研究案例，分析研究zara能够战胜竞争对手主要依靠的是什么战略_百度知道
研究案例，分析研究zara能够战胜竞争对手主要依靠的是什么战略
我有更好的答案
一个比较例子、Zara和H&M的营销策略对比[摘 要]西班牙的ZARA和瑞典的H&M，目前为国际上两大成功的服装零售品牌，两家公司的成功得益于其独特营销策略的运用俯常碘端鄢得碉全冬户。本文旨在总结归纳两家公司营销策略上的异同点。为中国零售企业提取一些可借鉴的经验。
其他类似问题
为您推荐：
等待您来回答
下载知道APP
随时随地咨询
出门在外也不愁提问回答都赚钱
报名就送100现金×
> 问题详情
若强大的竞争对手采用的是无选择性市场策略，企业要想打进市场，一般应采用______。
A．大量市场营销
悬赏：0&&答案豆&&&&提问人：匿名网友&&&&提问收益：0.00答案豆&&&&&&
若强大的竞争对手采用的是无选择性市场策略，企业要想打进市场，一般应采用______。 & &A．大量市场营销 & &B．集中性市场营销 & &C．无选择性市场策略 & &D．选择性市场策略 & &E．目标市场营销
发布时间：&&截止时间：
网友回答&(共0条)
回答悬赏问题预计能赚取&3.00元收益
回答悬赏问题预计能赚取&3.00元收益
回答悬赏问题预计能赚取&1.00元收益
回答悬赏问题预计能赚取&2.00元收益
回答悬赏问题预计能赚取&91.00元收益
回答悬赏问题预计能赚取&3.00元收益
回答悬赏问题预计能赚取&4.00元收益
回答悬赏问题预计能赚取&3.00元收益
回答悬赏问题预计能赚取&3.00元收益
回答悬赏问题预计能赚取&91.00元收益
回答悬赏问题预计能赚取&4.00元收益
回答悬赏问题预计能赚取&3.00元收益
回答悬赏问题预计能赚取&1.00元收益
回答悬赏问题预计能赚取&1.00元收益
回答悬赏问题预计能赚取&3.00元收益
回答悬赏问题预计能赚取&2.00元收益
回答悬赏问题预计能赚取&3.00元收益
回答悬赏问题预计能赚取&2.00元收益
回答悬赏问题预计能赚取&3.00元收益
回答悬赏问题预计能赚取&91.00元收益
回答悬赏问题预计能赚取&3.00元收益
回答悬赏问题预计能赚取&91.00元收益
回答悬赏问题预计能赚取&4.00元收益
回答悬赏问题预计能赚取&1.00元收益
回答悬赏问题预计能赚取&1.00元收益
回答悬赏问题预计能赚取&3.00元收益
回答悬赏问题预计能赚取&1.00元收益
回答悬赏问题预计能赚取&1.00元收益
回答悬赏问题预计能赚取&4.00元收益
回答悬赏问题预计能赚取&3.00元收益
回答悬赏问题预计能赚取&3.00元收益
回答悬赏问题预计能赚取&1.00元收益
回答悬赏问题预计能赚取&3.00元收益
回答悬赏问题预计能赚取&91.00元收益
回答悬赏问题预计能赚取&3.00元收益
回答悬赏问题预计能赚取&3.00元收益
回答悬赏问题预计能赚取&51.00元收益
回答悬赏问题预计能赚取&51.00元收益
回答悬赏问题预计能赚取&3.00元收益
回答悬赏问题预计能赚取&3.00元收益
回答悬赏问题预计能赚取&3.00元收益
回答悬赏问题预计能赚取&1.00元收益
回答悬赏问题预计能赚取&1.00元收益
回答悬赏问题预计能赚取&1.00元收益
回答悬赏问题预计能赚取&3.00元收益
你可能喜欢的
[] [] [] [] [] [] [] [] [] [] [] []
请先输入下方的验证码查看最佳答案
图形验证：唐东方：如何系统思考战略，全面解决企业发展问题？
企业管理者对企业战略的思考通常是零碎的、随意的、局部的、不系统的，这样的结果即使会使企业偶尔有灵光一闪的精彩，但更多是企业起伏不定的表现。如何系统思考企业战略，使企业能有平稳、健康、持续的表现呢？本文介绍的发展战略框架，将有助于你系统的思考企业战略，促进企业快速、健康、持续的发展。
当今最主流的波特竞争战略理论，其在指导企业战略方面也越来越多地遇到很多棘手的问题。在东方战略长期的战略咨询实践中，我们深深痛惜许多企业企图通过价格战、功能战、广告战、促销战、服务战、品类战等手段使大家陷入低利润、无利润、甚至亏损困局。企业越是想最大的力量去打击竞争对手，结果导致竞争对手最大力量的回击，结果不是自己打败竞争对手，而是相互都被打败，最终导致企业发展缓慢、停滞不前、甚至衰落衰退。这些惨痛的现实，给大家带来血淋淋的伤害。我们深深意识到企业战略的核心不应是竞争，不应是“建立竞争优势，打败竞争对手”。
竞争战略理论的缺陷使我们回过来思考企业战略的本质。“战略的本质是为了建立竞争优势，打败竞争对手吗？”这也许用在古代的军事战略是比较合适的，但这把具有两千多年军事战略理论的基本假设移植到企业战略理论上，显然是非常不合适的，企业并不一定非要打败竞争对手，企业在战略层面还可以考虑与竞争对手合作，或者根本不用考虑目前的竞争，完全跳跃出来选择一个机会更大的市场。
