招人和留人：快速成长企业头疼的问题
全员招聘？缺人还是缺人!这几乎是所有处于高速成长期的创业企业都要面临的问题。但是，招人不仅不好招，招了之后怎么留住也是个大问题。按能力和价值观把员工分为五大类：能力和价值观都高的，称为黄金员工;能力和价值观都差的叫废铁员工;能力很好、价值观很差的叫铁锈。
缺人，缺人，还是缺人!这几乎是所有处于高速成长期的创业企业都要面临的问题。但是，招人不仅不好招，招了之后怎么留住也是个大问题。
北京圣特尔科技发展有限公司(E店宝)和北京亿玛在线科技有限公司，就是这样两家在快速扩张中的企业。
E店宝是一家为电商开发ERP系统的企业。2004年公司成立时只有几个人，2008年发展到11个人，近4年中业绩和人员每年都以三到五倍的速度增长。2009年增加到30个人，2011年达到100多人，今年则猛增到400多人。
亿玛为企业提供效果整合营销服务。去年年底有210位员工，今年则猛增至近400人，扩充了近一半人员。
这两家公司的做法或许还称不上是经验，但管理无定法，交流和启示，是本文最大的目的。
E店宝：全员招聘
E店宝的人才短缺问题曾经十分严重，有一个月业绩翻了十倍，人手严重不够。传统的招聘方式实在太慢，公司连续几个月招不到合适的人。于是CEO陈涛开始在招聘方面想办法。在招聘模式和渠道上进行创新。
首先，动员全公司的力量来招人。在E店宝，招聘绝对不止是人事部门的工作，招不到合适的员工，全公司各个部门的老大都要承担责任。
一方面，各个部门知道适合自己部门的员工集中在哪里，要把这样的信息提供给人事部门，辅助人力资源完成招聘。
另一方面，E店宝的每位员工、经理和高管都有招聘的义务，甚至要把招聘写入每个人的KPI里面。比如部门KPI里，你的部门要增长多少人，有怎样的人员流失率，都要有规划。同时公司有配套政策，对推荐人才的员工进行奖励。如果推荐一个开发人员过来，这位推荐员工可以拿到3000块钱的奖金;如果推荐一位经理过来，可以拿到5000块钱的奖金。这样做激发了员工的推荐热情，一度推荐人才占了公司30%-40%的招聘名额。
这样做的好处是，推荐人员都经过了公司员工的筛选，他们认为自己推荐的人不仅在能力上，而且在上也与E店宝一致，因此内部人员推荐来的人才，非常稳定。
第二，招聘不是招聘，招聘是市场工作。E店宝的招聘工作都会先策划文案，打广告，介绍E店宝是怎样一个公司。这样的广告不是招聘广告，而是公司形象广告。让看到广告的人先了解公司的理念，有认同感的人自然会找上门来。
陈涛本人也利用自己在微博上的人气开展微博招聘，一则招聘微博的转发量有时会达到几千次。
对陈涛来说，招聘工作绝对不是人事部的工作，而是全公司的工作。
亿玛：招聘多样化
亿玛的招聘方式比较多元化。比如利用三大招聘网站、猎头、赶集网，在专业论坛发帖子以及校园招聘，现在也正在微博招聘方面进行尝试。
亿玛人事行政部经理张赞认为，在各种招聘方式中，简历搜索的方式成功率最高。三大招聘网站人才数据库资源丰富，对其进行关键词搜索，找到合适人才的几率比较高。亿玛招聘专员会用职位关键词做搜索，搜索完成后进行一对一的电话，双方建立初步认识，互相感兴趣的再约面试。基本上，10次电话沟通中有 6个人可以来面试，这6个人中又有两三个可以被成功录用。招聘中低职位的人员，比较适合这种方式。
在招聘网站上发招聘广告也是有些窍门的。比如职位介绍要简明易懂，职位的行业属性和类别都要选择恰当，这样才更容易被求职者搜索到，也会吸引到那些虽无相应工作经历但个人素质比较高的人。这些人因其个人潜质符合亿玛的要求，也可能成为某一岗位的优秀人才。
再比如招聘广告刷新的方式也很重要。一次只刷新招聘广告中的一部分职位，这样就可以一天内刷新多次，使招聘广告始终保持在比较靠前的位置。比如在早上十点刷新三分之一的职位，下午两点再刷新三分之一，晚上八九点钟刷新最后一批。很多求职者在失业状态，一般早上十点到十一点是个发送求职简历的高峰期。
