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车载的CD可以放CVD盘吗？
车载的CD（微型车 后装的 不是什么好CD）可以放VCD盘吗？
我有更好的答案
应该行 如果你要求不高 也不想换一个 车上的音响系统的话 建议 买个车载的p3
CD是部落格放VCD的。因为VCD是压缩文件，需要解压后才能播放的。CD不是压缩文件，可以直接播放。
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出门在外也不愁爱多：“青春期”的“错觉”-大败局（上下册）（热销）-http://www.zilang.net
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爱多：“青春期”的“错觉”
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总以为，只要努力就会有回报； 总以为，风雨过后必定有满天彩虹； 总以为，少年英雄注定了拥有明天的太阳； 岂不知，有时候这竟是”青春期”的”错觉”。 在一张稍小一点的中国地图上，要找到广东省中山市不是一件很容易的事。这里地处珠江西岸，自古地少人稀，流民不绝，只因百年之前诞生了中国革命的先行者孙中山先生才有了点名气。可是，在过去的20年里，这里却成了中国新兴企业的摇篮之一，威力、乐百氏、小霸王、金正、帝禾这些显赫的品牌与一大群年龄不过30岁上下的少年英雄先后从这里呼啸而起。这其中也包括著名家电品牌爱多。 1994年底，时任中国最大的学习机制造企业小霸王公司总经理的段永平听说中山东升镇一家路边小厂在生产假冒的小霸王学习机，立即派人上门打假。当打假人员闯进工厂的时候，被一位从三楼冲下来的瘦瘦高高的青年一把拦住，他瞪着一双血红的眼睛，神情像是要吃人。 事后证明，这家叫升达的小厂似乎是被冤枉的，他们的学习机软件与小霸王惊人的相似，却不是他们自己开发的，而是从另一家公司买来的。这位20多岁的瘦高个青年名叫胡志标，这家小厂便是他和一位叫陈天南的儿时玩伴各出2000元办起来的。段永平听过打假人员的汇报后，一摆手再没追究这事，当然也没记住那个很平常的小厂厂长的名字。他万万想不到，此人竟会在4年后坐在北京梅地亚中心与他一掷亿元拼夺”标王”。 跟浙江大学无线电系科班毕业的段永平相比，农民出身的胡志标实在要”卑微”得多了。他没有读过几年书，很早就出来”跑码头”。他对家电有一种天然的爱好，从小就以组装半导体为乐，又不知从哪里弄到一本松下幸之助的自传，竟梦想着要当”中国的松下”。 小霸王的上门打假让胡志标深感窝囊，他知道自己在诸侯林立的学习机市场上已难有插旗之地，要出头，必须找到一块别人还没有发现的空间。就有那么一天，在东升镇上的一间小饭馆里，他突然听到了一个消息：有一种叫”数字压缩芯片”的技术正流入中国，用它生产出的播放机叫VCD，用来看盗版碟片比正流行的LD好过百倍，这个东西一定会卖疯。 就这几句话，在瞬间改变了胡志标的一生。他当即赴香港，跑上海，招兵买马开发VCD。1995年6月，样机开发成功，7月20日，胡志标26岁生日那天，新公司成立。那时张学友的《每天爱你多一点》刚刚登上流行歌曲的排行榜，爱唱卡拉OK的胡志标说，”就是它了，爱多”。10月，”真心实意，爱多VCD”的广告便在当地电视台上像模像样地播出来了。11月，胡志标把火力瞄准了大广州，在”寸土寸金”的《羊城晚报》上，他连续4天包了报纸1/2的通栏。