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出门在外也不愁&&&<font STYLE="FonT-FAMiLY: Arial" COLOR="#年的职业生涯中，我的工作一直围绕着产品管理和研发管理开展：市场研究、产品规划、需求分析、架构设计、产品开发、产品上市、项目管理/质量管理等等。希望借助本文，基于自己二十余年的产品开发管理实践和管理咨询经验，向各位完整呈现产品管理和研发管理的总体架构和内在逻辑，并在其中融合研发管理业界最流行的体系模型（PACE、IPD、CMMI、敏捷开发等）。
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产品与研发管理专家刘铭。
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铭：产品管理与研发管理实战专家(IPD-CMMI-敏捷开发)
网易博客：lttlem.
新浪微博：/PMLiuMing 或
@产品与研发管理专家刘铭
资深咨询顾问、产品与研发管理专业讲师，实战派讲师
清华大学研究生MBA、西北工业大学工学学士
国内最早一批（2001年）美国项目管理协会认证专家PMP
IBM（ISC、ISD）工作经验，与华为深度合作项目
21年产品开发、产品与研发管理、产品管理咨询经验
10年产品管理与研发管理咨询与培训经验
21年从事高科技产品的开发与管理工作，先后担任过系统分析员、项目经理、开发部经理、产品总监等职位，积累了丰富的技术和管理经验。
其中，6年的IBM(ISC、ISD)工作经历，与华为3年合作智能网业务开发与管理经验，具有非常丰富的产品管理和项目管理专业知识及实践经验。
其中，10年产品管理与研发管理咨询实施与咨询管理经验。对产品管理体系、战略、组织、流程、绩效等具有深刻体会，并成功指导通信、金融、高端装备、软件和政务等多个领域的咨询实施。曾负责历时两年、投资过千万的产品开发项目。
对产品管理、产品规划、研发管理体系、产品开发过程、产品测试管理、研发质量管理、研发项目管理的工具和方法有深入研究。
中国普天、海信日立、南玻集团、好易通、西可通信、杭州顺网科技、华立仪表、彩讯科技、梅特勒.29TCL3830CNNIC……
PACEIPD500
转载自：道普网
华为公司持续有效增收，过去五年收入复合率达12%，率润率的贡献来源于业务变革，而业务变革与华为公司的IT建设与治理实践密不可分。
一、华为公司的治理架构
华为公司的治理结构，股东会下面有董事会，董事会下面有人力资源委员会、战略与发展委员会、审计委员会、财经委员会，在具体的运作上公司采用轮值CEO的制度，有三个轮值CEO每年都要轮到。
公司股东会是最高权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出决策。
董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。董事会下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助和支持董事会运作。
监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。
公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，&轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。
在具体的组织结构上我们可以从三个维度上看华为：
1、第一个维度是华为的文化以客户为中心，在组织上也是以客户为中心的，华为公司三个业务集团就是以客户群来划分的：第一个业务集团是运营商BG，第二个业务群是政府和企业BG，第三个业务群是家庭消费者BG。
2、第二个维度是从区域上看华为，我们分成16个地区部，地区部下有代表处。
3、第三个维度是从产品与解决方案上看华为。
华为公司对这三个维度进行考核的时候都要考核订货、收入、利润这些经营指标，但权重有所不同。区域利润考核的权重更大，客户群规模的考核权重更大,产品与解决方案更注重竞争力。同时，为了防止相关的战略层有短期行为，还有15%的战略考核，不能只看今天，要看未来。
华为还有2012实验室、首席供应官、华为大学、华为内部服务这几个组织，我们称之为服务型的组织，他要向区域、产品与解决方案以及客户群提供服务，他是价值中心，要服务好三个维度的经营业务。2012实验室的职能是未来十年二十年在华为所关注的管道领域的核心技术、关键技术的研究，进行技术性开发，使得未来这些技术一旦成熟的时候能够马上商业化。首席供应官是含采购、制造、供应链的服务平台。华为大学担负着人才培养、高层管理的研讨以及为客户提供的学习的责任。华为内部服务主要是行政和基建，是内部后勤的服务。
二、业务变革BT历程：IT建设始终与公司发展战略和业务变革紧密结合
华为的发展经历了本土化到国际化再到全球化的发展历程。华为之所以能够走到今天，其中的一个重要因素是业务管理变革，当华为讲业务变革的时候，一般会从四个方面看：
一、流程。
1、流程是要基于业务本质的，流程如果不基于业务本质和繁杂的话是不行的，不能让化一为繁的人搞流程；
2、端到端拉通、跨部门集成的流程才有意义；
3、数据要与流程进行匹配。流程里面一定是有业务规则的，输入输出，并产生业务数据，这也要跟流程匹配，不能有重复录入和断点。
二、组织。流程要有组织与其匹配，来执行流程的组织以及管理体系的问题。
1、要按角色画流程。按照内控的职责分离的要求以及工作量的大小来组合划分岗位，岗位再跟组织挂钩，部门化。
2、围绕端到端的流程，要有一个决策体系。即由谁做什么样的决策，谁是流程的责任人，谁对管理端到端的绩效负责、谁对流程优化负责，这是一个管理体系的问题。
三、流程管理的落地、规范化、高效要靠IT系统来固化流程、组织及管理体系。信息化的作用是使得业务的运作与管理体系的规范化和固化，同时提高运作效率。
除此之外，要使公司上下能够接受流程变化并有能力产生变化，这就要有行为改变管理来使得公司上下能够有意愿接受变化同时有能力去改变。
