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东芝的液晶电视怎么样？有人说东芝电视现在跟TCL基本一样，因为是TCL代工。 常见问题
？现在日本四个巨头电视企业:，，，东芝。已经连续亏损几年了。最近，夏普因为财务问题，已经把自己旗下的三家工厂转让给鸿海了。现在日本彩电行业，也因为财务亏损问题(而且是巨亏)而缩减了对产品研发以及质检的投入。其中，松下亏的最多，11年财年，亏了160多亿人民币。东芝也因为亏损，关闭了在日本的生产基地。个人建议使用的吧。04年，世界三个，中国唯一一个有能力上市平板电视的就是海信。05年，中国电子行业第一块音视频处理芯片由海信研制成功。11年，海信电视在德国电子IF工会展上获评世界五强。是中国彩电企业唯一一个入选世界五强的。现在，一句话说白了，买合资就是乱花钱。都是make in china.最后，我个人是家电行业的。最家电行业比较了解。根据中怡康数据调查显示，海信平板电视在中国已经连续9年销量第一，全球市场也进入前五位。根据央视报道，海信平板电视在中国市场已经连续九年销量第一，全球市场也进入前五位。个人没听说过代工东芝，它自己的彩电还不怎么样呢。04年，TCL收购法国的汤姆逊公司做CRT，亏的一塌糊涂。对它自己的技术研发，产品质量有长远性的影响。则是在1988年才成立的新企，在技术沉淀这块，还有一些欠缺。所以，它主打是娱乐功能。海信成立于1969年，是比较老的一个企业，资历比较雄厚。而且得到国家支持，国家数字多媒体重点实验室就落户于山东青岛海信电子责任有限公司。可以说，海信是目前国内技术的领先者，于国际领先技术持平。
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Com STEM All Rights Reserved资本运营案例分析之TCL并购汤姆逊案
文章摘要：也没有参与tcl集团与汤姆逊的谈判,也没有查阅汤姆逊的帐簿或者与汤姆逊的管理人士进行交流.国际金融公司在报告中提醒,由于汤姆逊的亏损,该合资企业将不可避免地在短期内影响tcl集团的整体经济效益.汤姆逊过去两年均亏损,账面总计亏损2.……
酝酿的tcl汤姆逊电子公司（tte）“中西合璧”最终协议终于签署,作为中外首个彩电合并案中的关键一步而颇受瞩目,没有人知道这桩看起来很美的并购将带给tcl什么.一:美好憧憬（背景）2004年中国主要电子产品制造商tcl集团表示其香港上市子公司tcl国际和法国汤姆逊达成了4.5亿欧元的建立合资公司的协议,组建名为tcl-thomsonelectronicsltd.（tte）的合资公司,当时预计该公司将成为全球产量最大的电视机制造商.tte于日在英属维尔京群岛成立,注册资本50000美元,并定于7月1日开始运营.tcl集团在合资协议中同意收购汤姆逊亏损的电视机业务及dvd机业务.tcl国际的股东通函公布了tte的重大及关连交易详情,根据此次合资的一揽子安排,tcl与汤姆逊同意结合两家公司的实力与资源,在电视机制造、销售和分销以及研发方面组建新的全球领先企业,其年生产能力约为2100万台.tte指定汤姆逊在美国、加拿大以及欧洲的29个国家作为tte的独家代理销售及营销电视机产品,在墨西哥、欧洲和非洲的17个国家作为tte的独家代理销售和营销汤姆逊品牌的电视机产品,销售代理业务遵循双方定期制订的销售目标与预算成本.tte在成立初期由tcl国际及汤姆逊分别持有67%及33%的股权,预计tte的资产净值将约为4.28亿欧元（约合人民币44．04亿元）,相当于tcl国际注入的彩电资产的净资产值2.1亿欧元(约19.74亿港元)与汤姆逊注入的彩电资产的净资产值2.18亿欧元(约20.49亿港元)之总和.另外,汤姆逊将注入1.48亿欧元电视机生产设施及研发中心,并注入7000万欧元现金.据当时主要由国有的中国建设银行和摩根士丹利所有的中国国际金融有限公司在其报告中称,这项交易符合所有tcl集团股东的利益,并有助于帮助tcl集团实现长期发展以及增强国际竞争力的目标.