用户名：文荣
文章数：218
评论数：410
访问量：164149
注册日期：
阅读量：1297
阅读量：3317
阅读量：581154
阅读量：465787
51CTO推荐博文
&&& 古往今来，很多哲人、伟大的人都说过时间的重要性，比如：&&& 合理安排时间，就等于节约时间――培根&&& 任何节约归根到底是时间的节约――马克思&&& 时间就是生命，时间就是金钱――富兰克林&&& …………&&& 很多人也都认识到时间的重要性。时间，也许对每个人来说都是最公平的一样东西，因为每个人，每天都是一样的24小时。然而，真正利用好自己时间的人并不多，多的只是感叹。如何做到珍惜节约时间呢？鲁迅曾说：“时间就像海绵里的水，只要肯挤，总还是有的！”难道时间就真的只有靠挤才能节约么？&&& 我们认为，其实，时间的浪费，并不是没有“挤”，而是没有“理”，恰恰是大量零散时间的流逝，造成了时间的最大浪费。&&& 因此，合理的规划时间，管理好时间，才是真正有效利用时间的方法。如何做到合理利用时间呢？我们觉得可以有以下几点： 1、 分时段记录时间 管理学大师彼得.德鲁克在其著作《卓有成效的管理者》中提到，利用整段的时间来处理一件事情，会更好的提高效率。比如我们今目标软件设计了这样的方式，把每一天都分成几个大的时间段进行记录，你就可以知道自己在这些集中的时间内，都做了哪些事情，预定的计划是否在进行？是否被琐碎的事务所影响？时间的划分是否合理？ 2、 定时提醒，贵在坚持
人总是有惰性的，如果没有督促、没有提醒就会慢慢忘记一些需要长期坚持的事情，虽然在刚开始进行的时候会很积极、很热情，所以需要有人按时的提醒。但不可
能每个人都配个秘书专门来提醒自己，那么软件无疑是最准确、最忠实的工具，今目标软件定时提醒，会帮助你坚持下来，逐步培养良好的记录时间的习惯。 3、 根据详细的记录分析时间在经过一段时间的坚持后，我们就可以调出我们的时间记录，这时候，你可能会大吃一惊：“我的时间真的是这样使用的么？这跟我的想象差的太多啦！”是的，你的工作中会随时出现一些计划外的事情，它们很琐碎，而你又没有这样的思想准备，所以，你便抽出了大量的时间来处理他们，这时候，你就可以从记录中找出那些可以回避的、可以提前预知的事情，加以归类！有了一份详细的分析，你就会知道如何抢回本应属于自己的宝贵时间。
4、 制定合理的计划有了上面说到的分析，你自然就会知道如何规避不必要的事情，更好的做出下一步的计划。当你的任务被合理的拆分，每一项子任务都有明确的执行人、明确的时间控制，每一个团队都能有效的沟通，都能合理的利用资源。 5、 养成良好的习惯
苏格拉底曾对他的弟子做过这样的要求：每天坚持甩手300下。这样简单的要求在开始的时候大家都认为做到是没有问题。但一年以后当苏格拉底再次问起他的弟
子们时候，坚持能做到的就只有一个人了，他就是柏拉图。这个故事同样也告诉了我们一个放之四海而皆准的道理：“成功源自习惯”、“习惯贵在坚持”。 经过了一个阶段的调整，你会发现自己的时间更有规律了，自己的工作效率更高了，更难得的是，你能够从繁忙的工作中，调整出大段属于自己的休闲时光！其实只要能够合理的规划好时间，时间并不像你想象中那么紧缺，时间会回报那些有准备，有条理的人。&&& 严谨的记录时间，有效的分析时间，科学的规划时间，最终找出时间中真正被浪费的部分，加以利用才能够真正的提高工作的效率。 管理好自己的时间，是每一个员工自我管理的起点，也是每一个管理者卓有成效的开始。今目标软件秉持卓有成效的管理理念，通过对日常习惯的培养，使组织管理变得有序和轻松。从而达到提升组织核心能力。本文出自 “” 博客，请务必保留此出处