很多企业上ERP等项目，结果IT系统运作效果不好甚至失败。原因无外乎两条：一是没有做相关的流程梳理和组织配备；二是没有行为改变管理。
四、战略规划
华为做业务变革的时候，一开始就有顶层设计与战略规划，每年滚动去看未来五年要做什么事，有整体规划。流程管理规划经历了以下阶段：
1、先做跟内部有关系的流程。年，华为重点抓IPD集成产品开发、ISC集成供应链以及与之相配套的组织与IT系统的实施。IPD是产品开发，是华为内部；ISC也是限于内部，我们只做订单录入到发货。先把内部可管控的操作进行变革。
2、再做跟外部相关的流程及财务融于业务的问题。做好跟内部有关的流程开始做LTC客户关系管理，实现端到端的管理；做IFS集成财经服务，让财务融于业务。
在信息化方面
1、我们把基础设施进行整合。
2、信息化由CS结构变成BS结构，之后变成web2.0以及现在的移动化。
3、技术上由数据中心变为WEB化和集成平台建设、SOA全球网络覆盖及优化到移动办公、虚拟化、云计算，相应的技术上有步骤的进行改变以致到现在的IT2.0。
华为在做业务变革的时候关心的是要把重要的事情做好，所以对质量要求特别高，反而进度不是那么重要，华为一般三五年才搞成一个大事情。同时，IT建设要与公司发展战略和业务变革紧密结合，IT不能单打独斗。
华为信息化规模，BPIT使能业务变革，提升全球竞争力
1、华为现在大概有2000多人做流程IT，他们工资奖金占公司销售收入的2.2%
2、全公司有15个L1流程支撑全公司，有800+业务应用流程
3、公司全球有70+数据中心
4、200000VM虚拟机，今年要做到450000个虚拟机
5、网络带宽水平达70Gbps，今年任总说要把网络扩容增量170%。在信息化时代，要致富先修带宽，带宽是信息化的高速公路
6、存储达60PB
7、支持年度处理合同数630000+
8、100000名员工活跃在移动端
BPIT发展历程：支撑华为成为全球500强
IT2.0持续流程信息化管理变革紧贴业务全球化。有效支撑创新和卓越运营。
1、零散阶段：
分散的组织、功能型流程、办公自动化OA、MPR&#8545;、全球化DDN。
2、集中化阶段：
IT战略规划、组织和流程集中管控、IPD变革、财务四统一、采购管理变革、PDM平台、HR管理平台、IT基础设施统一整合、IT标准化、企业数据中心。
3、国际化过程：
ISC变革、ERP全球覆盖、APS、全球物流管理、PO贯通/业务智能、全球协同办公、AD和LDAP平台、企业WEB/集成平台、安全架构与实施、全球网络/虚拟、区域RDC/IT全球运维。
华为走向国际化的第一个挑战是快速响应；第二个是办公系统的快速部署；第三个问题是上海外ERP系统。
4、全球化过程：
EA规划、集成财务服务IFS变革、CRM变革、LTC
E2E打通、全球移动办公、统一文档管理、企业集成ESB推广、主数据管治、端管云IT安全体系、业务连续性和容灾、IT云战略、BSM。
面临的第一个问题是端到端打通交付流程；第二个挑战是外网访问内部应用，一线IT装备问题；第三是确保网络安全。
5、IT2.0阶段：2014-
5个1战略（合同签署率周期一周、订单录入系统一天、制造周期一周、从订单录入到现场安装完成一个月、相关软件下载一分钟）、从经营组织的视角驱动流程集成、端到端数据治理支撑公司数据化运营、CRM天兔/客户服务·罗盘、IT服务基于角色和场景的服务、IT交付、产品走向经营、云数据中心、信息安全打造国际企业安全的第一梯队。
主要出发点：IT中心要进行服务的转型、数据中心要进行云化的转型、信息安全打造国际企业安全的第一梯队。
三、华为公司信息化治理
IT与业务变革充分融合，更好的支持公司战略和目标，更好的满足业务需求
秉承的理念是公司应该有更好的流程和更好的IT去支撑公司的业务战略和目标以及满足业务需求。
一、流程是通过业务变革来实现更好的流程。
1、流程与内控。要把内控的要求写到流程里面，一是要职责分离；二是最易出问题的关键控制点是否设计出来；三是检查前面两点是否做到位的检查程序和清单。
2、质量和安全。保密安全和信息安全也作为流程的要素写到流程里面去。
3、变革管理。管理体系如何与流程匹配。组织任命的文件第一条写的是部门跟公司15个流程中哪几个流程是什么关系，你是流程的责任部门还是执行部门。有部门就一定有流程。
二、更好的IT
1、要有好的架构规划与管控，避免重复建设和无人管的问题。
2、应用开发和实施。华为的做法是如果业界有相应的软件包，匹配度达到七八十就直接上这个软件；应用软件二次开发问题；要用第三方的开源软件。要有好的项目管理、好的开发测试集成平台。
3、基础设施与IT服务。IT人员不能够只是运维修修电脑，而是要服务转型，做运营。IT系统之所以成为IT系统是因为支撑了业务运作，在服务水平、数据保护、灾难出现的重大业务阶段有相应的组织去进行找支撑，实现系统的业务价值。
IT治理体系由五大部分组成
IT治理至少几大要素要考虑到：
1、如何衡量IT部门的工作效果。我们采用平衡计分卡来衡量IT部门工作的好坏。做得好要有战略与规划、决策体系，企业架构管控体系，项目管理体系（软件包开发、应用实施、基础设施建设），IT运维管理体系，人力资源管理体系来保障。
BP&IT战略规划与业务规划
每年都要看3-5年在业务变革与信息化建设上的规划，然后确定明年信息化建设的规划，一般包括业务变革举措、业务流程举措、IT举措，然后确定管理流程和IT需求，最后管理IT业务服务。
华为公司业务与IT紧密结合，到了一种言必谈IT的状态，针对业务部门碎片化的IT需求，华为发明了年度版本火车，一年开四趟车，都有相应的版本，你把需求归到相应的版本，进到版本的就交付给你，没进版本的就坐下来商量。这样就将无需的需求变成有序的管理，这样也不至于满意度差。
企业架构管控框架，指导华为企业架构管控工作
公司订了业务战略以后，基于业务战略应该具备哪些业务能力，在此基础上进行流程化，有没有IT系统进行支撑、IT系统在底层技术是如何实现的，应用系统之间是什么样的关系。架构管理就是解决这些问题。