第一天，他登了两个字”爱多……”；第二天、第三天，还是这两个字；第四天，谜底出来了——”爱多VCD”。据说，这是国内第一条悬念广告。也是在这个月，胡志标把他千辛万苦贷到的几百万元钱除留下一部分买原材料外，剩下的都一股脑儿投进了中央电视台，买下体育新闻前的5秒标版，这也是中央电视台的第一条VCD广告。 那是一个阳光灿烂的创业岁月，尽管工厂破烂得让人难以立足，尽管很多道工艺还是手工作业，尽管每个人都不知道成功离自己还有多远，可是，他们知道明天太阳一定会升起。因为他们知道出厂价为2200元的爱多VCD，每台的利润就有700元到800元，只要卖得出去，他们个个就都是百万富翁。 6个月后，在广东市场刚刚找到一块立足之地，胡志标就买了张中国地图挂在墙上，他要把红旗插遍全中国。这是珠江三角洲的少年英雄们的超人之处，跟敛财有方的江浙企业家善打”三北市场”不同，尽管地处岭南一隅，可是广东人从来把产品和品牌的推广目标定位为”全中国”和”大城市”。正是因为这个原因，在近20年间，广东诞生了最多的全国性品牌。 第一批随胡志标出征的业务员可谓千奇百怪，其中有卖咸鱼的，有卖雪糕的，有卖假肢的，有卖水泥的，还有刚刚卖完三株口服液的，唯独没有卖过家电的。可是，也可能正是这一缺憾让他们百无禁忌，各出奇招。由于资金的极度缺乏，胡志标卖VCD走的是最”霸道”的一步棋，就是要求所有的经销商都”现款现货，款到发货”，这在别人看来几乎是”不可能的事”。然而胡志标和他的属下每到一地，就缠住人家谈理想，谈爱多的明天，谈VCD的广阔前景，让大家去看中央电视台的爱多广告，再加上近乎暴利的批零差价，硬是让一家家比泥鳅还滑的经销商乖乖地拿出预付款来。胡志标全国一圈跑下来，竟带回了2000万元的预付款。 据说，当时山东一家最大的空调经销商也被胡志标天花乱坠的宣传说动了心，掏出钱来预订了爱多的货。1年多后他跑到中山一看，揪住胡志标的衣领恶狠狠地嚷道：”就你这么个破小厂，还敢跟我谈现款现货！”不过，那时爱多已经让他赚了个盆满钵满。 胡志标的初战告捷，日后有很多人说是偶然和侥幸，可是细细分析却不尽然。与一般企业谨小慎微、步步为营的阵地战术不同，胡志标首先是看好了VCD市场的广阔前景，然后是先”造势”后”聚气”，以大势逼气，以巨利诱人，得以在最短的时间内一举轰开全国市场，其草莽风格中实在有耐人咀嚼的营销真谛。这种大气磅礴的、俯冲式的推广战略对一些市场潜能巨大、批零利润较高的新产品推广而言，是很有可以借鉴的地方的。其实，在数年后的PDA（掌上电脑）市场上，商务通等公司亦采用这一策略而一战取胜。 不过，爱多在市场进入平稳期、企业完成原始积累之后，依然采用这种造势聚气的方式，则大有值得商榷的地方了。厂家与经销商的关系始终处在一种很紧张的状态，时间一长久或市场稍有动荡，就可能造成彼此关系的恶化，诱发出一些意料之外的风波。自然这是后话。 1996年夏天，胡志标攻下上海市场，完成了第一轮全国推广运动。这时，VCD的商品概念已越来越为消费者所接受，一些中小企业纷纷起而进入，胡志标抬头一看，竟发现转瞬间华山之巅已遥遥在望。于是，他开始考虑起品牌经营的大事。爱多的很多属下日后谈到这位年轻老板时，最为钦佩的一点是，胡志标的市场直觉无人能比，他往往能在最短的时间里用最简捷的方式找到问题的症结所在。说到玄而又玄的品牌战略，胡志标说要快速完成的关键只有两个，一是找最有名的人拍广告，二是找最强势的媒体播出这条广告。 于是，爱多找到了成龙。成龙开价450万元，几乎是爱多一年的全部利润，胡志标一咬牙，干了。