标，而更愿向销售代表“推销”新的配额，然后逼他们接受。结果，他的部下感到被愚弄了。特洛依做销售时，这些成交的绝招使他受益无穷，却无助于他当经理。　　苏珊以为，当了经理就会减轻指标压力。但她很快就发现，现在，她要操心的，不再是她本人的指标，而是8个部下都达标。而如果他们不达标，她就会承受巨大压力。“作为一名销售代表，我只要出去，抓个大客户就行。” 她说：“可作为经理，事情可没那么简单。不仅指标落空，而且你干着急，没招。真能把我气死。”　　2、缺乏信任：人与人之间越是相互猜疑，越会产生冲突；越是信任对方，越能互相合作。胡经理心胸狭窄，总是疑心别人超越自己，抢了自己的饭碗。这会极大的影响团队的凝聚力，导致团队效率低下。　　3、归因失误：当个体的利益受到他人的侵害，他/她就会弄清对方为什么如此行动。如果确认对方是故意的，就会产生冲突和敌意；如果对方不是故意的，冲突发生的概率就会很少。没有（良性）竞争就没有进步，如果错误把良性的竞争归因为恶性的竞争，就会出现各种误会和冲突。归因行为在很大程度上依赖于人格特质与行为动机，而且，归因失误还会导致信任程度减弱。胡经理的担心其实是不必要的。　　在所有的这三点原因中，人格特质是最为关键的，如果胡经理真的不适合作为一名管理者，让他呆在这个位置上肯定会出现问题的。所以，企业只好考虑换掉胡经理，但胡经理技术了得，是企业的明星员工，如果处理不当，将有可能把胡经理赶到竞争对手那。体面的解决替换胡经理所引起的问题有多种方法，企业可以试探他的工作动机，再结合盖洛普的优势识别器（StrengthsFinder?）把握他的人格特质（用盖洛普的话就是“标志主题”），设计合适的报酬机制来重新吸引并激励胡经理。请注意，本站信息均收集自互联网，相关信息仅供参考，医疗等重要信息请以正规途径为最终意见，本站不承担任何责任！
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