精彩文章推荐营销总监应该做什么？营销总监岗位职责或需具备的核心能力？
无论你是否已成为营销总监，都需要有一个清晰的认知——要想成为称职的营销总监，就应当以营销总监的角度去思考、工作。
一、战略性工作，而非战术性的工作
张峰在华东地区做了三年的大区经理，由于在任期间使本区域业务获得了高达年均57%的业务增长，3倍于公司业务的平均增长速度，最近荣升为公司的营销总监。上任后，张峰去逐个区域了解市场，每到一个市场，张峰就利用自己的经验帮助大区经理制定具体的营销方案，然后对方案的执行情况给予持续关注。张峰发现，其重点关注的市场业务都会有明显增长，但由于精力的限制，尽管张峰平均每天的工作时间高达14小时以上，但依然不可能同时关注所有的市场。最终，公司的业绩并没有获得什么实质性的进展。一年后，张峰在疲惫不堪中黯然离职。
毫无疑问，张峰是一名优秀的大区经理，这从他三年大区经理的非凡业绩和作为营销总监时对重点关注（参与制定具体的方案）的市场即可获得较好的业绩可得到明证。然而，作为营销总监，张峰还远不够成熟。一般来说，由于管辖范围的扩大，不同区域市场呈现出明显的差异。营销总监如果过度关注各个大区内部的运作，那么可能会出现的结果有：
1.总监累死还管理不过来，部分关注多的、总监熟悉情况的区域可能会获得较好的增长，而其他的区域不佳，致使总体欠佳；
2.每个地方都只能走马观花，更可能遭一些存心不良的大区经理、业务经理的利用，最终公司业务一团糟；
3.大区经理的才能难以得到充分发挥，大区经理的满意度、工作积极性下降，伴之而来是部分大区经理的跳槽、抵制，从而直接影响到总监在企业的生存状况。
张峰不成功的主要原因在于他没有弄明白营销总监不是大区经理，两者的工作内容、工作方法和工作责任是不完全一样的。作为营销总监，更应该关注战略性的营销决策，而非战术性的动作。具体说来，在战略和策略方面营销总监更应当关注：
1.目标市场的选择；
2.营销组合策略，如产品线的整体组合策略及具体的产品策略；
3.不同区域的资源分配；
4.年度策略及营销计划的制订与监督执行等。
二、关注未来业绩，而非今天的业绩
“李总，这个月能完成销售任务吗？”4月刚过一半，某快消品企业总经理张军看到销售记录显示本月销售任务才完成1/3，于是向营销总监李仁问道。
在接到张总的电话之前，李仁就一直在为本月的销量发愁：上个月为了冲刺销量，在下旬将两款畅销产品举行了一个前所未有力度的买送活动（买3送1），透支了很多市场，而这个月该怎么办呢？“还能怎么办？为了完成任务，还是只有搞促销活动这招了，但送点什么呢？实在不行，就还是买3送1吧。”李仁想，于是在召集了销售经理与市场部经理之后迅速决定再搞一次买3送1的活动。月底总结，促销活动的效果尽管比上一次差了不少，但总体说来还算不错。“总算将这个月的销售任务对付过去了，又可以轻松半个月了。”李仁想道……一年后，李仁因业绩明显下滑而离职。
目前，在企业中仍然有很多营销总监的主要任务是在为策划一个个的促销活动而忙碌，为了完成一个月又一个月、一个季度又一个季度的销售任务而周而复始地工作着，销量指标成为其压在胸口的大石。
然而，尽管企业的销售业绩最终应当由营销总监负责，但是，这是否意味着营销总监必须花这么多的精力紧盯月度销量甚至是一切工作都以月度销量为中心呢？答案显然不是，因为这些是业务员、区域经理、大区经理甚至销售总监应当关注的重点，而作为营销总监关注更多的应该是企业的持续发展，即未来。关注未来意味着营销总监的重点工作是营销战略及营销系统，通过营销战略把握企业发展的方向不偏离轨道，通过营销系统的建设保障企业的持续发展。
三、有效沟通，整合公司内部资源，寻求其他部门的支持
某品牌电脑公司营销总监于涛向总经理陈晓抱怨道：“生产部又延迟交货，导致我们很难向客户解释，这样不利于我们的市场的拓展……”