架构需求的来源无非是几个方面国家政策和法规十三五规划、公司内部新的业务模式、和变革机会点、业界最佳实践、技术发展趋势、痛点/需求。
分级分层决策体系，ROI工具管理业务需求和IT投资
我们华为提出最高的RSC变革指导委员会，同时还有C-3T集团决策团队。华为的每个议程流程都有相应的业务变革和IT团队，有权利决定在这个领域和子公司的业务变革和流程建设；跨流程跨子公司的要到公司的业务管理和IT团队去决策；重大问题要到公司变革委员会去进行决策。同时还有流程责任人体系，公司有流程总责任人，下面有BPO和相关的办公室进行支撑，我们还有流程审计部来审计这些流程设计的合不合理以及执行的好不好。偏业务上我们有个企业架构委员会。
业务流程架构：采用分层分级的架构，逐级深入
我们有六个层级的流程，分层的目的是为了更好的管理好流程，同时也对责任进行划分。第一级是流程分类，即从为客户创造价值和企业愿景出发，支撑公司战略和业务目标实现，覆盖全部业务；二级是流程组，即聚焦战略设计，体现创造客户价值的主要业务流程及为实现主业务流以及为实现主业务流高效和低成本运作，所需要的支撑业务；三级是流程、四级是子流程，聚焦战略执行，由哪些具体的业务流程去实现价值创造；五级是活动、六级是任务，即完成流程目标所需要的具体活动及任务，体现业务的多样性和灵活性。三层以上的流程要通，即固定不变，五层六层强调的是灵活，可因地制宜。写软件包的时候一般是做到第三层第四层。
业务架构BPA
L1：以最简单、最有效的方式，实现从客户到客户“端到端”的流程贯通
流程从产品的需求到最后交付给客户，里面包括市场管理、需求管理、产品开发、产品生命周期管理这些过程都是串通的。华为从客户中来到客户中去的第一个集成是解决了围绕工程数据生命周期的集成，解决了价值链的集成，即从客户需求管理、供应链、采购、制造到后面的工程管理和服务的集成；第二个是财务融于业务的集成即财经IFS，什么时候合同收款、什么时候验收开票、资金流怎么解决；第三个是价值网络下的横向集成；还有一个是从问题到解决的流程。
四、变革项目管理：变革驱动、变革规划、变革项目和推行
变革管理部统筹公司变革规划，进行变革专题和变革项目架构规划，统筹变革管理项目和推行变革成果。
华为每一个项目前面都有一个Chart（问路书），基于这个问路书成立项目组，项目组分概念、计划、开发、验证、推行、生命周期管理。第一层在概念阶段结束以后，决策体系根据项目层级来定阶段结束的时候做商业决策。开发验证完以后要做试点，试点通过后再在全球推广。在做项目过程中会产生需求，所以我们还会有一个需求梳理流程，有些需求是中长期的需求，这就做一个变革规划的输入；如果是短期需求，分不同的需求划到相关的项目组；做业务商业决策之前，技术和架构要经过相关的专业评审，如果技术不可行架构不满足要把理由写出来，交到上面去来决定这个项目是否进行。
IT产品的版本开发按照IT项目管理流程进行，IT项目项目管理完全遵从CMMI体系,已通过CMMI
我们的IT产品也是按版本火车来管理，也是按照IT项目的管理流程来进行的，概念-选择-方案-实施-验证-试运行的喇叭形的管理机制来运行。
IT预结算：谁受益，谁承担
预算资金来源的问题，我们采用的机制是“谁受益，谁承担”。这里面又有一个规则，像网络和数据中心这种公共的基础设施以及像ERP这种公司级的应用，都有公司来做预算、做项目管理和投资，做完以后再把费用按BG收益分摊到业务部门。自己业务部门自己一定要建的系统，自己出钱，但也要做备案。大原则是“谁受益，谁承担”，减少内部吵架。
IT主业务模式和流程：基于ITIL
v3.0构建IT业务服务管理体系BSM
在IT运营方面我们是基于ITIL
v3.0构建IT业务服务管理体系，IT运营要面向用户（业务用户和合作伙伴）、面向设备、面向管理层。面向用户是提高服务水平，不能丢数据，一旦丢失数据要很快找回，对业务的关键事件有一些保障团队进行保障，能够达到好的业务服务水平和客户满意度；面向设备是替设备进行自动化操作、替设备进行维护，拿出性能、容量和故障数据；面向管理层是让管理层知道前面两个面向的运作结果&，让管理层知道运作是高效、稳定、可靠的。同时还要做好安全服务与管理、运行控制。业务服务管理方面华为有服务规划、服务目录、业务交易的监控、业务影响分析、业务体验管理，同时又服务仪表板、综合信息发布、管理决策报表，还包括客户服务经理、客户满意度、SLA管理。IT服务管理方面即面向设备的管理，我们有统一服务台、用户服务中心、现场服务、服务交付中心、专家支持中心、标准化操作服务、标准化支持服务、标准化监控服务。我们强调标准化，标准化以后就可以脚本化、自动化，就可以减少运维人员，可进行远程维护，提高效率。
平衡计分卡衡量企业IT的价值，用以建立IT绩效指标体系KPI
1、如何衡量IT做的好不好，首先从财务的角度来看就是IT项目的投资收益，IT收益如公司业务运营指标、IT项目ROI；IT投资如IT运维费用率、IT
Cost/Revenue。
2、第二是从客户的角度，一是指业务连续性，如IT
SLA即服务水平承诺，SLA一是承诺系统可用性达99.95%，二是承诺跟业务相关的数据不因为IT原因丢失，即使丢失也要在规定时间内找回，三是承诺在业务冲刺的关键时候，要有IT人员在现场守住IT系统，即关键业务保障。同时要搞客户满意度，如内部服务满意度。每年9月份由公司的HR部门发起对IT部门的满意度调查，如果满意度调查分数没有达到年度承诺值，部门奖金是受影响的。
3、第三是内部运营方面。内部运营最关心的是IT交付，如重要IT项目及时交付率。同时还有IT内控，如IT内控成熟度，内控要融于流程。
4、第四是学习与成长，即IT能力及效率提升，如IT资源效率、人均服务比。
五、华为信息化框架
1、站在公司的角度来看信息化的时候，首先要看治理，包括组织定位的问题、谁做什么决策的问题。
2、第二是业务变革的问题，即端到端业务流程集成的问题。第三具体到应用系统可分成三类：一是办公IT，围绕人沟通与协作的问题；二是管理IT，围绕提高流的效率。
3、三是工业IT，围绕提高作业效率。工业IT跟管理IT集成的时候就在回答三个集成的问题：价值链上端到端的集成、工程与工艺数据围绕产品生命周期在价值链上的集成问题、价值网络下的横向集成的问题。