国际金融公司称,他们相信从tcl集团获得的信息是充分的,没有理由怀疑这些信息的真实性.新诞生的tte公司无疑成为了当时中国资本市场上下最大的话题,tcl携手汤姆逊大步迈向了心目中的跨国巨头之路.二:喜忧参半在时间过去了两年后tcl的境况又如何呢？tcl集团2004年第三季度相继并购了汤姆逊的彩电业务和阿尔卡特的手机业务后,由于这两块业务亏损巨大,将集团自当年第四季度拖入亏损的深渊.2005年前三季度,集团公司亏损一度超过11亿元,2006年上半年仍亏损7亿多元.tcl国际总经理严勇指出注入合资企业的电视机业务出现了较严重的亏损,不过他认为在不久的将来tte的利润将超过tcl国际的利润,届时公司将获得更多利润,预计tte将可以会实现大额盈利.与此同时作为财务顾问的国际金融公司的声音却充满警告.该公司表示,没有对tcl集团提供的信息进行独立审查,也没有参与tcl集团与汤姆逊的谈判,也没有查阅汤姆逊的帐簿或者与汤姆逊的管理人士进行交流.国际金融公司在报告中提醒,由于汤姆逊的亏损,该合资企业将不可避免地在短期内影响tcl集团的整体经济效益.汤姆逊过去两年均亏损,账面总计亏损2.61亿欧元而实际亏损额还无法测算出来.国际金融公司认为,tcl集团的利润在该合资公司建立受到的负面影响是因为tte将负责管理全球各地的业务,如果该合资公司不能妥善处理诸如工会以及不同地方的监管、法律及文化方面的问题,tcl集团的运营和重组计划将会受到影响.与合并之初的风光不同,tcl与阿尔卡特和汤姆逊的合资公司都在全面亏损,亏损也造成了tcl集团的整体亏损,至少在短期内不能让投资者看出整合带来的一片生机,tcl的股票单价也随之下跌,股票的下跌也使得本来就捉襟见肘的tcl公司对于汤姆逊的再投资及重组的资金来源成了极大的问题,整合在短期内是要拿钱补窟窿的,没有自我造血的能力,这个合资就不现实,后续资金是否充足成为了李东生心中的头等烦恼事.缺乏人才也是业界担心tcl能否成功的一个重要问题,李东生表示,tcl需要很多具有海外经验的管理人才以弥补双方管理理念的差异,tcl从全国招聘2200名员工,其中,中、高层管理干部大约占40%,研发人才大约占据总招聘人数的70%.就在tcl的高层急得像热锅上的蚂蚁时,事情峰回路转的转机意外出现了,tcl集团2006年第三季度报告显示,本季度集团共实现净利润0.31亿元.这是公司自2004年并购汤姆逊和阿尔卡特之后首度实现报告期内盈利,公司管理层也借此表示将致力于最短时间恢复整体盈利,当然不能排除账目有问题的可能但是至少这份报表能给公司以喘息的时间,同时遏制了股票的持续下滑,给股民以些许信心.报表的具体数据为:2006年三季度tcl集团实现销售收入112.52亿元,终于实现盈利.三季度tcl集团共销售彩电202万台,其中中国市场销售收入达27.82亿元,占彩电总营业额的45%.在国际市场,tcl集团北美业务于淡季取得卓越表现,于第三季度首次获得盈利.另一主营业务－－手机业务销量和盈利能力持续改善.三:分析迷失的原因在国内这样一个略显疲惫的资本市场,经“加工之后”的tcl集团“创新并购模式”看上去很美.然而当我们把目光投向中、长期的前景时,就会发现,对于从小羚羊变成大笨象的tcl集团,其中期前景并不明朗.不过,当时鉴于tcl集团的出色历史业绩,人们仍期待李东生能像韦尔奇或郭士纳一样,在中国上演一出“大笨象也会跳舞”的传奇故事.但是就其今时今日的发展状况来说当初的设想并没能实现,据了解tcl欧洲彩电业务亏损的原因主要来自两个方面,一是欧洲的管理团队没有能在技术和市场转变时做出有效的调整和管理,对欧洲业务的重组计划推进迟缓;二是对欧洲市场彩电转型的速度估计不足,没有做好充分的准备.从以上的原因看有后续资金不足的原因,有公司战略方面的失误的原因等等,可以说今天的窘境单一的因素造成的,正所谓冰冻三尺非一日之寒.深究其原因可以粗略列为以下几大点:a:tcl集团自身业务甚少 :就业务构成来讲,tcl集团的两块主要利润来源――彩电和手机两块资产和业务都已经注入了tcl通讯和tcl国际两家上市公司,其目前直接持有的业务实际很少. 