既然企业战略的本质不应是竞争，那么企业战略的本质是什么呢？东方战略在企业战略研究中，经过反复思考，认为企业战略的本质应该是发展。发展是第一位的，竞争应该是发展的一种手段。我们可以通过建立竞争优势，打败竞争对手来实现发展；也可以通过与竞争对手合作，资源共享来实现发展；同时也可以避开现在残酷的竞争，把资源投入更具发展空间与前景的领域来发展。
一、发展战略框架：系统的战略思考框架
在战略咨询实践中，我们逐步形成了用发展的思想、发展的理念及发展的方法论体系来帮助企业制定战略，摆脱企业面临的价格战、功能战、广告战、促销战、服务战、品类战等陷阱，解决企业长期成长缓慢，或停滞不前，甚至走向衰退等问题，从而帮助企业实现健康、快速、持续地发展。
我在2009年出版的《战略规划三部曲》一书，正式提出企业发展战略理论，2011年，东方战略又出版了《战略选择》进一步补充和完善了发展战略理论体系。发展战略理论认为，战略的本质是发展，而不是竞争，战略首要关注应该是企业的发展，而不应该是企业的竞争，竞争应该是企业发展的一种有效手段，当然还有合作战略、避开竞争战略等手段。
在发展战略思想的指导下，东方战略认为，战略就是关于企业如何发展的重大选择、规划及相关策略。
在发展战略理论关于战略定义的基础上，东方战略形成了一个系统解决企业发展问题的战略框架，即发展战略框架
，曾称为东方战略框架。战略由愿景、战略目标、业务战略和职能战略四大部分组成
（1）愿景：企业未来要成为一个什么样的企业？（发展方向）
（2）战略目标：企业未来要达到一个什么样的发展目标？（发展速度与发展质量）
（3）业务战略：企业未来需要哪些发展点？要在哪些产业、哪些区域、哪些客户、哪些产品发展？怎样发展？（发展点）
（4）职能战略：企业未来需要什么样的发展能力？需要在市场营销、技术研发、生产制造、人力资源、财务投资等方面采取什么样的策略和措施以支持企业愿景、战略目标、业务战略的实现？（发展能力）
图1－1　发展战略框架
战略的本质是要解决企业的发展问题。在发展战略框架中，所有构成部分都是围绕企业发展来进行，愿景是企业发展的起点，它指引企业发展方向；战略目标是企业发展的要求，它是明确了发展速度与发展质量；业务战略，包含产品战略、客户战略、区域战略和产业战略是企业发展的手段，它指明了企业的发展点；职能战略是企业发展的支撑，它明确了企业的发展能力。愿景、战略目标、业务战略和职能战略构成企业战略自上而下的四个层面，如图1－1。上一层面为下一层面提供方向与思路，下一层面对上一层面提供有力支撑，它们之间相互影响，构成一个有机的发展战略系统。
发展战略框架是一种良好的战略方法论体系，它为企业战略选择和战略制定提供了非常好的思考逻辑和思考方法。通过明确企业发展方向、发展速度与发展质量、发展点和发展能力等战略问题，帮助企业真正解决发展问题，实现企业快速、健康、持续发展。
发展战略理论使企业战略的焦点由竞争转向发展，企业可以通过竞争来实现发展，还可以通过合作来实现发展，也可以避开竞争，选择更具前景的领域来实现发展。发展战略理论是对传统竞争战略理论的一种颠覆，摆脱了价格战、功能战、广告战、促销战、服务战、品类战的困扰，使企业更加良性的参与竞争，把主要精力投入到企业的发展问题的解决上，发展方向、发展速度与发展质量、发展点和发展能力的规划与实施上，最终实现企业的快速、健康、持续发展。发展战略理论把战略的本质回归到发展，认为战略的本质就是发展，企业战略真正目的就是要解决企业的发展问题，实现企业的快速、健康、持续发展。
发展战略框架经过十年余年、百余家企业的战略咨询实践，对企业战略发展和经营管理起到了非常好的导向作用，成功地帮助众多企业解决了战略发展难题，其中不少企业取得了长足进步和突破性发展。目前发展战略思想、理念及方法论体系已被更广大的企业接纳与运用，正成为一种广泛运用的战略理论。众多企业战略实践证明，发展战略理论是一个对企业战略发展具有重大指导意义、实战性强、实践效果好，能真正帮助企业系统解决企业发展问题，实现快速、健康、持续发展的战略理论体系。
二、发展战略框架的构成
在发展战略框架中，战略包括愿景、战略目标、业务战略和职能战略四个部分。愿景是企业发展的起点，它指引了企业发展方向；战略目标是企业发展的要求，它是明确了发展速度与发展质量；业务战略，包含产品战略、客户战略、区域战略和产业战略是企业发展的手段，它指明了企业发展点；职能战略是企业发展的支撑，它为企业发展提供了发展能力。整个发展战略框架是围绕企业发展构建的，下面我们分别来阐述它们。
1.愿景：指引企业发展方向
企业战略的根本目的是要解决企业的发展问题，企业愿景指引了企业发展的发展方向。