4、第四是开发测试与集成平台，华为除了几个大系统ERP、PLM有独立的平台外，其他的应用系统都在一个平台上。
5、第五是基础设施部分，我们强调可用性、可靠性、高性能、连续性、安全性。在终端上强调装备标准化、网络上有线无线融合的问题、分布式的数据中心问题。
6、第六是IT安全问题以及已经建好的系统产生业务价值的问题。
7、第七是IT运营，面向业务提供服务。
管理IT：按价值链构建SaaS应用服务，按“前轻后重”改造传统应用
现在是云计算时代、移动互联时代、社交化时代，要保护过去的像ERP、PLM等投资，又要提高IT用户的体验，我们提出“前轻后重”改造传统应用的方法。前端：以人为中心，便捷、易用、协同、高效；后端：以流程和服务为中心，基于“五朵云”持续系统整合。“五朵云”是指售前云、供应链云、交付云、采购云、财务云。前端的末端移动应用是面向轻载用户移动、社交平台，一站式web工作台面向重载用户基于角色的一站式web工作台。
办公IT：发挥人的潜力、提升人的效率
我们的办公IT强调随时随地能够接入、团队协同高效、个人办公敏捷、“人”的效率提升。
PssS云平台：通过云化、服务化、移动化、安全内置化的云平台，驱动应用实施敏捷、快速、低成本交付，应用弹性伸缩Scale
面向重载用户，我们通过web云来解决；移动用户通过移动云来解决；对应用系统的改造通过服务云来实现；同时还有安全云；自己开发的以及通过开源软件开发的软件包要通过云骨干来连接。
标准化、套餐化、智能化、安全的泛在终端，使“用户更高效、终端更安全、运维更简单”
基于角色、场景的IT套餐：基于角色的专业终端装备，提升单兵作战能力；基于工作场景的团队终端装备，提升团队作战能力；移动办公装备。标准化桌面、集中化的安全终端管理与服务：持续更新的标准化桌面、全生命周期的集中化终端管理与服务、办公PAD、BYOD移动安全管理与服务能力。
数据中心：
灾备与容灾：IT灾难恢复能力是业务连续性的重要保障
网络云架构：扁平、融合、便捷的无边界网络，与云计算架构相匹配
安全IT：“面向用户、管、端、云、内容”的分层、立体、主动、协同的IT安全
安全的三个目的：一防泄密，即保护关键信息资产提高信息共享的效率。二防攻击。三防IT特权。同时要做安全管理，要有运营团队在后台发现问题进行处理。
运营IT：C.R.S.A模式，集中管理实现全球运维的四化
全球运维的四化是指集中化、例行化、标准化、自动化。
1、在一般企业里面流程负责人是有什么样的人担任？
流程责任人一定是业务部门的老大，而且是业务规模最大的那个部门的老大。他没有流程技能没关系，流程IT部门的管理人员提供方法论帮他建立流程技能，他的责任是承担责任管好相关的流程。
2、请具体讲一下流程中职责分离的问题。
职责分离是内控中非常重要的问题，例如在财务管理上很重要的职责分离的是管钱的跟管账的跟批准的一定不是同一个人。采购方面提采购需求的跟执行采购的以及选择合格供应商的这些职责是要分离的。主要是从风险控制的角度的讲的。
3、华为是如何解决移动应用的安全问题的？
我们专门有一个移动应用平台，移动设备访问的是这个应用平台。我们在全球很多地方都有internet出口，出口上都有安全网关。
4、IT部门的内部的组织架构应该包含什么？
一般应包括规划控制部、流程优化管理部、应用开发实施部、基础设施和网络安全部、系统运行和技术支持部。如果公司的主业跟IT隔得比较远，至少要有规划控制部，其他的职能都可以外包。规划控制部的项目管理能力、架构能力、规划能力这三个能力很重要。
转载自：作者 中关村在线 高志华
&据路透社报道，腾讯不仅是中国最大的社交网络和在线娱乐公司，它在移动支付领域的规模也十分庞大，腾讯悄无声息地打造出了全球最大的支付系统之一，其微信支付处理的交易总规模今年将达逾5000亿美元。
微信闷声发财
今年交易量将达5千亿美元（图片来自google）
在线游戏是腾讯最赚钱的业务，不过该公司也开发出了热门移动消息应用微信，截至去年12月底，微信拥有6.97亿月活跃用户，较9月底的6.5亿取得显著增长。腾讯在微信中植入了各种新业务，包括游戏，社交广告和手机银行，腾讯并未披露是否正在从移动支付业务中赚钱。
微信支付已经成为阿里巴巴支付宝的强力竞争对手，在微信支付出现之前，中国的在线支付市场一直由支付宝统治。支付宝在2013年的总支付量为5190亿美元，此后，阿里巴巴和支付宝就未再披露相关数字。
移动支付方面，支付宝在2013年的交易总量为9000亿元（约合1390亿美元），不过随着中国智能手机用户近年来不断增长，相信支付宝的移动支付交易量也已取得不小增长。
据腾讯周四发布的季度财报显示，其营收正以三年来的最快速度增长，超出了分析师的预期。同时，财报还披露了腾讯将为单次微信支付向银行支付的手续费数量。
腾讯CEO马化腾称，这笔费用相当于每次交易总值的0.1%，而总费用在1月份为3亿元人民币，这意味着微信支付在1月份的交易总量超过3000亿元人民币（约合460亿美元），而这些数字并不包括部分流行服务的交易，利用支付打车费，支付视频游戏和音乐费等。
如能这种势头能够在2016年剩余的时间延续，腾讯今年将通过微信支付处理至少3.6万亿元的交易（约合5560亿美元），这将是美国移动支付公司PayPal去年交易总量的近两倍，PayPal
2015年的交易量为2820亿美元。
【导读】出身和运气是无法选择的，但“一个人的才华和学识是通过努力必然获得的东西”。如果你通过努力成为优秀的人，那么就会有另外优秀的人、有价值的人愿意为你提供帮助。这种像市场交换的“等价原则”，听起来残酷，却是人脉的本质所在。
有一次在北大讲座，遇到一位学生问我，“老师，你说学习重要，还是经营人脉重要?”看着他一脸大杂烩的表情，我先拿出本子记下了这个问题，然后告诉他说，这是个比较大的话题，我会仔细写篇文章放在网上的，然后给了他我的博客地址。而后又补了一句，“相信我，所谓的人脉就算重要，也根本没他们说的那么重要”。你愿意与什么样的人成为朋友？让我们细说从头。先动脑思考一下，你愿意与什么样的人成为朋友？
从幼儿园开始，每个人就都已经有一些选择朋友的原则—尽管并不自知。
