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胡霍CP基情满满！最全高清组图在这丨媒体日榜
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　　文/小饭桌新媒体记者 郭文俊
　　编辑/袭祥德
　　这是1月19日的上海，天气阴晴不定。
　　达达创始人蒯佳祺的采访被安排在下午。办公室里的忙碌还在持续，一名刚通宵过的工程师在会议室透明的墙外席地而睡。而有的时候，躺在那里的是蒯佳祺。
　　这一天，O2O行业发生了一件大事。合并后的美团、大众点评宣布完成首次融资，额度超过33亿美元，刷新了未上市公司融资纪录。前方，巨头正在集结。
　　2014年6月，麻省理工物流工程硕士出身的蒯佳祺创办了众包物流公司达达。伴随着国内O2O市场的从星火到燎原，这家致力于解决“最后三公里” 物流问题的创业公司借助于社会化运力，在短时间内飞速地为诸多O2O公司尤其是外卖平台铺就了一张运转高效的毛细血管网络，迅速完成多轮融资，跻身超10亿美元估值的独角兽行列。
　　2015年最后一天，成立仅一年半的达达被爆出已于前段时间完成了额度为3亿美金的D轮融资。这样发展下去，外界看到的会是O2O浪潮下，一家创业公司由基层配送工具开疆拓土成O2O基础设施的成长路径。
　　但变化也正是从这个阶段开始的：去年国庆期间，在百度、美团、饿了么三家依旧割据对峙的状态下，一直针对B端的达达上线了直接to C 的外卖平台派乐趣，成为外卖市场新的变量。
　　这也让姿态一直中立的达达走向另一种境地：几家外卖平台几乎在第一时间就采取了各种封杀手段，来自外界的质疑声也不绝于耳。对达达来说，骤然加入角斗场，重新定义自己的对手和战友，这是一场倒戈还是反击？
　　“烧钱的目的是花钱买时间”
　　尽管蒯佳祺强调，做外卖是为了解决痛点，形成自己的业务闭环，“从消费到配送完成，信息都可以在消费者、商户和配送员之间共享流动”。
　　事实上，这样的闭环思维在一定程度上是逼出来的。去年上半年开始，O2O平台自建物流做配送就成为一种趋势：除了百度的外卖骑士，京东到家、饿了么分别在2015年5月、6月上线了自己的配送业务京东众包、蜂鸟配送。在那之后，点我吧和美团又上线了“点我达”和“美团众包”，形成对达达的围攻之势。
　　根据企业信用查询网站的信息显示，派乐趣的商标最早注册于去年8月。据蒯佳祺透露，派乐趣的诞生从决策到上线只用了三个多月时间，甚至没有特意增加人手，“十几个人的开发小分队，关了几个礼拜小黑屋就出了第一版”。面对几大外卖平台的新动作，蒯佳祺的反应之快可见一斑。
　　“快”是达达700多名员工再适应不过的节奏，也是不得不适应的节奏。与做众包物流时的荒野扩张不同，作为外卖市场的后来者，诸侯割据状态下，达达需要在一片红海中冲出一条生路。
　　过去，蒯佳祺曾构想出这样一番场景：在达达的上百万配送员把商品交付到顾客手上的那一刻，能否进行针对性推广？
　　派乐趣上线之后，这种推广场景立刻变成了现实。上线之初，大量的达达配送员兼职成为了派乐趣的推广员，在帮其他O2O 平台配送商品时，顺便向这些外卖目标用户推荐派乐趣。
　　另一个方法是补贴，最早派乐趣打出“全部半价”、“配送费全免”的狠招，在补贴力度不断减小的外卖市场，这种方式无疑具有极强的获客能力：根据达达对外透露的数据，派乐趣在上线6个星期之后，日订单就突破了100万单。
　　蒯佳祺丝毫不避讳这种大规模补贴在派乐趣起步早期所起到的作用，“要把足够多的商户和用户拉上来，形成规模和流动性，就需要用补贴来加速这个过程”，在蒯佳祺看来，补贴更多地是达达的一种战术，“本质上还是花钱买时间”。