愿景是什么呢？愿景是指企业渴望实现的未来景象，是企业对未来长远发展方向的谋划，它回答的是“企业在未来将成为什么样的企业？”愿景反映企业对长远未来的一种期望，一般考虑10年以上，或者20年左右的时间。想象一下，我们的企业10年后，或者20年后是什么样的景象？
愿景反映了企业对长远未来的追求与理想，愿景表达了企业对于未来的梦想、憧憬和渴望，对企业发展起着重大的指引作用。愿景正如企业前行的灯塔，企业在扑朔迷离、变化莫测的市场大海中航行，需要灯塔的才不会迷路，才会即使处境凶险，仍然信念不灭、信心不减，战胜一个又一个困难，走得更远。
愿景是企业员工脑海中真正所持有的意象或景象，而不仅仅是文字所描述的景象。真正的愿景是员工对企业未来的憧憬、是渴望实现的愿望、是毕生为之奋斗的梦想。愿景描绘了企业令人向往的未来，是企业长期恪守的奋斗目标，是企业战略的方向舵，它指明了企业的发展方向。
伟大的企业都有伟大的愿景。例如迪士尼，它刚建立时的愿景就是要把欢乐带给世界；而索尼在刚开创时的愿景是要把产品卖到世界各地去；耐克刚创建时的愿景也非常清楚，那就是“我要打败阿迪达斯”，实际上在10年之内它真的超过了阿迪达斯，但从当时实际情况分析是根本不可能的；柳工从2003年就确立了“成为工程机械行业世界级企业”的愿景。
我们下面来看看一些知名企业的愿景。
【示例1－1】
部分知名企业愿景
◆美的愿景
做世界的美的。（1991年制定）
◆格力愿景
缔造全球领先的空调企业，成就格力百年的世界品牌。（2001年制定）
◆国美电器愿景
成为全球顶尖的电器及消费电子产品连锁零售企业。（2004年制定）
◆东方战略愿景
成为中国咨询行业领航者。（2010年制定）
◆苏宁电器愿景
打造中国最优秀的连锁服务品牌。（2000年制定）
打造全球化竞争力的世界级企业。（2011年制定）
◆苹果电脑愿景
让每人拥有一台电脑。（1980年年代）
◆麦当劳愿景
成为世界最佳用餐经验的快速服务餐厅。（1950年年代）
2.战略目标：明确企业发展速度与发展质量
愿景指明了企业的发展方向。在明确愿景之后，在既定发展方向上，应保持多快的发展速度？保持怎么样的发展质量呢？这就是战略目标阐述的内容，下面我们来了解一下企业战略目标。
战略目标是什么呢？战略目标是企业为实现其愿景在一定时期内对主要成果期望达成的目标值，战略目标回答的是“企业未来要达到一个什么样的发展目标？”战略目标反映企业对发展速度与发展质量的要求，它的时限一般是3至5年。战略目标的设定，是的展开和具体化，是企业愿景在企业某个发展阶段进一步阐明和界定，是企业经营活动所要达到的水平的具体规定。
战略目标与企业愿景不同，企业愿景是对企业长远发展方向和发展景象的高度概括表述，一般没有具体的数量特征及时间限定，而战略目标则不同，是为企业在一段时间内所需实现的主要成果的界定。战略目标可以是定性的，也可以是定量的，如企业营业收入目标、企业获利能力目标、生产量目标或竞争地位目标等。战略目标必须是具体的、明确的和可衡量的，以便对目标是否最终实现进行比较客观的评价考核。战略目标除了包括主营业务收入增长等发展速度目标，还应包括净利润、内部运营等发展质量目标。一般来说，战略目标最核心的指标有两个：一个是收入方面的指标，如销量、营业收入等，主要体现发展速度；另一个是利润方面的指标，如净利润、净利率等，主要体现发展质量。
战略目标是企业整体经营管理的起点，企业会按时间维度把战略目标间分解成年度目标、季度目标和月度目标，并形成公司从高层管理者到中层管理者，再到基层员工自上而下的目标体系。战略目标是企业配置资源的依据，企业会根据战略目标、各层级及各业务单元目标的大小，制定实现目标的计划，并配置相匹配的资源支持。
战略目标不仅使整个企业有了明确的发展目标，而且还使企业各层级、各业务单元、各部门及每位员工都有了奋斗目标。战略目标会使企业各方面的力量在战略目标引导下集中起来，形成一股合力，推动企业不断前进。战略目标及围绕战略目标分解形成的目标体系对各层级、业务单元、各部门大员工都具有很大的激励作用，它对每位员工都是一种鼓舞，一种动员，激励每位员工充分的发挥自己的积极性、主动性和创造性。
优秀的企业都会制定一个具有挑战性的战略目标。美的为了实现“做世界的美的”的愿景，每发展阶段都制定了中长期战略目标；万科为了实现“成为中国房地产行业的持续领跑者”的愿景，万科对企业对每个发展阶段都提出了非常高的要求。
我们下面来看看一些知名企业的战略目标。
【示例1－2】
部分知名企业战略目标
◆美的集团五年战略目标（2010年-2015年）
到2015年，“再造一个美的”，实现集团整体销售收入突破2000亿元，位列全球白电前三强，跻身世界500强。
◆比亚迪战略目标（2007年制定）
到2015年，成为“中国第一”的乘用车产销企业；到2025年，成为“世界第一”的乘用车产销企业。
◆三一集团战略目标（2011年至2015年）
到2015年年实现营业收入3000亿元，其中海外业务将达到30%，长期目标是出口占比达50%以上。