事实上，资源分布的不均匀，必然造成人与人之间的某种依附关系。
观察一下，就可以看到事实:幼儿园里玩具多的孩子更容易被其他孩子当作朋友。那么，玩具最多的孩子朋友最多么？答案并非肯定。如果你像我一样有机会、也恰好愿意多花一点心思与那个玩具最多的孩子交谈的话，你也很快就会发现，在他的心目中，与所有成年人一样，朋友被划分为“真正的朋友”和“一般的朋友”。以下我们姑且把那个玩具最多的孩子叫做“小强”。
当时我很好奇，耐心等待小强告诉我谁是他“真正的朋友”。最终，他告诉我，真正的朋友只有两个。其中一个是男孩，另外一个是女孩。那我就问他，“为什么你认为那男孩是你真正的朋友？”小强一秒钟都没犹豫，告诉我说，“他从来都不抢我的玩具，他跟我换。”我又问他，“那，为什么你认为那女孩是你真正的朋友？”这次小强犹豫了好一阵子，在确定我会给他保密之后，磕磕巴巴地说，“她好看。我把新玩具全都先给她……”我笑。过一会儿又问他，“她觉得你好看么？小强愣了一下，满眼的无辜，“不知道……”我又问，“那她现在手里的玩具是谁的？”小强突然显得很紧张，“不是我的。”我决定不去问那小女孩什么问题了。
基于种种原因，生活中总是只有少数人是大多数人想要结交的朋友。但是同样基于种种原因，大多数人并不知道那些少数的人是如何理解他们大多数人的行为的。刚才小强说他那个“真正的朋友”从来都不“抢”他的玩具，而是“换”。注意这两个词。
在这里我们不讨论所谓的“心计”。确实有些人有很深的城府，至少比另外一些人更深，他们可以用常人想不出的，就算想得出来也做不到的手段达到自己的目的。在这里，我们只讨论最普遍的情况。
一、所有的人都喜欢并重视甚至偏爱一种交换，“公平交换”。
小强也许并没有意识到，他所拥有的玩具数量，使得他从概率角度出发很难遇到“公平交换”，因为绝大多数孩子没有多少玩具，甚至干脆没有玩具，所以，那些孩子实际上没有机会，也没有能力与他进行“公平交换”。对他来讲，不公平的交换，等同于“抢”，没有人喜欢“被抢”。而与他“换”的那个男孩，让小强感受到公平。小强也有自己想要的但是却不拥有的，所以，他也去“换”而不会去“抢，”因为他自己就不喜欢“被抢”一一宁愿把最新的玩具都给那女孩先玩……
某种意义上，尽管绝大多数人不愿意承认，他们的所谓“友谊”实际上只不过是“交换关系”。可是，如果自己拥有的资源不够多不够好，那么就更可能变成“索取方”，做不到“公平交换”，最终成为对方的负担。
　　这样的时候，所谓的“友谊”就会慢慢无疾而终。也有持续下去的时候，但更可能是另外一方在耐心等待下一次交换，以便实现“公平”。电影《教父》里，棺材铺的老板亚美利哥。勃纳瑟拉决心找教父考利昂替他出气并为自己的女儿讨回公道的时候，亚美利哥就是“索取方”。许多年后，教父考利昂终于在一个深夜敲开了亚美利哥的门……
所以，可以想象，资源多的人更喜欢，也更可能，与另外一个资源数量同样多或者资源质量对等的人进行交换。因为，在这种情况下，“公平交易”更容易产生。
事实上，生活里随处可见这样的例子。哪怕在校园里，“交换”本质没有体现的那么明显，但是，同样性质的行为并不鲜见。比如，某系公认的才子，会与另外一个系里公认的另外一个才子会“机缘巧合”地邂逅而后成为“死党”。俗话常说，“英雄所见略同”，可能就是他们一间如故的原因，所以，他们之间的谈话以及任何其他活动往往都会让他们觉得相互非常“投机”。
这样的例子太多太多。
当15岁的沈南鹏和同岁的梁建章第一次相识时，这两个懵懂少年不会意识到17年后他俩会联手创造一个中国互联网产业的奇迹。在1982年第一届全国中学生计算机竞赛上，这两个数学“神童”同时获奖。
不是因为他们两个要好，才各自变得优秀。而是因为他们各自都很优秀，才可能非常要好，而后命运的碰撞产生绚丽的火花。
而反过来，这些被公认为优秀的人，事实上往往并不“低调”，也并不“平易近人”。这并不是他们故意的。他们无意去惹恼身边那些在他们看来“平庸”的人，只不过无形中他们有这样的体会—“与这些人交流，沟通成本太高……”除非有一天，这些人终于意识到自己应该保护自己，因为有些误解根本没机会解释。于是，他们开始“谦虚”，他们学会“低调”，他们显得“平易近人”。
好多年前，我注意到一个现象，当别人求助于我的时候，我内心往往非常抵触，却又怕别人说我是所谓的“不够意思的人”，于是硬着头皮去做自己不喜欢做的事情。有一次特别受伤的时候，突然一闪念，想明白，原来这种尴尬本质上并不是来自于我没有“乐于助人”的品性，而是来自于我自己的精力并不足够旺盛，没有旺盛到处理自己的事情绰绰有余的同时，还有大把的时间精力用来帮别人做事——事实上，我自己根本己经是正在过河的泥菩萨。后来，我开始怀疑，雷锋的领导是否太白痴，因为他没有给自己的下属分配足够的工作。——这是那天晚上与我来讲非常惊喜的一件事儿，因为我发现我正在独立思考。
承认自己能力有限，是心理健康的前提。从我重新思考雷锋的领导那天开始，我挣扎着去学习如何做事量力而行。说起来好笑，自己的智商有限到过去竟然没想到“量力而行”是如此高难度的行为模式:
&& 1)承认自己能力有限；
&& 2)不怕在别人面前露怯；
&& 3)敢于不去证明自己是“好人”……
二、只有优秀的人才拥有有效的人脉
所以说，往往只有优秀的人才拥有有效的人脉。并且正因为这些人随时随地都可能要回避“不公平交换”的企图，他们才更加注重自身的质量，知道不给他人制造麻烦，独善其身是美德。常言说，“事多故人离”，是非常准确的观察。
而那些不优秀的人往往并不知道这样貌似简单的道理，他们甚至没有意识到自己的状况只能使得自己扮演“索取者”的角色；进而把自己的每一次“交换”都变成“不公平交换”，最终更可能使交换落空—因为谁都不喜欢“不公平交换”；每次交换的落空，都进一步造成自己的损失，使得自己拥有的资源不是数量减少，就是质量下降，进一步使自己更可能沦为“索取者”一一恶性循环，甚至可能永世不得翻身。
还有些人，过分急于建立所谓的人脉，并全然不顾自己的情况究竟如何。对于这样的人，人们常用一些专门的词来描述他们，“诌媚”、“巴结”、“欺下媚上”、甚至“结党营私”等等。这样的人，往往也不是他们故意非要如此的。他们只是朦胧地意识到自己一个人的力量过于渺小，所以，才希望能够借助其他的力量。而一个人越是渺小，越是衬得他的欲望无比强烈。
