一般来说新官上任三把火，新的高管空降之后往往会大肆招人，快速推进改革。但我在入职之前就考虑过这个问题，以为宜缓不宜急，理由如下：
1、做为空降高管，在公司没有任何根基，亦没有做出任何成绩来证明自己，这个时候领导的信任和授权是有限度的。一旦初战不利，领导的信任度被透支，在公司恐怕难有立足之地，更遑论改造团队，发挥自己的才能了。
2、我早年做过很多软件咨询项目，给很多公司讲过敏捷开发、领域模型、面向对象建模和ORM。但我能够得到这些公司的信任，却并非因为讲这些时髦的内容，而是因为擅长解决各类技术上的疑难杂症，可以扮演一个救火队长的角色，对客户公司的问题基本做到手到病除。当一个公司出了大麻烦请你过去的时候，无论未来愿景有多好，其实真正需要你的只有一点，就是让你去灭火的。你不能快速灭火就没有实用价值，无论你社区名望多高都扯淡。
因此刚到的前半年，我相当沉得住气，没有招过一个新员工，而是立足于稳定现有的团队，止住继续下滑的趋势，给团队到处灭火。之所以半年都不招人有3个考虑：
1、不想让现有的团队感觉一朝天子一朝臣，担心自己在公司没有发展前途，成为弃儿，而希望给每个人平等的发展机会。不招新人可以让现有团队心理比较安全，可以安心的好好工作，不至于发生更多的动荡。
2、我认为只有好的制度才能造就好的团队，在没有解决现有团队的痼疾之前招聘新人，不但不会带来新的生产力，反而会造成团队更加混乱，应该先打下一个好的根基，再招人才能事半功倍。
3、对现有团队缺乏深入了解，对公司现有业务了解也不够透彻，也不清楚现有团队真正缺的是什么样的人才，在这种情况下招聘会显得非常盲目，不如对团队有了深入了解之后再有针对性的招人更有的放矢。因此尽管人事部门一再催促，我硬是压着简历不看，拖了好几个月，给当时负责招聘的人事带来了很大的压力。
其实我为自己当时没有一上来就盲目招人而感到庆幸。因为后来我看到过类似的案例，空降的高管在没有对业务深入了解，对团队能力没有深刻认识的情况下就从外面急吼吼招来了新的主管，结果新主管的业务能力和现有团队匹配不上、配合不好，造成了新主管和老团队的尖锐对立，团队搞得一团糟。
解决团队问题首先在于找到问题根本之所在，因此我入职后第一个月就做了一件事情：对团队进行深入的调研。从人事部门调集了每个员工的资料仔细研读；对其他部门高管做访谈，问他们对本部门员工的印象和评价；给部门员工发自己写好的调查问卷，要求每个人认真填写；和每个员工进行面谈，问他们认为公司问题在哪里；写出来我对每个员工的印象和评价。
经过一个月调研，我发现团队混乱根源在于三点：
1、业务配合没有建立合理的工作流程，工作目标既不清晰亦不明确，员工往往无所适从。
2、部门内部管理一塌糊涂，没有清晰明确的管理制度，没有合理的绩效考核，没有赏罚分明的奖惩制度，员工之间没有交流和沟通，积怨很深。
3、跨部门之间的工作配合毫无规范可言，部门之间相互推诿，随便什么业务人员都会随时给研发人员下命令，长此以往，伤害了研发团队的积极性。
简单的说就是：无业务流程，无部门管理，无规范协作。针对这三点我分别采取了相应的措施：
1、针对无业务流程的问题，我设立了产品团队，亲自兼任产品经理把所有产品都抓过来统一管理。无论部门内部还是跨部门产品研发，统一走产品设计流程，制定了规范的产品流程，强调以互联网产品设计驱动整个产品设计，UI，研发和运营流程，将目前公司所有平台级产品开发统统规范起来了。
2、针对无部门管理的问题，进行了部门组织架构调整，减少了部门管理层级，强化了自己对团队的管理权。此外逐步建立和完善部门规范的管理制度，如：使用JIRA进行整个部门的工作任务量化管理；建立定期周会，周报和月报制度；我亲自制定了部门绩效考评内容、评分标准和奖励等级；要求团队间工作配合必须邮件书面确认抄送给我等等。关于部门管理制度的制订，以后准备另外撰文来介绍。
3、针对跨部门无规范协作的问题，反复在部门内部强调一条纪律：跨部门合作必须通过邮件得到两个部门高管确认，口头说的统统无效，拒绝合作；凡未通过我，未得到我邮件批准擅自去做的员工一律严惩。同时亲自接管所有跨部门工作配合，事无巨细都会亲自来做。这半年我很少花时间和自己的团队待在一起，反而花了大量时间和精力用来和其他各个部门的高管沟通和搞好关系。