◆恒安集团战略目标（2010年）
到2020年，恒安的销售规模要从现在的100亿发展到1000亿，坐上世界生活用纸行业的头把交椅。
◆长虹集团战略目标（2010年）
2013年实现销售收入1000亿元；2015年实现销售收入1500亿元，而每年18%左右的增长率。
◆中集集团的发展目标（2008年-2012年）
到2012年，销售额达到1000亿元人民币，净利润50亿元人民币，成为所进入行业的世界级企业。
◆联想集团战略目标（2001年至2003年）
在10年内成为全球领先的高科技公司；
销售额年增长率大于50%，利润年增长率大于40%；
到2003年实现销售额600亿，利润20亿；
力求进入参与业务领域的市场前三名。
◆张裕战略目标（2005年至2008年）
到2008年，实现销售收入50亿元，利税15亿元，进入世界葡萄酒酒业前10强，成为国际著名的葡萄酒企业集团。
◆卡特彼勒战略目标（2005年至2020年）
2010年，总收入达到500亿美元，2020年，总收入达到1000亿美元。
◆三星电子战略目标（2011年至2020年）
力争2020年销售额达到4000亿美元，成为全球IT行业的领头羊，位居全球前五。
3.业务战略：确定企业发展点
战略目标对企业的发展速度与发展质量提出了要求，但战略目标必须有发展点来保证才能保证战略目标的实现。否则，战略目标只会飘在空中，不会落在地上。如何来找发展点，保证到战略目标的实现呢？这正是我们业务战略来阐述的内容，我们先来了解一下业务战略。
业务战略指的是企业对未来业务发展方面的重大选择、规划与策略。业务战略的主要目的是解决企业发点问题，企业发展可以从哪些方面入手呢？一般来说，可以从产业、区域、客户、产品四个方面考虑，这四个方面都有可能形成企业的发展点。对于产业、区域、客户、产品的考虑，就分别形成产业战略、区域战略、客户战略、产品战略四个方面的业务战略。
（1）产业战略。产业战略是企业在一定时期内对产业发展方面的选择、规划及策略。产业战略时限比较长，可能是五至十年，甚至数十年。许多企业终身只在一个产业内经营，大的企业可能在几个产业内同时经营，但对不同的产业具有不同的侧重点。企业在产业发展上有什么样的选择，有什么样的规划，应该采取怎样的策略，这就是产业战略需要解决的问题。产业战略对企业发展来说生死攸关，如果产业下行的拐点来临时，没有进行产业战略的调整，或者没有安排新的产业发展点，必然导致企业的衰败及破产。上世纪七、八十年代的“永久”牌自行车就是一个典型的例子，“永久”牌自行车在八十年代可谓家喻户晓，统治整个中国交通工具市场，但随着自行车产业的衰退，永久并未进行产业战略调整，随后随着自行车产业的衰退而衰退，虽然永久推出了山地车、休闲车、赛车等新产品，但这些产品的推出根本无法解决其发展点的问题，并未挽救最终衰退的结局。相反，日本的本田公司，在1950年代日本自行车即将走向衰落时，进入并大力发展了新兴的摩托车产业，在1960年代末摩托车产业即将走向衰落时，进入并大力发展汽车产业。本田目前是全球前5的汽车公司，全球最大的摩托车公司。本田的发展靠了是一个又一个发展点的接力，最初是自行车产业，随后是摩托车，1970年代后，主要是汽车产业，当然现在还有本田飞机、电机、农机等新的产业。综合分析，永久与本田之所以出现巨大的差异，主要是产业战略方面巨大的差异，当然这也反映企业的追求，最终反映到愿景和战略目标层面。
（2）区域战略。区域战略是企业在一定时期内对区域发展方面的重大选择、规划及策略。区域战略的时限可长也可短，长的有十年甚至十年以上，短的有一至二年。企业从小到大会经历一个区域经营范围的变化，企业初创时期可能在一个城市经营，到一定规模可能会成为一个省或跨几个省经营，再发展到一定阶段，可能成为一个全国性的公司，如果再发展可能会成为一个全球性的公司。企业在区域发展上有什么样的选择，有什么样的规划，对不同的区域应采取什么样的策略，这是区域战略需要回答的问题。苏宁在2000年之前还是一个经营范围主要在江苏南京周边的家电连锁公司，当时苏宁的综合家电链锁店还不到10家，全国像苏宁这样的家电连锁公司当时有100多家，当时人们购买家电还习惯于在百货公司购买。苏宁看好了综合家电连锁店的巨大发展前景，在2000年底，苏宁制定了全国扩张战略，确定了从江苏走向华东地区，再从华东地区走向全国主要大城市，再向中型城市扩张的区域战略。到2005年底，苏宁形成了全国主要城市的布局，连锁店数量达到了224家。在此之后，苏宁制定进一步全国市场渗透的区域发展战略。与苏宁相比，当时与苏宁处于同一水平的许多城市家电连锁企业，绝大部分现在已经死亡，或者被别人收购了。这些企业与苏宁相比主要的差异在区域战略的思考和布局上。