很快，一条由成龙生龙活虎地表演的广告片拍出来了，广告词也十分简洁干脆：”爱多VCD，好功夫！” 揣着这条广告片和8000多万元经销商的预付款，这年的11月8日，胡志标走进了中央电视台梅地亚中心。那一年的标王之争还是山东酒英雄们的天下，上一年因加冕标王而名闻全国的秦池酒以3。2亿元的天价再掀惊涛骇浪，也为自己唱响了挽歌的序曲。在豪杰满堂的群英会上，胡志标是最年轻和最陌生的一张面孔，跟他相隔两排便坐着当年跑到他的工厂上门打假、继而又从小霸王出走自创步步高品牌的段永平。段永平是学习机的先行者、VCD的后来者。就在爱多成立后的1个月，段永平因股权困扰出走小霸王，在与中山一河之隔的东莞创办步步高，生产学生电脑和无绳电话。当他看到胡志标在VCD市场叱咤风云的时候，也迅速跟进抢夺份额。在随后的两三年里，步步高与爱多的竞争构成广东新兴企业的一段战国演义。段永平在产品开发的理念上与娃哈哈的宗庆后十分相似，均是”敢为人后，后中争先”，往往在市场培育期完成之后才以强势姿态来抢夺成果。即使在VCD电视广告上，段永平也大胆地亦步亦趋，聘请与成龙极其相近的李连杰担当形象代言人，连广告词也跟描红似的：”步步高VCD，真功夫！”值得一提的是，步步高组建之初吸纳了台湾著名电脑公司宏碁19％的股份，这使得企业的持续技术开发能力要比完全是草莽起家、靠购买芯片组装的爱多更胜一筹。 在梅地亚中心的当日竞标中，爱多以8200万元争得中央电视台天气预报后的一个5秒标版，夺得电子类第1名，步步高以8012万元紧随其后。尽管当时爱多和步步高的光芒被疯狂了的秦池所掩盖，可是敏锐的人们还是预感到了一个新时代——VCD时代的到来。 第一次参加投标便高居电子类第1名，这一新闻使得刚过周岁的爱多一跃而跻身国内知名家电品牌的行列。嗅到暴利气息的国内经销商趋之若鹜，纷纷往中山东升镇跑。胡志标认为这是供求角色转变的大好时机，于是提出每个爱多产品的代理商必须缴纳300万元至1000万元的保证金，其代理地区分成了三类：北京、上海、广州为一类，保证金1000万元；成都、沈阳、南京、杭州等区域中心城市为二类，保证金500万元；其余为三类，保证金300万元。仅此一招，爱多竟”无偿”集得资金2亿元，在别的企业为融资苦苦奔波的时候，胡志标却创造了一个”市场制胜”的经典案例。当然，这种高额保证金的运转是建立在产品持续畅销的前提下的，它的后遗症也是十分明显的。所谓”福兮祸倚”，就如同一家银行吸纳资金越多，一旦发生挤兑，危机也就越大。爱多日后的覆灭也可以说正是在此时埋下了祸根。 然而，这些潜在的危机毕竟离胡志标还很遥远。此刻，他日思夜想的是如何发动新的市场攻势，成就一统江湖的VCD霸业。当时，随着爱多的崛起，国内在一夜间冒出了上百家VCD制造工厂，纷纷攘攘地来分一杯羹，胡志标要将它们消灭在萌芽状态。于是，就在梅地亚中心中标后的1个月后，爱多突然宣布大降价，将VCD的价格首次拉下2000元大关，定价为1997元，胡志标的新闻传播机器则将此与即将到来的新年和”香港回归”巧妙地联系起来进行炒作。 到了次年春节前后，胡志标再次让那些还没有从”1997旋风”中缓过神来的同行瞠目结舌，他第二次实施”降价突袭”，将价格普遍拉下400元到500元，最便宜的型号只售1280元。其后，随着新科、万利达等老牌厂家相继加入竞争，VCD市场硝烟滚滚，在短短半年内价格降幅超过40％。这个被称为”阳光行动A计划”的降价狂潮，彻底击溃了业界的暴利防线，爱多的市场份额迅速上升，首度超过万利达而成为行业老二，知名度更是跃居第一，一举树立了行业领袖的品牌形象。