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1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.大犬座VY: 原帖已被作者删除 - 雪球&:原帖已被作者删除:家电圈今年都急了，美的和小米的合作正在落地美的和小米的合作正在落地。双方合作的第一款智能空调将于4月底推出；而在管理层面，从今年开始，两家公司副总裁一级的管理层，几乎每个月都要举行至少一次“头脑风暴会”，讨论国内外的优秀案例、当下的行业趋势以及美的如何应变，等等。& & & 最近一次，他们讨论的主要是美的未来发展模式如何变革，包括合伙人制度如何在美的内部推进、如何创造更好的激励机制鼓励员工创业等等。& & & 讨论并不务虚，而是紧贴美的的变化。3月30日晚间，美的在发布其2014年年报的同时，也公布了公司核心管理团队持股暨美的“合伙人计划”与公司第二期股权激励计划。美的集团董事长、总裁方洪波称，要成为跟上时代的企业，美的需要具备扁平、高效、精简的“小公司”的特质，需要具备奋斗、敬业与超强执行力的“创业公司”的特质，而持股计划作为创新的长期激励机制，将推动公司“经理人”向“合伙人”的身份转变。& & & 此前的“头脑风暴会”，还讨论过在美的内部建立投资平台的事，现在美的已在前海成立了一家创投公司，前期基金达10亿元，将用于投资美的原有产业以外的其他智能硬件设备、机器人等。& & & 过去一直强调包办整个产业链的美的，去年底选择与小米合作。2014年12月，小米科技携12.66亿元战略入股美的，持有美的1.29%的股份，并提名一名核心高管为美的集团董事。合作主要在智能家居及其生态链、移动互联网业务领域展开，这是一个双方都寄予厚望的合作。& & & 方洪波更希望在内部管理上学习小米，他期待小米模式给美的带来变化。小米现在是用互联网方式做硬件的成功典范，小米科技的创始人雷军，也被认为是传统企业与互联网结合的教父级人物。特别是最近几年，小米、乐视等互联网企业开始跨界做硬件，从过去比较软的流程方面进入到家电行业最核心、最本质的产品层面。& & & 这让方洪波感到“非常可怕”：当产业边界变得模糊，未来家电企业只是智能硬件的其中一环，大规模、低成本的商业模式失效了，中国家电企业会被挤到产业链边缘吗？如何打造新的竞争力？如何保证未来在行业里还有自己的名字？& & & 过去美的在家电圈里就以反应速度快著称，这次美的转型也要快。必须“尽快”“主动”跨出去，做一次彻底的变革，抛弃过往的经验，颠覆原有的商业模式、经营思路、组织结构乃至战略方向，成为一家开放灵活的“新公司”——这是方洪波的目标。& & & 事实上，压力不仅来自跨界对手，也来自传统家电厂商，比如中国白电行业的另一巨头海尔集团。海尔集团董事局主席张瑞敏称，在传统经济时代，工业资本主义的原动力是规模经济和范围经济，也就是所谓的“做大做强”；而今，驱动力变成了平台，海尔要“外去中间商，内去隔热墙”。未来海尔平台上将只有两种人，平台主即投资人，小微主即创业者。& & & 去年家电圈里还不乏批评海尔过于激进或者作秀的声音，但今年大家都急了。中国白电行业“千亿俱乐部”的另一巨头格力，因为与雷军的著名赌局，过去一两年一直被视为坚守传统家电制造的典型。随着格力官方网上商城正式上线，格力也在悄然向互联网转型。而方洪波为美的勾画的战略目标是：发展成为一个可以整体嵌入到社会上各种系统、各种平台上的“模块”，可以任意组合、链接。& & & 与张瑞敏的超前布局、董明珠的谨慎转型相比，方洪波现在的忧患意识更浓烈、紧迫感更强，在接受财新记者专访时他屡屡提到“时间太短”，要“争分夺秒”。