你为什么从中国移动离职？
其实，没有精神上的归属感，没有物质上的回报，不爽！
按投票排序
190 个回答
看了楼里的答案，员工小伙伴们虽然身在不同的地区，但都有共同的困惑，我作为一个离开移动的管理者，谈谈自己的想法吧，君子坦荡荡，不匿名了。（ Update：发现帖子流传的范围比我预想的广，删去了部分内容，避免影响我原来的领导和同事，谢谢大家）（ Update：2014年，这封帖子刚刚完稿，第二天就被转到了工信部的一个高端群，我对老东家感情很深，不愿造成负面影响，遂删除。结果半年之后，帖子还是被人挖出来，被若干公众号剽窃，引发第二波微信转发浪潮，被三大门户，C114，同花顺，今日头条乃至于其他我不知道的门户推来推去，估计几百万的阅读量，既已至此，还是把它挖出来吧，欢迎重见天日。）1、我的基本情况2000年入职，先后从事过基站维护、网络优化、新技术研究、网络管理、全业务支撑、政企客户响应。辞职前任省公司三级经理，绩效A+，薪酬税前约3x万，没有期权。获过集团先进个人一次，省公司先进个人两次，集团和省级的科技进步奖若干个，流程优化一等奖两个。给全国各省的中层干部讲过课，负责过比较大的项目。回顾这些年，值得自豪的就是：一直认真工作，没有收过黑钱，交了许多朋友，问心无愧。2013年底辞职。目前做在线教育，薪酬税前不到20万。2、从优秀到崩溃作为2000年入职的老员工，在公司呆了接近十四年，跟许多老板学过做人和做事，对移动感情深厚。如果用一句话总结这些年的移动，就是，从优秀到崩溃（很遗憾，不是从优秀到卓越）。我还记得2000年入职的时候做基站维护（现在是代维做），我的正副班长跟我说，好好干吧！别看你现在试用期只有几百块，但是转正之后一个月能发六七千！我当年21岁，他们俩比我大不了多少，三个愣头青，满心憧憬光明的未来，这是当年移动留给我的第一印象；2013年我离职之前，每天都在琢磨怎么给手下的B岗员工调级、加薪、鞭策、激励，我的口号是“经理的价值，就是给员工争取他应得的东西！”他们应得吗？有些人应得，有些人不应得。再看看公司的大环境……和楼里很多小伙伴描述的类似。人心散了，企业文化变了，留下来的人要么是混吃等死，要么努力营造小环境。这些小环境在大的形势面前，并不那么乐观。但我们依然要记住，移动曾经是国有企业中职业化程度最高的公司，曾经并且依然拥有一大批优秀的人才，曾经寄托了很多通信人，尤其是老通信人的梦想。3、大象跛足国有企业有其天然的死穴，第一个死穴是代理问题，第二个死穴是2003年才诞生的，叫做《中央企业工资总额管理办法》。《办法》出台时，全社会对于国企职工的意见都是，你们丫是一群蛀虫，靠国家垄断花天酒地发大财，于是《办法》顺应民心，对国企的薪酬总额和增长做了严格的限制。《办法》出台之后，中国移动的老板们发现，公司要发展，事儿越来越多，钱没多！怎么办？上B岗！B岗也不够用了怎么办？上外包！外包也得有人管怎么办？员工们辛苦一下吧！于是员工们愤怒的发现，事儿多了，薪水降了，老板天天喊“零用工增长”！员工愤怒了怎么办？玩朝三暮四，上量化薪酬吧！国企员工是不是都是蛀虫？我不知道。我只知道《办法》出台之后，牛人都走了，蛀虫？不把血吸干是不会走的。血吸干了吗？看看趋势就会发现，前几年地方省市，移动和电信塞满了局级干部的子女，现在还有那么多吗？而另一方面，《办法》在企业业绩和员工收益之间切下了一道深谷，直接导致了企业效益连年增长，员工薪酬连年下降，因为人多了，总盘子就这么多，每个人分到的蛋糕必须变小。企业经营的核心是战略和执行，战略靠老板，执行靠员工，如果员工不能分享企业的成长，大家凭什么给企业玩命？其结果必然是逆向选择，过去是追求多劳多得，现在是追求少得少劳。所以，我会将员工的职业生涯问题，作为中国移动从优秀到崩溃的第一个雪崩点。企业垄断优势再强，依然需要执行才能保持竞争优势，而中国移动因种种内外原因，无视或无法解决员工的职业生涯问题，不承认员工乃至于各级管理层在企业发展中的作用，不承认干部和群众付出的努力，这是最深层的病结之一。4、左右互搏企业执行力是基础，这一基础不仅表现在生产部门的基层员工身上，也体现在职能管理部门的管理型员工身上，我个人坚持认为，职能部的员工比生产中心的员工更重要，更需要领导力、判断力和执行力。正如德鲁克先生说过的，总有人虽无下属，但依然是管理者。职能管理部的知识型员工，就是企业管理层的神经末梢。很多人会说职能管理部里面堆满了关系户，我说这绝不是普遍现象。我始终相信移动的领导和员工中有一大批真心为企业的人，他们真心不容易。书归正传，管理型员工，乃至于各级管理层，同样受到职业生涯发展的困扰。很多人诟病公司部门太多，我认为，部门太多不是问题，问题是各部门领导者、管理者、执行者采取的少得少劳策略，尤其是管理者的不作为和自我保护行为，导致企业走向官僚化。其表象就是部门各自收缩战线，以邻为壑，公司执行链寸寸断裂。于是乎，就出现了楼里小伙伴抱怨的现象，铁路工人各管一段，左右互搏，在网络领域，网管骂优化，优化骂建设，建设骂采购；在市场领域，市场骂网络，政企骂客响，客响骂网络；最后大家合起来骂下级单位，总部骂各省，省公司骂分公司。各部门的精力，据我观察，70%用于内耗，既包括每天那些不得不跑的流程，也包括骂人时想尽办法收集材料，闭门造车，写PPT，布置工作；挨骂时想尽办法指标造假，迎接检查，写报告讲故事，推卸责任。公司的未来，员工的生命，就这样一点点的消耗殆尽。在中国移动的历史上，有三件大事促进了左右互搏的发展，第一件事就是2005年的萨班斯-奥克斯利（简称SOX）法案，这个法案严密的内控流程，是后来中国移动一系列复杂流程的开端；第二件事是生产环节的普遍外包，几乎所有的员工都变成了管理者，这些不称职的管理者放在那儿，就会人为的制造一大堆内耗；第三件事就是一系列老板落马之后，还活着的老板纷纷自保，该做的决策，没人做了；过去敢批的事情，敢走的捷径，现在不敢走了。所以，我会将企业官僚化，不断增加的内耗作为中国移动从优秀到崩溃的第二个雪崩点。企业浪费了太多的精力用于内部流程，信息传递不上来，决策执行不下去，一条坏死的神经网络，就导致了误判信息的盲目扩张，和强行军的大象狂奔。5、有眼杀无眼围棋上有一句术语，叫做“有眼杀无眼，长气杀有眼”。放到企业管理领域，也是这样，市场挑战者在构思好一个战略之后，对市场领先者发动进攻；而市场领先者，则依靠自己的规模采取跟随战略，先看清竞争对手的战略，再发动反击。在历史上，中国移动倾向于长气杀有眼，回顾中国移动的几次有效的市场创新策略和创新业务，包括品牌分隔（全球通、动感地带、神州行）、移动梦网（SP模式）、彩铃，都学自于海外，尤其是东亚的成熟经验。在面对国内的竞争者上，中国移动通常采取跟随策略，例如多年来面对联通老对手，移动始终都是应战方。这一点是正确的，因为移动的核心竞争优势有两个，一个是规模，另一个是执行力。网络质量、客户服务、营销渠道，都是靠钱和执行力砸出来的表象性竞争优势，最核心的还是规模和执行。通俗的说，就是血长，耐打，可以采取防守反击策略。但别忘了，防守反击的核心，就是首先要牢牢守住自己的优势根据地，也就是移动通信基础业务。但从2005年以后，中国移动提出从“移动通信专家”转型“移动信息专家”，离开了自己的优势根据地，开始盲目扩张，正面迎战互联网，转而采用有眼杀无眼策略，挑战互联网巨头，从此进入了十年寸寸败的市场窘境。电信运营商为何无法打败互联网厂商？我个人始终认为，“封闭游戏的玩家一定输给开放游戏的玩家”，参见这个问题，Paul Graham曾经说过，互联网企业就像蚊子一样，群体前景光明，个体九死一生。运营商这种大象，如何与蚊子竞争？更何况，今天面对的互联网巨头不是蚊子，是九死一生之后诞生的超恐怖巨蚊，会飞，会打，会吸血，聪明，冷酷，有规模。而中国移动并没有意识到，与BAT相比，运营商既非有眼，又非长气。首先，运营商和BAT相比，对互联网生态的理解天上地下，我们是做网络的，也许有一些领导和员工能够理解网络效应（这已经比制造业牛逼多了），但是更进一步，有多少领导和员工能够理解淘宝的核心竞争力在于跨边的正向网络效应？有多少领导和员工能够理解建立这种核心竞争力的关键因素是免费策略和用户保护机制？有多少领导和员工能够理解在企业发展的过程中，用户规模、营收、利润有时必须做一个抉择，明白何时该牺牲什么，追求什么？其次，运营商和BAT相比，并非长气。运营商有规模，BAT也有规模，但一方面，双方肯投入的血本截然不同；另一方面，更加核心且致命的，互联网是一个以软件为基石的行业，电信运营是一个以硬件为基石的行业，软件与硬件相比，天然的优势是边际成本低，迭代速度快。而我们做惯了电信的，通常都是在用做硬件的思路做软件，上个系统动辄几千万，开发一两年，这就是典型的硬件思路。在这种背景下，即使运营商大规模砸银子投入，在局部地区形成的战斗力也远逊于互联网厂商。本质上，电信运营商是不具备互联网基因的。所谓企业的基因，我个人认为，就是大老板的思维，二老板的绩效，员工的行为习惯。而运营商，在现有的公司治理和发展路径下，就只适合做简单，划一、可重复、上规模的标准化业务。创新产品一定是战略混乱，执行走样。而运营商自身，并没有意识到这一点。2009年，一位老板曾经引述过吉姆·柯林斯的《再造卓越》，提醒我们，企业衰亡的五个阶段是“狂妄自大——盲目扩张——漠视危机——寻找救命稻草——被人遗忘或濒临灭亡”，回顾中国移动的转型史，就是一部狂妄自大，盲目扩张，无眼被杀的历史。我想到这么多年我见过这么多牛逼的领导和同事，许多人才未能发挥作用，只能说，钱挣得太容易，挣得太多，真的未必是一件好事。小结，行业竞争态势的变化，和中国移动战略位置的变化，是从优秀到崩溃的第三个雪崩点。对比柯林斯的《再造卓越》，中国移动大约应该正处于漠视危机这个阶段。