（3）客户战略。客户战略是企业在一定时期内对客户发展方面的重大选择、规划及策略。客户战略的时限可长也可短，长的有十年甚至十年以上，短的有一至二年。不同的客户，他们的需求关注点是不同的，当今的社会很难想像运用福特1920年代单独的一款黑色的“T”型汽车就能打遍所有家庭消费者，现在的企业只能选择某类客户，然后围绕他们的需求点来设计产品和服务。优秀公司的经营管理是面向客户的，哪些消费者或企业是公司的客户呢？他们最关注的需求是什么呢？采取什么样的策略来对待这些不同类型的客户，这些需要客户战略来解答。当今社会出现了越来越多针对客户定位来设计的产品及服务，比如不少地方的儿童医院、妇儿医院就比原来“第一人民医院”更受客户的欢迎，一些美容院主要定位为白领及事业机关的年轻女性，并围绕她们所处区域来安排美容店的建设，这些都是针对客户来设计的。
（4）产品战略。产品战略是企业在一定时期内对产品发展方面的重大选择、规划及策略。这里的“产品”的概念包括实实在在的产品，也包括无形的服务，如理发服务、维修服务、教育培训等等。产品战略相对产业战略来说，时限要短一些，长的三至五年，短的可能是一年。企业经营什么样的产品，每个产品的定位是什么，产品的功能、特点怎样设计，这需要产品战略来解决。产品战略在业务战略处于核心地位，产业战略、区域战略、客户战略都需要通过产品战略才能落实下来，也正因于此，绝大多数企业把业务战略聚焦在产品战略上。比如，2010年，吉利汽车收购了沃尔沃汽车，表明吉利选择了高档汽车产品。沃尔沃汽车是世界上最安全的汽车，客户主要定位高收入人群，如企业家、政治家等，在产品设计上也把安全因素作为最突出的考虑因素来进行设计。吉利收购沃尔沃能取得成功吗？1999年福特汽车以60亿美元收购沃尔沃，于2010年以18亿美元卖给吉利，福特汽车收购沃尔沃战略最终以失败而告终。收购沃尔沃对于吉利汽车来说存在非常大的挑战，吉利需要完成福特汽车当年没有完成的任务。在吉利收购后的沃尔沃公司，该如何考虑产品战略？如何考虑产品组合战略？如何考虑产品战略与区域战略、客户战略的整体协同？这至关重要，关系到吉利未来的生死成败。
产业战略、区域战略、客户战略、产品战略不是孤立的，它们是紧密联系在一起，相互影响、相互作用，不可分离的系统，企业在考虑业务战略时，还需要系统来考虑这四大业务战略，实现它们之间的协同。产业战略、区域战略、客户战略、产品战略在企业不同的发展阶段可能起的作用不同，在某一发展阶段，可能是区域战略起主导作用，其它业务战略起辅助作用，而在另一发展阶段，可能是产品战略起主要作用，其它业务战略起辅助作用，也有可能在某一阶段，只有产业战略调整，企业才可能持续发展，其它业务已经不能支持企业进一步发展。企业不能将企业资源与力量均分到业务战略中，而应某个阶段，突出某个业务战略重点，要么是产业战略、要么是区域战略、要么是产品战略、要么是客户战略，这样业务战略才能真正起到战略发展点的作用。
下面来看看一些知名企业的业务战略：
【示例1－3】
百丽产业战略
百丽是中国大陆著名的鞋业品牌连锁经营公司，中国大陆最大的鞋业经营连锁集团。
百丽于1992年从代理香港品牌女鞋产品制造（OEM）起家，刚创立几年，百丽就发现销售环节的巨大发展机会，决定向产业链下游市场渠道拓展的战略。百丽通过与经销商合作的模式，进入了批发零售环节，开展百丽自有品牌的批发零售业务，推出了产、供、销联合一条龙式的“直线连锁经营模式”。
百丽这种战略发展的模式为纵向一体化经营模式，业务包括产品设计和开发、生产、营销及推广、分销和零售各个环节。纵向一体化经营模式使百丽可对供应链的所有主要环节实施最有效的控制，确保能够迅速应变，调节生产以配合市场走势，缩短了将产品推出市场所需的时间，而其中一项主要优势是生产线能够迅速补货，适应多品种、小批量的产品的经营要求。
图1－3　百丽所在鞋及服装价值链
在销售渠道具有一定规模之后，百丽开始代理其它品牌的销售，并以此进入了运动服装的销售领域。当2004年底中国放宽对零售业的外商投资的限制后，百丽集团于是采取了大力发展批发零售业务的战略，百丽接管了原来与经销商共同组建的百丽投资公司原来的分销业务，大力拓展鞋类产品零售业务，依托其销售渠道开始大力发展多个自主品牌和代理品牌。2005年后，百丽通过风险投资和香港上市融资，通过大力自建零售店和并购其它品牌的零售店，迅速扩大批发零售网络规模，形成规模影响和规模优势，并利用这种优势并购更多品牌和代理更多品牌的销售。
目前，百丽的产业战略是：专注并大力发展鞋业及运动服装业务，自有品牌主要采用纵向一体化的经营模式，包括产品研发、采购、生产制造、分销及零售，代理品牌的经营方式主要为品牌代理和经销代理。
根据这个战略，百丽采取了一系列战略措施：
第一，扩大零售网络。通过在中国设立更多零售店及零售体育商城以及不断开拓海外商机，提高产品的市场销售，扩大零售网络的地域覆盖范围和提高百丽产品的市场份额。
第二，延伸品牌组合及产品。为逐步扩大百丽在消费市场的覆盖范围，百丽通过引进新品牌及扩大百丽的产品种类以延伸产品。