在他看来，移动互联网时代，行业巨变极有可能毫无征兆地迅速到来，必须抓紧时间做好准备。不过，作为职业经理人的方洪波能否领导美的的这场变革，业界有怀疑——毕竟美的的灵魂人物是何享健。& & & 方洪波告诉财新记者，美的创始人何享健已经彻底放手，自己与何享健之间没有正式的要求要去汇报。最近他与何享健聊的主要话题都有关行业、移动互联等，涉及美的自身的话题很少。& & & 在这个互联网迅速侵袭传统产业的时代，曾经是中国市场化先锋行业的家电产业正处于一片焦虑之中。谁能更快地趟出新路？哪种方式更能延长企业的生命力？比赛开始了。都做智慧家居，美的海尔各不同& & & 2014年，美的集团业绩逆势上扬，收入突破1450亿元，净利润首次超过100亿元。这个成绩不难看，但打消不了方洪波的焦虑。& & & 在方洪波看来，当下的中国家电企业危机四伏。首先是中国经济未来不可能再延续过去30年的高速增长，所以所有企业的经营思路和方法必须相应调整；其次全球白电的前五大巨头——惠尔浦和伊莱克斯加三星、LG和西门子正准备把中国市场作为战略市场重点加码。更别提移动互联网大潮之下，仿佛一夜之间，原有商业模式就变成了工业经济时代的落后产物，美的必须重建。& & & 和率先转型的海尔一样，美的的转型要从智能家居开始。以制造为主的青岛海尔（600690.SH），转型后定位为“智慧家庭平台”，去年推出了“U+智慧生活平台”，致力于基础技术标准的规范和底层基础信息的搭建，并希望以此整合全世界一流的设计资源、模块供应商参与其中。& & & 与此类似，美的也于去年3月推出了一个“M-Smart智慧家居平台”，这个平台同样强调开放兼容，除了希望提供互联互通的全品类家电产品，也要开放给供应商和软件、设计及服务团队，这是从家电源代码层开始的开放。& & & 美的集团智慧家居研究院院长毛宏建介绍说，开放是为了美的能够连接到其他系统或平台之上，不仅是美的自己的智能家电要联通，与其他家电企业、智能硬件企业也要联通，迅速做大智能家电的市场。& & & 同为家电企业里品类最齐全的制造企业，海尔和美的被业界认为是最有优势、也最渴望转型做平台的家电企业。但用毛宏建的话说，两者之间最根本的区别在于，美的强调的是“先内部统一、后外部开放，而海尔则相反”。美的“统一内部”的方式是自己设计与掌握核心模块，这是家电数据连接的通道，关系到数据传输和家电管理的安全性。& & & 美的联合高通、中国电子等企业一起设计制造了智能家居接入模块，并在今年3月的家博会上，正式宣布面向全行业推出单价仅为10元的模块。毛宏建称，模块统一后，美的自身的家电产品就能实现互联互通；同时，外部的家电企业如果希望与美的的产品互联，或者借助美的的平台实现与其他系统与平台的互联互通，也要使用美的的模块。& & & “整个智能家居从模块到云端是完整的生态链，这两个一定是绑定的。通过模块传输家电数据，再通过云端对这些数据进行处理。”毛宏建称，除了智能模块，美的的M-Smart系统从云到端全面开放。目前，美的集团已经完成整个智慧家居平台从云到端的开发搭建，今年将完成30个品类229个型号智能产品的上市销售，明年美的智能产品销售占比将达到80%。& & & 除此之外，美的和海尔对自身的发展定位方面也有区别。海尔明确强调自身转型平台化公司，美的却强调无论是新平台还是新枢纽，核心都是过硬的极致产品。& & & 方洪波认为，谷歌、苹果、京东、小米等国际国内的科技、通信、互联网企业纷纷在智能家居领域落子布局，都表明“未来每个硬件必须智能化”。因此，美的应该“抓住制造企业的根本”，在智能硬件产品上落地。& & & 美的构想智慧家居的出发点，还是拓展产品的外延，让美的的硬件产品以及衍生服务能够在未来跟不同的系统以及平台对接。