6、大象狂奔转型失败了，那么移动的看家根据地，移动通信业务是什么状况呢？我由衷的想到当年，有人表扬中国移动是大象快跑，作为一个普通员工，听着还挺顺耳的。后来发现，越跑越快！越跑越快！尼玛，停不下来了！超越音速了！飞起来了！提着自己头发飞起来了！老移动人会清楚的记得，我们的指标是如何一步步从不良走向良好，从良好走向优秀，从优秀走向造假，从造假走向打假，进而走向更加精细化和体系化的造假。终于，在企业内部管理中，噪声淹没了信号，网络指标、市场指标、都是这样，所有指标都失真了，于是乎移动的内部管理，沦为了我们常说的，假数据，真分析。很多人不理解，觉得你们垄断企业不就是你好我好大家好，闷声大发财吗？局外人看三家的基层竞争，市场领域是争相贴补，开卡送米送油送鸡蛋不亦乐乎；网络领域是玩命对砍，砍光缆砍天线砍员工鲜血淋淋，觉得你们真心奇葩；但对于三家垄断企业来说，相互之间的竞争不是被市场这个看不见的手引导，而是被看得见的手引导，这只手，就是中央企业绩效考核。无论动因为何，能够观测得到的结果就是，在集团公司的指挥棒下，KPI 不断加码，绩效指标按照貌似理性的方向外推，直到进入非理性领域。但是，不管KPI有多么不理性，横下一条心，一定要完成！一个省级公司，大老板二老板的前途，几万员工的薪水都系于此。于是中国移动走向了大象狂奔的不归路。KPI的发展大致也可以分成三个阶段：第一个阶段，指标数量不算太多，阈值在合理范围区间，通过员工的努力是可以完成的，大家辛勤工作，年底拿奖金，还挺Happy；第二个阶段，大约也从2005年开始，指标数量增加了，尤其是新业务指标出现了，早在2G时代，中国移动就前瞻性的开始考核数据业务收入，那时候的数据业务，天可怜见，就是WAP上网，小屏、龟速、页面丑，真心不给力啊！完不成指标怎么办？在中国移动强大的现金流下，诞生了一个崭新的战略，叫做“拿成本换收入”。拿成本换收入的始作俑者，就是数据业务。主要手段，就是养卡，谁来养？代理商。代理商凭什么给你养？给钱！返点！折扣！在这个体系下，完成指标需要的核心资源，就是营销资源。钱从现金牛业务进来（语音业务），涌向被贴补业务。由此开始，营销资源变成了点读机，哪里不行点哪里，冲市场份额怎么办？摆摊，跑工地，搞校园迎新，送手机！送自行车！送大米！冲政企专线怎么办？送交换机！送路由器！冲宽带业务怎么办？砸钱找渠道，洗地！第三个阶段，指标考核呈现出三个明显的特点，第一是极度非理性，脱离实际，每年大家一看指标任务，上来就开骂，变态！第二是造假泛滥，不管多么变态的指标，你一看兄弟部门，都能完成！操！我也能完成！第三是指标变得极度复杂。我真觉得，中国移动是一个有强大良知的企业，很多老板和员工管理水平很高，尽职尽责，为了遏制下级部门养卡、造假的行为，精心设计了很多复杂的指标。中国有句俗话，叫胡同捉驴，两头堵。前边堵的是业绩，后边堵的是审计。基层部门被职能部和财务部两头堵住，走投无路，于是对上系统性造假，对下不惜一切代价压榨员工。这就是大象狂奔的结果，考核变成了猫鼠游戏。其实，我个人并不排斥KPI导向，我甚至认为，电信运营商渗透到基层，武装到牙齿的KPI导向文化，是这个行业比石油、比电力、比其他垄断企业先进的核心因素之一。只有KPI导向的文化，才能在垄断企业给那些有能力，没背景的光屁股小伙伴留下一条发展空间。我以前的老板跟我说过，“你要记住，无论有多少不如人意的事情，公司里一定有一条路，留给那些能把事儿办成的人。” 我在移动十四年，能够有小小的发展，真心感谢公司，真心感谢KPI文化。小伙伴们拍拍心窝子，如果没有绩效文化，绝大多数人如今在哪里？但是，在移动工作的日夜里，我曾经不止一次的思考过这个问题，过犹不及，企业经营效率的极限是什么？如何判定？企业管理的极限在哪里？如何判定？在自由竞争的市场下，市场的出清价格应该是可以估算，或者观察的，看市场平均水平就行了；但在垄断竞争的市场下，市场信号已经被领导意志彻底扭曲了，何时狂奔至死，变成了击鼓传花，公司的未来很多人已经不去想，火烧眉毛，且顾眼下！且顾眼下！这就是从优秀到崩溃的第四个雪崩点！7、大象失血前面我们说过，国有企业的两个死穴，在管理层，是代理问题；在执行层，是薪酬问题。关乎人性，这不是人的问题，是机制的问题。8、大象涅槃2010年，我在郁闷中开始读郭士纳的《谁说大象不能跳舞》，并延伸阅读了许正先生的《与大象共舞》，许正将IBM的转型过程归纳为“转型六要”：即商业模式、运营模式、战略、创新、领导力和企业文化。回顾我们讨论中国移动的几个方面，顺序涵盖了领导力（跛足），企业文化（互搏），商业模式和战略（盲目），运营（狂奔），以及中国特色的失血。展望行业态势，运营商的管道化态势，已经形成趋势，如无重大变革，不可逆转。随着国家铁塔公司、国家网络公司的成立，运营商的“管道”将进一步被拆破为信息通道，和营销渠道，我个人谨慎的认为，移动的营销渠道很大，但不一定强。而信息通道的国有化将产生什么结果，我个人谨慎的认为，国家电网是前车之鉴。预判企业态势，在很长的一段时间内，国有企业在经济中依然占主导地位，在整个产业链中牛逼哄哄的做着甲方，财富的分配路径，在很大程度上依然是国家——国有企业——中小企业，大量中小企业都围绕在国有企业的上下游，分一杯羹，仰人鼻息。我个人的统计结果，年离开移动的小伙伴们，大概只有30%混得更好。毕竟瘦死的骆驼比马大，在中国移动有前途的小伙伴们，依然要坚持，分钱的机会还有很多。但那不是我想要的，That's not the shape of My Heart. 这是我离职的唯一原因。于是，我在三十五岁这年，抛弃了自己以往全部的积累，离开移动，另选新的行业，新的企业，老板不解，家人反对，种种损失，犹如剔骨还父，割肉还母。中国社会的核心结构是庇护人和被庇护人，直白的说，就是大佬和马仔，干爹和干女儿；或者说，就是日本平安时代的大名和家臣，国有企业的员工，就像武士一样，寄身，站队，效忠主家。武士离开了主家，就会变成浪人，浪人的出路不是落草为寇（又名创业），就是另投门户，从足轻做起。就是这样，断臂出城，打回原形，一苇渡江，落子无悔。因题诗曰：水澈关河锁，风劲乱尘开。白狼音书远，泥马北渡来。（完，谢谢小伙伴们的鼓励）
更新注释在最下面了---------&8-------- 以下是原文的分割线 ----------&8----------搜了一下，终于看到这个问题了，我来回答一下，不匿名了，这么久了，我不在乎了哈，小暴点离职过程的内幕，呵呵我07年毕业到移动研究院工作，业务支撑所，开始在业务支撑相关的组，后来去了云计算的组做 Hadoop HDFS 和 EBS，内部项目不说，从外面看，给 Hadoop 上游改过 bug （嗯，实际就是交换了两行的位置，去掉了一个丢数据风险而已，没啥大不了的），提过 patch，11年离职之前是研究院云计算相关开源和标准化工作的协调人，看起来还算不错吧。可是这四年间，08年定级之后，就一直没涨过级别，我们所涨得都挺慢，但像我这样得过14个C，没得过A、B，从不涨级的也不多见吧，研究院里，我有很多师兄、同学、师弟师妹，没一个我这么二的，我得说，我赞同匿名的那位同学说的“技术狗毫无归属感”，呵呵。后来啊，我就去找组长谈，找所长谈，组长说他给我打了B（或A，我不记得了），但是我还是没有见到，所长后来对我说“会考虑平衡老同志的”这句话之后，我就开始严肃地找工作了，我需要的是对我工作成果的肯定，或者是不足的批评，我不是混日子的，为啥要平衡呢，既然自己在这里无法发挥自己的价值，索性走了算了。我承认我小心眼，领导这样的话本无恶意，只是触发了我当时敏感的神经而已。在离职之前还有一组谈话，以谈理想谈人生为主，让我非常诧异的是，我的组长还记得我刚到云计算这个组的时候，通过查找问题，调整参数，重编译内核，让测试环境的性能提升十倍的事（实际是发现个错误，让性能回归正常而已），我没问出来的一句话是，那为啥我的绩效还是C呢，而且连得14个？ 倒是最后，Bill 的谈话更让我受宠若惊，当时HR老大是这么跟我说的，“Bill 看到你要离职，他要亲自跟你谈谈，我们这也走过人，而且绩效啥的都不错的，Bill 都没谈，我也不知道为啥要跟你谈，不过呢，既然 Bill 要跟你谈，我就得为领导分忧，先和你谈一下……” 嗯 …… 我没啥可说的了说句实话，我真正决定离开移动研究院是两点原因：移动研究院里，做技术是没有前途的，你是无法单纯靠技术获得足够的上升空间的。我总结的结论是，世界上最难的事情是猜领导在想什么，更难的事情是猜领导是怎么猜他的领导在想什么。而我本人，还是热衷猜计算机们是在想什么移动在互联网领域是没有啥前途的，一贯起大早赶晚集。大云的同学们很用心了，可是一期一期地做，也很少有落地，一个二期就已经还算不错的数据挖掘/工作流工具，还是要做四五期也不见声音，oozie 啥的都开源了。呵呵，第一次离职，当时觉得刻骨铭心，记下了 blog：，现在回想起来，仍然觉得和同事关系很好，很不舍得的样子，也不觉得移动有多么不好，只是不适合自己罢了，我觉得我的选择是对的---------&8-------- 以下是更新注释的分割线 ----------&8---------- update: 有前同事告诉我这个被转载到别处了，嗯，我实名回答了这个问题表示我认为我说的是我真实的看法，如果有人非要把这种个人看法转载，请注明是谁说的，出处是哪里，尊重作者，也方便别人知道上下文，我不想对什么人造成正面或负面的结果，文责自负，谢谢。 update:居然有很多人去我死慢死慢的Blog去看了，甚至去留言了，十分感动，并对死慢死慢的Blog给大家带来的困扰表示歉意。关于我的近况，这里是我的个人空间，我不想在这里做公司的PR，只说一句——我不仅不后悔，而且不需要后悔，因为我很充实也很快乐，工作和家庭平衡得不错，单从收入看，也比在移动时强不少。对于向往移动的同学们，你们根据你们自己的情况来决定，想做什么、能做什么、该做什么，这对每一个出身、资质、际遇不同的人都是不同的，我在这里说的是我为什么从中移动离职，这或许对你并无正面参考价值。顺便对那些鄙视我当年去盛大云的前领导说，在盛大云我的产出对得起我的薪水，我的收获对得起我的时间，而当我离开盛大云的时候，我的职业生涯也没有因此蒙上阴影，我的近况如我所说让我满意，即使当时去盛大云不是最佳选择，但离开移动绝对是个正确决定，而且只迟不早。 update: 更新 blog 链接