随后总经理陈晓向生产部经理叶华证实情况，叶华抱怨说：“这个事情我都和营销部说过很多次了，他们下单不能随意下，得按我们的生产能力下才行。就您说的这个单子延迟的事情，他从下单到要货才给了24小时。按照我们公司现在的设备和生产能力，这个时间生产完毕根本就是一件不可能完成的任务，怎么能不延迟呢？……我也认同以销售为中心的观点，但这也不意味着营销部可以不考虑我们的实际能力就随意下单，这样做只能毁坏我们公司的声誉……”
显然，导致这种情况发生的原因在于营销部与生产部的沟通出现了问题。在这里，我们不打算探讨谁是谁非，但对作为营销总监的于涛来说，从此案例反映的情况来看，他是不称职的，因为他犯有以下错误：
1.没有了解生产作业的时间周期；
2.没有了解生产部为什么延迟交货的真正原因（或者知道，但他没有想到应当作为公司团队成员来一起商讨解决这个问题，典型的本位主义表现）；
3.没有与相关部门来探讨如何缩短交货期的方法和手段，于涛应该在事前与叶华探讨，现在的市场要求我们的交货期必须控制在多少时间之内，您看生产部能否做到？如果做不到我们该怎么办？即使就算这一次做不到，但我们是否准备以后要做到？那么我们必须做出哪些改变？
4.错误的沟通方式，于涛采取了事后直接与总经理沟通的方式，最终不但因为事情的责任不在生产部而搬起石头砸了自己的脚，更重要的是这种跳过当事人的问题处理方式容易诱发、激化双方的矛盾。
作为营销总监，碰到此类涉及跨部门的情况，正确的处理程序如下图1所示，要最终通过相关体系的建设，有效协调各个部门之间的关系和工作，达到解决或杜绝此类问题的发生。
四、要为下属创造良好的工作环境
两名区域经理在聊天，甲对乙说：“我发现我们最好少干事，这一干事情就得花钱，花钱现在可真难啊，公司要审核这个，审核那个，烦死了。”乙说：“是啊，我也有同感！我们觉得公司对我们营销人员不信任，特别是财务将各种费用管得太死了，报一点费用太难，本来想为公司做点事情，但各种手续和申请费用的过程简直就是买罪受，算了，能不花就不花得了……”
甲说：“是啊，也只能这样啊！不过还是很痛心啊，毕竟这样做不利于公司的发展，我们和周总（注：该公司营销总监）一起辛辛苦苦好不容易才开创了今天这种局面，这样下去就被毁了，眼睁睁的看着被毁却无可奈何，心痛啊……”
出现这种情况对公司而言是非常可悲的，其后果甚至会是灾难性的。尽管导致这种状况的原因有很多，但无论是哪一种原因导致这种状态的出现，对营销总监而言，他都负有不可推卸的责任。作为一个企业的管理者，需要为企业的员工修一条不限速的高速公路——只要你不违规，你能跑多快就跑多快；但只要你想出轨，你就得撞上隔离带，弄得车毁人亡。同样，作为营销总监也一样，需要为自己的下属——营销系统内工作的人员修一条高速公路，而不是给下属的工作设置障碍。即使障碍不是自己设的，而是公司的其他部门设的，作为营销总监也必须为下属扫清工作障碍，一方面能让下属开心地工作，另一方面也是提高企业工作效率所需。
记住：在企业内部遭遇的挫折对员工工作积极性的打击远大于外部挫折带给员工的伤害。因此，营销总监的重要职责之一就是为下属的工作扫清障碍，支持下属工作的顺利进行。
五、团队组建不是政治运动
钱总因为在A公司良好的业绩被竞争对手B公司重金挖来任营销总监。上任伊始，钱总便不停地从原来所在的企业挖来老部下到新公司委以重任。钱总的理由是，如果在新公司与现有人员磨合，双方都需要大量的时间来适应，这样短期内就很难见到效益，而如果不能迅速提高企业的业绩，那么本人就很难获得老板的认可，更加谈不上长线的运作，因此，不得不从原来的企业中将一些熟悉的人才挖来，这样才方便自己工作的开展。
经过一年的时间，企业的大区经理、区域经理被钱总换了将近一半，然而业绩却没有很大的增长。最终，钱总在企业元老们的集体反对下黯然下课了。
钱总的结局应该说是在情理之中的，他大肆换人的举动就决定了他在该企业的命运。如此大规模的更换人员，必然会引起以下结果：