了这篇文章
类别：未分类┆阅读(0)┆评论(0)订阅最新的管理资讯
热点搜索：
热点搜索：
当前话题如何做一个“轻松悠闲”的管理者
用微信扫描二维码分享至好友和朋友圈
如何做一个&轻松悠闲&的管理者。做为管理者,职位越高,责任越重,背负的压力越大。想要轻松一点，唯一的路径是懂得减压，也就是要把压力传递下去，让你的下级帮你承担。而能不能传下去,下级能不能担起来,就要看你的&功力&了。这个&功力&体现在两方面，一是你能不能合理地把压力传下去。压力大了，会把下级压垮；压力小了，下级感受不到。二是你的下级有没有能力把你给的压力承担起来，换句话说，也就是你有没有培养出一个能帮你减压的团队。
合理传递压力有一个关键原理，类似于物理学的杠杆原理。利用一根杠杆和一个支点,合理调整支点,你便可以撬动你想要撬动的物体。就如阿基米德所说&给我一个支点，我将撬动整个地球&。实现杠杆原理有三个要素：杠杆、支点、你的力量。这三要素只要有一个出问题，杠杆端的目标物体就撬不动。比如，你施加的力量不够，杠杆和支点再完美，目标肯定撬不动；又如，你的力量够，支点也没问题，杠杆强度不够，你一用力，断了；再如，支点位置不合理，就在你这端，你再大力也同样撬不动。
在实际工作中，你要撬动的目标物体是公司或上级给你的压力（或者说任务），杠杆是你的团队，支点是合理传递的压力。
工作中出现的情况有三种，第一种是将支点无限靠近目标物体。表面上，你只需付出极小的力量就能把目标物体撬动。可事实往往是，不管你怎么用力，杠杆只会往下弯，到达极限后就断了，目标物体纹丝不动。在工作中表现为管理者来自公司或上级的压力完全施加给了下属，你轻松了,可团队垮了。第二种是支点无限靠近你自身，无论你用多大力，目标物体仍旧纹丝不动。在工作中表现为管理者将来自公司或上级的压力完全自身消化，没有传递下去，自然&消化不良&。第三种是将支点放在目标和自身中间一个合理位置，既能撬动目标，自身又不需用太大力。在工作中表现为管理者将来自公司或上级的压力经过合理分解，由你和你的团队共同承担,顺利撬动目标。
第一种和第二种相对比较少出现，大多数管理者尤其是中层管理者是第三种。只是问题出在支点位置上。中层管理者是连接公司高层与基层员工的桥梁，起着&承上启下&的重要作用。所以，要找到合理的支点位置，中层首先要做到&承上&。&承上&不是做传声筒，而是要正确地理解和领会公司或高层的要求，如果目标都不能正确理解，也就谈不上支点的问题了。第二是要有全局观，这是当前中层管理者最缺的一个理念；由于职能分工的弊端，中层管理者首先考虑的往往是部门利益；所以，很多公司经营的要求或高层的意图，在中层这里就打了折扣，结果自然也就达不到高层的预期要求。全局观实际很简单，就是要从公司利益的角度去思考和理解。做到公司利益大于部门利益，部门利益大于个人利益。只有做到这两点，&承上&才算落地了。其次是&启下&，&启下&有三方面要求，第一是与团队保持充分的沟通，将&承上&的内容让团队成员充分理解并达成一致认识；在这个基础上再来分配任务。第二是保证公司利益的前提下，为员工创造价值；如果只考虑公司利益不考虑下属，你的官当不久，&水能载舟亦能覆舟&。如果只考虑自身和团队利益，损公肥私，你也干不久。道理你懂的。所以一个好的管理者要学会找到公私兼顾的这个平衡点。第三是要求管理者转变思维，任务分解后。管理者首先应该是&服务生&，为下属按要求完成任务提供服务；服务包括资源协调、检查纠偏、技术支持、决策支持等等。其次才是管理者，行使相应行政管理权力。