　　一方面是“买”入场时晚于竞争对手的时间；另一方面则是“买”派乐趣着陆时的缓冲时间。最早上线的派乐趣是一个微信服务号，后来推出的1.0版本App 也因功能简单招致颇多吐槽，到现在接近4个月的时间里，派乐趣 App 已经有过7次大动作更新，不断完善其中的功能。
　　核心还是物流
　　借助于达达的百万配送队伍和促销力度，派乐趣很快实现了和达达几乎是同步的扩张，迅速覆盖到40个城市，订单量不断刷新。
　　但当第一波用户被拉上线之后，派乐趣便减少甚至停止了现金补贴，逐渐调整为同其他外卖平台类似的活动形式。拉近了和对手的距离之后，不到4个月的派乐趣要面对的是另外一场硬仗：如何近身攻击？而更大的一个问题是，在同时拥有了服务B端和C端的产品后，蒯佳祺要把达达带向何方？
　　他的答案基础还是物流。“今天的竞争看似热闹，各种融资消息出来，背后大家本质上在做的同一件事情就是物流”。在蒯佳祺的构想中，达达最终所扮演的角色仍是底层的流通工具，除了派乐趣，达达将继续为其他的垂直O2O平台提供物流支撑。百万配送队伍是达达的核心资产，如何让他们有足够的订单和收入，有足够高的粘性是蒯佳祺必须考虑的。
　　实际上，就在派乐趣上线的前后，蒯佳祺在公开场合中提到的合作方多为一些诸如生鲜类的垂直O2O平台，据他透露，在目前达达的订单中，来自派乐趣的占到一半左右，其他订单则交给了众多垂直O2O平台。
　　那派乐趣在达达的业务布局中扮演什么样的角色？蒯佳祺告诉小饭桌，他想把派乐趣做成和达达不太一样的产品，从B端工具直接衍伸出C端交易，派乐趣接入了之前达达无法直接触及到的消费者群体。
　　蒯佳祺认为派乐趣更多地是在为自己完成闭环的构想：拉动了商家、物流、消费者三端上线之后，不仅打通了三者之间的信息和交易流通，还能在这个相对封闭的体系内扮演更多角色。“我们希望建成一个从消费者端到配送完成的闭环，然后把这个闭环的能力开放出去，任何想用的平台、创业公司、商家都可以来使用这个平台。”蒯佳祺说。
　　1月底，达达上线了一项新业务“达达商城”，目前还只是针对达达上的配送员，推出的第一款产品是配送员的标配工具――一辆售价为2380元的电动车，蒯佳祺希望今年卖出10万辆。
　　就像小米商城，在面向配送员之外，据蒯佳祺透露，达达商城还将逐渐推出面向商户和消费者的服务商品。这种先搭体系再做生态的思路和其他外卖平台不谋而合，去年10月底，饿了么上线有菜，为商家做食材供应；今年2月，继美团关闭到家业务之后，大众点评也正式停止了诸如保洁、按摩等服务，合并后的新美大把重点更多地聚焦回了外卖和购物上。
　　“其实O2O做到今天，之前非常火爆、狂热的阶段已经告一段落了，如何把整个市场做得更合理，已经是大势所趋了”。
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智能硬件领域第一自媒体。枭雄张旭豪 ：饿了么如何成长为大只独角兽|饿了么|张旭豪|独角兽_新浪科技_新浪网
枭雄张旭豪 ：饿了么如何成长为大只独角兽(3)
《财经天下》周刊
　　但你可以脑补一下上海人徐大钧当时的感受——当然，好在张旭豪自己也是上海人。张旭豪接着说：“上海人不行的，互联网行业就没有上海公司做得好的。上海人，想赢怕输，喜欢守着自己的自留地，没有搏性、没有赌性、没有狼性！”70后徐大钧曾经就职于500强，2006年自己出来创业，做咨询与IT服务，客户中也不乏500强公司。他说，“第一次我就跟他有不同意见”，当然，是“虽然”。
　　徐大钧回忆第一次见面之后他的感受：“虽然看上去有一点强势、不是很客气，但，话糙理不糙。”