1.伤害了企业中既得利益群的利益，使企业元老们感觉到了危机，这势必促进他们结成更加紧密的利害关系群，共同反对钱总及其新政，并为其不断地制造障碍，结果使钱总步入了“换人→抵触→政令不通→换人”的恶性循环；
2.企业老板看到钱总在不断地更换人员，难免会产生疑惑，他到底想干什么？想控制企业吗？猜忌就产生了，再加上元老们的挑唆，最终会演变成将帅不和，信任就会被摧毁；
3.即使是同一个行业的直接竞争对手，由于两个企业的资源、能力、管理规范、企业文化本身存在差异，从另一个企业跳过来的人并不太可能立刻就为企业创造效益，每个人都需要一个适应期的，因此，即使流动的人员能为企业带来一些新的视野，但这种收益很可能被激烈的观念、行为碰撞导致的混乱而抵消。
本质上，这牵涉到公司政治的问题，只是作为营销总监本身就是公司政治中众多的博弈参与者中重要的一个，营销总监必须在不同的关系博弈中为企业的发展做出贡献。事实上，如果钱总采用这样的思路——根据企业的情况先设定一个考核标准，然后按标准进行考核，通过考核发现不胜任者后，对其进行辅导，辅导后还不能胜任者淘汰，这样就不会引起大面积的人际关系恶化。当然，有人会问，业绩压力那么大，这样慢吞吞的动作岂能跟上形势？其实，企业能够存在、发展到现在的规模，一定会有它的理由，大肆的破坏一定会引起组织生态的失衡，导致组织更加混乱而失控，通过这种逐步改良的方式一步一步地推进体系的建设才是风险较小、成功希望较大的企业改革模式。任何时候，企业面临的矛盾和问题都是多层次、多角度、多方面的，事实上，不可能一次性解决企业的所有问题，因此，企业的发展是遵循图2所示的循环，只要抓住不同时期的关键问题并解决，就可以推动企业的持续发展。
综上所述，笔者认为要做一名优秀的营销总监，必须做到：
（一）具备统筹全局的眼光，要用总经理的视野看待企业的问题。因为：
1.仅依靠营销部的单打独斗不可能为顾客提供满意的服务，不可能使企业的业绩不断提升，高效的营销系统，背后一定有着其他部门的大力支持；
2.只有具备总经理的视野，才不会犯本位主义的错误，才能理解其他部门的问题，才能有效地协调与各个部门、各个系统的关系，从而实现有效整合公司资源、正确实施营销战略；
3.具备了总经理的视野，就为营销总监制定合理的营销战略奠定基础。
（二）制定合理的营销战略，并引领战略的执行。
毫无疑问，这是营销总监最基本的职能之一。在制定营销战略的时候，营销总监必须根据外部环境呈现出的机会和内部的营销能力选择合适的目标市场，进而选择合理的营销组合策略（产品策略、价格策略、分销策略、促销策略）。更为关键的是，在营销战略确立以后，营销总监必须为战略的实施创造条件——必须在企业内部争取资源，取得其他部门对营销战略的认同，进而对战略的执行提供强有力的支持与保障。这关系到营销战略是成为一纸空文还是真正能付诸行动。
（三）组建合理的团队，培养团队成员。
企业的竞争就是人才的竞争，作为营销总监，一个重要的职责就是要为企业组建一支能征善战的队伍。在团队的建设上至少需要做以下工作：
1.注意人员的合理搭配；
2.培养下属以营销总监的视野看问题；
3.设定合理的绩效管理体系，并与激励体系相结合。
（四）建设营销系统。
如果企业想要提升销售，或许更迫切需求的只是销售总监；如果企业着重在市场机会与市场策略方面做文章，或许更迫切需要的是市场总监。而真正的营销总监，最重要的任务之一就是筹建和完善企业的营销系统的体系，让企业的各个部分更好地连接和高效地工作，最终真正达到部分到系统的整合。因此，营销总监必须疏导各个业务流程与信息流程并将之规范化、制度化，在此基础上明确各个岗位在各个流程上的责任与权力，最终建成高绩效的营销团队。
（作者：曹利强，系武汉理工大学管理学院博士）
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以上网友发言只代表其个人观点，不代表新浪网的观点或立场。如何应对解决非常规招聘任务？