【今天怎么了？离职狂潮吗？突然多了好多赞！！！】1、汪剑粥时代，机构逐渐臃肿，移动开始真正“国（guan)企(liao)化”
汪剑粥给中国移动带来的影响至今无法消除。同意前面的同事的意见，在“沟通从心”的时代，移动公司可以骄傲的说，是一个反国企的国企。外企级别的管理效率，私企级别的灵活运营。各种创新产品层出不穷。
这个时代，是员工拿着5平方米收入干着250平方米产值的活，虽然累、辛苦、但是值得。
汪剑粥主政之后，机构臃肿了。原本一个部门干的事情，分给了N个部门去干，一个小小的集团客户，以前就是开一个科室负责的事情，现在分别由ZQ/SC/SJ/WG/KX/KF等几个中心（移动公司一个中心由几个科室组成），客户一个改进建议，可能要几天才能传递到真正负责这个客户的技术人员手中。
楼上又朋友反馈过，一个营业厅的客户充值的电路不通，技术线条可能几天都处理不了。这个是在王建宙前的时代是不可能出现的。
延展楼上的举例，充值电路的的路由器归A中心管、接入光缆归B中心管、接入设备归C部门管，营业厅归D部门管，路由器是A中心的代维，接入光缆是B中心的代维、接入设备是C部门的代维，这么复杂的机构，即使外行也可以看出效率的低下。其实知友们可以看出，我们仍然是爱着这个公司的，虽然王的时代，在物价猛涨的时代不断的降薪，但是我们首先关心的是，汪剑粥时代对我们企业带来的伤害。2、在互联网时代、缺乏创新、响应慢。 大家再看看139说客（中国一个正式运营的微博网站）的话题吧，如果不是公司内部的体制问题，真没新浪微博什么事情了。。。。。大家再看看飞信吧，这个大学生最喜欢的聊天工具，还可以免费500条短信的呢。过早的取消优惠，虽然报表好看，但是失去了稳固市场的最好机遇。大家再看看12580，连《北爱》《无青》《爱公》等热门剧都义务五毛赞美的应用。在还没有夯实市场前，就开始收费了。虽然报表好看。再比如和苹果、微信的合作，都因为不能让步，而失去了合作的机会。移动的手机阅读、在创世和QQ阅读双杀前，就沦落了。。。在日薄西山的通信行业，移动公司在移动互联网市场的种种败笔，已经说明，这是一个沦为发不起工资的管道商，日子不远了。。。(这个观点在评论中被同事或者被移动垄断学说灌输的很厉害的人喷了不少，呵呵，其实，真的很多移动公司员工，还误以为“移动公司搞移动互联网天下无敌”呢，其实不要埋怨集团公司的那些领导了，很多危机作为我们一线要到被辞退那天才感知到，就太晚了，
）最近亲自体验了一下12580的查询功能，发现很多功能取消了，看来只能用百度知道了。。。比如爱情公寓等热门剧大赞的出行参考等信息查询功能，已经取消了。3、反“众包”的运维管理机制
运维管理和军事化管理非常接近，国外很多运营商也有集中化控制全国所有维护细节的。但是显然不适合中国移动。中国移动的目标是制定一个管理规范，由集团公司统一来管理全国各地的代维，这个，连解放军都没有办法做好的事情。因为解放军也强调ED（军事民主），这种放权思维呢。
集中管理全国几百个地市的1000多个维护代维，确实可以节约管理成本，但是风险也很大。个人意见，集团可以把KPI指标制定的更变态一些，检查的更严一些。
但是就不要搀和2000公里以外某个小故障，应该用什么方法来处理了。题外：
封建王朝灭亡的时间，取决于政权对于王朝各个细节控制力的消亡速度，《草清》也说过，明亡于疏忽。清朝的巩固，也是在于破坏了原有的士绅体系，对于各个细节的控制的增强，这样也是清代超过明末崇祯加三饷后的税负水平，仍然能够巩固200年的原因。。。。估计，集团是吸收了明亡的教训，开始增强对公司各个小细节的控制吧。。。。。我想歪了，请折叠。。。
扯远了。。。 说到这里，我仍然不认为，薪酬的下降（待遇最好广州移动的正式工新员工的收入已经低于“广东省”平均收入），要知道，虽然并不是说985收入就一定要高，但是经过移动惨烈面试的，绝对很少高分低能的。4、正在看腾讯的书，里面谈到了关于年终晚会的。马和腾讯基层员工肯定不可能有创业初那种沟通渠道。但是至少还可以获取到基层员工真实的想法。。。。其实我认为无论是李总还是马总都没有必要了解基层员工的真实想法。。。我想说的是：移动公司一方面在进行全国范围的集成+精细化管理，一方面又缺乏真实了解底层运维细节的渠道。
前面有同事提到过这样的笑话：集团去某移动视察，某省移动的高管借着酒兴对集团公司部门领导说：你们真变态，这么变态的指标能下发下来。集团部门领导反应快随口答到：你们更变态，那么变态的指标都能完成。
变态其实不是坏事，移动公司一直保持着所有国企中较高的执行力。。
坏是坏在，集团不管什么试验工作，试验点单位都能硬着头皮把集团的测试工作完成掉，没有基层单位敢不完成集团的实验工作。这样，集团某个部门某个项目负责人一个初步的设想，很可能就这样复制到全国了。要错。。。全国就错一样了。。。。。之前的实验，起不到作用。其实我们基层员工不害怕变态的的指标，而是害怕必须按照集团给全国几百个分公司规定的方法来完成的指标。集团公司其实是在用金字塔式的组织结构来实现扁平化管理才能做到的事情。5、再来谈谈量化薪酬，现在的大型科技企业，只有盛大才采用了全员量化薪酬的机制。效果怎么样，大家都能看到。在众包概念火热的时候，盛大的游戏积分形式的量化薪酬机制其实没有大家吹的厉害；在盛大风头不在的时候，其实这个薪酬机制也没有时候未必有事后诸葛亮们批评的那么差。。盛大如此。。移动何如？盛大的产权结构使得一些管理手段可以贯彻的比国企更有决心 ，移动公司的体制使得，即使非常优秀的激励机制也未必能够得到贯彻推广。量化薪酬后的最大变化就是，移动公司的美女变少了。。我因为工作关系经常要和营业厅的人打交道，我认识的厅花级美女，几乎已经全部辞职了。。所以楼下那个想要我介绍我公司女孩子认识的求助者。。请不要再来烦我了。。。我在讨论公司大事呢。。
其实人长得很漂亮，又有移动公司全套的培训机制来培育（移动公司的员工培训机制还是非常厉害的），今后肯定有很好的发展，只不过不是在移动。6、每年几千亿的营业额，积累了几亿用户的数据，但是和用户之间有交互吗？解决不了和用户的交互问题，就解决不了当前中大瓶颈舆情问题，这些用户和这些数据都是死的。移动公司招了这么多高材生，真有人看不出这些问题吗？和当年诺基亚员工投票大部分员工预料未来是安卓的时代，决策层仍然选择塞班一样。员工的智力都发挥在无边无际的PPT的时候，这些PPT都是死的，这些企业都是死的，没有人愿意奋斗在这里。----------------------------------------------------------------------------------------------------------规范精细化管理，是企业死亡的开始作为一个顾问，应该是致力于帮助企业实现规范化管理的，为什么今天要自挖坟墓来谈这个问题呢？从103年前的泰勒科学管理开始，管理学以分工和明确职责拉开了提高效率的序幕，几乎所有企业都在发展过程中致力于管理的规范化和精细化，他们追求严密明确的分工和细化到位的流程来固化工作，追求完美管理来提高组织效率，这一切似乎都很正常的走过103年。但是到了今天，这些反而成为了制约创新和发展的力量，组织的活力在规范化背后荡然无存，一切都按部就班，那些按部就班的职责和流程几乎十几年都没有人质疑和优化过，死亡就这样开始了。我们可以列举无数这样的案例：我相信诺基亚的制度和流程是规范的，朗讯更是，柯达也无可厚非，这些当年的伟大企业却一个一个倒下。今天的中国，很多所谓管理规范的外资企业也正在失去竞争力，那些一个报销流程都要从大陆转到美国总部去审核的所谓完美管控流程的企业，只有等死了，那只是时间问题。这就是管理的灰度，即管理不是黑，也不是白，管理是一个艺术问题，不是技术问题，管理的提升过程必须结合企业发展阶段和发展战略，一切的管理都是为业务服务的，不能因追求其本身的完美完善，而忘记管理的本质是为客户创造价值这个基本原理。今天企业的成功，一是企业的内在活力，二是企业的客户创新能力，这二者是因果关系，是活力决定了客户创新能力，而活力的创造过程必须解放员工的思想，突破制约员工活动的掣肘环节，任何制度和流程，只要是制约员工创造力提高的，都必须改革和让路，那些一成不变的制度和流程，正在成为员工的习惯，而诸多习惯的积累就会成为习惯势力，这个习惯势力是创新力的死敌，每个势力都会扼杀组织的创新力。这就是问题的根本，比如，为什么一个完全基于客户需求分析流程走完的产品开发规划可能是失败的？因为员工只是在走流程，他们没有灵感和对产品的爱，这样的流程走完了，产品也就死了，因为里面没有人的活力。为什么一个绩效管理流程走完后，绩效并没有改善呢？因为管理者没有真诚的和员工对话与沟通，只是走流程，完成了考核打分，考核结束了，企业距离结束也不远了。规范和精细化的管理背后，还透着泰勒科学管理的身影，这种管理思维固执的认为员工不是人，员工本质就是机器，一切规范好之后就让他们执行，不需要他们思考为什么这样执行，所以很多精细化的工作其实让一个高级知识型员工干的活是很低级的。