由此，随着价格的合理回归，全国VCD市场的热销闸门被一炮轰开，当年度全国VCD销售量猛增至1000万台，让所有国内外的家电行家大大跌了一回眼镜。 在20世纪90年代的国际市场，VCD被认为是一种行将淘汰的技术和产业，荷兰菲利浦、日本索尼等跨国家电巨头也曾考虑在中国推出VCD，然而它们各自做出的市场调查结果都表明，中国的消费者对这一产品可能无法接受，因而纷纷放弃了这一计划。它们的调查人员没有考虑到的是，畸形繁荣的盗版市场竟会这么快地催熟了质佳价廉的VCD市场。随着爱多等年轻企业的壮大，VCD行业也成为家电领域唯一由中国品牌一统天下的黄金之地。连美国微软公司的比尔·盖茨也对中国VCD产业的做大颇表赞叹，并亲自飞到深圳搞了一个”微软版的VCD”——机顶盒”维纳斯计划”。 1997年，爱多的销售额从前一年的2亿元一跃而骤增至16亿元，赫然出现在中国电子50强的排行榜上。这年年底，胡志标赴荷兰菲利浦公司总部考察，这位百年巨人以”私人飞机加红地毯”的最高规格接待了来自中国的年轻人。据称，菲利浦从来只对两类人给予这样的礼遇，一是国家元首，一是公司最重要的客户。当时业界对胡志标的厚望由此可见一斑。 1998年就这样在一片高昂的羌笛笙歌中走来了。两年多前出了东升镇便没几个人识得的胡志标如今已是名扬天下了，他一定没有想到在中国打出一方天地竟是如探囊取物一样的容易。”是英雄莫问出处”，他隐隐感到自己离那个一向仰视的日本老头松下幸之助也越来越近了。 他第二次走进了北京梅地亚中心。1年前，他差点因忘了戴胸牌而被拦在门外，如今，这里的人见到他就如同见到了财神爷一样地绽开笑脸。中央电视台设宴请客，他很显赫地坐在第一张圆桌，踌躇满志，而1年前的那些酒大王们则被安排在角落的不显眼处，成败转瞬，江湖势利，其间况味他是无暇咀嚼的了。他决心在这个”华山之巅”负手独立，笑傲群雄。有记者采访他，问他此番对标王是否志在必得。他神闲气定地说：”夺不夺标，你看我的名字就知道了。”他是一个没有幽默感的人，能说出这样风趣的话，看来实在是心情不错。 他唯一的对手此刻正坐在两排后的斜对角，那同样是一个沉默寡言的人。几年前他还派人到胡志标的工厂打假，现在他竟不惜屈尊跟在爱多后面生产起VCD来，连广告也学得惟妙惟肖。这是一个个性坚毅、善于后发制人的绝代高手。胡志标对”标王”的志在必得在很大程度上也是为了对付这位危险的对手，”爱多不当标王可以，唯一的前提是步步高也没当上”。 11月8日上午10点20分，随着中国第一拍卖师林一平的一声槌响，”标王”争霸战陡然开幕。中央电视台新闻联播后5秒黄金标版广告，开价8000万元，每举牌一次上涨200万元。 ”1。80亿元。”第一个应价就把绝大多数的竞争对手抛在了圈外，果然是步步高的段永平，他举着001的牌号。 ”1。82亿元。”有人应了一声。”1。86亿元。”段永平不假思索地挡了回去。 会场开始燥热起来，连拍卖师也带头鼓掌，扛着摄像机的记者四处乱窜，胡志标觉得是该出手的时候了。”1。98亿元。” ”2亿元。”段永平找到了真正的对手。场内有人偷偷笑道：”这回要看看'真功夫'是不是敌得过'好功夫'了。” ”2。1亿元。” 全场的目光都聚焦到了段永平的脸上，那是一张不动声色、喜怒无痕的脸。连喊3遍，无人应答，林一平一锤定音，胡志标应声而起。整个角斗过程，不到3分钟。 独立寒秋，看大江东去，环顾宇内，试问天下谁是英雄，当标王的感觉真好。当胡志标踌躇满志地步出梅地亚中心大厅的时候，突然发现了正徘徊门外、落魄的前任标王秦池的姬长孔。寒暄未几，姬大王深有感慨地提醒胡少帅：”年轻人，面对记者，你千万不要透露你的产值和利税，不能透露你企业的数字，否则他们会按他们的方式给你算账，然后评头论足。” 