其中特别想说说这第3点，在我看来如果跨部门协作的问题不解决，即便解决前2个问题也没用。因为产品、研发和运营部门在公司的体系中不是直接创造收入的业务部门，而是承担业务部门的服务者角色。作为一个服务者，往往站在一个被动和弱势的位置上，很容易被业务人员举着收入的大棒指挥你无条件的服从。这样一来，部门内部无论怎样合理的计划都会被外部的力量轻易打破，让员工无所适从。
我之所以亲自接管所有跨部门协作，之所以花那么多时间和其他部门沟通，目的只有一个：充当团队的保护伞，给自己的团队创造一个相对宽松和自由的工作空间，保护团队不被外部的原因伤害到。
当时员工的工作积极性之所以不高，喜欢互相推卸责任，究其原因在于：员工的工作很被动，业务部门人员随便指派任务，随意变更需求，员工无所适从。好不容易按照业务人员的需求做好一个东西以后，业务人员又随意的否定做出来的成果，乱指挥且无计划性，挫伤了我们部门员工的积极性。再者一旦这项工作最终没有取得一个预期的结果，责任又往往被推卸到我们研发人员身上。久而久之，员工就产生了自我保护意识，凡工作尽量往后退，凡责任尽量往别处推，不求有功但求无过。
为打破员工养成的这种自我保护意识，鼓励员工更加积极主动做事情，我能够做的就是把这些责任都扛在自己身上，亲自去协调每项工作，让员工没有后顾之忧，让员工相信我可以搞定他们担心的事情，而一旦工作有成绩，我会在员工月度绩效考评当中体现出来。这也是为什么我花了那么多时间去处理和其他部门协调的原因。
通过半年的努力，渐渐赢得员工对自己的信任，这种信任是替员工解决一个又一个实际工作问题，并且坚持公平公正的给员工的工作成绩考评带来的；团队也开始变得积极主动起来了，我的团队管理制度也基本上定型了，后来只是不断的强化而已。这半年尽管我已经彻底摸清团队，对团队改造已经拿出了有针对性的措施，形成了管理制度，但团队毕竟还在起步阶段，没有什么可以拿得出手的工作业绩，所以当时连公司大老板也觉得我动作太缓慢了，要求我动作快点。
这几年，我根据自己的经验，以及亲眼看过的诸多案例，总结了一个规律：一个新的高管接手团队以后，问题将在半年之后集中爆发出来，而成绩将在一年之后得以体现。
接手一个团队的前半年，往往还处在逐渐消除前任痕迹，打上自己烙印的过程中，在这半年无论高管多能干，业绩也不可能立竿见影。如果这半年能迅速出业绩，往往不是因为你能干，而是因为你的前任给你留下了一个很厚的家底。
真正的挑战来自于半年之后，前任的余热已经全部发挥完了，你的烙印开始打在团队身上，而前任的痕迹还没有消除干净，各种矛盾就会集中爆发出来，这才是真正考验你的时刻。你能不能消化掉这个团队，和这个团队发生美妙的化学反应，全看这半年。
而到一年任期的时候，你合格不合适可以盖棺定论了。要么你已经改造了整个团队，业绩开始快速上升；要么你的团队还是一团遭，业绩没有任何起色。
我前半年以稳为主，并没有遇到什么挑战，业绩也确实乏善可陈，真正的考验都发生在半年以后，而产品改造的成绩差不多都是在一年左右的时间开始井喷的。我也见过这样的案例：高管空降过来的前半年恰逢不错的外部环境，前任留下的家底也不错，业绩开门红，上下皆喜。但是半年过后形势大变，各种矛盾集中爆发，团队动荡，骨干员工纷纷离职，业绩一落千丈。
所以我以为，前半年就出业绩对空降高管来说不是什么好事，这个业绩本来和你无关，但是这么快出业绩非常具有迷惑性，让你以为自己轻松的搞定团队了，却不知下面矛盾重重，暗流汹涌。而且就算你当时能够意识到问题，但由于有良好的业绩，任何人都会犹豫要不要动手调整。而等问题在半年以后集中爆发出来，你再想着手调整团队，已经错过了最佳时机了，就算最终能够解决问题，也需要付出巨大的代价。
刚刚空降到一个新公司的前半年，管理一个团队最重要的事情是： 保持团队的稳定，解决团队的急迫问题，寻找团队的问题根源，有针对性的提出解决方案，这样才能取得团队对你的信任和依赖，你才能接着干下去。如果你和团队之间的信任关系在半年以后还没有建立起来的话，这个时候就是矛盾集中爆发的时刻了。已经找到团队的问题，采取了有针对性的措施，并且取得了团队的信任和支持，这个时候可以开始招聘新员工扩充团队了，现在才开始真正的挑战。