我在一些大公司访谈员工时，他们就这样告诉我：“蒋博士，很惭愧，我的工作很简单，只要是个人就可以干，不需要我这样的硕士。”我确实惊讶的发现他们的工作真的已经被分工到破碎，这种分工基本扼杀了任何员工的创新力，他们拿着高薪做低价值工作，他们的生命和组织的生命都是被煮青蛙。规范化管理的背后正在让组织远离客户。因为那些所谓的规范流程，很多都是控制导向的，是老板导向的，是不犯错误为导向的，每个人以安全和低效来走完流程，只要不出事就是胜利。所以一个采购流程的目的是防腐败，但是不考虑采购成本和采购周期，一个KPI考核流程会关心预算是否准确达成，不会关心预算的效果，所以很多企业，尤其是国企，就是前面不花钱，年底突击花钱，因为他们要完成预算，控制完美的完成预算，这样才能实现规范，第二年继续申请多一点的预算，这种规范化让每个员工都谨小慎微，如履薄冰，他们不会关心客户的需求，只会注意不要出事为安全底线，当一个企业客户被忘记的时候，再多的规范只能让老板孤芳自赏。所以每次我作为顾问，当遇到客户希望咨询实现规范化管理的时候，我都会提醒客户，如果你可以人治，希望你再人治一段时间，再走远一些，规范化管理本身是需要成本的，而规范化管理的度，需要一个持续变革的过程才能实现，有时可能还需要矫枉过正，这个过程你可以承受吗？那什么是突破规范化管理的制约，实现组织新的成功的奥秘呢？有这样几个字：聚焦客户、简化管理、活力创新，实现价值。当我们面对破坏性创新和差异化市场激烈竞争，希望以所谓规范化和精细化实现竞争力的时代已经过去，今天我们需要化繁为简，重新回归管理的本质，就是为客户创造价值这一句话，没有第二句。一 、聚焦客户这里我强调是聚焦客户，而不是聚焦战略。聚焦战略本身没有错，但是聚焦战略的关键点是聚焦客户，任何忘记客户的战略都是扯淡和自我安慰。聚焦客户的本质就是一切管理的出发点和归宿点都从客户来，到客户去，就是端到端思考客户价值。聚焦客户的反面是聚焦老板、聚焦管控、聚焦规范，一切的管理都要思考这是否对客户价值的提升有帮助，是否是客户需要的，是否是客户未来需要的，就算战略管理的设计都是如此，一切战略的出发点和归宿点都是客户。所以我这里不提聚焦战略，就是怕我们天天沉迷于谈战略，忘记战略的出发点是客户，而是关注老板的思维，以老板的思维局限性来制约战略。聚焦客户不是空谈，我建议每个企业去思考你的客户的需求是什么，客户要时间快、要正确的产品、要有价值的创新、要低成本、甚至要免费、要更加容易做生意，这些需求你关注了吗？你的哪些组织、管理流程和机制在满足这些需求？任何不是满足这些需求的流程和组织都应该被干掉，任何不是满足这些需求的战略都要重新再定位，我发现几乎所有的常规的战略规划都仅仅关注自身的财务改善，即新年准备规划多少收入、多少利润、多少费用的，这些都是以我为中心的战略，不是客户导向的战略，如果你不能关注你让多少客户成功，多少客户实现价值，那你的战略就是孤芳自赏，这样的KPI都应该被淘汰。二
简化管理当你实现了聚焦客户这四个字后，就是简化管理的开始。简化管理的本质是把书读厚，然后读薄。那些不是为客户服务和战略服务的管理制度和行为，能不做就不做，能简化就简化，简化的背后是突出每个管理的本质，而不是简单删除，哪些管理是需要我们反思的呢？请检讨每家公司的那个汇报材料PPT，是不是足够精美，如果精美，请简化，PPT不需要漂亮，需要说清楚问题即可。请检讨每家公司的会议，这些会议是否可以简化，哪些会议应该缩短时间，减少人员，拉大频度，不需要开的会议就不开，会议正在吞噬我们的时间，多一点时间关注客户比一切都重要；请检讨每家公司的考核制度，是否可以不考核，是否可以只做绩效目标制定和沟通，减少考核，不要以考代管，是否可以只做组织绩效管理，而不做个人绩效管理？是否可以只考核管理者，而不考核员工？任何希望考核能够解决管理提升的想法都是幼稚的；请检讨每家公司的培训制度，是否可以减少一些培训，多一些学习和研讨；请减少每家公司的KPI，突出重点，不是一大堆考核指标，然后安排一堆人去收集和统计分析，这些都是在浪费时间；请检讨每家公司的每个流程，是否可以减少审批，是否可以多一些并行和知会环节，少一些检查环节？请检讨你们的上下班打卡制度，是否可以让员工不打卡来上班呢？等等等等，还有无穷的类似管理，正在吞噬我们的时间和精力，让每个管理者陷入管理原来就是忙盲茫的误区，我们需要让管理回归简朴，让管理找到本源。三
活力创新简化管理的目的就是为了活力创新，活力创新就是要通过简化管理，让每个员工找到创业的活力，让每个员工虚拟创业，坚决打破流程和部门的约束，建立更多的跨部门团队和创业小组，用生态和投资的理念管理每个部门和每个团队，让每个团队焕发活力，在活力中找到创新的亮点，让这些创新去突破持续性创新的制约，实现破坏性创新。活力创新的思维也体现在创新不是规划出来的，不是市场部门需求调查出来的，而是通过员工的活力迸发实现出来的。每个员工都被激励，他们的内在潜力得到爆发，员工不是为了工作去创新，而是为了兴趣和快乐去创新，这些员工将成为产品经理、项目经理、方案经理，这些员工将成为公司发展的中坚力量，管理者的使命不是管理他们，而是为他们搭台唱戏，请他们思考和表演，管理者成为他们的服务员。四
实现价值什么是管理，管理就是资源投入实现价值转化的过程，活力和创新的目的最终要回归价值，这个价值就是客户价值，每个企业在实现客户价值的同时，实现企业价值和员工价值，最终这十六个字实现PDCA的循环。关注价值的同时要撇开简单的财务提升，每个企业当你看到利润增加和收入提高时，请你不要太早高兴，请思考这些财务指标的提高是是否以客户价值实现为前提？如果你只是营销手段越来越好而提高收入，但是客户正在流失；如果你只是由于产品价格越来越高而收入提高，但是客户正在流失，这些价值都是假价值。这十六个字是因果关系，是相互承接的，一切的管理都要忘记概念，回归本质。作者现任深圳市博华企业管理咨询有限公司总裁：蒋伟良
圈内消息，深圳移动上月离职人数为74人，基本占到总人数的4%，东莞移动离职人数35人，基本占总人数2%，两地市单月离职人数达到峰值。这里面有很多原因，比如说各大虚拟运营商正在拼命地挖角，移动的领导层已基本稳定，缺乏上升空间和途径等等。但归根结底，离职的原因无非就是两点：不爽 和 不够钱。不够钱是一个相对的过程，移动员工的薪资虽然比社会平均的水平要高，但十年如一日的工资和年年上涨的CPI，将移动员工对未来缺乏安全感，时不时传出的降薪风声更是让每一个员工都心寒。王小二过年，一年不如一年，说的就是移动的员工。如果和电网等单位进行横向对比，那想死的心都有了。虽然薪资待遇水平年年下降，但是移动的入门门槛却在逐年提高，高门槛可以骗进来一部分精英人才，但没有对称的薪资待遇，留不住人也是正常。不爽就是很多原因了。虽然移动的企业文化相对开放，对员工的培养也比较重视，每年的培训费用也在年年增加，但是，不爽仍然体现在方方面面。不同部门的人相互推卸负责，互相扯后腿是很正常的事情了，领导层面日复一日的不切实际的想法和突发的要求，让每一个具体做事情的人都觉得困难重重。每天都花大把时间在推诿，留证据，防止变卦上了，这样的工作能爽得了么。很多人不去跳槽，仅仅是因为筹码不够。
本文是以移动基层普通员工的视角环视整个公司，分析公司在不合理的KPI考核以及混乱的管理之下存在的各种问题。这段时间，我也多次拜读了楼下z老师的回答（好像也删帖了哈），他以一名管理者的角度，分析了管理、体制以及外部环境对移动造成了多方面影响，写的非常有深度，非常引人深思。移动公司没有外人想象的那么好。就在今年，在我所在地区的市移动公司，已经有将近十位同事选择辞职，其中不乏工龄较长且工作能力独当一面的骨干员工。辞职的有考事业单位公务员的，有去读研究生的，有去本地区其他单位比如银行的，有自己创业的，有转型去陌生行业的，也有去北上广探寻的。选择离开的原因很简单，就是工作的性价比太低。CMCC虽然秒进斗金，但是内耗严重，加之上级KPI考核缺乏理性，直接导致各部门无用工作做的很多，表现出来的就是移动工作很忙，做的很多事情毫无成就感，完全是为了虚无飘渺的考核数字。移动内部部门职责划分混乱，内耗严重、流程繁琐、效率低下。举个例子说，营业系统，其网络的线路由A部门负责，路由器、交换机由B部门负责，承载业务由C部门负责，具体的维护又由A外包给了D公司。等这个玩意出了问题（比如某一段的网线有接触问题导致某个营业厅网速慢），分管领导也不清楚下面具体是怎么分工的，瞎抓C部门去解决。而C部门压根就不管传输上的问题，然后找B，B查了设备说没问题，C再去找维护方D，但是D又归A管，不听C的，C再去找A，A却说领导没找我，不关我事。最后一个皮球踢了一天，还不知道这个皮球应该踢到哪里。本来很简单一件事情，却要拖很久才能搞定。移动之所以管理混乱，主要原因是公司自组建以来，虽经历了多次转型沿革，但是部门越来越多，部门分工反而越来越模糊：本来单个部门就能完成的简单事情，硬是拆分给好几个部门，而作为管理者的公司领导却不知道各个部门是如何分工和配合的。中国移动大国企的弊病没能因“改革”而祛除，反而积重难返。移动的工作压力很大。当然，这个主要是磨时间，并不像互联网的研发需要思考各种各样的架构代码。移动的工作不用动什么脑子，只要按部就班，可以说多数工作技术含量为零。压力大主要是因为上级部门对下级部门的考核很不切实际。移动内部的考核办法各种各样，没有你不敢想的，只有你做不到的。很多考核，除了折腾以外，没有任何的现实意义。举一个经营方面的考核吧，比如这个季度市公司要求A县发展2000条宽带。按理说，2000条完成了，该收的钱收到了，就应该完成考核了吧，正常人的思维应是如此。但是，在移动，不是这么看的。