　　但是尽管强势，张旭豪却又很懂得照顾他的创业伙伴的情绪。每一位高管入职，他都会叫上包括康嘉、罗宇龙、闵婕等人一起同这位新同事聊一下。他解释说：“我不想让大家认为就是我一言堂，一个人做的决定。”从挖来的CTO张雪峰也说：“Mark和James(携程CEO)都很强硬，但是Mark要更民主。”新华社一篇关于张旭豪的长篇人物报道发表之后，张旭豪专门去问负责PR的副总裁郭光东：“怎么整篇文章都是张旭豪？康嘉呢？”以前他发现一个问题，经常会当众劈头盖脸就是一顿痛骂，但从2015年开始，他也越来越知道该约束自己的情绪。
　　“他是一个有意思的人。”徐大钧说：“人要变成一个有意思的人不是这么容易的。在生活中很多人很有钱很有社会地位，但很没意思。”
　　成功是一个让人变得枯燥的过程。但是没有过工作经历，直接开始创业的张旭豪却不同，他没有被成熟公司的规则规训与惩罚过。“跟他开会你会经常笑。你在笑的时候，不是因为觉得他幼稚，而是因为他讲的话就像‘童言无忌’，话糙理不糙，确实有道理。他的讲述方式让你觉得有意思，因为你身边不太有这种人，你会觉得这个人很特别。”徐大钧说。
　　饿了么高速扩张时期，成立了仅存在一年的“发改委”。“发改委”由图中四个人组成：COO康嘉、资深副总裁罗宇龙、资深副总裁闵婕以及CEO张旭豪(从左至右)。
　　三 竞争者们：从创业公司到巨头
　　从幼年开始，张旭豪就养成了一些带有竞争性的爱好：拳击、篮球和赛车。他会在重要的拳击比赛时找一家牛排馆请自己的朋友一起去看；尽管身材不高，但是他进入了卢湾区的篮球队，经常拿自己的二级运动员资格证书向哥们炫耀；小时候他和哥们到上海淮海路的商场伊势丹游戏厅玩赛车游戏，一直把游戏币全用完才肯走，长大后他完成了赛车手训练课程，拿到一张资格证。有一次一个朋友让他去试自己新买的车，一辆丰田86轿跑，张旭豪直接在马路上就开始玩儿漂移。朋友看得又是心疼又是胆颤，回来后直说：“旭豪胆子大！旭豪胆子大！”
　　再后来，他终于找到了一个永远不缺乏刺激和竞争的职业：创办一家公司，做它的CEO。
　　2008年时，他们面对的第一个竞争对手叫小叶子当家。饿了么最开始走的是Sherpa’s模式，这是一家在上海的高端外卖公司，直到今天仍然同时保持着独立和盈利。张旭豪和康嘉模仿Sherpa’s制作了一本有17家餐厅的精美册子，还费尽口舌从上海交大旁的一家别克4S店拉来广告，印了一万册在整个交通大学发。他们还购买了十几辆电瓶车，自己做配送。2008年冬天外送员都不愿意去送外卖，这家创业公司也开不起那么高的工资，张旭豪和康嘉就自己上阵骑着电瓶车去送。上海冬天经常下雨，雨水把鞋子打湿，一冬天下来两个人脚上都是冻疮。
　　小叶子当家模仿的是总部在纽约、主打大学生市场的送餐网站Campusfood。和饿了么一样，小叶子当家也把上海交大校园视为自己的主要市场。康嘉说：“我们觉得它的模式比较轻，还是有一些道理。”随着另外两名早期技术背景的成员加入，饿了么在2009年也上线了订餐网站。
　　康嘉回忆说：“经过2009 年一年，2010年基本上把他们打得差不多了，逐渐地就垄断了交大。他们(小叶子当家)那时候就转型了，他们实际上属于没有坚持。”
　　饿了么的一名早期员工记得，有一天正在吃饭，张旭豪突然对他说：“小叶子当家没了，你知道吗？”这名早期员工也毕业于交通大学，在没有加入饿了么之前，他同时是这两家公司的用户。他回答说：“啊？是吗？不知道。”但是张旭豪也并没有再说什么，而是继续吃饭。
　　这家公司从此就作为一个总是被提及的注脚出现在对饿了么创业历史的报道中：一家创始人要成熟得多、资金实力也更强的公司(他们已经毕业，而且都开着轿车)，输给了几个没有钱也没有经验的研究生创办的公司。