我在入职半年以后开始大批招聘新员工，当时老员工也走了一些，团队只有10名员工，缺岗非常严重，因为刚好赶上招聘季节，所以一下招了10名新员工进来，这个时候我开始犯错误。我以为通过半年的时间对团队的调整已经到位，业务流程也重新规范起来了，管理制度已经明确，团队信任也建立起来了，剩下来的事情应该是很简单的，就是针对缺岗的职位招人填坑就行。但事实是10个新员工入职一个多月以后，竟然有5人离职。。新员工对这个团队竟然如此排斥，显然我太低估了团队改造的难度，后来我反思自己至少犯了三大错误：
一、管理风格不对路。
作为一个管理者，有两类不同的业务管理风格：一类是抓大放小型的，充分放权手下，只关注大的问题，协调团队，自己不会深入业务第一线的细节；另一类是事无巨细型的，非常关注并且能够深入业务第一线的关键性细节，对团队管的非常细。这两类管理风格没有对错之分，究竟哪种方式更适合完全取决于团队的状况。
在我入职的前半年，我的管理风格是抓大放小型的，尽管我亲自接管所有跨部门协作，但是部门内部的业务我管得很少，基本都是放权手下，只抓目标是否达成，不关注执行细节，当时我更关注的是制度的推行和流程的建立，所以我当时工作并不累，也不算忙。这个时候我意识到，尽管制度和流程已经理顺，但是这个团队人员残缺，各个职能团队和岗位都缺人，包括骨干员工在内还没有人真正达到了我对工作上的要求，这个时候抓大放小是不对的。
抓大放小适合于一个成熟的团队，业务流程已经清晰的建立起来了，骨干员工在业务上能够完全领会并且达到你的要求，这个时候你放权可以充分调动团队的自主性和创造性；但是对于一个制度刚刚建立，流程还没有跑顺畅，团队残缺，骨干员工业务能力不及格的团队，抓大放小是错误的。你必须事无巨细，从第一线的业务细节抓起，手把手的带员工，教会他们怎么正确的做事情，怎样达到你的要求，手把手的培养业务骨干，搭建团队核心架构。
如果你做不到这一点，那么你永远也无法成功改造一个团队，如果你自己不深入业务第一线，你根本就无法发现最核心的问题是什么，最有效的解决办法是什么，你根本无法触及核心问题，何谈有效解决问题呢？这个时候还搞抓大放小根本就是隔靴搔痒。我这些年看过了太多的案例，管理层自己从不真正深入业务，也缺乏对业务的深刻理解，总是寄希望于招人来解决问题，结果换了一茬又一茬人，问题永远解决不了，而且从来不深刻反思自己是否亲自尝试解决业务问题。总之，作为管理层，如果自己没有深入一线去发现问题，自己动手去解决问题的决心和勇气的话，那这个团队什么指望都没有。
因此我开始有意识的改变自己的管理风格，当时采取的一系列措施有：
1、我本来有自己独立的办公隔间，不和员工在一起办公。这个时候我搬到员工工位坐，这段时间主抓哪个团队的工作，就搬到那个团队中间的位置坐，随时随地和员工沟通，检查员工工作，及时解决团队出现的问题，并且这样做也可以身体力行的教会员工怎样正确的做事情，怎样达到我要求的工作标准，怎样成为一个优秀的员工，怎样避免犯不应该出现的错误。
2、主动给自己设立3个月的冻结期，杜绝一切外事活动，专心致志在公司蹲点练好部门的内功。
3、深入业务第一线，狠抓细节。如对研发团队我会做详细的code review，亲自带领研发团队做技术交流和分享，参与技术讨论亲手定架构方案；对产品团队我会仔细检查每个产品原型设计；对运营团队我会亲自撰写社区公告文案。每周和各个团队Leader详细检查工作内容，事无巨细。
这段时期其实是我工作最累的时候，团队方方面面统统抓统统管，有段时间因为精神过于紧张，以致于晚上睡觉的时候还觉得自己心脏砰砰砰的跳，但是效果非常明显，通过一年的时间彻底打造了一支执行力非常强，非常团结而且有默契的团队，可以说整个团队的工作方式和思维方式都深深打上了我的风格烙印。我个人认为，凡是希望彻底的改造一支团队，重建团队的文化，作为团队的领导人，必须经历这样一段亲力亲为事无巨细的过程。乔布斯在1997年重返苹果公司担任iCEO以后，也有相当长一段时间亲力亲为事无巨细，《乔布斯传》中详细描写了这一段经历。
二、忽视了团队文化的冲击。