第三，提升产品设计及开发能力。百丽投入大量资源建立产品研究及开发中心，壮大百丽品牌设计及开发团队的实力。
第四，在目标顾客中建立品牌知名度。百丽推出更多广告活动及提升百丽的零售店形象，以进一步提高在目标顾客中的品牌知名度。
第五，发掘收购商机。百丽不断寻求机会以收购可与百丽现有业务互补的新品牌、产品或分销平台。
【示例1－4】
碧桂园区域战略
碧桂园是国内一家知名房地产开发商。从区域发展来看，碧桂园主要定位于三线城市，或者一、二线城市离中心区比较偏远，具有发展潜力的新区。
截止2013年底，碧桂园已经进入的城市有：
广东省：广州、江门、佛山、肇庆、东莞、清远、梅州、韶关、惠州、汕尾、茂名、阳江、云浮、河源、中山；
湖南省：长沙、益阳、张家界、湘潭、郴州；
湖北省：武汉、咸宁、随州、荆门、鄂州、黃岡；
江苏省：无锡、泰州、南通、镇江；
安徽省：合肥、滁州、安庆、池州、馬鞍山、黄山、芜湖；
辽宁省：沈阳、鞍山；
內蒙古自治区：呼伦贝尔、兴安、通辽；
黑龙江：綏化；
广西自治区：玉林、百色；
海南省：临高、文昌；
山东：济南、烟台；
浙江省：杭州；
福建省：泉州；
甘肅省：兰州；
马来西亚：雪兰莪州。
与碧桂园不同，国内比较知名房地产开发商区域主要定位于一、二线城市。为什么碧桂园会采取了与众不同的区域战略，选择三线城市或者一二线城市偏远地区呢？
碧桂园主要有以下几方面的考虑：
第一，减少投资支出。由于三线城市或者一二线城市偏远地区土地成本低，对于采取定位于大盘的碧桂园来说，能大幅的减少土地成本的支出，缓解资金周转的压力。
第二，增值空间大。三线城市或者一二线城市偏远地区未来的发展潜力大，碧桂园通过荒地造城，开辟城市新空间，能实现土地、房产大幅增值，提高投资回报。
第三，避开主流竞争对手。国内知名的房地产开发商绝大部分定位于一、二线城市，碧桂园通过与这些竞争对手区域定位上的差异，较好的避开了强大竞争对手的竞争。而且对于三线城市来说，由于市场容量的限制，后进入者会面临较大的风险，会因此放弃进入。
第四，提高土地购买说话权。对于三线城市、或者一二线城市偏远地区的当地政府来说，希望引进知名的房地产开发，推进城市化进程，改造城市形象。碧桂园作为知名的房地产开发往往受到当地政府的重视，而且碧桂园通过五星级酒店的建设以及一系列城市基础配套的建设，提升了当地城市形象，满足了当地政府的需求，从而能以较低的价格取得土地。
碧桂园的区域战略非常成功，通过区域战略定位，以及相匹配的产品战略，碧桂园成为了中国最优秀的房地产企业。碧桂园2013年实现销售金额1060亿元，位居中国房地产公司前五名。
【示例1－5】
海康威视的产品战略、客户战略
海康威视是全球领先的安防产品及行业解决方案提供商。主要的产品有摄像机/智能球机、光端机、DVR/DVS/板卡、网络存储、视频综合平台、中心管理软件等安防产品。
海康威视2001年成立时，主要面向银行开发视音频压缩卡、网络硬盘录像机，视音频压缩卡、网络硬盘录像机属于视音频监控安防系统的中后端设备。随着公司的技术和客户的积累，公司从中后端进入到前端产品，开发并生产摄相机，实现了整体安防一体化解决方案。客户也由最初的银行客户逐步拓展到公安、交通、电讯、司法、教育、电力、水利、军队等众多行业客户。
随着产品扩张战略及客户扩张战略的实施，海康威视实现了快速的发展，公司成立仅仅12年，于2013年实现营业收入107亿元，净利润30.7亿元。
【示例1－6】
长城汽车产品战略
长城汽车是中国中国最大、最优秀的民族汽车品牌。但在十多年前，它还是一个不知名的汽车厂商。长城汽车是如何发展起来的呢？
在2002年之前，长城汽车是一家生产皮卡，2002年，长城汽车做出了一个关键的战略决策，开发、生产经济型SUV汽车－－赛弗（Safe）。
2002年，中国家庭汽车市场需求刚刚起步，由于轿车市场容量大，国内众多汽车厂家都选择开发、生产轿车，而长城汽车选择当时比较冷门的经济型SUV汽车。为什么长城会选择开发、生产SUV汽车呢？
长城汽车主要的理由有三个：
第一，技术优势容易得到发挥。长城原来传统的优势在皮卡，长城在开发、生产皮卡的过程中，积累了适应多种路况行驶技术的经验，这些技术积累比较容易延伸到SUV汽车上。
第二，SUV汽车避开了强劲的竞争对手。由于最初众多汽车竞争对手的产品战略重点在轿车上，作为相对小众的SUV汽车比较少受到合资品牌、民族品牌汽车的关注，整个SUV汽车的竞争力相对比较弱。相对于合资品牌和外资品牌，长城SUV汽车价格低廉，具有价格方面的巨大优势。
第三，SUV汽车未来存在发展前景。当人们收入提高时，会有更多休闲、旅游方面的需求，提前布局SUV汽车，积累技术、品牌，会更有利于抓住未来的机会。