如果你能实现以上转变，你就一定能真正做到既能&承上&又能&启下&，那么你离&轻松悠闲&就不远了。唯一还需要确定的是你手中的杠杆强度和韧性能不能达到要求--也就是你的团队能力能不能达到要求。
用微信扫描二维码分享至好友和朋友圈
相关关键词：
更多相关内容
取消推荐标题：
新浪微博推荐
世界经理人【官方微信】
关注世界经理人微信 定制属于你的管理资讯
* 搜索“世界经理人”，加 V 的就是。
快速回复主题
你还没有登录，无法回复主题，请首先&&或& (关联新浪微博帐号)
用户评论：
发布时间： 09:07:51&5楼
回复主题：如何做一个“轻松悠闲”的管理者
中国的任何一家企业，特别是小企业，管理模式都不可复制！
现在大部份职经人员都想通过书本或是任职一段时间的管理经验跳槽复制他原有的模式，但事实是不成功的。无论是强权管理还是保姆管理听起来都不可取，但根据一家企业的实际情况有时候就得这样去配套应用。
最后还是强调，管理者的性格与处事方式决定一个团队或一家企业的人心与生命期限。老板的性格与行事方式是企业文化的底稿，而管理者是企业文化的理稿者。
发布时间： 14:32:36&4楼
回复主题：如何做一个“轻松悠闲”的管理者
其实管理理中的杠杆原理三要素应该是：物体是管理目标（收益），杠杆是管理手段（费用），支点是执行者责权利的综合平衡点（成本）。力量才是管理者领导能力
发布时间： 16:57:54&3楼
回复主题：如何做一个“轻松悠闲”的管理者
独揽式、保姆式、放任自流式的领导都不是好领导。
发布时间： 08:28:59&2楼
回复主题：如何做一个“轻松悠闲”的管理者
在实际工作中，你要撬动的目标物体是公司或上级给你的压力（或者说任务），杠杆是你的团队，支点是合理传递的压力。
现有4个回复，共1页，目前第<font color="#页
喜欢此文的用户也喜欢……
共享单车被毁究竟是公民素质低还是管理不到位呢，您怎么看？
每周一封，您的管理资讯饕餮大餐！
每日一封，带给您所选频道的精华内容&
历史最佳管理帖
收藏最多的帖子
最“赞”的帖子
点击最高的帖子
评论最多的帖子
管理精华文章
世界经理人()论坛推荐
经理人论坛热门标签
按企业性质如何才能做好技术团队管理 - 文章 - 伯乐在线
& 如何才能做好技术团队管理
& 来源： &&&&
经常看到有人问程序员适合做管理吗？或者手底下有牛人比我技术更好怎么办？或者感叹一下做管理好难啊之类的。同时，相当大的一部分程序员都梦想着走所谓专家路线——并不是因为对技术特别有兴趣或者觉得自己特别适合走技术路线，真正的原因是对管理工作的恐惧，觉得自己搞不定定。做管理真的很难吗？程序员出身到底适不适合做管理？我可以斩钉截铁的告诉你：不难！适合！
上面的答案显然并不完全正确。不过我们今天我们讨论的并不是管理一个国家那样的管理，也不是管理一个公司或者半个公司这样的管理——绝大部分程序员同志们短时间内都不会有这样的机会，这样的话题也完全超出了我的知识范畴。我们今天讨论的只是基础的简单的管理，小到几个人的小组大到十几二十个人的团队，再大的都不在讨论之列，而且仅限于软件行业。所有的爷爷都是从孙子走过来的，做管理也一样都是从小小管理一点一点慢慢做大的。
第一个话题：团队里有牛人怎么办