关于公司文化氛围的重要性我现在觉得怎样强调都不过分，我准备以后另外写文章谈文化问题。但在当时我完全没有这方面经验。当出现严重的新入职员工离职潮以后，我找了一些在职和离职的新员工私下的调查和谈话，渐渐发现了问题的严重性。当时部门都是工作多年的老人，老的风气和习惯已经形成了很顽固的不良文化，新人很难适应这种不良的文化和环境，同时又被个别老员工灌输了太多公司多年前沉芝麻烂谷子的负面八卦，工作情绪受到很大的影响。老的不良的文化包括：做事情没有积极性；永远不承认自己的错误，永远找借口推卸责任，永远都是别人的问题；不求有功但求无过；责任心差，对待工作自我要求低；对工作安排喜欢讨价还价；碰到困难就退缩；喜欢嚼八卦和流言。
在一个不好的文化氛围下，优秀的员工会被排挤，团队没有向心力，也很难留住好的人才，员工流失率会非常高。我认为衡量一个团队文化氛围是否有吸引力，有一个很重要的指标，新员工的流失率：如果一个团队氛围非常好，新员工入职以后往往能够快速融入进来，流失率很低；如果团队氛围差，新员工入职以后比较茫然难以融入，往往会很快离职，流失率非常高。我见过不少团队有一个现象：新招聘的员工总是留不住，招一个人走一个人，几年过去了，团队里面还是那些老面孔，貌似团队稳定性高，但实际上这样的团队是文化氛围非常糟糕的，留不住新员工远远比留不住老员工可怕。
我希望给团队树立的文化是：
坦诚，公开，透明
平等相处，消除等级感
工作气氛轻松，团队关系和谐
主动承担工作，积极配合同事
责任心强，执行力高
具体采取的措施包括：
加强部门内部的沟通和交流，打造一个交流氛围浓厚，成员关系很融洽的部门。鼓励员工工作时间经常热烈讨论和交流，甚至说说笑笑，无拘无束；
重视团队内部的分享，团队间轮流进行内部培训，将自己最近钻研的工作和技术心得向大家分享；
在部门内部加强团队管理，树立赏罚分明，及时落实的威信，发现问题迅速解决避免拖延；
抓重点团队主次分明，在团队建设积极向上的交流氛围，推动整个部门风气的转变；
坐在员工旁边，及时和员工交流，杜绝各种杂事，拿出时间多和员工交流；
实践证明，只要团队领导身体力行的亲自抓团队，改造团队的文化氛围就不是一件困难的事情。我花了3个月的时间就扭转了部门文化氛围，6个月以后团队已经能够达到我树立的标准了，之后只是反复不断的强化而已。当整个部门建设了良好的文化氛围以后，很多事情都会变得非常简单：新员工和老员工开始融合成为了一个集体，团队的执行力得到了巨大的改变，过去我下达的一个命令，要我自己一个环节一个环节盯下去才能完成，这个时候下达一个命令，整个团队就会动起来自己按部就班的执行下去，并且这种风气反过来开始影响老员工积极转变，形成了美好的化学反应。
三、对新员工入职的适应期缺乏经验。
新员工入职的第一个月对他具有决定性的意义，对新员工的第一个月必须非常重视，安排专人做导师。我当时对于新人入职也没有太多经验，忽视了这一点，结果一个多月10名新员工密集入职，我没有专门制订新人入职以后的培训和工作安排，当时我又有一个多星期不在公司，新人入职以后非常茫然。
后来我总结了新人入职的很多经验，采取了不少措施：
我将带新人列入各个团队经理的绩效考核项目之内，加强对团队经理带新人方面的考评；
每周和各团队经理沟通新人入职后的表现状况，入职前两周几乎天天询问团队经理，对新人出现的各种状况立刻采取应对措施；
我定期对入职新人进行本部门的新人培训，帮助新人迅速了解部门状况；
对团队经理们进行管理培训，教会他们如何带好新人；
之后新人入职以后的融入情况就变得越来越好，2011年全年新入职员工几乎占整个团队3/4，但是团队消化新员工的状况非常良好。并且随着新鲜血液的不断加入，很多新人工作的冲劲和心气对部门文化氛围不但没有冲淡，反而对部门文化进行了很大的加强，而这种更加活跃，更加积极主动承担责任做事情的态度反过来又不断激励了部门老人改变自己的作风，以更加积极的态度工作，新人和老人之间的互相促进起了美妙的化学反应。
从我招聘新人面临严峻的挑战开始，大约用了9个月左右的时间完成了整个部门团队的建设和文化的重建，之后就再也没有碰到过太大的困难，基本上是越来越顺利了。我感觉搭建和培养一个团队，有点像NBA的球队总经理经营一支NBA球队一样，你必须时时刻刻仔细呵护好这支团队，放入合适的人组成拼图，让团队形成化学反应，然后不断的优化和提升这只团队的战斗力。而且经营团队也是逆水行舟的过程，如果你什么时候放松了要求，团队就会慢慢变质，所以你必须时时刻刻去强调文化价值观，优化团队结构，激励团队士气，这是一个有点累但是很有成就感的工作，特别是当你看到一支团队从死气沉沉的状态在你的手里天翻地覆的变化，团队和你之间形成了坦诚和信任的关系，在工作上建立了默契以后，你会感觉自己和这只团队已经血脉相连。