新标王淡然一笑。就在他夺标的这两天，爱多的三碟机已跃居全国销量第一，市场占有率达到空前的32。1％，他的营销策划方案上了名牌大学的教学案例库，在中山的仓库前还刚刚有人为抢货打破了头。爱多的数字每天都像核裂变一样地在膨胀。胡志标想说的是：连我自己都算不清，何况那些记者。 身为标王，胡志标当然要拿出一些新的招数来。他投资1000万元的天价，聘请成龙和张艺谋两位顶尖巨星拍摄了一条新的爱多形象片。据称，这是继太阳神的”雄狮觉醒篇”后，又一条最具理想主义色彩的广告片：在空旷的郊野上，在滂沱的大雨中，成龙带着一群人向前奔跑，人群中一个孩子突然摔倒了，所有的人都为之停下，成龙将浑身泥浆的孩子扶起来，一如既往地在雨中奔跑……”真心英雄”的旋律在大雨中荡气回肠：”不经历风雨，怎么见彩虹，没有人能随随便便成功——我们一直在努力——爱多VCD。” 一支充满了浪漫和理想的”青年近卫军”从芸芸众生中脱颖而出，一路高歌猛进。 与这条广告相配套，胡志标又被一个更为大胆和辉煌的市场拓展方案激动着。在这时的爱多公司，已经聚集起了一大批青年知识精英。他们绝大多数是名牌大学出身，来爱多前，他们有的在中央部委工作，有的在知名传媒当记者，有的是小有成就的律师，有的在跨国企业担任高级管理职员，还有的则来自国内最著名的工业企业。跟几年前那些卖假肢、卖咸鱼出身的草莽汉们比起来，胡志标的帐下已全部换了新面孔，可谓猛将如云。胡志标尽管出身卑微，但是他对人才的渴望是十分强烈的，为了从香港一家企业挖到一位管理人才，他开出过150万元年薪的高价。而这些青年精英尽管年龄都比胡志标要大，学历更是高出不少，但对他的营销天才都极为钦佩，甘愿为爱多酣战打拼。 随着爱多的超常规成长，如何巩固已有的市场份额，寻找新的增长空间成了一个摆在胡志标和他的青年精英们面前的大课题，对此，他们可以说是同样的陌生。于是，循着当初横砍猛杀打天下的思路，掺入从营销教材中抄袭下来的市场新理念，再加上妙笔生花般的文字渲染，一个庞大而激动人心的”阳光行动B计划”出笼了。 爱多公司在一份发给国内媒体的宣传通稿中这样表达这个B计划： ”阳光行动B计划”是爱多电器有限公司在一种新的经营理念指导下，充分运用包括价格优惠服务在内的各种营销手段，为消费者提供更加全面系统的服务。其核心内容是增值服务，即通过”阳光行动B计划”，使消费者购买爱多产品的一次性消费支出转化为消费投资，并通过秉承”我们一直在努力”的信念去构筑企业与消费者的利益共同体，从而使爱多公司由产品经营提升为包含服务在内的经营。 ”阳光行动B计划”的增值服务方案有以下三方面内容： 一是立即实现的增值：自日起，爱多公司以更有竞争力的价格为消费者提供更好的产品，全面调低价格，最高降幅达500元。 二是即将实现的增值：爱多公司将建立”爱多阳光服务网络”，自1998年开始，陆续向广大爱多VCD产品用户推出三大系列服务工程： 1、”金碟”工程：爱多电器有限公司将分春、夏、秋、冬四季送出最新的影视碟片，让爱多VCD的用户时刻把握世界影音的动态，获得超值享受。 2、”宝典工程”：”爱多阳光服务网”的用户每两个月将得到一份爱多公司赠送的精美影视资料。 3、”千店工程”：1998年爱多公司将在全国组织上千家影音制品商店为”爱多阳光服务网”用户提供优惠打折服务，节省爱多用户在购买软件时的支出。 三是持续不断的增值：爱多人本着”我们一直在努力”的执著信念，还将持续不断地创造服务契机，为爱多用户提供更多的实惠和尊荣。 