这个问题问的很多，但是实际上管理一个团队更容易碰到的也是更头疼的问题是“团队里没有牛人怎么办”，所以用流行的话说要“怀着感恩的心”看待这个问题。有牛人意味着你可以在一定程度上脱离繁重的开发或者设计工作把更多的时间放在做好管理和决策等“清闲”的工作上，意味着你有精兵强将可以完成更有挑战性的项目，意味着你的团队可能创造更多的效益使你的管理工作“看起来更出色”，等等。这都是有牛人的好处。
但是，但凡牛人多少可能有点牛脾气，不好管。但是这个不好管究竟多大程度上是因为牛人的问题，又有多大程度是因为管理者的问题是必须要搞清楚的。很多人觉得牛人不好管可能只是心理上的，是因为不够自信，虽然身为管理者在牛人面前却觉得矮半截唯唯诺诺，或者是由不自信演变成自负在自己擅长的领域刁难、打击报复等等，反复几次以后管理者的权威荡然无存，管理工作也就永远做不好了。
管理牛人与管理普通员工并无太大的区别，只是要更慎重更懂得平衡和技巧。因为牛人通常在团队里的影响力比较大，做好牛人的工作管理就已经成功大半了，以下是一些要点，其他的自己任意添加：
最重要的一点是要保持自信，既然能做到这个位置必然有自己的过人之处，找到它们并充分发挥；
倚重但不依赖牛人，并且让牛人自己也知道这一点；
注意培养新人，只有一个牛人并且有野心才是最危险的事，自己带起来的兵最可靠；
第二个话题：道与术
很多讲人讲管理喜欢扯到“道”与“术”上去，特别是半吊子的管理者更喜欢讲“道”，似乎“道”总是比“术”高一个层次。例如很多人看到我们上一个话题的讨论就会跳出来大叫，你只讲到了“术”的层次，还要从“道”的层次考虑；还有人会说，这样是玩弄权术，不行，做管理要靠“心”，以心换心。
讲“以心换心”的同学未免太过天真了，在社会上混几年的人都应该知道这一条并不总是成立的，哪怕我们宁愿相信它成立。做管理当然要待人以诚、以心换心，但是这并不构成做好管理的充分条件，一个在战略方向上总是举棋不定的领导哪怕人再好也会导致下属丧失安全感从而不愿意追随。
道与术的关系本质上就是一个指导思想与具体手段的关系，是心法与招式的关系，固然脱离了心法的招式容易走向混乱，但也从来没有一种心法能够凌驾于所有的招式之上并且脱离招式而独立存在。所以，所谓的“道”并不是很高深很神秘的东西，它只是给我们的管理工作提供一个总体的方向，所有的具体工作都是围绕着这个方向进行。我自己总结出来的管理好一个团队必须要做好的勉强能称之为“道”的几个方面如下：
保持团队的方向感，让团队成员知道自己在做什么将来又要做什么，能感觉到自己的价值所在；
保持团队的进步感，让团队成员感觉到自己每隔一段时间都能学到新的东西，值得为之付出的努力；
保证团队成员的归属感和自豪感，这样的团队才有凝聚力。
第三个话题：无为而治是很扯淡的事
《英雄》中的始皇帝说“用剑的最高境界是不杀”，这句话直接导致了无名丢掉了自己的剑。有人喜欢把这话套用到管理上——“管理的最高境界是不管”，我想说的是千万不要被这样的话忽悠了，也千万不要拿这样的话忽悠自己。
“无为而治”的境界虽高，但不是我等屁民能达到的，而且它有一个前提：“虚其心、实其腹，弱其智、强其骨，常使民无知无欲”，一句话讲就是愚民政策。而我们带团队不是带着大家吃吃喝喝没事打打球“强骨弱智”的，这是奥巴马要做的事，我们要辛辛苦苦的写代码要辛辛苦苦的给资本家创造剩余价值，所以我们还是要实实在在的做管理。