在这个阶段，优化团队结构往往是领导需要面临的最大挑战。领导需要根据团队的文化价值观和业务能力的考核，淘汰那些曾经作出过贡献，但是现在不符合团队价值观，对团队实际有负面影响的员工；或者虽然个人性格很好但是业务能力差的员工。
有很多领导抱有妇人之仁，喜欢在团队里面留着这些不合适的员工，不愿意淘汰这些掉队的员工。但我认为这种做法是大错特错了。中国有句成语叫做“大仁不仁”，意思是说真正的大仁大义是不滥施仁义。滥施仁义就会赏罚不分，令那些真正做出卓越贡献的人受到伤害。杰克韦尔奇也一再强调对待员工要区别对待，优秀的员工重赏，糟糕的员工不能一念之仁，不处理糟糕的行为，不处罚糟糕的员工，结果就会伤害整个团队的积极性，进而影响整个团队的稳定性。
在我看来，管理者应该为整个团队负责任，对于那些已经不符合团队要求或者业务能力差的员工，如果领导一昧包容，实际上就是在伤害那些表现优秀和符合团队价值观的员工，长此以往就是一个典型的逆向淘汰，优秀的员工会逐渐离开，留下来的都是不合格的员工。因此对待那些不愿意融入团队，不求进步的员工绝对不能手软，必须严格要求，如果实在无法改造，必须请他走人。
在我的团队里，有很多人随着整个团队的进步也在飞速的进步，表现越来越好；但是也有一些老员工总是原地踏步，在整个团队发生天翻地覆变化的同时，慢慢变成了整个团队进步的阻碍。这个时候作为领导就必须敲打员工，赶着他进步，如果他还是改变不了自己，必须果断换血。事实上通过过去两年的实践，几乎每一个这样的员工离职，都会推动整个团队向前走一大步，这也坚定了我的管理理念：大仁不仁，赏罚分明。
在2012年春节过后，我进行了第二次组织架构调整。在两年前我刚来公司的时候，我进行了第一次组织架构调整，针对当时的部门协作差的问题合并了两个我管理的部门；而两年后则是将部门一分为三，分设三个部门经理，进行了放权。我来公司两年的时间，管理风格主动做了两次调整：
最开始前半年是抓大放小，不管业务细节，只抓部门制度建设，流程管理，以及跨部门协作；
从2010年10月底开始，因为面临了严峻的挑战，开始转变为事无巨细，深入业务第一线的管理方式；
到2012年春节后，我感觉整个团队已经非常成熟，团队氛围和业务能力都令我比较满意了，这个时候通过部门分拆，授权各个部门经理去管理各自的团队，我把自己的管理方式再次调整为抓大放小型的管理风格，甚至开始有意识的将跨部门的协作全部下放到各个部门经理去处理，给他们充分的权限和自由度，这两个月实际执行下来的效果非常好。当然对于有些我关注的重要的业务，我还是会自己亲自深入业务第一线亲自抓。
从我自己的管理实践来说，我对团队管理的理解就是创造一个环境，激励员工们充分发挥才能和创造力，提升员工的价值，领导的角色就是小心的呵护好团队，充当好团队的保护伞。领导和团队之间最需要建立的是坦诚和信任，产生化学反应的标志是形成默契
总结我改造团队的经验如下：
1、刚接手一个有问题的团队，不着急上来烧三把火，要先对整个团队做深入的调研，搞清楚整个团队的核心问题在哪里，团队的组成架构和运作方式，团队每个成员的特点和能力，他们之间的关系，要彻底的摸清楚这个团队过去成功的地方和失败的地方，具有的优点和存在的问题。即首先做充分的调研工作，调研工作可以从公司上至CEO，下至每个员工方面进行一对一的谈话。
2、找到核心问题以后，针对核心问题进行团队微调和解决问题，但不能做大的手术，以安抚现有的员工，调动员工积极性为主，帮助他们解决实际问题，树立他们对我的信任和依赖。这个阶段基本上在到处灭火，解决团队各种问题，目的在于取得员工的信赖，树立团队威信。
3、对团队完全掌控了之后，开始大规模招聘符合价值观的新员工，这个阶段是最痛苦的阶段。新员工的价值观和老员工价值观进行了激烈的冲突，这个时候必须手把手带员工，在团队当中树立新的公司文化风气。