　　饿了么A轮的投资人、金沙江创投的合伙人朱啸虎称，小叶子当家的创始人还曾经来找过他，懊恼自己由于没拿到风险投资而错过了外卖O2O这个后来公认的风口。当然，还有更多的投资人也错过了这个风口。后来，我碰到过不止一个投资人，称他们曾经在早期看过饿了么项目，但最终没有推进并决定投资。这让朱啸虎得意不已。
　　饿了么能够在竞争中胜出，除了所谓坚持之外，有一个重要的原因是他们的确也做出了一些商业模式上的创新。他们开发了后来被反复提及的面向商家的Napos系统。入驻饿了么的商家装上Napos系统之后，就可以通过这套软件管理订单。张旭豪决定，不再像通行做法那样收取提成——饿了么早期也是按照8%的比例收取提成，而是收取一笔固定的服务费。“一年4820元，半年2750元，三个月1630元。”直到现在，张旭豪仍然能够不假思索地说出这三个数字。
　　“我一下子收到钱了，他(商家)确实也觉得方便。第三，其它平台还在收提成，商家觉得这一个平台就可以了，觉得方便，就把所有用户转到我们平台上来。因为其它平台订单少还要提成，我(商家)这儿固定4820元已经付了，要把它用足，全往我(饿了么)这里转。一下子这个模式就把很多竞争对手给干掉了，饿了么的量就起来了。”张旭豪回忆说。
　　2011 年3月，经过一年休学，张旭豪和康嘉做完论文毕业。饿了么也拿到了第一笔投资，是金沙江朱啸虎给出的100万美元。饿了么也开始把自己的模式向外复制。然后，这家公司在每一个城市都会遇到一些竞争对手。但是，这些对手大都没有对饿了么形成困扰。毕竟，他们的团队已经在上海交通大学把自己的模式反反复复推敲、使用了三年。而上海交通大学所在地闵行，用张旭豪的话说，“当时我们感觉是全宇宙网上订餐最发达的地区，好像学生创业就喜欢做网上订餐，不喜欢做其他东西。”
　　其中还有一些插曲。一个插曲同黑客有关。2012年，现在负责饿了么平台产品开发的王泰舟当时大四，正在饿了么实习。他看到北京一家名叫开吃吧的公司把饿了么网站上的餐厅LOGO直接拷贝过去放在自己的网站上——饿了么专门雇佣了设计师来为自己合作的餐厅设计LOGO，这也是这家公司得意的一点。书生意气，愤怒异常——王泰舟当天晚上在交大宿舍写了一个程序攻击了对方的网站。结果被对方通过固定IP追踪到，写邮件给交大，投诉学生从事黑客活动，要求道歉。“因为感觉那人蛮狠的”，张旭豪就让王泰舟搬到了公司住，“万一找人打你怎么办”。
　　另一个插曲也发生在北京。康嘉听说，有另外一家公司盯上了外卖市场，创始人在清华大学读书期间也发现了人们对外卖的需求能成就一家大公司。这家名叫千里千寻的公司在2012年的10月份冲进市场，做了一个名叫外卖单的产品。当时负责北京市场的康嘉听到，对方直接以3倍的工资从饿了么挖人，希望能够快速复制饿了么的模式。那时饿了么只开了一处白领外卖区域，就是北京科技公司云集的上地。两家公司在这个地区开始了后来已成为常见态势的消耗战。“我们做活动时最高减免两块，他们一进来就减六块。”康嘉说。在2013年9月时，外卖单决定停止消耗战。如今，在商店，已经搜索不到外卖单的应用。
　　“当时我们的竞争对手主要还是创业型公司，包括遍布全国各地的大学生外卖，非常多，有点像团购网站。因为外卖有本地属性，门槛不高，只是扩张时候难度大。我们当时在北京打的也蛮有自信的，基本上在北京两年，该灭的都灭掉了。”康嘉回忆说。
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&& 来源：《财经天下》周刊 参与评论人
但是张旭豪又一次让整个团队觉得震惊。他说，我们把整个盘子做到极致！直接把筹码押到最高！200个城市！
&Mark在那个时候真的很牛逼。&闵婕说。
美团从2014 年9月份开始增加补贴，饿了么选择的策略同样是跟进。&加大补贴&和&扩张&成了竞争的主题词。外卖O2O成为继出行之后第二个火爆的战场。