无为而治要不得，更要不得的是以“无为而治”为借口掩饰自己的无能。一些不合格的管理者可能害怕管、或者懒得管，心里过意不去就拿类似这样的借口来欺骗自己，时间久了连自己也相信起来于是就像阿Q似的飘飘然觉得自己也成了革命者。比如看到下属上班时开小差不管，下属犯了错误也不批评指正，甚至对下属上班时间接私活争一只眼闭一只眼，然后欺骗自己说大家都是打工的都不容易，想做点什么就做点什么好了，反正吃亏的是老板是资本家。看起来似乎是看破了红尘，闲云野鹤，淡然处之，孰不知这样的心态会直接断送掉自己的管理生涯，对自己的下属也没有半点的好处，若干年后（如果团队还没散掉的话）自己和自己团队既没有什么进步也找不到值得自豪的回忆，这才是真正的悲哀。
第四个话题：影响力是怎样炼成的
《》一书中讲到一个故事：一个团队共同处理一个技术难题，成员A积极的组织大家讨论，但多次尝试都没有成功，成员B独自思考并成功的解决问题，最后问团队成员最有影响力的时候大家选择了A。
可见，影响力并不仅仅是由技术牛不牛、能不能解决问题和能解决多少问题决定的。影响力的关键在“影响”二字，你的每一个能对其他人产生影响的行为慢慢累积起来就组成了影响力。判断影响力也很简单，其他人是不是愿意征询你的意见、是不是愿意相信你的意见都反映这你的影响力的大小，更简单的判断是你在团队中有没有“小弟”，有多少个“小弟”。如果你团队的成员有一半以上都是你的小弟，你想不做管理都难。
影响力的来源因素有很多，年龄、职位、技术能力、性格、学历等等都会对你的影响力产生影响，但没有一项是决定性的。所以可以让你稍微宽心的是你手下的牛人未必有足够的影响力，然而你必须要担心的是虽然你是领导但也未必在团队中有与你地位相称的影响力，如果你的某个野心勃勃的手下比你的影响力还要大那你就要小心了，不及早的扭转局势很快你可能就会被取而代之。
观察对自己最有影响的那些人，看他们究竟是通过怎样的方式影响到你的，然后照猫画虎有样学样培养自己的影响力。相信我，所有的老板最头疼的都是公司里合格的管理人员太少，所有的上级最注意的事情都是下属中谁有潜力培养成管理人员。所以如果你是金子很快就会有发光的机会，在这之前要做的就是努力把自己培养成金子。
啰啰嗦嗦说了这么多，其实我自己做管理的经验非常有限，而且也仅限于比较基础的团队管理和项目管理工作。但是对于我这样一个从小就被我妈数落“不是当官的料”、被所有认识的人都认为是“特别适合做技术”、性格内向又有深深自卑感的人来说，能走上管理岗位并且做的不输于其他的同事已经充分证明了做管理并不是一件难到让人恐惧的事，虽然不容易但也不比做技术更难。不要相信“做技术的不适合做管理”之类的鬼话，说这话的人要么是怕你转作管理抢了他的位置，要么是公司害怕技术人员流失没人干活故意这么宣传的。适不适合做管理只和你自己这个人有关系，和出身无关。
可能感兴趣的话题
关于伯乐在线博客
在这个信息爆炸的时代，人们已然被大量、快速并且简短的信息所包围。然而，我们相信：过多“快餐”式的阅读只会令人“虚胖”，缺乏实质的内涵。伯乐在线内容团队正试图以我们微薄的力量，把优秀的原创文章和译文分享给读者，为“快餐”添加一些“营养”元素。
新浪微博：
推荐微信号
（加好友请注明来意）
&#8211; 好的话题、有启发的回复、值得信赖的圈子
&#8211; 分享和发现有价值的内容与观点
&#8211; 为IT单身男女服务的征婚传播平台
&#8211; 优秀的工具资源导航
&#8211; 翻译传播优秀的外文文章
&#8211; 国内外的精选文章
&#8211; UI,网页，交互和用户体验
&#8211; 专注iOS技术分享
&#8211; 专注Android技术分享
&#8211; JavaScript, HTML5, CSS