这样的人特征非常明显，其中一个就是，在日常生活中他们经常有意无意地用亲密的方式提及大家仰望的人物，无论他们与“大人物”是否真的存在私交密往。在中文语境里，他们就会只说名字不说姓氏:李开复不叫“李开复”，在他们嘴里是“开复”；李彦宏不叫“李彦宏”在他们嘴里是“彦宏”，沈南鹏不叫“沈南鹏”，在他们嘴里就是“南鹏”；最近我听到更恐怖、更另人毛发惊立的是，“小俞”(俞敏洪)，“小邓”(邓峰)，“大想”(理想)……
整体上来看，人脉当然很重要。不过，针对某个个体来说的话，更重要的是他所拥有的资源。有些资源很难瞬间获得，比如金钱、地位、名誉，尤其在这些资源的获得更多地依赖出身和运气的现实世界里。然而有些资源却可以很容易从零开始，比如一个人的才华与学识。才华也好学识也罢，是可以通过努力必然获得的东西。
一个人心智能力一旦正常开启，就会发现自己在这个信息唾手可得的世界里，只要正常地努力，并且有耐心和时间做朋友，很容易成为至少一个领域的专家。努力并不像传说中的那么艰苦，只不过是“每天至少专心学习工作六个小时”；耐心却远比大多数人想象得巨大，“要与时间相伴短则至少五年，长则二十年”。
许多年后的今天，我又发现另外一个多年前智商平平的我不可能想明白或者预想到的事情(当然我现在也依然智商平平，只是多了些智慧):当一个人身边都是优秀的人的时候，没有人求他帮忙—因为身边这些优秀的人几乎无一例外都以耽误别人的时间为耻，同时，这些人恰好是因为遇到问题能够解决问题才被认为是优秀的。
如果，终于有一天，你己经成为某个领域的专家，你会惊喜于真正意义上的有价值的所谓高效的人脉居然会破门而入。你所遇到的人将来自完全不同的层面，来自各种各样意想不到的不同的方向。而你自己也不再是过去一无是处的你，你不再是“索取者”，你扮演的是“乐于助人”的角色—很少有人讨厌善意的帮助，更何况你是被找来提供帮助的呢。
甚至，你会获得意外的帮助。如果你是一个优秀的人、有价值的人，那么就会有很多另外优秀的人、有价值的人为你提供帮助。这样的时候，这样的帮助往往确实是“无私”的。正如没有哪个医生做到救死扶伤之后仅仅因为酬劳太少而恼羞成怒的一样，那些品质优秀到一定地步，境界豁达到一定层次的人，往往真的可以做到“施恩不图报”。
因为对他们来讲，能够有机会“验证自己的想法”本身就己经比什么都重要，并且可以令他们身心愉悦。然而真正有趣的现象是，被帮助的你也正因为并非寻常之辈，所以一定懂得“滴水之恩，当以涌泉相报”的道理。最终皆大欢喜，只因为“沟通成本几近于零”，同时的效果自然是“交流收益相对无穷放大”。良性循环。
二、打造自己，就等于打造人脉
生活的智慧就在于，集中精力改变那些能够改变的，而把那些不能改变的暂时忽略掉。专心打造自己，把自己打造成一个优秀的人，一个有用的人，一个独立的人，比什么都重要。打造自己，就等于打造人脉—如果人脉真的像他们说的那么重要的话。事实上，我总觉得于人脉导致成功的传说其实非常虚幻，只不过是不明真相的人只好臆造出来的幻象罢了。
我并不是说，从此就不用关心自己身边的任何人了，或者说从此就无需与任何人打交道了。善于与人交往也是一种需要学习，并且也需要耗费大量时间实践的技能。我只是提醒你，别高估自己，误以为自己有那么多足够的时间可以妥善地处理好你与你身边所有人的关系。浏览一下你的手机通讯簿里的名字吧，有多少己经很久没有联系过了?这么多年，我只见过两三个人回答我说，“最长时间没联系的，也不超过两个星期。”其中一个还是特别固执而特殊的人，他的手机通讯簿里，总计才有22个名字。
毕淑敏一次曾提到她自己的一件事：…我学心理学课程一事，纯属偶然。朋友XX摔断了腰椎骨，打了石膏裤，瘫躺床上三月。我在自家墙上的挂历上写了一行字：”每周给XX打个电话。”我当医生出身，知道卧床不起的病人非常寂寞，希望能躺着聊聊天。后来我就按照挂历上的提示，每周都给这个人打电话，有一句没一句地闲聊。尽管我很忙，还是会多磨成一点时间，让她开心。后来有一次，她随口说香港中文大学心理学教授林孟平到北师大带学生……我问，我能跟她学习么？朋友说，那可不知道。后来感谢那位朋友说，我能学心理学，多亏你摔断了腰。
事实上，真正的关心最终只有一个表现：为之心甘情愿地花费时间，哪怕“浪费”时间。这也很容易理解。因为，当你把时间花费到一个人身上的时候，相当于在他的身上倾注了你生命的一段—哪管最终的结果如何，反正，那个人那件事都成了你生命中的一部分，不管最后你喜欢还是不喜欢。每个人的时间都是有限的。所以最终，“真正的好朋友”谁都只有几个而己。
这实在是一个大到写两本书都可以的话题。以下是我的几个简单的，但实践起来并不是那么容易的建议：
1、专心做可以提升自己的事情；
2、学习并拥有更多更好的技能；
3、成为一个值得交往的人；
4、学会独善其身，以不给他人制造麻烦为美德；用你的独立赢得尊重；
5、除非有特殊原因，应该尽量回避那些连在物质生活上都不能独善其身的人；
6、那些精神生活上都不能独善其身的，就更应该回避了—尽管甄别起来比较困难；
7、真正关心一个朋友的意思是说，你情愿在他身上花费甚至浪费更多的时间；
记住，一个人的幸福程度，往往取决于他多大程度上可以脱离对外部世界的依附。
一家之言，无妨了解原文地址：
在华为内刊上刊登的这篇文章，是一个针砭企业危机的杰作。朴实无华地描述，直奔企业的真问题。许多现象，不只存在于华为，也普遍存在于中国企业。
最近和很多中基层优秀人才交流，面对复杂低效的现状，普遍有种无力感。本人从以前意气风发也逐步冷却和平静下来，希望能通过发发牢骚，浇下心中的块垒，也能稍微发泄下大家的郁闷心情。这里就不讨论外部环境中的汇率上升和通货膨胀问题，只从公司内部问题分析入手。
关于内部问题，相信经过这次调薪事件，也应该能感受出点味道来了。本人和华为各阶层，下至贩夫走卒，上至皇亲贵胄都有着广泛的接触，也经历过很多领域和业
务，相信视角也并非只是管中窥豹。同时也希望本文不至于引起普遍的反感，或者带来“不能生鸡蛋，凭什么评价鸡蛋”之类的指责。
1.无比厚重的部门墙