从tcl集团按产品分类的营业额和毛利润数据来看,tcl集团的自身营业额比重只有5%多,这主要是电工和白色家电,如开关、冰箱、洗衣机、空调等.尽管tcl集团的产品线非常宽广,涵盖了通信、黑色家电、白色家电、网络产品、电工产品等,但是彩电和手机这两项产品却是tcl集团的绝对主要利润来源,两者的营业额的合计比重达到82%,毛利润的合计比重达到90%,因此不难看出手机和电视机两大业务的困难直接造成了tcl的颓势,二者直接关系其命脉生存问题.b:海外并购引发资金漏洞:据相关资料显示tcl集团2005年度第3季度集团公司期内亏损人民币4.46亿元,前3季度亏损总额达11.39亿元,现金流-7.87亿元.而之所以产生如此巨大的漏洞,在tcl集团的内部员工看来,都要归“功”于集团2004年所做的2次收购行为.而在当时看来,收购法国汤姆逊彩电业务和法国阿尔卡特手机业务是tcl集团进行国际化运作的重要战略转折点.tcl希望可以通过对海外这两个强势品牌的收购来提高tcl集团的声誉度.同时,也能获得彩电和手机业务的核心技术,两大强势业务的发展,也能帮助tcl形成规模经济.连锁效益下,tcl集团的彩电以及手机业务在国内市场的强势地位也能为集团带来丰厚的回报,正好弥补了因收购汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务而暂时出现巨额亏损.但计划总赶不上变化,就在tcl宣布收购法国汤姆逊彩电业务和法国阿尔卡特手机业务没有多久,产业的趋势发生了重大变化.其收购的法国汤姆逊彩电部门所掌握核心技术――crt电视,在液晶和等离子平板电视的攻势下,市场份额急速下降,而tcl并没有及时调整战略方向,结果错失了抢占液晶和等离子平板电视市场的先机.在产业趋势发生变化的同时,tcl对收购部门的整合也颇不顺利,这更进一步加剧了tcl亏损形势的恶化,这使得公司在并购后没有获得技术和效益的好处.c:企业管理文化等方面的差异:由于东西方的企业管理文化方面的差异,tcl整合汤姆逊彩电业务的努力只停留在整体采购来节约成本等方面,协同效应并不明显,没有产生1+1&2的效果d:整合失利 彩电核心技术拖累:即使tcl卖掉一些非核心业务来获得资金投入到主营彩电业务中,也不可能对tcl彩电业务的未来产生多大正面的影响.首先,tcl收购的汤姆逊彩电业务所获得的crt(阴极射线管)技术已经落后于时代,现在的主流产品是平板.电视,世界电视机市场已经开始从显像管时代走向平板时代.而tcl在平板电视市场上明显落后于掌握平板电视屏幕资源的夏普、三星、索尼.其次,提高彩电业务毛利率的希望并不大.在平板电视核心技术缺乏的情况下,要提高业绩,只能寄希望于提高综合毛利率.但是由于在主流产品平板电视上平板电视屏幕就占了约70%到80%的成本,而且还有相当一部分的利润率由家电渠道商所获得,留给tcl的利润率并不高,再想通过挤毛巾来削减成本的可能几乎不存在.更何况tcl整合汤姆逊彩电业务的成效并不明显,更是给希望通过整合汤姆逊彩电业务形成规模经济效应的tcl浇了盆冷水.最后,tcl还被多品牌道路拖累,在消费类电子领域,尚无成功运营多个品牌的先例,索尼等大公司相继抛弃了其寄生品牌专心集中兵力发展主力一线品牌.在tte中thomson、rca、tcl这3个品牌同时存在,资源竞争严重,有限的市场下,别的品牌还没什么动作,自己人倒先打了起来.据瑞士信贷第一波士顿的一份研究报告指出,尽管跨国并购使tcl引起了全球的兴趣,但由于tcl不得不将其在中国大陆市场的电视机利润补贴到汤姆逊的业务中,tcl多媒体的股东回报无疑将在未来2年内被稀释.tcl与汤姆逊的合并,将付出长达2年的每股利润的下跌.四:tcl未知的未来tcl与汤姆逊的购并,无论选择进或者退都是正确的选择.选择退出更需要勇气.！