至少在当下，美的尚未明确表示要彻底转型做平台，也不会如小米那般试图主导整个系统和生态，它的重心依然是“智慧家居厂商”。与“小米”的第一次和第二次握手& & & 美的早在2009年就开始研发智能产品。据毛宏建介绍，当时备选的联网方案很多，包括用网线。但直到2012年，业界才开始意识到把家电当电脑联网并不现实，也是在这一年，业界意识到家电之间的相互联动意义更大。& & & “要相互联动就需要标准统一，不能美的空调说日语，美的冰箱说中文，这就需要一个统一的调度中心，于是催生了集团层面来约束和推进家电智能化。”毛宏建说，2013年美的成立了物联网研究室，2014年3月，美的在上海家博会上正式发布了智能家居战略。& & & 按照美的的规划，第一步是实现所有产品的互联互通。但美的在这一方面并无基础，因此最终决定联合其他企业一起开发，比如在服务器方面跟华为合作，在通信模块方面跟高通与中国电子等企业合作。“整个技术都是跨界的，美的作为整合者的优势在于，知道家电业需要什么样的通讯内容和机制。”毛宏建称，2014年6月，美的智能家居系统通过联合以及多途径招兵买马，逐步搭建起了核心团队。& & & 但具体怎么做智能产品，刚开始美的内部意见并不统一。有声音认为公司应该完全自己做智能产品。但方洪波认为这并不现实，美的必须打破过去的封闭模式，学会开放与协作。& & & 在去年3月正式发布智慧家居战略后，方洪波曾带领十多个人的团队去小米。随后双方在产品层面合作了一些项目，但不甚理想。毛宏建认为，当时双方可能都没有想清楚合作的好处，只谈了硬件，没有谈未来。& & & 在那之后，美的智能家居战略推进迅速。“我们首先是把跟人的生活联系紧密的产品，做成了一个个圈子，比如将与吃的、喝的、空气、能源和安防等相关的，都在集团内部进行产业调整、重组整合等等。”毛宏建说，比如以前饮水机在生活电器事业部，现在则划分到了热水器事业部。& & & 美的四大智慧管家系统“空气智慧管家”“营养智慧管家”“水健康智慧管家”“能源安防智慧管家”，让产品之间逐步实现了互联互通。随着各生态圈的逐步搭建成型，方洪波意识到，未来美的所有的产品及服务，或最终通过移动终端即手机实现管控。他认为，白色家电不像黑电有自己的屏幕，因此白电的智能化必须基于移动互联的技术和理念。& & & 美的再次找到了小米。2014年10月，方洪波第二次带队奔赴小米。这一次，双方对智能家居未来的发展都有了更深的理解。据方洪波介绍，双方并没有聊太多细节问题，聊的是移动互联网、平台和生态，理念上达成一致。这促成了2014年12月小米入股美的。& & & 在美的集团副总裁袁利群看来，除了小米的手机终端，美的还能共享小米的电商模式、开放思维以及双方的用户资源和数据。“围绕美的智能家居产业的发展规划，美的未来有各种需求，而跟小米的合作，主要是基于美的面向用户极致体验和服务。”袁利群称。& & & 目前，美的与小米已在共同研发推出的空调里，内置了WiFi功能模块，用小米手机能自动检测到美的空调并进行操控。“我们采纳了小米的一些建议，更注重跟用户的互动。比如小米手环有比较大的用户群，我们也会考虑手环跟空调如何互动。”毛宏建称，根据小米的启示，美的未来会更多考虑如何跟“美的没有做的新生事物”互动，如何做得越来越开放。& & & 按照规划，美的智慧家居战略落地分四步，第一阶段实现家电的互联互通互懂；第二阶段建立管家系统；第三阶段基于智慧家居平台连接的人、事、物，构建智慧生活圈；第四阶段与京东、阿里等深度合作，建设更为广义的物联网电商平台。& & & “目前，美的还处于第二阶段，同时也启动了第三阶段的工作。”毛宏建称，美的的平台上已经开始有用户了，美的也在学习如何跟用户互动，同时提供更多服务。