这种突发性的应急招聘，大多数会发生在人力资源管理工作不很完善的企业，以及像我们这样典型的思维难以转变的家族企业。
前些日子，知名人力资源网站发布了这样一个课题让大家讨论：&身为HR，许多人应该都接受过这样的任务，&请在一个月内招一个分公司总经理来&、&请在半个月内招一个技术总监来&等等，这些岗位即便是猎头也是可遇不可求的，面对如此紧急而又难于搞定的招聘任务，该怎么办？大家一起来讨论交流一下吧。请问：1、你有接到这种招聘任务吗？ 2、如果有，是怎样的招聘任务（招什么岗位，要求应多久到岗）？最终你是如何解决的？&
对于上面提到的情形，相信许多企业的HR都会碰到过，尤其是处于高速发展、扩张或调整阶段的企业，特别是家族企业，因为老板急于求成，更是容易出现此类&任务&。这种非常规的应急性招聘，常常令HR们倍感头疼。
这种情况我们公司就有。并且人力资源部还不止一次的接到这样的任务。
说实话，这种突发性的，大多数会发生在人力资源管理工作不很完善的企业，以及像我们这样典型的思维难以转变的家族企业。其主要原因：一是人力资源规划没有做好，对人才需求缺少预测，导致无法做到未雨绸缪；二是夜郎自大的家族企业老板动不动就拍脑袋，随时做出&重大&决定；三是有时也确实会有一些不可预料的突发离职情况发生。
由于非常规招聘的突发性，往往会导致公司在短时间内需要投入比常规招聘更多的人财物力等资源，所以，遇到这种情况，HR们必须根据自身企业的具体情况，谨慎对待、科学谋划，恰当的选择招聘渠道，并且要灵活使用，动态调整，以利于顺利的完成招聘任务。同时有效避免不必要的浪费。
我认为，当公司出现这种&非常规&招聘任务时，作为HR，我们首先要从公司的大局着想，从公司、老板的角度出发，以积极的态度与行动去应对，绝不能有任何抱怨（即便有，也只能在心里适当的发一下牢骚而已，并且要一闪而过，不能把这种情绪带到后续的工作中）。因为&&&非常规&的应急性招聘，也是我们HR部门的职责，必须全力以赴去完成。同时，只有态度端正了，才能有良好的思维去指导行动，去全心全意地设计招聘方案，采取有效措施，及时完成招聘任务，保证公司的工作尽可能地不受影响或少受影响。
之前的分享中我曾经讲过，我们公司是典型的家族企业，尽管老板观念还算比较超前，但有些根深蒂固的弊病还是在所难免。所以，我们也不时的会出现这种&急辞&或&急招&事件。刚开始&我和小伙伴们都惊呆了&，但随着我们人力资源管理工作的日臻完善，现在我们可是&常备不懈紧握枪，时刻准备打豺狼&哦。
由于我们的招聘策略相对来说还是比较科学有效的，再加上我们平时还算是做足了&功课&，所以，接到这种&非常规&任务时，还是能够坦然&应付&得来（朋友们可参见我的分享《如何开发与选用新颖招聘渠道》）。下面就用4个案例来阐述我们的做法。
我们公司近两年出现了五次这样的情况（这种情况大多都是针对中高级管理人员或技术人员）。因为有两次性质完全一样，所以在此分享四次不同的案例。分别是在2012年10月、2013年2月、2013年4月和2013年9月，岗位分别是商超部经理、高级设计师、研发中心总监和品牌总监。
虽然这几起事件不是在同一时间发生的，但为了便于我们探讨，我还是觉得打破时间的界限，把几个案例整合在一起来剖析、对比、分享会比较好。我们是这样做的：
一、明确要求、分析原因&&制定科学解决方案。
1、了解动机、明确要求。接到这种&任务&，首先要明确公司做出这种决定的动机，然后要明确所招岗位需要解决的问题以及用人部门对招聘人员的要求，以避免盲目行动。
案例中对时间的要求分别是：商超部经理半个月；高级设计师20天；研发总监1个半月；品牌总监1个月。
2、了解实情、分析原因。要深入了解事件发生的原因，并进行认真的分析研究，以确保有针对性地制定招聘方案。