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在汽车行业的并购历史上,大众并购奥迪是为数不多的可以称得上成功的案例.那些鼎鼎大名的收购案例,比如福特并购沃尔沃、通用并购欧宝、萨博以及戴姆勒并购克莱斯勒等案例基本上都以失败告终.因此,吉利集团……
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合作伙伴提供补充内容爱买中国彩电的欧洲人越来越多
关键字:&中国大彩电美誉度平板电视德国彩电市场智能电视UHD（超高清）电视高端市场TCL收购汤姆逊TCL彩电业务
以前中国人爱买进口电视，现在很多欧洲人爱买中国大彩电。
距离2004年TCL收购法国汤姆逊彩电业务，已经过去了11年。经过亏损的阵痛、中西方团队的磨合，TCL和汤姆逊两个品牌如今已经成为欧洲第三大彩电供应商。
在即将于9月4日举行的2015德国柏林消费电子展（IFA）上，TCL展区将成为IFA展有史以来面积最大的中国企业展位，总面积达1757平方米，“中国品牌”在欧洲的声音将更加响亮。
IFA展开幕前，《第一财经日报》记者于9月1日走进位于法国巴黎的TCL多媒体欧洲总部，探寻这家中国企业“征战”欧洲的足迹。
TCL多媒体副总裁、海外业务中心总经理王汝林说，未来三至五年，TCL在欧洲的战略重点不仅在于扩大市场份额，还在于继续提升美誉度。下一步，TCL在欧洲将重点拓展德国市场，当天TCL德国团队正式开始运作。
杀入法国前三
9月1日，在法国大巴黎地区的布洛涅－比扬古镇，《第一财经日报》记者来到了一个高端商务区一栋五层的办公楼前，TCL多媒体欧洲总部便在这栋楼的三楼。十多年前，这里是汤姆逊彩电业务的总部，2004年TCL收购了这一法国最大的彩电企业后，它便成为TCL进军欧洲市场的“桥头堡”。
曾在汤姆逊做销售工作的安托万·沙罗密（AntoineSalome），是一位碧眼高鼻的法国人，他2007年加入TCL，现在是TCL多媒体欧洲业务中心市场总监。
安托万告诉本报记者：“我们的业务从2007年开始，TCL品牌2009年打入欧洲市场。今年最新数据显示，TCL在欧洲彩电市场已经排名第三。现在汤姆逊、TCL两个品牌加起来，在欧洲的彩电市场份额已经达到10.6%。”
“我们在欧洲实行双品牌战略，法国以汤姆逊为主，其他国家市场还是以TCL品牌为主。品牌的定位也不同，汤姆逊主要针对主流家庭市场，TCL则更多地针对年轻人。自2009年以来，TCL已成为欧洲市场成长最快的彩电品牌，进入了20多个欧洲国家。”安托万说。
目前，法国是TCL在欧洲最核心的市场，TCL在当地彩电市场份额达到8%~9%，是法国彩电品牌的TOP3。安托万说：“我们希望成为4K、曲面电视的领先者，继续保持欧洲市场TOP3的地位。法国之外，德国、意大利也是我们核心的目标市场，我们会尽量在这些市场加大投入。”
下一站是德国
“下一步我们将重点开拓德国市场，德国人重视产品质量，而且德国彩电市场在全球排名前十。”安托万说，“重要的是找到我们的差异化，最关键的是告诉消费者、渠道商，TCL的产品价值和品牌价值。”
他透露，TCL多媒体在德国的产品策略，一方面是曲面、4K电视，另一方面是智能电视。“为了更好地执行这一策略，TCL在德国建立了自己的管理团队，他们今天才开始办公。”
安托万向《第一财经日报》记者表示，要在欧洲市场打造一个全新的品牌，在他的职业生涯中是最有趣的挑战。因此，TCL要与汤姆逊不形成正面竞争，“TCL偏向年轻人群，主要面向24~35岁的用户。TCL在全球做娱乐营销，我们配合总部的策略落地，利用《钢铁侠》、《碟中谍》等TCL赞助的大片，进行广告、新媒体、线下渠道的合作推广，通过电影来推广我们的电视。”
因此，TCL在今年的IFA上也重金投入，为进军德国市场造势，将更大屏、更智能的UHD（超高清）电视带给当地消费者。安托万提前透露，TCL在2015年IFA上重点展示的将是高色域、量子点和曲面电视，搭载了高动态对比度技术HDR的彩电新品也将亮相。“全球播的电视增值业务，也将在欧洲首次展示。”