为了迅速地开疆拓土，也为了在新的城市同最大的竞争对手美团外卖抗衡，同时也为了不被速度本身甩下，饿了么随后迅速进行了三天的培训、述职以及拳击对抗课。&要招这么多新人进来，要让他们去打仗，要让他们迅速有战斗力，要打鸡血！&闵婕回忆：&以前负责一个学校的人马上被提到某一个城市的总经理。基本上把内部抽干了，所有人全部被提拔上来，全部打仗去了。&
张旭豪从小就喜欢拳击。在同美团外卖的竞争全面开始之后，饿了么的高管和员工也都会接受拳击课程。小时候，有一次他问自己从小到大一起玩的朋友张加乐：&泰森和奥尼尔打的话，谁会赢？&张加乐觉得这个问题根本没有办法回答，一个是拳王，一个是NBA的超级中锋，就像关公战秦琼。
但是现在，这却变成了一个真实的问题。2014年曾经流行过一个说法，&跨界打劫&，即你的竞争对手可能并不来自于你的行业，而是从另一个行业突然出现，强势进入。美团无疑就是跨界打劫的高手。
所以，泰森和奥尼尔打，究竟谁会赢？
张旭豪喜欢打篮球，位置是得分后卫。这一爱好从学生时期一直延续到了今天，创业期间他依然保持着打球的习惯。
五 压力测试
2014年时，饿了么年轻的财务经理，一个年轻的女孩，每一次开会都会哭。数对人头发对钱，成为一项挑战。因为这家公司的人员扩张速度以及流动都超出了原本财务部门的承受能力。不过，当一个女孩哭泣时，易怒的张旭豪反而不再发火。
饿了么的004号员工，&四大饿人&之一邓烨负责客服部门。在2014年8月份时，客服部门的日均来电量还在2000左右，因为加大了补贴、进入城市数量增加，到10月份时，日均来电量飙升到了10777。只有50人的客服部一下子不堪重负。客服所有同事都要到下午两点到三点才能有时间吃东西，吃完之后又需要马上回来。因为下午四点到七点又是一个订单高峰期。即使如此，接听率也从之前的接近100%下滑到了不到60%。
饿了么人力资源部的同事在办公软件上批入职，就要批到深夜。因为在高峰时期这家公司以每天100人左右的速度在引进新同事。
产品经理第一次修改了对商家应付账款的到账时间时，业务部门的同事激动地冲进办公室，找到负责产品的王泰舟，把自己的衣服领往下扯，让王泰舟看脖子上的红印，嚷嚷道，我们在外面打仗，你还害我们被商家打。没那么激动的同事会选择打电话。当然，接听率同样得不到保证，因为产品同事的电话已经被打爆掉。后来公司索性下达了一个通知，各地的市场经理不得直接打电话给产品、技术以及财务部门。
&后遗症我2015年再解决。速度有点快，管理结构搭的不是非常好，更多时候是我们一群人在解决事情本身。后来其实我觉得，管理结构当中是有问题的。2015年实际上我们是在梳理管理结构。而且我觉得梳理到现在也快差不多了。&康嘉说。
2015年3月份，康嘉正式出任COO。原来的大区制被改变成事业部制，划分为高校事业部和白领事业部&&这个组织架构在2016年初再次被调整。饿了么在河南建立了一个呼叫中心。今天两万五千左右的呼叫量，也可以保证95%-98%的接听率。大量高层被引入进来。他们拉高了这家员工平均出生年龄是1988年的公司的平均年龄。他们有了新的CFO、CTO、负责营销的副总裁、负责PR的副总裁。为了从携程把现任CTO张雪峰挖过来，饿了么的第三号员工汪渊还主动提出把自己CTO的头衔让给张雪峰。这让张雪峰颇为意外。在他的印象中，这几乎是从未发生过的事情，那些联合创始人中有CTO的公司，即使是一个非常小的公司，往往也只会再去找一个技术副总裁。
不过，即使是所有这些压力测试，也都建立在另一个压力测试之上：找钱的速度是否能够支撑得起公司增长的速度。