我们的四起案例就是各有不同的原因：商超经理是因病离职，而商超渠道正在筹划进行中，要求时间紧迫；高级设计师是老板急于求成而要求增加（为新的代言人设计的广告老板不满意，一冲动非要赶快找一个）；研发总监是因为回国而离职（我们之前的研发总监是韩国人）；品牌总监是因为与营销总经理不和而拍桌子走人（具体原因在这里不能细说）。
只有了解清楚&非常规&&急招&的原因，才能在后续的招聘中，有效地甄选候选人。
3、了解&行情&、盘点&库存&。在之前的分享中曾经说过，我们建立有储备人才库，并且有战略合作联盟。通过这些资源，既可以了解当前行业的人力资源动态，也能够从人才库中搜索出目标候选人。
我们的商超部经理就是从人才库中筛选出的。另外，通过我们对行业人才的&打探&，发现研发总监人选很难招到；还有，商超经理的薪酬也不是原来的&行情&了。
4、分析信息、提出建议。针对以上&情报&，人力资源部需要根据实际情况做出分析，给出专业、合理的建议。
譬如：我们建议对商超部经理的薪酬做出提高的调整；建议对研发总监目前的岗位职能进行分解，将研发部门的日常管理从此岗位拆分，由相应上级兼任，这个职位作为高级工程师设置，完全从专业研发的角度来考虑，同时相应降低待遇（因篇幅原因，不能做太详细的分享）。
通过以上四步工作，我们就能做出比较科学的应对此次&非常规招聘&的解决方案了。接下来就需要进行目标人才得寻访了。
二、调动资源、搜寻目标&&&诗&外功夫展露&拳脚&。
前面讲过，由于我们平时的&积累&，&功夫&下在了&诗&外，所以相对来说可以比较从容的利用各种资源、调动各路&人马&，搜寻&目标&了。
1、长期&管控&见&效益&。我们从人才储备库中找到了曾经的&心仪&人选&&商超部经理1名。
2、资源共享收&成效&。我们通过合作联盟的简历共享找到了高级设计师人选1名。
3、战略联盟结&硕果&。我们通过合作院校的同门师兄弟们找到了专业的研发&精英&1名。
4、内部猎手显&身手&。我们发动内部猎手（公司高管们）追寻到了目标品牌总监2名。
三、准确定位、恰当选择&&确定有效招聘渠道。
针对以上搜寻结果，我们进行研究分析，准确定位目标&客户&的性质与特点，恰当地选择相应的招聘渠道，以保证招聘的有效性和精准率。
1、单刀直入。由于商超部经理曾经是我们&心仪&的人（之前的分享已介绍过），一直在我们的&管控&之中，所以我们决定直接&约谈&。
2、多管齐下。高级设计师通过简历共享找到1名，感觉不太把握，决定利用网站、Q群以及微信等信息手段发布，采用&多管齐下&的举措，以保证候选人的数量。
3、主动出击。高级工程师和品牌总监职位，因为在我们这个行业很敏感，一旦发布，同行都会&虎视眈眈&的紧盯，所以不宜发布，还是&猎取&&挖角&为好，并且要出奇制胜。
四、瞄准目标、有的放矢&&全力以赴完成招聘。
锁定了目标以后，我们就会利用一切资源，全力以赴的去&战斗&，确保每一场&非常规&&战役&的完美收官。
1、商超部经理：由于商超部经理曾经是我们&心仪&的&爱人&之一，一直在我们的人才储备库中占有重要席位，并且一直都在&管控&之中，双方都有&好感&，关系来往相对&密切&，所以我们就采用了直接约谈的方式，用真诚、事业与同行业相对较高的薪酬将其成功&迎娶&。但是，因为牵扯到交接等各方面的原因，时间比老板要求的晚了一周。
2、高级设计师：这个职位由于我们通过多个网络信息渠道发布了消息，应聘者还是蛮多的，最终筛选出3位合适的候选人，在规定时间内按时完成了招聘任务。
3、高级工程师：这个职位的人选是我们合作院校的同门师兄弟推荐的，但为了确保&技术含量&，我们还是通过网络以及技术&项目&进行了认真的&核查&，最后确定&合格&，由学校老师帮助做工作，成功&挖角&。当然，这中间是需要一点&礼品费&的。
4、品牌总监：大家都知道，同一行业做营销的人大多都是相互认识的，所以我们采用了内部猎手搜寻到了2名合格的候选人。经过评估，先瞄准排名在前的那一名展开了攻势。考虑到当初那位总监的离职原因，我们没有让营销总经理出面（大家都知道搞营销的往往话会比较多，一旦不爽，在业界容易散布一些非正面的言辞），而是动员老板亲自出马&挖角&。当然，我们老板&功力深厚&，马到成功。但是，也是因为老板的&才迷心窍&，急于求成以及&虚荣心&驱使，额外付出了一笔&转会费&，加大了我们的招聘成本。