&#8211; 专注Java技术分享
&#8211; 专注Python技术分享
& 2017 伯乐在线账号(邮箱/学号/手机号)
判断一个老板是否值得追随的十种方法
写在前面的话：
对于一个已经步入不惑之年且有着十三年的管理咨询从业经历的我而言，现在无论是结交新朋友、寻找合作伙伴，都会更多的去看人，而不是去看事情或项目怎么样。原因很简单，因为我相信那句老话：不怕没好事，就怕没好人。
之前在关于创业感触的文章里，我曾经提及以后不会侧重于写技术文、工具文，而是策略、常识的应用之类的文字，原因也很简单——很多管理技术和策略，其实都源自生活、源自常识，所以，不自量力的我，也想努力挑战下用常识和大白话来表达关于经营管理的一些观点。
我知道从专业到生活、从白话讲原理、用常识替代知识并不容易，但我会努力，因为在多数时候我们更依赖常识而非知识来做判断、做工作，所以，有些源自生活的常识就显得尤为重要，自然也应该努力提高，尤其是对于HR从业者，在很多时候常识比知识更重要！
下文列举了很有代表性的典型十条，如果这十条的答案都是yes，说明这样的老板值得追随、这样的企业值得为之奉献；yes的数量越多、跟随指数就越高；反之，还是尽早离开、另谋出路吧。
言归正传，看看你的答案里有几个yes吧。
一、老板是公司最后一个下班的人；
这个行为/特征对应的是老板是否敬业但并不绝对，因为有的人有着良好的时间管理能力和计划性，工作时间内绝不闲聊也绝不浪费时间，所以即便是每天上班8小时，其效率也非常高，可以完成别人10小时甚至12小时都做不到做不好的工作——管理学家亨利o明茨伯格在《经理工作的实质》一书中，就用实地观察的方式来近距离的观察、一个管理者每天从刚上班到下班的这几个小时期间所做的所有细节；所以，如果上班8小时内不玩微信、不闲聊、不逛网页、不网购，全都用于开展工作的话，其实8小时甚至6小时时间完全足够。
对老板而言，无论他是否加班、无论他的工作习惯如何，哪怕他不是每天都来公司，但如果他在公司期间基本都是最后一个下班的人，那么至少说明一点：这个老板比较敬业，不是玩票的主。
二、公司的发薪日在每个月的10日之前；
发薪日很能说明一个公司或老板的付薪理念和人本精神——如果在10日之前，通常说明这个公司的人力资源管理具备一定的基础，薪酬考勤统计效率比较高，同时也说明公司或老板比较重视员工的利益。
反之，有许多企业尤其是服务行业的发薪日大多都在每月中下旬，有些甚至是在月末发薪（发上个月的薪酬），尽管这样的确可以在一定程度上降低员工主动离职的比率，但是话说回来，员工如果真的想辞职，又怎么会在意发薪日呢？铁了心要走，就算你不发TA也还是会走，用延后发薪的方式来降低离职率，不仅效果很差，而且还显得很低级。
现在各种EHR软件非常方便，导入成本也很低，就算没有EHR，考勤机已经可以做到实时统计考勤而不需要加班加点统计考勤；何况员工的薪酬在企业的所有应付款项里的优先级是最高的（比供应商结算、支付租金水电等各种成本费用的优先级都要高）。既然如此，晚发不如早发！
三、除了新岗位之外，在公司任职时间最短的员工的工作年限超过了半年；
通常除了互联网公司和创立之初的企业会面临频繁的组织和职位调整之外，绝大多数行业和企业很少会频繁的进行架构重组与职位重组，因此，新员工的数量与占比，其实也能从侧面反应企业的成熟度与行业的成熟度。