对张赞来说，真正难招的职位集中在中高层的产品技术人员，像云计算、移动互联网等职位的招聘难度就大一些。社交网站、技术类、产品类、设计类的专业论坛，往往是这些人集中的地方。亿玛的招聘人员会针对不同的招聘需求，到特定论坛的招聘专区发招聘广告。
亿玛也在尝试微博招聘，设计出微博内容之后，一方面与相关招聘微博互动，另一方面通过公司内部相关部门人员进行转发。
E店宝：在实战中产生认同感
对陈涛来说，留人是把好员工留下，把不符合E店宝要求的人淘汰掉。他的要诀是一个字：&狠&。
入职首先进行七天的培训，培训过程中必须末位淘汰，每十个人淘汰一个。这样就能把与公司价值观不一致的员工淘汰掉，留下的是肯学肯干的人。
所有的新人都不会直接安排到工作岗位上去，全部到一线客户那里去实习两个月。通过这种与客户以及老员工的面对面的沟通，让新人对公司产生认同感。
阿里巴巴高管的落地成功率只有10%-20%，一个高管进入一家企业，很难直接成功落地。高管到一个新公司，人生地不熟，兵马也不是自己招的，没感情，业务又不熟练，很容易被排挤。
2011年，E店宝引入了几位高管，通过空降和内部培养，建立了15-20人的高管团队。E店宝的高管淘汰率在50%。陈涛的办法是，高管入职之前都会交流1年以上，入职之后，用陈涛的话来说，就是&直接发配边疆&。新高管从第一线工作做起。让他在员工中建立他的群众组织和威信之后，再一步步提拔，提拔慢了就直接淘汰。3个月到6个月是实习期，有能力的人3个月之后会回到自己的职位上去。
亿玛：对新员工进行培训
特立独行的80后、90后是亿玛员工的主体，如何使他们更好地接受亿玛文化，融入亿玛团队?亿玛的做法是，培训。
对新人培训的一个重要内容是拓展训练。每次培训前，与亿玛长期合作的拓展老师会到公司来，与新员工和用人部门总监进行沟通，了解新员工的情况，也了解亿玛的需求和意向、想要在拓展中向员工传递怎样的企业信息。拓展老师会据此安排相应的拓展内容，提出完整的拓展报告。
亿玛在培训方面还有一个内部讲师团制度，管理层和普通员工都可毛遂自荐加入讲师团，就自己熟悉的领域设置培训内容，给大家上课。
新员工比老员工报酬高怎么办?
E店宝：薪酬严格保密
E店宝有一套员工评级制度，每位部门经理根据制度评判员工的等级，每个等级都有相应的工资待遇。
E店宝按能力和价值观把员工分为五大类：能力和价值观都高的，称为黄金员工;能力和价值观都差的叫废铁员工;能力很好、价值观很差的叫铁锈;能力不好、价值观很好的叫铁;价值观能力都一般的叫钢。
对废铁立即淘汰;铁锈是危害公司很强的人，能够腐蚀影响周围的员工，这样的人也要立即淘汰;铁要轮岗，可能会为其找到合适的位置，成为钢。
陈涛希望公司里有80%的钢，20%的黄金。
在陈涛的概念里，不同等级的员工拿不同的工资，也就不存在新老员工薪酬差距问题。更主要的是，E店宝员工的工资严格保密，谁敢透露员工工资，立即开除。自己透露拿多少工资，多少奖金、多少期权等等，只要透露一项也会立即开除。
亿玛：用其它方式吸引人才
每年下半年，亿玛都会进行一次薪资调研，调研行业内尤其是竞争对手公司的薪酬情况。并针对公司内部的薪酬结构，进行薪酬调整。调研的方法一是对应聘员工原来的薪酬情况进行收集，形成公司内部的文档数据;另外对一些重要职位，通过人脉和薪酬报告、猎头公司，了解竞争对手的薪资福利情况。
去年下半年，由于人才引进需求迫切，亿玛出现了新引进员工薪酬高于老员工的情况。
发现了新老员工差距问题后，亿玛进行了薪资调整，原来是每半年员工有一次晋阶机会，现在调整为每个季度每个一级部门都有10%的晋阶机会，给员工涨工资或者升职，尽快把薪资拉近。
另外在新员工引进时，亿玛也会严格控制薪资，尽量用其他方式吸引新员工，从而避免新老员工的薪资差距。比如新引进员工往往来自大公司，大公司的员工更看重的是小公司给他的平台和迅速的升职机会，对一些中高层人员，则会用期权激励的方式。来自网络
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