& & & 当前，除了已经上市的约30个品类内置WiFi的智能空调，美的去年推出的M-smart平台系统1.0版已经完成，基于该系统在手机终端推出的美居APP应用以及智能盒子M-BOX都已推出。毛宏建介绍称，到今年下半年，美居APP将发布第二版，更加强化“家”的概念。接下来，美的计划将在未来三年投入150亿元，研究开发智慧家居领域。& & & 在与小米牵手以后，美的又启动了与京东、阿里、苏宁的战略合作。在去年的最后一天，美的与京东达成100亿元的销售目标，双方还将在智能家居方面展开合作。今年3月，美的又与阿里巴巴签署协议，准备在阿里系平台上销售110亿元，双方还将与阿里智能云平台、O2O渠道建设、数据系统对接等方面进行合作。& & & 不过，智能硬件现在还处于“外冷内热”的局面。几乎所有智能设备都可以同自己的专属应用和同一生态环境下的其他设备建立连接，但一旦跳出所属的生态系统，它们几乎就没有任何对外展开通信的能力。因此，消费者的接受度并不高。让高管从独立办公室里搬出来& & & 美的还想学小米的是管理模式和互联网基因。转变从方洪波自己开始，他过去几乎从来不见媒体，极少参加行业会议，最近一年开始“抛头露面”了。2015年年初，低调的方洪波还开通了微博，学着在网上与小米CEO雷军以及美的集团高管们互动。& & & 方洪波还把美的的高管们“往外赶”，让他们去跟小米的管理层沟通，学习互联网企业的管理模式。“这比我每天婆婆妈妈地讲美的应该怎么管要强得多。”方洪波说。& & & 方洪波的办公室变成了全透明玻璃结构，大门随时敞开，美的的高管从独立办公室搬出来，与员工们坐到了一起。以前美的有一个专门供高管上下楼的专用电梯，现在取消了，同时取消的还有以前食堂里的高管专区。& & & 这些还远远不够。方洪波认为，传统企业层层筛选、层层过滤信息的管理模式已经不适应当下企业的发展需求，企业要更加开放、更加平等、更加高效。当然，智能化本身也缩短了消费者与产品之间的连接链条，进而改变企业生产管理链条。& & & 方洪波以“第二跑道”来形容这种改变，一方面是用新思维来改造传统管理链条，用互联网方式去做传统的事；另一方面是启动对新业务的投资，为美的寻找新的增长点。上文提到的10亿元创投基金，即用来投资智能硬件，与现有冰箱、洗衣机、空调等互补。& & & 负责国内市场营销的美的集团副总裁王金亮在转型后“更忙了”。以前八大事业部的业务负责人需要分别对接每个渠道，比如苏宁、国美、京东、地方连锁以及美的旗舰店。现在，这些渠道都变成了王金亮的事。他负责的国内事业部要“一竿子插到底”，直接去各渠道推全品类，联合促销、联合定制、联合行动。& & & 这种管理模式虽然减少了中间环节，提升了效率，但实现起来不容易。“以前的模式协作很难，沟通层层中转，无法快速对接市场的需求，但改变后内部有些人不理解，我们就强行推。”王金亮称，整个行业环境不允许企业犹豫。& & & 旧的生产方式也要改造。袁利群举例说，过去美的的生产线是直的、流水线的方式，现在则是U形的生产线；以前是一条流水线地制造机器，现在则是“产品制造模组化”，核心的模块或者零部件由一个小团队制造完成，再根据生产需求来管理和组合。& & & 大企业能否小公司化、能否符合创业公司的形态，是美的组织再造的两个标准。过去美的集团管理链条很长，仅“副总裁”一职，就有高级副总裁、执行副总裁和副总裁三个级别，下面还有各层级的总监、副总监、总经理、副总经理等。而今，美的集团层面的高管一共就两级，即总裁和副总裁。& & & “我们在企业内部讲得很直接，思维不换就换人。”据方洪波回忆，去年美的集团计划发第一期期权的时候，共有690名公司骨干在列，到正式发期权时，不少骨干都离开了。