4、等员工逐渐适应公司并且形成了新的团队风气以后，开始回过头加强对老员工的要求，用新员工的工作面貌来影响和改变老员工，促使他们也发生转变，适应新的团队风气。
5、团队优化阶段，强调团队价值观，对于不符合价值观的员工面临两个选择：改变自己接受新的团队风气，融入新的团队；或者走人。这个阶段对待不能融入团队，不求进步的员工不能手软，必须严格要求。
6、不断吸引符合价值观的新人充实团队，彻底完成了团队的重建工作。
在整个过程当中，应该记住以下几点：
1、大仁不仁，赏罚分明。
2、对团队的价值观灌输，从一开始就要不停的讲，反复的讲。必须让整个团队清晰的明白：什么是正确的做事情方式，什么是错误的做事情方式，什么是被鼓励的，什么是被批评的，团队的文化是什么样的，明确反对的行为是什么样的。
3、所有员工和团队，从一开始都是手把手的带，在带团队的工作过程中，从最小的细节入手，带出来符合自己工作方式和风格的员工和团队，而一旦打上了自己烙印的员工和团队，就可以松口气放权了。
4、管理团队首要在于搭建合理的团队组织架构，明确每个人的责权利，建立透明的团队合作以及沟通制度。在良好的组织架构和良性制度驱动下，再招聘和培养合适的人才，团队就会变得越来越好。光顾着招人和激励人，但组织架构不合理制度有问题，则是缘木求鱼，永远是救火队长永远解决不完的问题。
5、老员工身上是一定有问题的。因为在一个有问题的团队里面，有抱负的员工一定会跳槽，剩下来的员工要么是混日子的，要么就是观望形势寻找机会随时走的。老员工想离职，绝不挽留。
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你可能喜欢第8章 团队管理：收入和理想都要有，软硬两手抓(3)
　　马云：“我觉得有很多原因，第一，我们的文化很强；第二，我们并不像别人想象的那么好。因为这是一个刚建立5年的公司，尤其是2004年以后我越来越担心很多年轻人加入我们公司，充满了理想主义。你可以讲得很好，干事的时候是扎扎实实一步一步去做的。那另外一个，我想我们的管理团队，领导力有大的问题。也许他们跟我沟通就会好一点，跟我的一线经理、总监沟通就会有问题。这些问题是一个年轻公司带来的问题。就是说你在奔跑的过程中，团队一定会掉下来。如果说哪个公司告诉我，你在奔跑5年以内，可以做到2000名员工，平均年龄26岁，经历互联网的高潮、低潮然后再起来，又能够在全世界200个国家地区发展，有700万家的网商在用你。你说没有人掉队，我是打死也不相信。271战术又是我们公司的，20％的优秀员工，7％的普通员工，还有10％每年是一定要离开的。”　　主持人：“你放出这样的话来，你觉得在你的员工心目当中，他们会对你赞扬的声音多一些，还是对你批评的声音多一些？”　　马云：“我并不希望追求员工对我赞扬，我不希望员工爱我，我只希望员工尊重我。尊重地说，他们有这么一个CEO，而不是说，他们爱我，那没有用。”　　马云管理智慧　　企业在不断前进和发展的过程中，总会有新鲜血液注入，老的员工离开，这是不可避免的不争事实。2003年，马云在接受《财富人生》节目的访谈时，谈到了如何选择团队成员这个问题：“读书时我从来就没进过前三名，也没滑到15名以下，总是在这个区域里。我现在也特别喜欢那种中等偏上的毕业生。因为读书特别好的前三名，往往特别能读书，未必能做事，他出了社会以后，还是想做前三名，那很难。特别差的也不行。”　　在马云的心目中，“中等偏上”是一个衡量标准，也是他挑选团队成员的一个参考系数。马云之所以会有这样的想法，是因为他认为“中等偏上”的人有智商，也有做事的实干精神。前三名的人，会是个读书高手，但未必会是个做事能手，因为读书太厉害，反而更加不愿意做事，容易眼高手低。而那些差学生，之所以成绩差，是由很多方面的因素造成的，或许不聪明，或许自律性太差，等等，这样的人也未必能够做好工作。　　所以，马云才提出了选择团队成员会选择“中等偏上”的人。马云的管理智慧总是与众不同，他在自己独特的世界观引导下，选择最适合阿里巴巴的员工，希望带领这些员工组成一个坚固的团队，能够一起跑向成功。但是当其中有人掉队时，马云作为管理者也可以理解，他只能努力要求自己将团队带领得更好，让更多的人跟上团队的脚步，让尽量少的人掉队。　　