其实，除了TCL，创维、海信等其他中国彩电企业，今年也都加快在德国的排兵布阵。创维今年刚收购了德国的彩电老品牌“美兹”（Metz），而海信则与德国的另一彩电老品牌“勒韦”（Loewe）合作。据媒体报道，勒韦今年将首次缺席IFA展，而中国企业的展位则越来越大。
国际化“弯道超车”
TCL今年再次跻身全球彩电前三，欧洲、日本品牌如今已无力在彩电领域有更多的投入，但是三星、LG两大韩国品牌仍占据着高端市场，并执掌了全球超过50%的彩电市场份额。
1997年进入TCL多媒体的王汝林，在国内分公司工作过，2004年被选拔到美国学习，2005年、2006年分别在美国、印度工作，2009年回到总部做产品中心总经理，2015年成为TCL多媒体海外业务中心总经理。
王汝林告诉记者，目前TCL多媒体在海外有四个板块：一是欧洲业务，在法国、波兰、德国、意大利有四个办公室，欧洲已占海外收入四分之一；二是北美业务，今年有100万台销量，也占海外收入四分之一；三是越南、菲律宾、泰国、中国香港等新兴市场国家和地区，TCL自建分公司，也占四分之一；四是南美、中美、非洲、中东等地的新兴市场，由代理商操盘。“今年新增一个板块，在巴西、印度、俄罗斯等金砖国，与手机、通讯、家电三个产业联动。”
回首过去十年，王汝林说，TCL收购汤姆逊是巨大挑战，曾经出现大额亏损。2004年，他是首批被TCL派到欧洲考察的员工。“我也见证了其中疼痛的经历。到今天，我仍认为当时的跨国并购决策是对的。因为国际化并没有想象的那么容易，在国际化的过程中，TCL利用汤姆逊，迅速在欧洲得到认知。”
今年1~7月，TCL和汤姆逊两个品牌合起来，已占10.6%的欧洲彩电市场份额，进入全球及欧洲彩电行业前三名。没有汤姆逊的支持，TCL在北美、欧洲难以取得这样的成绩和突破。王汝林说，包括他本人在内，通过并购汤姆逊，TCL还培养了一批国际化的人才。
“年是（跨国并购的）阵痛期，2007年至年快速发展，TCL彩电业务的规模增长，给TCL集团2014年收入突破千亿元，注入增长的能量。我们在垂直一体化下了很大决心。”王汝林认为，没国际化并购带来的规模效应，TCL就不会在上游投资华星光电的液晶面板，就没有现在的千亿规模。
尊重文化差异
在欧洲的并购是痛苦的，因为存在文化差异。在TCL多媒体欧洲中心负责公关工作的邓欢说，并购之初，TCL集团董事长李东生曾到欧洲指导工作，但恰逢周末，欧洲员工都不来上班，即使“老板驾到”。如今，中西方的员工都学会尊重彼此的文化，公司领导一般会在上班期间到办公室。目前，TCL多媒体的欧洲中心有70多人，其中只有4~5人为中方外派。
安托万说：“我们本身有国际化背景，与意大利、德国虽有文化差异，但带来跨国融合的经验；其次，TCL海外业务定期进行团队建设，讨论更有效率的方式；第三，外籍员工定期到国内培训。”
除了人员的本地化，更关键的是建立了本土化的供应链。王汝林说，卖平板电视像卖海鲜，速度要快，否则难有竞争优势。在欧洲，TCL彩电的主要供应链在波兰。“我们基本的商业模式是，中国是大本营，将彩电散件出口到欧洲，在波兰工厂组装，再发货给欧洲的客户，缩短了与客户的距离，订单响应速度加快，库存不到三天，运转效率提高。而产品设计、研发会共享在中国的平台，中国研发队伍会分为中国市场、海外市场两个团队，产品框架全球共享，外观针对当地需求进行设计。”
例如，TCL的32英寸电视在欧洲加了彩色的边框，这种差异化设计产品成为当地爆款。
“我们也面临挑战，主要是品牌的美誉度。有了知名度后，美誉度是下一步的重点。除了抢占欧洲、日本彩电品牌的份额，我们还要抢占它们的品牌地位，飞利浦、日企没有更多资源投入技术研发，我们要提品牌、提均价，主打大屏、超高清、智能化电视产品，希望能有所收获，这是未来三五年的重点战略。”王汝林对未来充满期待。
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来源：第一财经日报
责任编辑:王一鸣
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