你到2000个用户家里装了是没错，每个用户的钱都收到了也没错，但是还要考核一下发展的宽带的质量，比如看看这些用户每天会不会上网，每天上网多久，吃饱了没事干，再看看这些用户的手机号码会不会欠费，通话情况如何，是新入网的还是老用户。之所以考虑这么，主要是为了防止下级单位做了little trick。如果任务量可以温柔一点，谁会动这个歪脑经啊，trick也是要成本的。公司一方面想发展用户，下面好不容易发展了一些，却还要核查一下是不是真的发展了。上级给下级下派虚高的指标，下级为了完成指标而搞小动作，上级又要打假，这么来回折腾，移动公司充当了“皮条客”和“警察”的双重角色。不少考核指标，已经脱离了地区社会经济发展的实际情况。举个例子吧，我所在的地区，每年春节前后返乡的农民工大概是38万。但是公司要求在春节前后卖出50万张回乡卡。理论上，回乡卡不一定要卖给返乡人群，但是毕竟50万远远多于38万，何况并不是每个回乡的人都需要换一张新卡，所以50万这个数字早已过饱和理论上来说是无法完成的，如果完成了，那么其中一部分号码不出问题才怪。指标下来之后的工作才是“大头”。如何完成它，怎样指定营销策略，如何分配指标给下级单位，怎样考核下级的经营单位，放出去的号码出现欠费怎么办，这些号码出现垃圾短信怎么追查，这就需要写各种材料。一篇精美的PPT写好了，领导一看觉得要改进，然后又修改，反复循环，到了深夜，领导说，哎，明天再改吧，然后天天重复，持续一个月每天加班到深夜都不奇怪。因此，移动很多人连年假都没机会请。再倒霉一点，好不容易休个婚假，休了个一两天还被抓回单位加班。在移动做事，你会觉得很累，这种“累”不是脑力或是体力的累，而是“心累”。在每一天的下午5:30，你不知道半个小时之后的6:00能不能够按时下班，因为5:50的时候，可能有个临时的会议要你去参加，开完会可能7点钟了，你可能还得根据会议内容整一份材料，9点才能走；在下班回家的路上，你无法预料到领导会不会突然来一个电话把你召唤回去；晚上12点你已经在做梦了，部门领导来一个电话，搞不好你就得到办公室做公司领导第二天一大早就要看的临时材料；周末节假日你或是休息、或在游玩、也许在约会，单位来一个电话，没准你就得立马回公司。在移动做事，你很难安排自己的私人时间，因为这里的工作时间没有什么规律性。在移动，永远只有上班时间，没有下班时间。上午8点，你肯定要上班打卡签到，至于晚上几点钟能走，呵呵，六点、七点、八点、九点、十点、十一点或者第二天半夜，都是有可能的。因为移动是这样的做事方法，使得内部有个默认的规定，手机必须7*24开机，如果在管理严厉的部门，非工作时间没及时接到工作电话，这个月的个人绩效估计就拜拜了。实际上，对于非网络设备维护者来说，哪里有那么急的事。如果网络坏了，导致一个小区的用户不能打电话，这个倒是十万火急。公司少数人加班，很可能是这几个人工作效率低下；公司多数人加班而且加到很晚，那百分之百是公司的甚至整个行业的管理策略在走斜路，而且是很斜的路甚至是调头的路。因为考核所致，移动内部特别重视短期效益，因此内部有各种各样的每日经营数据通报，有短期的，也有季度的。说一个短期效益的具体例子。比如今天某个校园区域用户通话平均时间比上周的少了几个百分点，然后公司领导就要召集给多个部门的经理开会，而且第二天就要分析材料，但是开完会估计就到下班时间了。部门领导开完会之后还要布置部门内部分析材料的编写，然后就如上文所述，这些材料就要加班完成，往往要折腾到深夜才能弄出来。等忙完了到了第二天、第三天，除了word和ppt，其实什么有用的事情都没做，相关的数据又自动恢复到了所谓“正常”的水平。大家心里都明白，在竞争环境下市场是不断变动的，移动在很多地方已经占有了手机用户的75%，基数越大允许的变数就越大，且样本数越大，其行为更加不可预测，因此每天有个小波动都是极其正常的，但是公司领导不这么认为。因为考核压力实在太大了，业务稍微有点下滑，他们都会担心影响自己的业绩。同样的，为了完成考核，移动以及其它运营商都有“全员营销”。比如时不时的给所有的员工下发任务，比如说一个月要卖出去多少宽带，多少终端，多少充值卡等等。有的任务是完成了有奖，完成不了无所谓，有的就是完成不了就要扣年终奖。如果一个都完成不了，年底被扣个几千很正常。更bt的时候，公司会“发”给你几十张手机卡或者几台手机（其实是强行卖给你的，只是价格会比市场价低，比如50元的手机卡只卖给你20元），然后你就周末节假日找地方摆摊做路演吧。卖出去了，得到的钱就全是你的了；卖不出去，那些手机卡和手机就是你的了！对一般人来说，全员营销是很难完成的。如果完成了，则意味着我有很多朋友，我的朋友们每年都要换一个手机，每年都要换一个手机号码，每个月要充很多话费，每年都要搬家安装新的宽带……好的，再假设我真的有这么多热心且有钱的朋友，他今年为了帮我完成任务，把去年的手机号销户了，换了一个新的手机号，对公司来说，开了一个新号码，但同时也废了一个旧号码，用户数根本没有发生变化。全员营销对公司业务量的提升能有多少呢？假设一下，一个中等大小地级市的移动，连带附属的县公司，一般是员工左右，平均每个人每年额外卖了10个左右号码出去，加起来也就2万个号码，对一个百万以上移动用户的地区来说，用户提升量也就在1%-1.5%左右，且不考虑很多亲友帮忙完成的任务，属于低消费的，对公司收入的提升就更是微乎其微了。关于全员营销，公司领导的看法是“让所有人体会到竞争的激烈”。没错，身为公司的一员，关心一下公司的经营状况是应当的。公司鼓励员工在工作职责之外，利用自己的交往圈发展用户，也是可以的。但是移动现在是让所有的员工一窝蜂搞营销，不能完成任务还要扣罚，一年动辄扣掉几千，这样就太过分了。良性且高效的管理模式应当是让每个员工各司其职，比如说做网络的就专心搞网络，做市场的就安心做市场。让做维护的技术人员在工作之余还要去小区摆点，去校园宣传，同时又令做市场的配合网络的测网速，这叫什么事？这样的管理，难道不是瞎指挥吗！也许是企业结构太大了，一线很少被真正的重视过。我这里说的一线，指的是公司自己经营的营业厅。公司虽然强调要重视一线，然而，这种“重视”，却下各种任务。公司对自己开的营业厅的管理相当混乱。有的时候，因为“就近”，这些厅店由所在的区县分公司管理，有的时候，为了“集中”，又全部由市公司统一管理。这种“灵活创新”的最终结果是在平时，市里要给厅店下任务，同时县里也给厅店下任务。双重任务导致了很多一线人员，如果完成不了当天任务，根本不能下班。他们白天在前台坐了一天，晚上还要加班做“外呼”（即采取鸟枪法，呼叫大量的所谓目标用户，看有没有对业务感兴趣的）。因为任务重，扣罚变得更严格，一线人员做的事情更多了，拿的钱反而更少了。经过各种扣罚的“洗礼”，很多营业员一个月到手加起来就1000元左右，如果不是本地人，付房租都够呛，说出去真得"吓"死外行业的人。这么搞最明显的恶果就是，一线人员，包括营业厅经理的大量辞职，而新招收的营业员对业务不熟悉，常常出现办理差错，极大地影响了客户感知。对一线这样高压管理，虽然说在短期内可以把业务量冲上去（即前文说的“短期效益”），但是从长远看，是极其不利于公司可持续发展的。一线正如高楼的地基，把地基的成本扣下来给楼房加层，楼房虽然看起来高大上了，但它撑不了太久的。除了一线人员，其他基层员工的基础工作也很不受公司重视。日常保证公司正常运营的工作属于基础工作，比如固定的通报、巡检、稽核、回访等。在移动这种经营项目繁多的企业中，基础工作看似简单，但是琐碎，消耗时间。在公司领导眼中，仅仅完成日常工作是不行的，要有创新，于是很多员工便被布置了大量和本职不相干的“创新”工作。按理说，基础工作和创新工作适度分配，是可以提高个人工作能力的。但是在移动，每个人的基础工作就已经忙得不可开交了，再去“创新”，根本没有时间，最终只能两头都没做好。在移动，公司领导经常布置所谓需要多部门合作的“具有重大意义”的工作，比如集中整治xxx、重点提升xxx。实际上呢，等落实下来，最后全公司可能就只有一两个人在本职工作外兼职做这一重要工作，他们既要和其他部门和上级公司沟通，也要和下级区县协调，大半天需要在外面跑，还要制定很多业务规则，加班加点也很难完成。这样的结果便是“重点工作”根本无法完成，最后不了了之，领导毫无反思，员工却被折腾得死去活来。相信很多移动的同事们觉得所在部门人手严重不够，虽然公司上下员工挺多的。正是因为乱七八糟没用的事情做得太多了，每个员工扮演了多个角色，一个萝卜被切开填了五六个深坑。而在管理者看来，底层的这些工作，谁都会做，你不做，有人做；不管有没有意义，我布置给你，你就必须做，不然滚吧；你走了之后，我从社会上招个人来，工资才你的一半！长期忽略一线员工辛勤工作的成果，轻视基层干部在公司中的作用，这是目前移动公司内部最广为诟病的一点。正因为折腾得太厉害了，很多人对工作是有抵触的，因此公司经常有宣贯：希望大家要站在公司的角度思考问题，不能看着竞争对手在我们的地盘肆意掠夺，一定要打赢电信和联通！其实这种宣贯毫无实际效果。首先，高层的战略问题是无法用基层的战术解决的，底层的员工，没有相应的资源和人脉，根本达不到“站在公司”这一高度，即便思考出了东西，也不会被当一回事，正所谓“不在其位不谋其政”。其次，成天把注意力投向电信和联通，那只能说目光太短浅了。前文已说，国家是让三家运营商均衡发展的，三家人本质是一家人，移动和所谓对手发展的好与坏，都被国家调控着，做的小可以扶你一把，做得太大，就要踩你一脚，这些格局，并不是一个地市级别的移动公司就能改变的。移动都被电信和联通“掠夺”6年了（从3G牌照发放起计算），收入和份额不还是年年增长吗？和对手的对抗，不论是在校园、大众还是集团市场，我们年年都赢了，为什么压力还是越来越大？