一般产品出了问题，我们都是互相推卸责任，经常最后发现谁的责任都不是。要么是客户没操作好，要么是环境不匹配。通信产品非常复杂，结合部模糊地带也很多，推卸掉责任还是很容易的。好比当初三聚氰胺的笑话，厂家说牛奶出了问题是因为奶贩子，奶贩子说是因为奶牛，奶牛说是草的问题，草说是草他妈出了问题……。
还有就是内部协调起来特别困难，如果不是自己牵头或者自己部门牵头负责的项目，很难调动得了资源。我们很多主管一般都只提倡自己部门内部相互协作，希望协作中能给自己组织带来好绩效，当自己部门要协作外部门时，就开始推三阻四了。这种自私的假协作最终带来内外都不协作。所以整个华为都在做布郎运动，这种运
动对大企业来说是灾难性的。
不恰当的局部考核是导致类似现象的重要原因之一，而且考核差距过大也强化了这种冲动。所有人都关注自己是不是能获得高绩效，没人关注组织是否能成功。虽然两年前把考核从三个月一次改成了六个月一次，还是没学到别人的精髓。六个月一次不是仅仅为了拉长周期，还希望能借此弱化过密的考核，强化大家对全局的关注。
不恰当的考核不仅会伤害整体，也容易导致过度关注短期利益。比如大家都不关注项目或组织最终是否成功，只关注短期内能看得见的收益，只要眼下不出问题，以后就没人管了。就算我们把以后网上的表现也作为考核对象，但因为时间相对较长，对眼下的约束也是有限的。
如果是生产线女工，完全可以每天计件考核。产品越复杂，考核越需要把握好尺度。我们试图通过考核掌控一切，生怕考核弱化导致大家都不干事。可当我们把考核设计得十分严密时，大家是都很忙了，都有事干了，但都忙的不是正事。
当所有人都不把企业放心上的时候，考核只能沦为互相欺骗的幌子、强化布郎运动的搅拌机。考核的尺度和范围十分重要，片面希望考核解决一切问题也是不切实际的。考核工具要能和核心价值观、人员成熟度、管理水平等匹配起来应用才有可能发挥好的作用。
2.肛泰式(膏药式)管控体系
先看些常见的现象：上级说减少会议，于是有用没用的会议都不让开了。领导说转测试三次不通过开发代表下岗，于是再也没有转测试不通过的了。发文说质量和进度冲突时质量要第一，于是就有人在项目可以GA了还故意拖几天，这样就显得更重视质量了。
当出现这些做假现象时，上级一般都认为是因为大家能力太差，监控措施不到位，反正都是员工的错，都是别人的错。于是为了避免做假，又设定更复杂的管控措施，增加复杂的监控组织。于是组织越来越复杂，干活的越来越少，效率越来越低下。退一万步说就算真是员工能力不行，也应该设计适配员工能力的组织管理方式，或者去对员工培养，应该通过疏而不是堵的方式解决问题。
这就是我们现在的组织现状，谁都搞不清楚我们下一个部门叫什么名字，也说不清楚我们现在到底有哪些组织。业界平均投入实际价值工作的人员一般在95%左右，我司据说在70%以下，30%以上的人干的都是不增值的工作。到处都很忙，也到处是“闲人”。用句曾经下属的话来说，和尚很少，菩萨太多。&
还有个现象就是调查或评估发现了一些问题，于是假模假样地分析下根因，稀里糊涂研讨来研讨去，于是就头痛医头地设置组织开展措施了。年年都有TOP
N，年年都持续改进，但问题却从来没见彻底解决过，这些问题也很少见有变化过。神马都是浮云，一切都是假把式。
领导从来都觉得自己是正确的，下面做不好是因为他们执行不到位。而不去思考为什么所有人都执行不好，会不会是因为自己缺乏一线的深入分析或缺乏和实际业务的结合体验，是不是自己制定的规则有问题。华为四大禁之一就是禁止没有实际业务经验的去做流程优化和组织变革工作，大家看看我们有多少是符合要求的。就算从事过具体业务，那也是很多年前的事了。
我们依然停留在19世纪的管理模式中，总希望通过条条框框这种表象的东西解决系统问题，试图把管理简单化表面化。对于复杂知识型劳动，贴膏药式管控管理是解决不了问题的，因为背后的自由度太大了，太复杂了。真正合理的方法一是搭建平台激发员工，二是建立针对组织级的健康审视，一种对管理和氛围的促进方法，而不是现在对一些容易被欺骗的指标的审视。
3.不尊重员工的以自我中心&
世界级企业以员工为本，他们把企业的发展和员工的发展统一起来。他们懂得，企业的持续发展体现为员工能力的持续，所以他们特别强调所谓的预期管理，即通过投资员工的未来，公司获得自己的未来。
&&&&我们的企业存在的问题就是只注重短期效果，注重人的短期业绩而不太注重能力的发展。管理者和员工之间的关系大多是典型的“绩效导向”，就是“你给我赚更多的钱，我就给你发更多的钱”，”你不给我赚钱，你就可以走人了”。
&&&&创新型知识型企业员工是最重要的生产资料，我们对待生产资料缺乏敬畏之心，也缺乏共同成长的愿景，导致我们的离职率很高，忠诚度低下。当领袖说我们要采用赛马文化时，我们甚至连培训都不敢用了，即使偷偷培训也要说是研讨。
而且很多动作缺乏真诚的沟通，都是一种居高临下的态势，一种老子训儿子的口吻。本来相同的问题，经过我们传递出来的信息大多获得的都是抵触性的反馈。这也导致了员工和企业不能站在一条船上，过一天算一天。
&&&&其实华为作为民营企业的翘楚，是具有吸引大家的先天优势的，一大批厌恶国家垄断型研究体系、厌恶外企的优秀人才，对华为充满了热爱，也有很多人抛弃高福利
低劳动强度的垄断企业和研究所来到曾经热情洋溢的华为。所以只要我们能按部就班地做，虚心真诚地对待大家，是可以留住很多人才的。但我们在人才的管理上落
后别人一个时代，当大家都在为尊重人、激发人、培养人努力奋斗时，我们还在把员工当敌人看，当机器管。
4.“视上为爹”的官僚主义
&&&&我们经常看到，为了完成给上级一个汇报胶片，一大帮人持续钻研两三个月，胶片改了20几个版本，一张照片要翻来覆去地考量。为了满足上级的一次参观，把本来做实验用的地方用来做展台，购买大量不增值的东西。真是为了博妃子一笑，不惜大动干戈。
&&&&这些会议和胶片把管理者的时间全部覆盖了，很少有人能有时间去思考如何提升组织、提升质量。这里一部分是主动去迎合上级，也有部分是不得不迎合上级。楚王好细腰，宫中多饿死，上行下效也是难免的。
&&&&当所有的利益都来源于上级领导评价的时候，官僚主义是不可避免的，奢望通过什么减少简化来解决问题更是痴人说梦。只有解决了对主管的评价问题，才有可能解
决汇报和会议问题，只有建立起真正能体现主管价值的评价体系，主管才有可能聚焦在核心业务上。公司一旦大了，问题怎么就这么多呢?