当然，对于张旭豪而言，还有一个问题是，他是否能保持自己的强势独立地位。他的风格是如此之强势，以至于即使他自己认为有可能会在高速的竞争中出现各种问题，无论是被击败还是被资本抛弃，他的同事们也认为此事绝对不可能发生在张旭豪身上。比如，当我提出是否有过片刻担心公司会在竞争中落于明显下风时，闵婕就反问：&旭豪这种，怎么可能认输？&
进入2013年之后，饿了么的融资速度越来越快，融资的规模也越来越大。在饿了么，融资就是CEO张旭豪的工作。张旭豪自己说，他需要用40%左右的时间在融资上。一提到融资，他马上陷入沉思，下意识地算自己融到了几轮。他从小到大接受的关于如何使用钱的教育并不算少。
张旭豪出生在一个商业家庭。他的祖父张韶华在民国时期是上海工商界的知名人士，从白手起家到拥有五家工厂，是上海滩的纽扣大王，&在上海工商界的排名在前1000里&，张志平说。这是一个工商家族，张的伯父是&轴承大王&。很小的时候，开始经商的父亲就让张旭豪在家里数钱，不顾妻子在旁边大喊钱经过太多人手因此太脏。他说要教给儿子对钱的正确认识，&我的小孩要学会用钱，再学会赚钱&。
1997年香港回归那天，张志平让儿子不用考虑回家时间自己到外面玩。结果凌晨儿子跑回来敲门，说有在卖回归纪念章要不要买。张志平直接递出去一百块说，你自己决定。从同济大学到交通大学读研究生时，张志平一次性给了张旭豪十万块，说生活费不要再问我们讨了。后来解释为什么这么做时，张志平说：&给他这么多钱，就是要他自己有自控和自理的能力，自己来管理钱。&
很显然，这些钱中的一部分，被张旭豪用来创办他的第一家公司，也就是今天的饿了么。
按照已经公布的数据：A轮之后，2013年的1月份经纬中国和金沙江创投600万美元B轮投资饿了么；2013年11月，红杉中国领投了C轮，2500万美元&&红杉中国也是美团的投资人；2014年5月，大众点评战略投资8000万美元，D轮；日，中信产业基金领投了E轮3.5亿美元，此时腾讯系纷纷入场，大众点评继续跟投，腾讯与京东跟投；日，宣布F轮系列融资6.3亿美元；日，同阿里巴巴集团签署投资框架性协议，阿里巴巴集团投资饿了么12.5亿美元。
D轮时，有关于&引狼入室&的争议。&当时的顾虑，主要是点评是有潜在竞争可能的，接受点评的投资会有风险。综合考虑之后，我是支持推进的，原因有二：一是点评的投资条款和商务合作安排比较公平，显示了他们开放合作的心态和对盟友的尊重，二是我觉得张涛行事素有君子之风，我相信他能遵守承诺。&在B轮投资了饿了么的经纬中国合伙人丛真回忆说。最早投资饿了么的金沙江创投合伙人朱啸虎则说：&点评达成投资意向很快。基本上所有条件都没法拒绝，几个月时间价格翻了3倍，这个价格没法拒绝。&
一方面，现在中国互联网的巨头格局让一些小型独角兽的生存空间受到挤压。但另一方面，可以说饿了么亦受益于这种格局。在团购和本地生活业务上，大众点评是美团的主要竞争对手。大众点评接受的是腾讯的投资，美团接受的是另一巨头阿里巴巴的投资。美团的T型战略和王兴的雄心壮志，让美团自己先后冲入在线电影售票、酒店预订和外卖服务领域；而大众点评的方式则是投资相关领域公司。在这种竞争格局之下，大众点评投资饿了么变得顺理成章，而腾讯系公司也在E轮相继跟投。饿了么成为一家有巨头背景的创业公司。
但即便已经被视为&站队&，E轮融资时，张旭豪仍然度过了惊魂一刻：一家已经签署了投资协议，并且已经给了定金的美元基金，突然宣布不能再继续领投。张旭豪回忆说：&跟他们谈的蛮好的。大家一拍即合。后来，做着做着，突然，他跟我说资金上有些顶不住，内部压力比较大，然后就放下了。&
幸运的是，原本是跟投的中信产业基金决定领投。&一般来讲领投的基金走了是很尴尬的一件事，跟投的人有可能都走掉。&张旭豪说。
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