马云有一个好团队，他的团队成员愿意与他一起承担风险，排除万难，这样经历过风雨的团队，自然不会被轻易挖走。其实，想要做一个称职的领导者，身边有一个厉害的团队是很重要的。有人说：“管理者事业的成功，15%由专业技术决定，85%与个人人际关系和处理技巧相关联。”　　一个人如果脱离了团队合作，即便他能力再高，发挥出的作用也是很有限的。但一个团队，即便里面都是平凡的人，聚合在一起也能够散发出无限的能量。一个好的领导者，就是要让羊群散发出狮群的战斗力，让力量最大化。　　徐小平认为：“创业者必须有敢死团队。一位创业者要做一个大型项目，但没有团队成员。他说团队就等他找到钱再辞职出来做。最好的创业团队，应该是两三位为了理想敢于冒险的人。”　　管理者想要建设好一个团队，要在以下几个方面注意：　　一、有着明确的共同目标。马云的团队之所以如此成功，凝聚力如此高，就是因为他们自始至终有着不变的、明确的、坚定的目标，这个目标是团队存在的基础，也是团队凝聚力的源泉。团队中的每一个人都能接受这个目标，并且愿意为这个目标奋斗，这样的团队才能走得更远。　　二、积极的团队氛围。团队的领导要营造积极的氛围，令团队中的每一分子都能够感受到工作的快乐，而不是完成任务的压力。在工作中适当授权和信息共享，也可以令团队成员感受到自己在这个集体中是主人翁，能够强化成员们对工作的热情。　　三、好的团队制度。无规矩不成方圆，好的制度不但能约束出格的行为，也能树立正确良好的作风。在团队中，制度与规范构成了团队的标准行为，这种行为会令团队成员久而久之形成习惯。明确的制度能够令工作更加透明化，团队成员能够为了实现团队利益而很好地协作。　　一定要把自己的利益抛开　　从第一天起，我就不想控股。一个CEO、一个公司的头儿绝对不能用自己的股份来控制这家企业，而应该用智慧、胸怀、眼光来管理、领导这家企业。如果所有的人都是因为你控股而跟着你，这没有意义。所以我在这公司的建设过程中，不让任何一个人、任何一个机构、任何一个投资者来控制这个公司，大家采取科学合理的管理办法。　　我永远相信一点，就是不要让别人为你干活，而是为一个共同的目标和理想去干活。我第一天说要做80年的企业，成为世界十大网站之一。我们的理想是不把赚钱作为第一目标，而把创造价值作为第一目标。这些东西我的股东和董事还有我的员工都必须认同，大家为这个目标去工作，我也是为这个目标去工作。　　作为一个CEO，我不希望我手下的同事是奴隶，因为我控制了51％以上的股份，所以你们都得听我的，没有意义。　　——2003年马云接受《财富人生》访谈　　马云管理案例　　马云一手创建了阿里巴巴，并且像照顾自己的孩子一样，“含辛茹苦”地将其带大，但马云对这个“孩子”却采用了自由式的管理方法。马云对阿里巴巴的实际控股权仅仅占10%，从商业角度和公司管理的角度来看，马云所占的这个股权是无法实现他对阿里巴巴的控制的，但现实情况是，马云对阿里巴巴有着绝对的掌控力，他并未因此失去对阿里巴巴的决定权。　　马云认为通过控股的方式控制企业的发展，防止企业从自己的手上跑到别人的手中，这种方式是不可取的。他知道中国有太多的企业因为强调控股权，最终从良性发展陷入到股权之争、利益之争中，从而令企业走向下坡路。马云创建了阿里巴巴之后，不想让阿里巴巴陷入这样的境地，所以，他在第一次全体员工大会上就对大家宣布了自己是不会通过控股这种方式来掌控公司的。马云说：“我和我们所有的同事第一天就讲好了给他们签股票证书的事情。我说这张证书签回去交给你外婆，然后忘了它。如果你脑子里老是记着这些东西，你的事业不会成功，人也不会开心。”　　马云希望建立的阿里巴巴是没有任何一个股东或者任何一个投资者能够绝对控制的公司，他希望阿里巴巴是一个股权分散的公司，控制这家公司发展的不是金钱、权力，而是智慧和眼光。　　随着阿里巴巴的不断发展壮大，员工不断增多，阿里巴巴的市值已经超过了2000亿元，但马云还是没有通过占取公司利益的方式来获得公司的控制权。马云在经营阿里巴巴时，从未为自己的利益做过打算，他所考虑的一直是公司的良好发展和给公司员工、阿里巴巴团队一个良好的平台。　　