长城汽车对经济型SUV汽车的发展战略，为长城汽车几年后的发展提供了发展点。2009年后，SUV汽车消费高潮来临，由于对产品战略的提前布局，长城汽车SUV汽车迈入高速成长，长城汽车SUV汽车的销量由2009年的5.13万辆增加到2013年的41.7万辆。
我们不可想像，如果没有SUV汽车产品战略的布局，长城会有如此的发展。借SUV汽车品牌的影响，长城于2008年顺势进入了轿车产品，开发并生产轿车，2013年，轿车实现销量21.0万辆，也成长企业重要的发展点之一。2013年，长城汽车实现销售收568亿元，净利润82.2亿元，是中国业绩最好的民族品牌汽车公司。
4.职能战略：指明了企业发展能力
业务战略为企业提供了战略发展点，但单是有发展点还是远远不够的，它必须有发展能力的支撑，才能成为真正的发展点。那么，企业发展需要哪些发展能力来支撑呢？这是职能战略涉及到的内容，下面我们来了解一下职能战略。
愿景、战略目标、业务战略需要发展能力来支撑，尤其是核心发展能力的支撑，而核心发展能力需要职能战略来构建。需要注意的是，核心发展能力不同于核心竞争能力，核心竞争能力是企业相对于竞争对手现在的核心竞争能力，核心发展能力是企业相对于企业未来战略目标、业务战略所要求的支撑能力，是相对于未来的核心能力。比如，吉利汽车原来具备的核心竞争能力是低成本竞争力，但吉利从2007年开始产品战略逐步由低端小汽车往中高端小汽车转型，这时吉利的核心竞争力仍是低成本竞争力，但其已经不能满足未来发展的需求，其未来发展需要核心发展能力，需要的是高品质生产与控制能力，吉利必须由原来的低成本核心竞争力向未来的高品质制造与控制能力转型。又比如，由于近年来网络销售的兴起，网络销售逐步抢占实体店销售的份额。为了适应未来的发展，苏宁调整了产业战略，要大力发展网上商城。由于苏宁原来的核心竞争力是庞大的实体店网络能力，但其已经不能帮助其进一步发展，苏宁未来发展需要的网上商城影响力，这时苏宁进一步发展就需要由原来的实体店网络能力向未来的核心发展能力转型，构建网上商城影响力，这才能支持其进一步的发展。简单来说，核心竞争力是基于过去和现在的核心能力，核心发展能力是基于企业未来发展所需要的发展能力。
职能战略是指企业为实现企业愿景、战略目标和业务战略，在企业职能方面的重大选择、规划与策略。职能战略一般可分为市场营销战略、技术研发战略、生产制造战略、人力资源战略、财务投资战略等。
（1）市场营销战略。市场营销战略指企业为实现企业战略目标、业务战略，构建核心发展能力，在市场营销方面采取的重大战略选择、规划及策略。市场营销战略通常包括品牌、渠道、推广、销售、服务等方面的重大选择、规划及策略。
（2）技术研发战略。技术研发战略指企业为实现企业战略目标、业务战略，构建核心发展能力，在技术研发方面采取的重大战略选择、规划及策略。技术研发通常包括技术、研发、服务等方面的重大选择、规划及策略。
（3）生产制造战略。生产制造战略指企业为实现企业战略目标、业务战略，构建核心发展能力，在生产制造方面采取的重大战略选择、规划及策略。生产制造战略通常包括生产布局、品质控制、采购仓储、成本、交货等方面的重大选择、规划及策略。
（4）人力资源战略。人力资源战略指企业为实现企业战略目标、业务战略，构建核心发展能力，在人力资源方面采取的重大战略选择、规划及策略。人力资源战略通常包括组织建设、人力资源规划、招聘配置、培训开发、考核激励等方面的重大选择、规划及策略。
（5）财务投资战略。财务投资战略指企业为实现企业战略目标、业务战略，构建核心发展能力，在财务投资方面采取的重大战略选择、规划及策略。财务投资战略通常包括财务预算、会计核算、现金管理、投资、产权管理等方面的重大选择、规划及策略。
当然，除五大职能战略之外，有些企业可能把一些认为其非常重要的职能纳入到职能战略范畴，如有的企业政府攻关战略、信息化战略、采购仓储、物流运输等，这些只是一些特例，不作本书重点内容来详细阐述。
职能战略是为目标和服务的，所以必须与战略目标和相配合。职能战略描述了企业在执行战略目标和的过程中，企业职能部门在其职能方面重大的选择、规划及策略。职能战略一般的年限是等于或小于业务战略，长的3至5年，短的只有1年。职能战略与业务战略有着本质上的不同：首先，业务战略是职能战略制订的根本依据，为职能战略提供基本方向，职能战略是业务战略的支持，服从业务战略的需要。其次，业务战略是解决企业的发展点问题，而职能战略为企业发展点提供核心发展能力支持。
【示例1－7】
巨能化工职能战略
是一家民爆公司，主要生产、销售炸药。巨能化工非常长的时间处于一个发展相对停滞的状态，为了进一步发展，巨能化工于2011年请我们辅导其制定战略。
由于国家对于炸药牌照、产能指标及区域流通等方面的限制，公司在内生式发展方面也受到限制，虽然国家鼓励民爆行业兼并收购，但受地方保护主义的影响，兼并收购已经难有作为。因此，巨能化工基本不能通过增加产能、区域扩张的方式去实现企业的发展。