所以，除了新岗位，如果在公司任职时间最短的员工的工作年限超过半年，通常能说明该公司的经营状况比较稳定，而且该公司的人力资源管理水平并不差——人力资源管理水平不差的公司，肯定老板也差不到哪儿去，所以，在这样的公司工作、跟这样的老板共事，至少是一个最不坏的选择——按照经济学理论，这不就是达到了一个“次优理论”的状态吗？
“良禽择木而栖”隐含了两个前提，其一是你得是良禽，否则没有哪一根木头会让你栖息；其二是择木，不仅良禽在择木，其实木也在择良禽。所以，如果有机会在这样一家人员流动率不高的企业任职（如本条所述），那真的可以考虑长期干下去，不过，国企和事业单位除外。
四、公司里高管/股东之外，收入最高的员工占员工总人数的比重超过30%；
高管/股东的收入只能作为衡一个企业的薪酬福利水平高低的参照系之一，而不是唯一；要衡量企业的薪酬福利水平，还要看中基层员工；而30%的比例足以涵盖中层和基层，样本量足够大，有代表性、能说明问题。
当然，要衡量一个企业的收入水平，除了要看薪酬的绝对值，还要看收入较高的群体占群体的比重——之所以是30%而不是其他数值，基本上属于经验之谈，但也基本符合帕累托法则（二八法则）。如果收入最高的员工占比过小，不仅这些高收入的员工太容易成为众矢之的，也从侧面说明了该公司的薪酬可能在内部公平性方面存在隐患；更重要的是，作为老板如果不能让表现现有的中基层员工的收入提高，只是高管/股东的收入高，那么这样的公司没什么可留恋的，因为要发财（加薪）只能升官（晋升），但任何企业都没有那么多的管理职位，这样的薪酬通道太过狭窄。
五、老板开的车跟中层员工开的车，档次上的差距过于悬殊；
如果公司效益并不是特别好，即便有购买力，我想真正想干事业的老板也不会买太昂贵的车，比如奔驰AMG、兰博基尼、法拉利、保时捷卡宴/帕纳米拉或路虎揽胜等豪车。而如果公司效益良好，虽然老板买不买是TA的自由，别人无从说三道四，但这并不可取。
买什么档次的车不是关键，能不能买得起也不是重点；关键是老板开的车跟中层员工开的车如果档次上的差距过于悬殊——如果一定要量化的话，我的经验之谈是价格的五倍以内。因为如果中层开一辆20万以内的B级车或A＋＋级车，而老板开一辆100多万的奔驰AMG S级/保时捷卡宴/路虎揽胜，通常这只能说明这个老板没有能力或没有意愿让中层过上体面的生活，又或者围绕着这样的老板身边的都是一些能力不佳的中层——不管属于哪一种，对企业对老板而言，都不是正常的现象。
看一个人的境界要看他的竞争对手，而要看一个老板的格局和胸怀，则要看他怎么对待他的中层员工，而从车子的级别和差异上多少能一窥全貌。
六、公司股东/高层之外的核心岗位的年度总收入在行业内处于中高水平；
道理跟上一条类似，不同在于第五条通常能够说明老板是否仗义、是否有格局有胸襟，而本条则说明老板的用人理念与管理理念是否与时俱进、是否规范。
首先，企业不是慈善机构，全员高薪既不现实也不经济。对企业而言，如果能够将中高层与核心岗位的薪酬调整到市场同业的中高水平（特指≥75分位）的话，首先说明了企业具备良好的人才识别能力和人才管理水平，知道抓住重点；其次，如果企业能够接受在股东/高管之外的核心岗位的年度总收入在市场同业中处于中高水平的话，相信非核心岗位的年度总收入也不会太低；其三，如果企业有这种意愿也有这种能力，也能直接表明企业有着良好的经营业绩。如果是这样的情况，这个企业的老板一定是个优秀的企业家。这样的老板，能遇上是员工的福分，跟紧了别掉队吧！
杰克o韦尔奇说过，工资最高的时候成本最低。这句话翻译过来可以用另一种方式来表达：你给员工吃草，你将迎来一群羊！你给员工吃肉，你将迎来一群狼！