在2007年《中国企业家》举办的“25位最有影响力的企业领袖”颁奖典礼上，柳传志为马云颁发奖杯，柳传志当场宣布马云有四件事情让他觉得很了不得，这四件事情分别是：“第一是对于阿里巴巴业务的战略布局；第二是他这个网络服务企业对于文化的深刻重视；第三是他的谈吐；第四是这次阿里巴巴上市以后，我在报纸上看到了他把那么多的股份留给了他的同伴分享，自己只得了5%，这个胸襟，这个志向，我都觉得了不得。虽然他比我年轻得多，但是我真诚地向他学习，他很值得尊敬。”　　可以这样说，马云能够拥有一个完美的、坚韧的团队，和他自己的品性是分不开的。正是因为马云不计较个人得失的较高的精神境界，才令他的团队对他能够死心塌地。看似马云并没有控制整个团队，但团队中的每一个成员却是在马云的精神感召下，愿意死心塌地地跟着马云做事业。　　马云管理智慧　　一个企业的领导人是否能够在他的企业中拥有决定权、掌控权，并不是看这位领导人手中掌握了企业多少股份，而是看这位领导人的管理理念和管理胸怀。如果一个企业的领导人不能够体恤下属，不能够关怀团队成员，不能够为员工带来一个光明美好的前景，那即便这个领导人拥有这家企业百分之百的控股权，也不会将企业带入好的发展轨道。　　在团队成员的心目中，管理者不仅仅是一位领导，更是一个大家长。马云这个管理者就扮演了一个很好的家长角色，马云很善于运用团队的力量，也很善于管理团队，带动团队的积极能动性。马云之所以能够很得团队成员的心，一个主要的原因就是马云从来都不看重自己的个人利益。在2006年的《赢在中国》做评委时，马云就对一位选手说过这样的话：“是什么原因让你离开了上一家公司？可能是利益。创业过程中一定要把自己的利益抛开。”　　马云说到做到，他从来都是将自己的利益抛开，一心为团队的利益着想。成功的好领导者都有这样的胸襟和气度。　　在2004年年底到2005年年初，蒙牛董事长牛根生将自己持有的约10%的蒙牛股份全部捐献了出来，创立保障蒙牛百年发展的“老牛专项基金”，牛根生这种做法可以说与马云的不靠控股来管理公司的做法有着异曲同工之妙。　　“财聚人散，财散人聚”正是这个道理。牛根生散财的做法，看似是对自己利益的损害，但这些财产用在了企业的员工身上，使得这些员工能够解决后顾之忧，更加安心为蒙牛工作，给蒙牛创造更多的价值。　　管理者应当摆正自己利益的定位，如果认可自己的团队，那么就要努力成就自己的团队，投入金钱和情感，这样团队同样会回报管理者。当个人的利益和团队的利益有所冲突时，就一定要把自己的利益抛开。当团队成员都感知到这种付出时，自然会对管理者、企业抱以同样付出的态度。所以说管理者不要为了眼前一丁点的利益就不顾团队成员的利益，置团队成员于不顾，这样的团队早晚会解散的。有的管理者只是一味地拿出利益奖励成员，希望能够靠金钱和利益来激励团队奋进，这种做法虽然能够取得一定的成效，但效果未必会很大，毕竟管理团队，管理的是团队成员的人心，只有获得团队成员发自内心的敬重和爱戴，他们才能够真心为企业付出自己的努力。　　在利益面前，马云是一个好的管理者，他会先想到团队成员，先将利益分给努力工作的团队成员们，让成员们感到自己的辛苦付出有了超出所值的回报，所以，马云在团队成员的心目中，是一个可以信赖、值得付出的好管理者。　　不能让雷锋穿打补丁的衣服上街　　你自己很善良，也很有激情，也很幽默，也会讲很多的故事，但一个优秀的CEO也必须是个优秀的管理者，多注重细节。从细节管理你的团队，你的团队才会有机会发展。当你的团队离开你的时候，你要想到一点，我们需要雷锋，但不能让雷锋穿打补丁的衣服上街去，让他们跟你分享成功果实是很重要的。　　——2006年《赢在中国》马云点评　　马云管理案例　　作为一个成功的企业家，马云一直遵循与人分享成功的原则，他认为，由于任何人的成功都离不开企业和团队这样一个平台，所以当“雷锋”分享了团队的成功果实，自尊心得到满足，才会创造出更多的财富。　　马云认为：“一个人捡了块大黄金，你把它藏在家里，所有人都惦记你那块黄金，这是不安全的。如果你把这个黄金打碎了送给大家，每个人有一块，你自己可以稍微留得大一点，你就没问题，大家都愿意来帮你。企业家就应该有这样的格局才能做大。”　　在团队管理上，马云从不做亏待员工的事情，在阿里巴巴刚创业的时候，情况比较艰难，有一次工资都发不出来，为了不拖欠员工的工资，马云四处筹钱，为的就是能够让员工按时领到工资。