“赢”了，其实更没好日子，今年做的好，明年就会被要求做得更好，这样一年更比一年难。诚然，为公司奉献是每个员工的责任，但是奉献可以不是无私的。我奉献了，我就应该有所得。在移动一般是没有加班工资的，除非是法定节假日的网络值班。移动不会特意让你“加班”，只会布置很多的琐碎事情给你，然后说明天一大早公司例会就要，这样你就不得不加班，但是并没有“强迫”你去“加班”。对员工来说，自己有私人生活，有妻儿老小，这是一个自然人最基本的人权，如果长期因工作缘故无法顾及家庭，甚至夫妻一天除睡觉外的见面时间不到一小时，那么企业的管理模式就太令人寒心了。目前的移动，对员工鲜有人文关怀，这一点给大家的感觉非常不好。企业越做越大，用户越来越多，收入年年增长，员工却越过越苦，人才大量外流，这是当前移动公司，这一全球最大电信运营商最真实的面貌！大家心里都明白，移动的工作节奏根本不需要这么快。在中国的大环境下，企业尤其是中国移动这样的大型央企，其效益好坏更主要得看国家政策。遥想10多年前，移动刚开始做通信业务，凭借一张无敌的的GSM网络以及国家给移动大好的市场环境，用户想买个手机号都要彻夜排队甚至托人找关系。而后来到了2008年3G牌照发布的时候，国家为了照顾同胞兄弟电信和联通，给了移动一个鸡肋的3G网络TD-SCDMA以及实力不怎么样的队友铁通，直接导致移动现在的3G和宽带发展艰难，这种政策和技术上的弱点并不是靠全员营销、通宵做分析以及全天候在小区街道摆摊设点就可以改善的。说到待遇，这可能是大家更为关心的，相对来说，移动公司的薪酬管理体系还是比较规范的，自己是什么岗位，一个月可以拿到多少钱，基本上能做到心里有数。从数字上看，正式工（其实应该是“合同工”）还行，不计年终，岗位最低的正式工一个月到手在4.5k以上，包括年终，一年下来到手6w以上，岗位高的普通员工的一个月可以拿到八九千，在二三线城市算还行吧。当然，普通员工中高岗位的正式工比例不会很高，大概占全公司5%-10%左右。移动也有很多“派遣工”，派遣工的比例在全公司大概超过了50%，越基层的部门，派遣工比例越高，岗位高一些的和正式工几乎没有差别（即“同工同酬”），岗位很低的一个月1500不到，但是工作强度和正式工没有区别。低岗位低工资的员工，离职率是最高的，有的班组，比如营业厅和做基站维护的，基本是每隔半年，换一大批人；再过一年，几乎一个“老人”都不剩了。移动稳定，收入尚可，但是性价比就这样吧。当然，有如上弊端的企业，肯定不止中国移动一家。移动也不是一无是处，作为一个企业，它承担了很多的社会责任，为民用通信的普及做了很大的贡献。对于求职者来说，进入一个企业或是行业之前，很难对其有全面的认识，等到进去之后再发现“原来XX公司这么坑爹”，已经晚了。所以，抱怨之余，只能暂且做好自己的本职工作。与此同时，还有很多应届毕业生非常希望可以进入。现实就是这么无奈。
离职的原因有很多种，绝大部分都是因为：对现状的不满和对未来的焦虑！上面清一色的回答都在吐槽移动，或者以移动为代表的三大运营商，僵化、官僚、低效....作为一个在移动折腾过三年，后又跳到互联网圈的数据从业者，这些我都同意，而且可以说是有深刻的体会！我想，从一个公司离职，不是因为这个公司一无是处，不是因为这个公司没有给你成长，而是因为现在的自己需要的，他已经给不了你了。所以，我想先说一下移动带给了我什么。专业我说的专业，不仅是工作流程上的，而且是态度上的。不得不说，移动内部有着完善甚至近乎苛刻的流程制度。强大的业务支撑系统和工作流系统可以保证业务上出错的可能性很小，即使出错也有完善的核查机制，所以业务上基本上可以保证0事故率。这种流程上的专业化程度是我在互联网公司没有遇到过的，比如在新公司遇到的数据质量问题，归根到底其实就是流程不规范的问题，于是我就可以直接拿在移动培养起来的流程管理的sence来应付。当然，很多员工包括我自己也曾经吐槽这种流程的机械、重复、无价值感，因为你只需要按系统指定的流程去处理一项工作，而不需要去思考工作本身。我们不是系统的使用者，而是在被系统使用。因此，过度的流程对企业和员工来说是灾难。以上我拿成熟的流程举一个例子，其实移动的专业性体现在很多地方，包括完善的培训体系、开会、汇报、邮件等等。当然你也可以说：“专业性”=“形式主义”。然后，我说一下为什么离开移动。在移动的前两年是痛苦的——先是不停地犯错误、在近乎苛刻的流程的夹缝中思考业务、跑数据到深夜、在饱和的工作量之余搭建数据分析模型。在移动的最后一年也是痛苦的——一层层地向上级、合作商汇报自己的数据应用方案、一遍遍地改方案、最后还是被告知，方案是好的，但是因为我们业务支撑部门和市场部门没有直接的接口，结果无法落地。第一种痛苦是快乐的第二种痛苦是无奈的我想要的，这种体制没办法给我，并让我感到绝望，所以我要选择离开。最后，我想说我从来没觉得后悔。从国企到私企，从大公司到小公司，从体制内到体制外，很多人都不理解这个选择。“移动至少是个稳定的铁饭碗”——对于这种论调，我想说真正的稳定不是哪个公司能养你一辈子，而是你有足够的能力和积累，使你能够不忌惮外界无常的变化。而且，“稳定”是相对的，“变化”是绝对的。没有任何一家公司是常青藤，例子太多了：二十年前的国企下岗潮、诺基亚的衰落......况且移动运营商已经过了10年大发展的黄金时期，未来会是属于互联网的。“移动福利好，逢年过节发很多东西”——不否认，国企的福利做的都不错，逢年过节发东西不说，还有各种补贴，这也是大家神往大型国企的一个重要原因。不过说白了，不管公司以任何形式发给你的东西，都会算在你的收入里，所以冷静一些，看看hr发给你的收入邮件，就知道自己的收入水平是什么了。同样的职位和工种，相比外面差的不是一点半点。跳槽是一件很正常的事情，一个人在一个阶段想做什么事情，是他的自由。只是在我们国家，有国企和私企之分、有体制内和体制外之别，这种思维禁锢了几代人，扭曲了人的判断和决定。何不去做一个有趣的人，去做一些有趣的事儿呢？跳槽是一件很私人的事情，我们跳出了同一个槽，却各有各的原因。我想说，移动曾经给了我很多东西，我如今离开，不是因为不爱，而是要去更好地理解什么是爱。
关注本问题很久了，今天终于忍不住来回答几句。小伙伴们，你们还记得2007年的时候中国移动在各类最佳雇主和理想雇主排名中常常排第一吗？上面有人说”移动由盛转衰就是由王欠揍入主开始的“，对此我深表赞同，他说运营商不能只做管道，于是公司各种新业务各种折腾；他说要员工待遇要注意社会影响，员工要“放下成绩，留下责任”要有感恩的心，于是员工待遇几年不涨还在降薪（主要指正式工）。对我来说最主要的原因就是：薪金缩水：所在北方某省地市公司三年内年收入减少了两至三万，还有减薪的趋势，加薪是没指望了，4G来了就会更好吗？移动已经是一个不会跟员工分享业绩增长但会分享业绩衰退的公司。没有正常的人事制度：所在省5年没有进行任何公开的普通职位的竞聘，从地市公司升职到省公司的正常通路完全被堵死，所有的向上调动都是通过关系运作（表面的理由据说是地市领导投诉培养的骨干力量都被省公司挖走了，所以不流动了，省公司需要人直接召新毕业生，私底下情报是找一个毕业生直接进入省公司可以收六位数的回扣，所以大量招新人）。升职空间受堵，关系横行：请脑补各类你所能想象到的黑暗事情这里都能发生，在地市一级公司里大量的外聘员工背后都是领导的亲戚。最近两年升职貌似都得送钱加有领导关系（90%以上），有能力和业绩的人在移动这点辛苦去哪里都会发展的很好。至于行业前景不好，工作压力大常年加班，24小时开机，每天应付领导和上级省公司白忙都是小问题了，最大的问题是呆在公司里没有希望，付出没有回报。旁人可以说别人送钱你怎么不可以，通过职权再把钱捞回来不就行了？上行下效之下确实有很多人这么干，很多同事有各种各样的通过公司捞钱的做法，可我问问自己我真的做不到，去年不想再自我麻痹了，所以离职（本人是正式工）。移动也许还有一些优点吧，不然为什么还有那么多人送着钱想进来。如果你只是想找个稳定工作，没什么能力，学历专业不过硬，有关系有背景，自己家里很殷实又对钱没什么野心，觉得伺候人没回报也能忍受，善于从各种漏洞里捞油水，那中国移动确实是一个还算体面的选择。今年移动公司的净利润开始下降了，其实原因在07年就埋下了，以后这一过程会加速吧，有一天移动公司亏损了我也不会惊讶的。如果一个公司对自己的员工很坏，在公司上升和持平的时候还好，在公司下降的时候将会倒的比谁都快。当然中国移动不会倒的，值得庆幸的是其他两家公司做的更烂，只是这个行业快要倒了。补充一句：中国移动是一个太宽泛的说法，其实集团公司，研究院，各大基地，省公司，地市公司和外围公司（设计院、工程、终端）都是不一样的玩儿法，本文中的中国移动指的是地市公司。
才这么少的人关注啊，让同事们都多多的关注起来吧，看了这么多的回答，忍不住来吐槽一下了！在我周围很多朋友已经辞职了，没辞职的合同制员工也没几个人想要踏踏实实勤勤恳恳的工作一辈子下去了，没辞职的天天除了抱怨就是抱怨！拿不到应有的报酬，看不到明确的前途，得不到应有的尊重，真不知道还混下去有什么意义？
干了5年，各种岗位轮着来，别说涨工资了，降薪降的都拿不过营业厅刚来1年的营业员，和家人长期分居两地没有背景调动不了，每天毫无创新干的越多挨批越多，不干活的比干活的人职级高工资高，到处是关系和子弟，一个8个人的部门有4个是经理，不加班好像欠了公司多少情一样，要不是没有下家还不够魄力，就真的向已辞职的朋友们学习了，真是温水煮青蛙快煮死了。