& & & 留下来的人，职务、管理范畴以及管理方式还在不断变化，但经理们已经慢慢接受了“改革”的现实。接下来，如何对管理层激励到位，也是方洪波及美的董事会要考虑的事情，“推一些核心管理层的持股计划，进一步扩大核心骨干的期权和参与，推进创业型的内部项目等”。& & & 美的集团以及各事业部都成立了创新中心，公司提供技术、硬件、资本、渠道等资源支持创业者实现创意。目前已有几十个项目，既有内部员工成立的，也有外部团队加入创立的。& & & 方洪波曾问阿里巴巴董事局主席马云，传统企业转型最关键要看什么，马云的回答是“就看董事长有没有决心”。方洪波对财新记者表示，“我很有决心，如果我不能带领美的到达新的高度，一定还有其他人，我们的企业有这个基因”。& & & 整个流程再造，美的已经投入了10多亿元。但方洪波认为这笔钱必须花，他举例说，以前美的的几大事业部，采购系统、信息系统、人力资源都是独立的，现在，这些“后端服务”都要拉成“国道”。再以美的与苏宁的合作为例，以前美的不同事业部的数据代码在苏宁都不一样，现在美的要将所有产品做成一个代码。“为了尽快统一流程，IT部门的人现在甚至带着被子和折叠床争分夺秒地干。”方洪波说。& & & 这也是互联网时代多数传统“大企业”的选择，海尔从去年起就在“去中间层”，苏宁2015年的战略重心之一也是组织扁平化、柔性化。最难的是思维方式能否与过去决断& & & 除了提供产品，美的未来也想做更多衍生的服务。& & & “以前美的的空调安装团队，在用户家里穿来穿去，却只是安装空调，这是资源浪费，我们的服务人员可以带来更多的服务。”毛宏建举例说，比如美的以后不光卖电饭煲，也可以给用户提供大米；不光卖洗衣机，也给用户送洗衣液等。这一切的实现，前提是美的拥有足够多的用户，并有畅通的渠道与用户互动，进而了解用户的痛点与需求。去年底，美的的物流和电商等平台应运而生。& & & 美的首先从1号店挖来了一位高管来做电商平台。“去年美的线上卖了100亿元，但卖给谁了我们并不知道，这就没有意义。”方洪波说，目前美的的电商平台已能做到将其在天猫、京东、苏宁等电商平台上的销售数据完全统一，同时推翻了各事业部各自为政的围墙。因此，美的的电商平台对外成了用户的统一对接窗口，对内则可直接联系各产品事业部及后端系统开发，以后可以实现更多的用户互动和衍生服务。& & & 美的还启动了电商平台的O2O战略。据袁利群介绍，过去几年，美的比较重视专卖店和城乡接合部，而今更重视直接与线上线下消费者全面对接的全品类专卖店。& & & “去年美的开了1900家专卖店，到今年年底，要建立4000家全品类旗舰店，一方面支撑线下的销售，另一方面也承接售后和物流的功能。”袁利群称。& & & 在此基础上，美的还希望建立起对这些数据的分析系统，进而建立起一整套的商品系统、库存管理系统、物流系统等等。按照方洪波的设想，未来美的的产品不管从哪个平台销售，美的都能实现“最后一公里”的配送与安装。& & & “这里涉及的就不仅是电商了，更重要的是改造传统渠道，在效率极大提高之后，我们就不用把东西运来运去了。”方洪波称。大物流平台的推进，改变了美的与经销商和代理商合作的模式，特别是代理商的功能将逐渐转化。“未来美的在全国设几十个仓库，代理商提的货不用拿走，主要精力改为开发终端，到离用户最近的地方去布局网络。”王金亮称，当下美的对代理商们的考核正在改变，比如新增了多少网点、培训了多少导购、促销员有没有到位等等已成了新的代理商考核指标。& & & 据袁利群介绍，除了电商平台、物流平台，美的的国际化平台与资金平台也基本搭建完成。一系列变革在美的急速推进，不过方洪波依然感觉“时间太短”。