以上就是我们公司近两年来发生的&非常规&招聘案例，在这里分享给大家，还望朋友们多多指正。
另外，我还要补充强调的几点就是：
一、应专门立项。出现这种情况，要专门立项，指定专人负责，以便及时跟进协调每一个步骤与环节，确保招聘的顺利进行。
二、欲速则不达。即便是应急招聘，虽然采用的大多数是&非常规&手段，人力资源部也一定不能操之过急，招聘流程不能缺少或简化，更不能走形式，以避免出现&萝卜快了不洗泥&的事情，为公司带来不必要的麻烦。
三、须坚守底线。虽然时间紧、任务重，但也要根据岗位需要，尽可能的不要降低门槛，以免招到的人不能胜任，从而给公司造成更大的损失。
四、尽量不&破窗&。越是这样的&急招&，越容易遇到&讨价还价&，要注意做好评估，讲究策略，做好薪酬谈判。
五、要协同作战。招聘不仅仅是人力资源部的事情，要注重团队合作，赢得多方支持，充分调动、利用各方资源。
六、当未雨绸缪。&不积跬步无以至千里&，要注重平时积累，尤其是要注意做好人力资源规划。
七、重点之提醒：留人比招人更重要！
总之，在我们HR的日常工作中，&非常规&招聘是难以避免的，只要我们人力资源部门平时的准备工作充分到位，并且真正做到用心做事、动脑子干活，相信，&办法总比问题多&，一切问题都会迎刃而解。
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做事前明确任务的过程和难点，提前与领导沟通，针对难点，听取领导意见（毕竟你认为难的领导也许是举手之劳）。过程中及时汇报。完事后谢谢领导给你的机会。
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成功的人找方法！失败的人找理由！不管是不是有难度只要是个想成功的人都必须去做，哪怕是做不好也是对自己的一种成长历练，如消极怠工只能断送自己。要有亮剑精神。不过给你一个做事情的方法：一、全面调研和了解二、仔细分析三、拿出两套以上的解决方案四、制定行动步骤和日期五、资源利用和信息回复
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首先一定要尽力去完成，否则，会给领导找借口的感觉。经过尝试后仍然不能完成，再向领导说明你采取过的措施，并询问领导有什么好办法。
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你好，希望您可以关注我，我可以帮您解决您的困惑，并为您做出合理的职业规划。
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没有做不成的事，只有做不成事的人！
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路过学习进步，吸收前辈经验。
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进来看评论学习经验。谢谢。
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我们自己在降低自己的知识和眼界。公司要成长、要养活一个大家庭，如果没有新的东西进来是不是会被其他公司吞噬，您那也就要找新的工作，这就是大家与小家
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先硬着头皮去做，实在不行再跟领导说，不能一开始就放弃
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