七、老板经常请员工吃饭或给员工小礼品；
这个话题对应的是老板的人情世故和御下之道。经常请员工吃饭能够建立私谊、改善工作氛围，给员工小礼品虽然多少有些市恩贾义之嫌，但的确可以赢得员工的好感，这对于招人难、招人贵、留人难的中小企业与初创型企业而言，确实一个比较有效的手段和方法。此外，还有一个所有行业所有企业的绕不开的难题需要直面——90后员工应该如何吸引、如何激励、如何保留？
简言之，用于70后、80后员工的那一套，基本上不适用于90后；90后们的个性更加鲜明，更加追求价值多元化，传统的以物质激励和名誉地位激励的方式在90后身上的效用并不明显，但90后们喜欢有亲和力的领导、喜欢炫酷、In的、有典型标签的老板。对90后员工，经常请他们吃饭或赠送小礼品，也是一个拉近距离赢得他们认可的方式。
老板值不值得跟，要么收入高、要么工作环境和氛围愉快、要么能成长，跟本条并无直接关系。但是，如果有这样一个老板，经常请员工吃饭或给员工小礼品，至少能够说明老板的情商比较高而且有观察力、够细心，如果其他方面都还过得去的话，我建议这样的老板值得长期跟随。
八、老板没有不良爱好或某些成瘾恶习；
抽烟和偶尔应酬喝酒不算，酗酒、赌博和吸毒，以及药物成瘾是不能容忍的恶习，还有沉溺于高尔夫球、赛马等这些看似“高级“的休闲娱乐。原因很简单，有恶习的老板很危险，而玩物丧志的道理我们早就听过。
无论国内国外，但凡踏踏实实做企业的老板都不会有上述行为。
九、公司没有违法乱纪与失信行为；
未通过环评就私排或偷排、偷税漏税、严重违反劳动合同法、恶意拖欠供应商款项等违法乱纪与失信行为，放在十年前的法律法规还不健全之时还能理解和原谅，但在法制已经非常健全、执法力度越来越强的今天，如果还有企业存在上述行为，就真的难以接受。
资本的积累过程很难保证没有一丁点的原罪，但企业有足够长的时间来完成救赎。改革开放到今天已有39年的时间，这近四十年的时间已经足够让企业完成自我救赎、实现从不规范到规范的转变。
十、公司在最近一年时间内没有发生过劳动仲裁/诉讼。
很多人都认为员工是弱势群体，但事实上企业也绝非强势群体，因为无论是员工的过错还是企业的过错，如果闹到仲裁/官司的地步，通常判决结果都倾向于员工。
《新劳动合同法》到底是不是真正公平公正合理，在这里我们不做评论，我们只需要正视一个事实：即便企业赢了仲裁/诉讼，也会丢了口碑和声誉；而之所以会出现劳动仲裁/诉讼事件，通常说明了企业的人力资源管理存在明显短板，也折射出企业员工关系管理水平的低下，否则不会走到仲裁/诉讼这个地步。
所以，如果市场听到一个企业出现劳动仲裁/诉讼，无论最后胜诉的是谁，这样的企业你得多留个心眼。
“孟子告齐宣王曰：“君之视臣如手足，则臣视君如腹心；君之视臣如犬马，则臣视君如国人；君之视臣如土芥，则臣视君如寇仇”——《孟子o离娄篇下》。
早些爱反复看《论语》，因为孔子总是那么温文尔雅，因为孔子有“仁”；现在开始重温《孟子》，因为孟子撕开了温情脉脉的面纱，因为孟子有“义”。对老板而言，做人也好、做老板也罢，“仁义”二字两手都要抓、两手都要过硬；对员工而言，选对老板选对企业，有时候与选择专业和自身的努力相比同样重要。
（本文版权归作者及三茅人力资源网所有，如需转载或摘录请注明出处！）
本文收录在
北京众合众行咨询公司合伙人，著有《资深人力资源管理顾问全模块解析》一书，有十二年管理咨询经验，历任多家知名咨询公司项目经..
专家最新作品
海儿丁晓文
胡言非语胡浩
刘洋Dissona
田之富_第一胜任力