“如果大物流的布局快的话，我就能更快地推动美的产品的O2O了。现在电商从线上往线下推O2O，根本推不了。”方洪波说。& & & 建立全新的服务平台并非易事。以大物流平台模式下美的与渠道商、代理商的合作方式为例，一位美的区域分公司的负责人告诉财新记者，大物流平台建成后，渠道若不用压货，对于完成总部销售任务进度快的美的分公司，销售压力会小一点；“对于完成进度差的公司，迫于压力就只能向渠道压货了。美的全国有那么多分公司，进度有差别很正常。”该人士表示。& & & 同时，美的若能够承接电商、代理商等渠道商们的物流配送、仓储管理等服务，未来渠道商们或将变成只是美的的“销售界面”，如何转型、如何完成利益重新分配也将是挑战。& & & 配合转型，美的的人才结构正发生变化，研发人员数量增长很快。“至少要投资30亿元建立顺德全球创新中心，建成后将有几千个工程师来做各种创新产品。”方洪波说，当前美的已在日本、美国等地建立自己的研发中心，美的集团内部也成立了中央研究院。与此同时美的提高了员工们的工资待遇。据方洪波介绍，在美的顺德中心，普通工人的综合成本已达到6万元；而管理人员的薪酬，以前对标二级城市如合肥、无锡、武汉等，现在则对标北上广，普通本科毕业生第一个月拿到手的最低工资是4700元，高的有8000元。而美的集团的高管，薪酬实现了与美国接轨。& & & 在生产一线，美的则寄望通过自动化和精益制造来对冲人力成本的上升。袁利群告诉财新记者，从2011年到2014年底，美的在生产自动化方面已投资接近8亿元。2015年，美的按照预算还将投入7亿元来改造生产线。“一是标准化的，二是员工作业环境相对差的，会用机器人代替。”袁利群表示。& & & 美的相比其它家电企业的优势是2013年完成了整体上市，且市场化程度颇高，治理机制清晰，股权结构多元，激励机制到位。目前，公司高层、核心管理团队及中层骨干在公司合计持股约9%，公司上下对变革响应积极。各大券商机构以及业界对于美的的执行力、试错纠错能力以及转型互联网都较为看好，但这不意味着美的已经走上了一条成功转型的路，能否真正实现互联网化管理，能否推出有爆点的智能硬件产品，能否闯出一条国际化的新路，都还有待探索。& & & 财经作家吴晓波撰文称，中国制造业正在发生深刻的变化，过去在土地、劳动力以及政府的各种减税、环境问题上中国企业享受了不少红利。& & & 而今，这些优势基本丧失。未来制造业转型的方向将由三个关键词构成，第一是专业公司，在某一个领域扎根很深；第二必须完成信息化改造，运用信息化的手段改造企业内部所有的流程，供应链、生产线、OA、财务流程、学习流程等，改造和消费者之间的关系；第三则是要变成小制造。& & & 美的转型的方向符合潮流。方洪波在接受财新记者采访时表示，“新美的”的颠覆与开放才刚刚开始，至少需要两年时间方能见到成效。对美的来说，最难的并不是变革本身，而是在思维方式上敢不敢跟过去做决断。同时转发到我的首页发布分享到：新浪微博QQ空间豆瓣人人FacebookTwitter更多...大犬座VY，比地球大多少，地球那样大的话多好分给每个人一个地球的地盘也剩好多，_百度知道
大犬座VY，比地球大多少，地球那样大的话多好分给每个人一个地球的地盘也剩好多，
提问者采纳
大犬座vy星矢超大质量恒星
是太阳质量的百倍
以后消亡后会变成超星星
绝对变成黑洞的
在红外望远镜下它发出的光芒都与太阳不同颜色
地球已经是个偶然和恩赐了
也许地球才是宇宙的另类
物质演化成只能文明的生命
并且因为为傲
很高兴有人对天文学感兴趣
提问者评价
太给力了，你的回答完美地解决了我的问题，非常感谢！
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