巨能化工该如何发展呢？通过仔细的分析和讨论，我们制定了发展型战略目标，并确定了纵向一体化的发展战略思路，通过对下游爆破服务、土建施工延伸，同时对上游炸药助剂、精华化工的拓展，为企业冲破了发展的“天花板”，尤其是土建施工，打开了企业无限成长的空间。最终我们确立了产业战略：巩固并发展工业炸药核心产业，大力发展爆破服务及工程施工战略产业，培育炸药助剂及相关精细化工战略产业。
根据产业战略，我们进一步把产业战略细化成区域战略、客户战略及产品战略。并根据四大业务战略确定了市场营销能力、生产制造能力、安全控制能力三大核心发展能力。
根据愿景、战略目标、业务战略及核心发展能力，我们制定了五大职能战略，具体的内容如下：
一、技术研发战略
建立与完善技术研发体系，大力加强技术能力和自主创新能力；努力开发应用安全环保、节能低耗、性能优良的新产品、新材料、新工艺、新装备；进行生产线改造，使生产工艺水平达到《工业和信息化部关于民用爆炸物品行业技术进步的指导意见》技术发展目标；研究客户需求，改进现有炸药产品性能和生产线工艺水平；加强爆破服务、炸药混装等产品及服务模式的研究，提升公司研发、生产、销售与服务一体化能力；努力改进安全生产技术、设备与工艺，提升安全控制水平；改进公司炸药助剂产品性能与质量，推进炸药助剂生产线新建扩建，推动公司战略发展；积极探索与研究炸药助剂相关精细化工领域技术研究，努力寻找与培育公司新的战略发展点。
二、市场营销战略
建立与完善公司市场营销体系，提升公司品牌影响力与市场营销能力；巩固现有联合销售公司市场基础上，通过与渠道合作等模式积极开拓贵州黔西南、黔东南市场，中长期进一步寻求省外周边市场；观察了解客户需求，积极寻找改进产品与服务的方法，提升客户满意度；积极开拓爆破服务、混装炸药、炸药助剂等市场，推进公司战略发展；积极做好炸药助剂相关精细化工领域等市场调研及市场可行性工作，探索与培育公司新增长点。
三、生产制造战略
建立与完善公司生产制造与品质管理体系，提升生产制造与品质控制能力；加快炸药生产线改建工程建设，早日提升公司生产产能规模；积极响应市场需求，提升公司炸药产品质量、交期、成本控制能力；完善安全生产制度与流程，加强安全意识教育与培训，提升安全控制能力；积极协助炸药现场混装、爆破服务等产品与服务创新及相关试验，快速形成此类产品及服务能力；根据公司战略，积极做好炸药助剂新建、扩建准备及施工工作，支持公司战略发展；积极配合公司炸药助剂相关精细化工领域探索与培育，做好相关生产准备。
四、财务投资战略
建立与完善公司财务管理体系，提升公司会计核算、资金管理、财务预算控制等能力；加强和完善公司成本管理、全面预算管理体系，严格控制各项成本与费用，增强低成本竞争能力；根据公司新建生产线、股权投资等战略项目以及日常经营管理资金需求，制定企业资金计划与融资计划，满足企业运营资金需求；建立与完善公司投资管理体系，加强投资项目可行性研究，提高公司投资项目的科学性与效益；充分利用和争取国家与地方政府政策，取得相关政策优惠及较好投资机会支持。
五、人力资源战略
建立与完善组织与人力资源管理体系，提升公司组织与人力资源管理能力。根据公司炸药生产线扩建、炸药助剂产业发展、新兴产业发展需求，制定相关人力资源规划，满足企业战略发展需求；进行组织机构改革，明确组织与岗位职责，推行人事制度改革，实行竟聘上岗；规范经营管理，理顺主要经营管理流程与制度；改革和推进目标绩效体系，改革激励薪酬体系，提升公司激励水平；加大培训开发力度，引进优秀人才，提升经营管理团队能力；积极培育公司对控股公司、参股公司管控能力，支持发展对外投资及战略发展需要。
发展战略框架从愿景、战略目标、业务战略和职能战略四个方面来解析企业战略，从多方面、多维度考虑了企业战略发展的需要。东方战略通过多个行业，多个不同成长阶段的一百多家企业战略咨询实践，实践结果证明，这套方法论无论对比较成熟的传统行业，还是刚刚起步的新兴行业，无论是成熟阶段的企业，还是快速成长中的企业，都是非常可靠且实用的。而且，很多企业通过东方战略的战略培训讲座、书籍，已经运用或者正在发展战略理论解决企业的发展问题，不少企业反映他们的效果非常好。
发展战略思想及理论体系使企业把眼光从竞争转向发展，摆脱了价格战、功能战、广告战、促销战、服务战、品类战等问题给企业带来的困扰，是能真正全面解决企业发展问题，实现快速、健康、持续发展。
唐东方.战略规划三部曲［M］.北京：中国经济出版社，2009
注：发展战略框架曾被称为东方战略框架，参见本书第一版。
唐东方.战略规划三部曲［M］.北京：中国经济出版社，2009
为了保护客户机密，我们用“巨能化工”代替了原公司名，战略所阐述的内容有大幅度的删减和调整。
改编自：唐东方　著：《》，中国经济出版社
了解“发展战略四部曲”详情请双击图片
已投稿到：
以上网友发言只代表其个人观点，不代表新浪网的观点或立场。