5.令人作呕的马屁文化
一决策机构参谋对着领导的材料说，这哪里有什么问题啊，简直太伟大了。看这马屁拍的，太没水准了。马屁文化从管理层泛滥开去，弥漫整个公司，虽然下面不这么肉麻，也都不愿意去戳破这层窗户纸。这直接导致信息失真，试点没有不成功的，要求没有达不到的。
&&&&凡是领导说的都是正确的，凡是领导支持的大家都需要支持。无人愿意去忤逆领导的意愿，无人愿意和领导深入讨论问题，上上下下一片祥和之声，敢于直言的更是寥若晨星。历年的成功也强化了这种颂扬和靡靡之音。这些”正确”和”成功”最后就导致不可收场，十分难堪。
&&&&马屁文化一方面来源于上行下效，一方面也来源于过于刚性的执行力。大树底下寸草不生，大树虽然多次表示征言纳贤，也只不过象征性表示下罢了。
&&&&马屁文化也与华为的组织生态有关系，因为组织设计问题资源调动困难，成长起来的管理者大多都是简单粗暴的推动力强型，简单粗暴带来的结果就是对上唯唯诺诺，对下吹胡子瞪眼睛，缺乏真正能认真思考，梳理业务的人。
&&&&马屁文化导致机体缺乏自我免疫机能，从上到下都是一条裤子，当裤子非常完美时可能还能正确前行。但裤子一旦破了，露出屁股丢人也是难免的，因为没人敢去跟
上级说，你的裤子破了，大家都睁一只眼闭一只眼。组织的健康成长既需要民主，也需要集中，民主是为了集思广益，集中是为了提高执行。我们没有真民主，最后
导致都是假集中。
6.权利和责任割裂的业务设计
我们的开发部门现在面临巨大的压力，很多部门经常加班到深夜十二点，大量员工离职，用领导的话来说，几乎是再造了一个腾讯。可笑的是居然有一些部门主管夸自己部门的人热情洋溢，每天自愿加班到深夜，真的是昧着良心说瞎话。
&&&&当你把业务部门和开发部门割裂开来的时候，很容易带来前后方的冲突。开发部门负责提供炮弹，负责质量问题，承担的是责任;业务部门有开疆破土，呼唤炮火的权利，却不承担后面对资源负责的责任。这导致业务部门或营销只会大量地去提需求，最后导致开发部门累的要死。
&&&&为了让开发不要过度加班，能筛选需求获得真正的价值。于是就提出开发和业务分权制衡，希望开发部门和业务部门能对着干，敢于对前方需求提反对意见。看起来是解决问题了。但还是解决不了根本问题，因为开发和前方的平衡将带来大量的扯皮，最终不仅丧失价值需求，还会使效率大大降低。就好比治疗吃饭会噎着问题一
样，我们不是通过把饭嚼碎解决问题，而是希望通过不吃饭来解决问题的。
&&&&因为这里缺乏一个真正的责权一体的组织，缺乏一个能平衡前方和后方的真正责任人，或者说业务部门的责权分离导致了这个结果。如果有个责任人，自己能去平衡
需求和后端的资源，他自然会去考虑如何才能使资源最大化，自然会在需求和价值间平衡。我们现在的业务设计就比较混乱，业务和开发抢权，项目和资源抢权，缺
乏一个真正的契约化客户化组织，必然导致一笔大糊涂账。
人都是趋利的动物，组织的设计更要十分精细，能深入到人的内心实际需求，而不是按下葫芦飘起瓢的胡乱指挥。而且这些关于人的行为规律的东西十分复杂，更多地
靠人的感受和领悟。如果对人没有深刻的理解，是很难搞清楚究竟该如何设计的。我们以前过多地依赖技术和战略成功，当我们突然走向精细化时，就有点慌不择路
7.集权而低效的组织设计
&有客户反馈，华为响应及时性比以前欠缺，及时性慢。有客户抱怨，华为内部流程僵化，过于教条，没有以前灵活。还有客户问，你们能帮忙把这个电缆换了么，我们回答是当然可以，不过需要在七个月以后。以前都是内部员工在喊，现在外面的声音也逐步强大起来了。
企业大了后很容易带来一个问题就是效率低下，组织复杂，这也被管理界称为大企业病。世界500强为了避免类似的组织累赘，往往会采用事业部形式，就是把组织分成若干个小组织，让小组织自己承担盈亏。通过完整团队的运作，进行短链条的管理和交付。
我们则执行的是长链条的管理和交付，市场和开发属于不同的体系，市场不把开发当人，开发则觉得市场没技术，出了问题就互相推委。有时为了完成个产品的某个牵涉大特征的优化，大体系的纠葛十分严重，直接导致效率十分低下，简直令人惊诧。
反应慢一是管理水平的问题，和我们的组织设计也有很大关系，组织运作的链条太长，必然带来高昂的沟通和协调成本，这些沟通和协调的阻力会大大降低效率。可
能光从流程上看没什么问题，但我们忽略了流程运作过程中的路径成本。中兴06年前采用的是事业部形式，然后改成集权形式，后来又改成了事业部的形式，现在
看来还是有些进步的。
8.挂在墙上的核心价值观&
核心价值观是支撑企业成功的潜在力量，是支撑人奋斗的内驱力，也有着巨大效用。制度和考核不可能把所有问题都细致入微地搞清楚，核心价值观却弥补了这些空白。这好比法律和道德的关系，法律再完美也需要道德的约束，这样社会才能良性互动。
IBM顾问说，核心价值观不是写在墙上的口号，而是一种提倡并能获得认可的行为，比如协同创新等。只有做了这些工作的人获得认可，这种行为才会广泛流传。就是说核心价值观要有反馈机制，要有利益牵引。
我们一方面号召大家要实践核心价值观，一方面缺乏有效的动作和价值支撑，最后导致流于形式。比如团结进取等，虽然每次PBC沟通都会拿出来晾晾，但缺乏有
效的解读和利益的支撑，加上局部化利益的考核导向，也使这一切流于形式，非但没能促进企业进步，还浪费了公司的人力物力。大企业的竞争靠价值观，我们这价
值观显然是没什么竞争力的。
9.言必称马列的教条主义&
们在汇报材料或宣讲时，口头禅都是IBM如何、爱立信如何，或者某领导如何。领导看到大家材料也是问这是不是书上写的，有什么出处没，从来不会问我们是怎
么样的。大家觉得只要是进口的就是优秀的，只要是书上的就是可以应用的。这一方面说明大家过分迷信洋人，一方面说明心里没底，或者说对组织什么都不懂，只
能生搬硬套。
&&&&当年红军盘踞井冈山，共产国际派了李德博古做军事顾问指导红军，顾问们靠着在苏联成功的经验，在中国制定了阵地战、城市战等不切实际的指挥方式，最后导致红军惨败不得不万里长征，红军从长征前十来万人迅速降低到两万人左右。
&&&&借鉴西方的先进理论可以，但不能完全无条件地照搬。管理是社会科学而不是自然科学，自然科学就是那些基本技术和理论，抄起来容易些，社会科学则牵涉广泛且
深入得多。连德鲁克都说，希望中国企业能在自己国情基础上摸索出适合自己的管理方法，而不是教条的照抄。日本企业在成长的同时能成长出国分正义，盛田昭
夫，华为能成长出谁来，林志玲么?
10.夜郎自大的阿Q精神&
我们祖上曾经阔过，祖宗成法已经打了这么多胜仗，我们的领袖是英明的，我们还是就这么办吧。公司上下充斥着这样一种盲目自信精神，尤其在领导层。总觉得祖
宗厉害过，以后还是厉害的，有时甚至谈到中兴时都有种品种的优良感来。于是我们着手总结造钟而不仅仅是报时，就这水平，又能总结出个啥呢。
一切都是在变化的，彼时的成功不能证明此时的成功，更不能证明未来的成功。如果曾经成功过就一直成功，大清朝的辫子军也会源远流长。大家不去寻找成功的真正
原因，辨析哪些才是我们的真正竞争力，躺在各种原因带来的历史功劳薄上，叼着大烟，幻想着自己未来美好生活，十分荒唐。当我们在快速发展时，很多矛盾都被
掩盖了，一旦增速下降甚至减速，矛盾很容易就激化了。
有时候我甚至觉得，华为需要一场大的挫折，否则永远不可能有进步的勇气和发自内心的改善。或者说华为一场大的挫折是无可避免的，因为无人能阻止得了这个巨大的惯性。
这就好比2012的大灾难，人类过度消费导致环境的超载，因为利益的原因，任何哥本哈根会议都无法达成一致，也是阻止不了灾难的到来的。一场大的灾难可能是洗涤过去，重新开始的唯一机会。你看2012后的天空是多么的明朗啊。
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