爱多公司认为，”阳光行动B计划”将逐步改变”消费就是支出”的传统观念，实现由消费支出到消费投资的转变，并使其得以增值。在这一经营模式下，消费者将获得更多更长远的实惠，爱多公司也将因此变得更具竞争力。 这是一份充斥着新名词和新理念的美丽的计划，这也是20世纪90年代中国策划人给出的最具雄心的市场策划案之一。可是，从市场的实际运作来看，”B计划”却是一份根本就不可能实现的计划。完成这一工程的投资起码在2亿元以上，其中又涉及音像制作、连锁店经营等多个陌生领域，而爱多又没有寻求合作伙伴、分散经营风险的配套性方案，市场直觉天分奇高的胡志标竟没有看出其中的破绽和困难，可见当时他确乎已被标王的桂冠陶醉得不知南北了。 ”B计划”经过爱多策划人和上百家传媒的竭力渲染，曾经轰动一时。然而，仅仅在南昌等个别城市开出”爱多增值连锁店”后，它便无疾而终。尽管爱多在此役中实际仅投入了400多万元，然而士气却为之大挫。多年追踪爱多并写出长篇报告文学《风雨爱多》的《羊城晚报》记者孙玉红后来写道：”'阳光行动B计划'是一个充满魅力的梦想，但由于缺乏操作性和财力支持，最终沦为空想。从'B计划'开始，爱多开始走下坡路。” 研究爱多案例，往往给人一个这样的感慨：从崛起到覆灭的4年时间里，爱多与其说是一个企业，倒不如说是一支”战斗突击队”，它从南中国冲决而出，一路啸聚英豪，攻城略地，一鸣而为天下知，引得八方诸侯无不侧目噤声。然而，就在一路冲杀、对手纷纷退避的时候，爱多的青年英雄们却荷戟四顾，无所适从了。 作为一军统帅的胡志标只有一个目标：把爱多做大、做大、再做大。于是，任何能让爱多做大的想法都让他跃跃欲试。那段时间，他最喜欢做的事是与一班策划高手彻夜秉烛高谈阔论，一旦有灵光闪现，冒出一个令人叫绝的好点子，他立即当夜部署，派出一彪人马甚至亲往实施。可是，作为一家销售额超过10亿元、员工多达3000余人的大型企业如何进行中长远的战略规划，却始终没有被胡志标提到议事日程上，直到覆灭，爱多甚至连一个切合实际的两年规划都没有制订过。爱多有众多的营销策划高手，他们的执行能力都堪称一流，可是如果决策本身是盲目的，那么这些高手的执行能力越强，反倒对企业的伤害越大。一位爱多高级经理曾经颇有感触地谈道：我们就像一彪孤胆挺进的铁骑，看不到上面的天空，只知道自己越跑越快，越杀越远，后面没有人接应，旁边也没有人打气加油，并且完全不知道大本营到底有没有支撑能力…… 这种危机却是正在战场上疯狂厮杀的人们所很难警觉到的。爱多是一支习惯于在运动中寻找战机的战斗团队，在”B计划”遭遇挫折之后，胡志标决意再度挑起战火，这次他把矛头直指市场占有率第一的江苏新科。 江苏新科是一家具有10多年历史的国有企业，锐气固然不如爱多，家底却要雄厚得多。它靠稳健的营销策略，在上海及诸多中心城市的大商场拥有较高的市场优势，在1997年底，它的市场占有率为37％，比爱多高出1倍。而这正是标王胡志标所无法忍受的。1998年五一节，爱多在上海、北京向新科全面宣战，仅上海市百一店，爱多就进驻了50多个促销人员，并进行”买就送”的活动。在这期间，双方促销人员互相围攻对方柜台和抢夺宣传品，火药味空前浓烈，到最激烈的时候，买一台1000元左右的爱多VCD竟可以送到电饭煲、剃须刀、焖烧锅、电风扇等4件礼品，价值在700元以上。 到6月，爱多的攻击收到明显成效，在全国百家大商场的市场占有率排行榜上，爱多一路追上新科，两家均为23％。可是同时，胡志标喝下的也是一杯难咽的庆功酒。爱多在半年内为打败新科投入了1。5亿元，几乎耗到弹尽粮绝的地步。