之前都说中国移动有多好，进来才发现这里面有多黑，各种规章制度都是只设置给没有背景的人的，分配时候说5年不得调出县区公司的人，才1年就借调到省公司去了，一调就是几年；说要有县区工作经历才能提拔成为经理的，没有县区工作经历照样提拔了；什么都是凭借领导一句话，各种手续繁杂，需要管理的不被管理，只会让员工周末摆摊设点搞营销，特别是节假日，还不如没有法定节假日呢，一放假就来领导检查慰问，规定周六必须上班，周五下午人心惶惶，周六早上浑浑噩噩，别提加班费了，连偶尔让人周六不上班感觉都是天恩了！
天天鄙视电信，鄙视联通，其实跟着人家屁股后面闻屁香呢，人家搞啥政策移动就来个应对政策，人家送集团单位啥手机，移动就去送，丝毫没有自己的市场营销策略，一律以其他通信行业的营销政策为敌对！号称网络好的移动，现在也好不过电信了，号称服务好的移动，更是只知道10086派单折磨自己人。说起10086更是奇迹，只要打10086就算投诉，用户咨询业务也是营业厅人员解释不清楚算投诉，10086按派单量拿工资根本不用管营业员死活，用户得不到该有的解释，还是派单到营业厅由营业员去打电话解释，用户要是再打10086还是个投诉，还TMD升级投诉，投诉你妹啊！屁大的事情都算投诉，营业厅的人都要把客户全部当佛爷供着，稍有不慎轻则羞辱谩骂，重则砸台席打人！营业前台摆个仙人掌绿色植物，客户自己没小心打到仙人掌上面了，打10086非强词夺理说营业员态度有问题让营业员辞职走人，否则在营业厅见一次打一次；一客户为了几块钱的上网费，天天骑车到营业厅投诉，后来车被偷了，让营业厅赔他车，不赔就一直打10086投诉；更有可笑的用户跑来泡营业员，约营业员出去吃饭，不去不答应也打10086投诉！10086就只会派单！管服务的人天天跟到投诉大户后面送钱送吃送喝赔笑脸，明明有的投诉确实是自己的业务规则有漏洞，非说服务管理人员无能搞不定投诉率，你们领导要是真有本事，你们来伺候啊！
移动的人对外就是孙子，彻底的孙子，一点廉耻都没有！什么职业自豪感都是培训公司给瞎骗的。跑外部的集团单位，要什么送什么，请吃请喝请唱歌还要请商务，夜里11点多了还打电话叫女员工去酒吧陪集团单位的领导，不去就落个架子大指挥不动的名头，想尽办法给你穿小鞋整死你。以前说起在移动公司工作都羡慕嫉妒恨不能是自己儿媳妇，现在提起相亲的是移动营业员感觉都跟遇到三陪似的。人家集团单位的领导家有丧事，奔丧奔的比自家人还厉害，到自己员工家里有白事红事了，连请假3天都骂骂咧咧，对内就是爷，对外就是孙子，只会窝里横！
想辞职最大的关卡就是家人，父母还批评我们吃不了苦坚决不让辞职，这是苦的问题吗？加班加到凌晨2、3点第二天继续上班不是没干过，中秋佳节为了检查一个人待在外地连个月饼都没得吃，过年大年30还要待在办公室，周围清冷的连饭馆早都不开了，不吃方便面都没得饭吃！干了5年多时间了，职级不涨，工资下降，前途无望！这才是辞职的最大的原因，各种工作都是自己人折磨自己人，一个PPT改二十多遍，从上到下都是官大一级压死人，连博士来了也一样待不住，更别说搞网络的了，就是全部依赖各种厂家，真正网络部的员工都是报文件报报表改PPT，技术早就丢光了。
最可笑的是公司对离职的人的态度是，走就走，不想干的赶紧走，你们走一个，我们招五个！什么叫同工同酬？合同制的大学生拿工资拿不过营业员就是同工同酬？不是认为劳务派遣制的员工不该拿钱，而是工资实在太不公平了！一个月除去房租之类的就剩一千多块钱了，被以前的同学问起来都不好意思提，还被揶揄说五百强的人抠门，能不抠吗，买个房贷个款一个月工资就剩500元，问问领导我们该怎么活？
请想要进移动的弟弟妹妹三思，这里根本不是外人眼里那个五百强的光鲜企业，近年大学生这两年走的不计其数，这里面就是死灰泥潭啊，中国移动再不要欺骗应届毕业生了！
首先我谈下自己的理解。在某地市移动，A类员工，网络口，绩效一直是A，今年我也过想要辞职的念头，我曾经问过我自己，为什么？我思考了很久，大概原因如下。首先，没有归属感。公司在大刀阔斧的搞改革，转型阶段，可以理解。但机构改革后，只有工作量变相的翻倍，收入反而继续下降。新的部门之间融合问题导致了没有归属感，只有不断变态的指标和无穷尽的反馈。其次，收入问题。据说今年要降薪20%，本来面对目前的高房价和高物价，通货膨胀，移动员工在一二线城市，已经不属于高收入群体，不能否认，个别地市因为地域原因收入还不错，比如广州，但大多数员工收入每月只有几千，多则七八千，近万，少则两三千，比如北京。也许有人说了，一个月七八千也比很多人收入高多了，该知足了。这里要强调的是，一是要和当地城市房价物价对比，二是和你的付出对比，没有节假日，随时听命，随叫随到，加班更是家常便饭，三是看你所在行业的整体收入情况，你不可能让做金融行业的人去和超市售货员对比收入。公司每年的利润率在增加，普通员工的工作量每年在翻倍，收入缺每年越来越少，各项福利也都消失殆尽，其实，原来也没什么福利，福利问题别和集团公司的员工对比，没有对比性。再次，职业发展。众所周知的，内部招聘，一般都是上级领导提前有好看的人选了，所谓的面试竞聘，不过是走个过场，以显示出公平、公正、公开。提前内定也不全是庸碌之辈，大都也是有些能力的。但管理层年龄都在30-40多之间，基本都是年富力强的时候，很稳定了，所以升迁机会很少，走管理路线，基本很难。还有一条路可以走，就是专家路线。说到专家，移动有自己内部的评判标准，需要满足几条要求，近几年，随着满足条件的人越来越多，条件也在跟着变化，越来越难，而且专家的含金量越来越低。等你好不容易攒够了积分，有了中级职称，差不多了吧，条件一变，要求近几年的绩效必须满足什么什么条件。呵呵，想想还是算了。移动公司有这么多专家，专家的贡献如何呢，每年都那么多积分，那么多创新，对一线实际工作有多大支撑呢，不能否认专家的能力，但目前的现状就是，为了积分而积分，利用公司的资源，做一个项目，获得积分后，就不了了之了。我已经见过很多专家拿出所谓的某某方案，对某某指标改善多么多么有效，对用户感知提升多么多么好，还有什么可以提高工作效率的，总之，都是打着这些噱头，惭愧的是，我也随着潮流，弄了一个所谓的创新，里面的一些数据也经过了包装，最后竟然还获得集团二类成果，还有外省市打电话咨询，真是汗颜！没有了精神归属，也没有了物质上的刺激，更加看不到希望，你说我还留在这里图什么？写到这里，再忍不住谈几个问题。之前某经理谈过说职能部门比一线生产部门重要，这点上，我承认部门重要，但现状是职能部门不作为，很多没有一线经验的人，一毕业就进职能部门，天天拍脑门安排工作，你问问他们，什么叫用户感知，网络指标为什么反应不出来用户感知，看谁能答的出来。职能部门臃肿不堪，不仅没有促进公司生产效率提升，反而大量挤占一线人员的时间，把大把宝贵的时间浪费在了职能部门的各种反馈上，这些大量时间形成的反馈，最终变成了职能部门PPT上的一个i个数字。反馈太多，一线人手不够，对不起，那是你们一线部门内部的问题，我这个反馈还是要反馈的。上级部门来调查，一线部门反馈多头管理，对不起，这是多维度，我们从多个维度来帮你们分析问题，解决问题的。说道这里，牙根有点痒痒，站着说话不腰疼。我敢说，目前职能部门的人裁员一半，移动公司的效率反而会更高！指标问题。移动公司的指标问题有多少是真实的，圈内人都知道，各级老板也知道。有个笑话，说某在集团任职的同学和地市同学吃饭，地市同学说，你们太变态，指标越来越变态。集团同学说，你们更变态，这么变态的指标都能完成。我想问，路测全程成功率100%对用户感知有多大关系？投诉数据里有几个用户投诉我在大街上打电话，一天里掉了一次。说到底，移动变态的指标都是自己意淫，假象用户比较在意什么什么，其实也说明了集团里也是有帮闲人，天天琢磨指标怎么定义，合理不合理，我不管，反正我拿的钱就是怎么给各省市制定指标。这就造成了圈内人都知道的事情，就是移动的指标定的脱离实际，各地市的指标都是假的，很多地市准备两套指标，一个是给集团看的，一个是自己经营分析的。而且，移动的这个特殊需求，也催生了华为中兴市场的扩大，因为国内企业能够适应国情，你想要什么指标就可以有什么指标，反正count可以造假。集团在这里面，即充当了皮条客的角色，制定变态的指标，逼迫各省市卖肉，又充当了警察的角色进行扫黄。这些，里里外外都是内耗。还有一个就是移动的官场文化。每一个管理者都不是站在公司的角度、用户的角度考虑问题，每一个管理者都是仰望着上级领导，哪怕上级领导说雪是黑的，也要想办法证明就是黑的。大多数人不是站在自己所在位置，为公司的发展提供有益的建议，而是为了每年年底的绩效，为了博得上级领导好感，为了获得将来进一步升迁的机会，领导说怎么干就怎么干，反正有问题也是上级领导问题。唉，中国移动的问题，说不完，这两年，很多优秀的人才流失足以说明问题，没有辞职的，一种是混日子等着养老，第二种是想跳槽资本不够，第三种是对中国移动还抱有期望。中国移动，你还能再跑得起来吗？
第二天是星期六，天气预报说有台风，但是已经提前安排了所有人员加班参加店外营销，星期五开会，领导目光坚定的看着大家，用关切的语气说，天气预报明天早上10点台风登陆，为了考虑大家外出营销的安全，我们明天早上六点准时出发，九点准时结束！
知乎的一个风气是，当一个问题火了，就会出现一大堆类似的问题，其实，把这个问题的主角从移动换到任何一个公司，都能有人分析出一大堆这个公司的弊病。请折叠我吧
先自报家门，二线省会城市市场口经营分析，入职三年，自己认为最主要的原因还是事多钱少。随便说点从我的角度对公司和岗位的了解吧。一季度开门红，二季度淡季不淡，三季度高校迎新，四季度指标冲刺。每年的KPI，每季的劳动竞赛，无数月会周会例会大小会。日通报，周通报，月通报，季通报，年KPI。。。随便一个大类没有几百项基础指标都不好意思见人。分析全省数据，分析本地数据，分析分公司数据，分析片区数据，分析各种项目各种报表，数百万清单级的数据，各种指标波动。。。指标预测，收入预测，规模预测，得分预测。。。除了精通指标口径和业务以外，你需要会做美观的ppt，同时必须是个excel高手，需要撰写数据库查询和程序设计的基础脚本，还得给出文理清晰逻辑通顺最重要的是符合上意的分析文字，另外还需要有相当的沟通技巧和表达能力以应对从部门到公司数十位领导和各个科室的同事。每天早八点半上班，晚八点半还不一定下得了班。加班费是啥？从来没有听说过。这样的岗位这样的工作强度薪酬多少？说出来吓死你！有3500那么多！=====================不过话说回来，如果没有野心没有经济压力，有家庭要照顾又是正式工，移动还是一个不错的选择，你可以消极怠工而它没有办法裁掉你，公司里的确有相当一部分这样的老员工。一切都看你要的是什么。
移动公司五年了，我从未年休过，我负责的是基站建设，工程一批接着一批，从2G到3G到4G，一二三期层出不尽，最后窃取你劳动果实的就是那些所谓的领导。KPI下降了，你就等着被穿小鞋，被炒鱿鱼吧，这种事情我见多了。特别是分管网络的副总，我现在看着他就好似看到了一个瘪三精神萎靡者站在那里，没文化教养，只懂得发脾气，没把我们当成一个独立的有尊严的个体。为移动辛苦付出五年，女朋友因为我忙，和我告催。年龄变大了，家未成，呵！何以再愿付出去行使看不见前途的所谓的项目经理，那完全是嚼头！从事建设管理的兄弟都知道落实一个基站所存有的困难，一些老百姓不懂得基站微弱的电磁辐射，人云亦云，为了抵制辐射，甚至人身攻击，屡见不鲜，这个其实和电离辐射是有本质区别的，和电脑、微波炉、电视机甚至和白炽灯相比简直微乎其微，我都不确定要是他们确切地知道生活在这种自以为杞人忧天处处有辐射的环境中，是不是就无从生存了。从事建设主要时间就是花费在站址协调，无理取闹上。我的内心就是这样一步步变强大的，没有忍无可忍了，只有一忍再忍。移动的加班从来都免费，加班费可能是我听过的很新奇的东西，只闻其名。所谓的领导今晚不高兴了，就说，你今晚加班把那个那个给我弄出来，我明天要去给领导汇报。到了明晚，又说，你今晚加班把那个那个指标给我弄出来，我要看看指标发生了什么变化。最后看到指标下降了，就唯我是问的时候到了。反正你在用体力做，最后得用心承受。太多了，就到这里了，唉唉唉嘻嘻嘻！！！
钱少事多离家远，位低权轻责任重
看来大家生活在不同的地方，但在移动工作过后的感受都如出一辙的一致。一、关于员工收入：公司收入增长但员工收入不会增长，说的过分点对于基层员工2000年的时候拿两三千，2014年还是两三千。为什么中国移动是全球最赚钱运营商，内部管理确实很严格高效，重视成本控制也包括人力成本。另外说基层员工与领导的收入差距在一二十倍之间也不过分吧，内地分公司基层一个月也就三千多点的样子，领导有多少？只能呵呵了。二、关于晋升：分两种人。第一种确实有能力，靠自己，几年内能升一两岗，但作为基层员工基本就到头了，后面工作几十年都这样了（当然也有靠自己努力当上领导的，此类少数，并且多是第一批干通信行业的人）。再上去就是领导岗位，作为国企的通病就是领导能上不能下，不到五十几岁一般不会从领导位置上退下的。第二种靠关系，平布青云，几年内就当领导，屌丝们看着感叹下而已，毕竟关系不是人人都有的，在外人看来很年轻有为。三、关于考核：可以这样说，移动公司的考核制度是很全面的，收入、用户、网络各类KPI指标就不在这里赘述了。不管什么事情，上级给下级的答复只有两个字“考核”。KPI的变态，外人是无法想象的，为了完成这些指标就有了日报、周报、月报、季度报、半年报…各类PPT，基层基本每天都是干这些事情，加班加点的写各种材料，有时候凌晨两三点都在写材料。归根就低移动KPI最大的痛苦其实就是要把联通和电信打压死，每天各种折腾，在国资委处显得移动的领导很有能力，但国家追求的是市场三家均分。四、关于派遣工：在同一个公司做事情，对非正式工来说确实有点不公平。公司推行同工同酬后，待遇上派遣工与正式工基本一致了。为什么很多派遣工觉得工资比正式工低，那是因为有些正式工岗位高一点。五、关于工作时间公司规定每天的作息时间，员工这个肯定必须遵守。下班后就叫不定时工作制，只要公司有需求，就必须赶到公司。手机必须一年365天，每天24小时开机，对于网络口的人员，半夜两三点在公司割接或在测试的路上都是很正常的，加班工资直接没有，这不叫加班，在上级眼里都是工作分内的事情。辞职无非两个原因，能否看到前途与希望。辞职的多是些有能力的年轻人，出去能找到工作。
”中国移动现在最缺少的就是对劳动的尊重！”这是某省公司的一位部门副总亲口对我说的。不过我想这可能是国企的通病，说白了就是不把人当人看。
10086六年基层岗位悲催的飘过
某准一线城市直辖市，移动正式工。 工作刚好一年，校园招聘从几千人中经过各种笔试面试，最后录取几十人。统一入职培训时才了解到，极少数是通过自己的努力进来的，几乎全是关系户，甚至包括各种所谓的海归、名牌大学生，更别提一般本科生了，其中包括很多移动内部子女或亲戚。大家可能觉得我很幸运，起初我也这么认为，对移动憧憬不已。但是，我错了。 入职培训完之后，就是分配到总部或者各个分公司了，关系硬的，分配到总部或者市区，关系一般的分配到近郊，没关系的就发配边疆到郊县，这里要说明一下，本市虽然较发达，但是郊县离市区相距甚远，发展落后，你懂的。自然，我这个没关系的就分配到最差的郊县了。当时是先签合同再分配的，记得那天通知分配时，某知名高校毕业的研究生得知被分配到郊县时当场嚎啕大哭，然后办理了离职手续。我只是呆呆的看着确认书默默的流眼泪，但我没有她那样的勇气。 来到分公司之后，噩梦继续。领导觉得大学生缺乏锻炼，就把我放在一线部门，集团部，也就是集团客户经理。但是，不分配大集团给我，说让我去拓展市场。我想说，拓展你妹啊！尼玛我一外地人，又不会开车，一小姑娘，让我自己去拓展大集团业务？新入职的也有一个女生，关系户，郊县本地人，她被领导分配到了市场部分析部门，也就是专门给我们下指标的，尼玛，这就是差距啊。也不能就因为我长得稍微好看点儿，就让我去当集团客户经理啊，好吧，我有点儿想多了。 集团客户经理背负着各种指标，各种智能部门都给我们下指标，要求极为严格苛刻，客户经理们表面上团结和气，其实暗地里勾心斗角、分帮结派。有一次，部门一姐姐的电脑资料被别人清空了，估计是本部门内部人员所为吧。集团部门除了我，其他人全都是派遣员工，他们都对我这个A类员工心存觊觎，认为工资高就应该多干活儿，再加上非本地人，就更加排斥我了。指标少则十来项，多则将近三十项，还得盯紧大项目，指标完成不了就得被领导请喝茶，还得天天汇报走访客户情况，指标完成量等等，每天早会晚会，每周例会，填写各种反馈表格，还得培训产品。一线部门是最能体会到kpi指标的变态程度的，上层领导们只能把压力一层层往下传达，最终受害人还是一线员工。当然，职能部门的压力也很大，这种压力跟kpi的压力不一样，客户经理只要围绕kpi转就行，但是职能部门的压力是无形的，每天就是各种报表，有时二三十个excel窗口同时开着轮流切换做数据，有时一下午可能就为了得出几个无关紧要的数据，各种所谓的分析，各种ppt，各种例会，再就是沟通，打电话所谓的沟通。 整个市移动公司，内耗太严重，各个部门只是自扫门前雪，从不管他人瓦上霜。严格的审批流程，各个部门模糊的管理界限，使得解决问题的效率大大降低，相互推责踢皮球，等到实际解决完问题，客户就彻底等疯了。 再说到工资，的确，移动分为派遣员工和正式员工。我是正式员工，但是，没有大家想象的那么好，现在到手的工资每月3500 左右，营业厅员工还能拿四五千呢。你们说，高么？ 最失望的，不是以上说的那些，而是，在这里，没有共同语言的朋友。因为郊县分公司员工一般都是本地人，且移动工作无技术含量，故大多数员工（除了领导们）学历为大专甚至中专，而且也都是关系户进移动的，小地方移动分公司基本都这样，大家平日里的话题基本都是孩子啊婆婆啊神马的家常，我完全无法融入。有时我说个比较学术性的东西，就冷场了，其实也不学术，就是平日里跟同学都这么聊的，但是这边他们都不知所云。时间久了，我就会感到很恐惧，怕我工作几年后会跟他们一样，学到的知识长时间不用会渐渐淡去，最后一无所知。以前那个喜欢充电的我，怕在这种环境下失去学习的动力，变得麻木，想想就觉得很恐怖。 如今已经工作一年了，这一年一直在挣扎、徘徊，该不该走？既害怕，又不甘心。等到哪天我下定决心了，一定会离开这儿的！
中国移动的营收、利润在逐年提高，每年都能交出一张漂亮的成绩单，是国资委眼中的好学生；然而，讽刺的是员工薪酬却在不断下降，拿广东移动来说，最近8年一直在降薪，各种福利不断削减、取消，与公司的业绩完全不相关。说白了，所有这些都只是高层领导为了一张漂亮的成绩单而已，给自己的仕途增加筹码。高层压中层，中层压底层，底层压屌丝员工。真没有当做自己的企业在经营，真没有为员工考虑。现在离职的人越来越多，有路子的、有能力的，能走的早走了。见怪不怪。
先表明身份，在下西南地区移动省公司技术岗员工，11年入职，工作4年兢兢业业，一直谨小慎微的应对着移动近乎于变态的考核，同时也在努力的学习技术知识，在其他同事对厂家的依赖程度越来越高的情况下，我自己一直坚持，自己会做的事情，必须自己做，不会做的，也要找厂家问清楚了自己做。通过4年的工作，技术能力在组内已经算前列。可是收入呢，移动某些部门对新员工及其苛刻。新员工的第一次年度绩效考核，不管这一年做了什么，一律是“待改进”。得一次所谓的”待改进“，即是三年不能升岗，不能竞聘，总之一次有助于职业生涯的晋升均与你无关。通过4年的移动生涯，我觉得只有三种人能够在移动一直干下去：一是能力非常非常强的人，强到领导不用你天理不容；二是对职业发展没什么追求的人，只要能吃得饱饭就行；三是有关系的人。