新科在这场白刃战中固然损失惨烈，声誉大跌，可是它毕竟综合实力雄厚，断一臂而不致丧全命，反倒意外地达到了消耗最强劲对手的目的。 近年来，中国家电业可谓一直笼罩在价格大战的恐怖密云中，除VCD之外，彩电、空调、微波炉等行业的价格战亦此起彼伏，蔚为壮观。观察其中的最后取胜者，大抵有3个特征：一是企业资本实力有明显优势，具有强大的抗消耗能力；二是科技开发能力超前，其降价产品往往是本企业行将淘汰、而同行对手以此为生的成熟类型产品，在降价的同时有新生代产品立即跟进推出，使企业的市场利润依然能够得到保证；三是把握降价的发动时机，有较明确的攻击目的性和配套性市场巩固措施。 细加对照，作为VCD行业老二的爱多贸然发动对老大新科的攻击，在这三方面的考虑都不是十分的成熟。更出乎胡志标意料的是，就在两强火拼之际，跟在他后面的那些小老虎们却开始了趁火打劫。爱多的市场优势向来在广东、华北市场及其他次中心城镇，当它在上海、北京等大城市开始围剿新科的时候，步步高、先科等悄然出击，在爱多的大后方如法炮制地开展降价突袭，疯狂地蚕食爱多的市场。等到胡志标半年多后蓦然回过神来，段永平等已赫然坐大，竟可以与爱多平起平坐了。 在这场降价大战中，中国的VCD产业终于彻底跌出了”暴利的天堂”，开始进入微利时期。说来十分凄凉的是，中国所有VCD企业的核心部件竟都是舶来品，芯片是荷兰菲利浦和美国C－CUBE的，机芯则是日本索尼和美国ESS的。也就是说，我们的VCD英雄们从来就只是一些在前台打得不亦乐乎的”组装英雄”，真正旱涝保收、猛赚其钱的还是那些掌握了核心技术的跨国巨头们。为了延长VCD产品的生命周期，C－CUBE和ESS公司分别推出了芯片的升级版本，很快，由ESS提供芯片的新科、熊猫、上广电、华录等华东派与由C－CUBE提供芯片的爱多、步步高、先科等广东派形成了新的对峙，为了抢得市场先机，华东派提出升级产品的名称应为SVCD，而广东派则坚持要叫CVD。 胡志标是这场名称之争的热衷者。他俨然以广东派盟主自居，通过他的强大的策划网络向国内各媒体频繁地发布新闻。同时，他以此借势，马不停蹄地在国内各重点城市召开声势浩大的爱多新品推介会。可是，事态的演变最终没有朝胡志标意料中的那样发展，由于名称之争搅得国内传媒一片混乱，最后国家有关部门不得不出面调停，决定两个名称都放弃，另想出了一个中西结合的名字：”超级VCD”。胡志标的”CVD计划”就此流产。 以今视之，当时血气方刚的胡志标在展开名称之争的时候，确有考虑不周密的地方。他轻视了老牌国有企业如新科、上广电等与北京部委的多年良好关系，他企图通过策动国内传媒的强力报道，造成重大压力，迫使国家部委接受CVD的概念和他们提出的行业标准。当得知可能采用”超级VCD”这一名称时，他又带头提出了”产品标准是企业说了算还是政府说了算”这一严厉的质问，以致某部委司长怒斥广东派”不知天高地厚”。 从争议的结局看，无疑是以国有企业为主体的华东派取得了胜利，超级VCD与SVCD（英文全名为SUPER VCD，也就是超级VCD）实是一回事。不谙江湖世故的胡志标在不适当的时间，以不适当的方式向一个不适当的对象发动了不适当的挑战。自此，爱多与政府有关部门的关系开始恶化。 就在这种升级产品前途未卜、战局变得日益微妙的前夜，急于建功立业的胡志标又犯下另一个战略错误。他宣布，爱多将实施跨世纪的多元化战略。在一篇像宣言一样的《爱多的数字化生存》讲话稿中，胡志标朗诵道： ”爱多的发展思路，基本上是围绕着数字技术，以VCD为起点，逐渐扩大经营领域，走多元化发展的道路。目前，除了VCD、CVD、DVD等影碟机类产品之外，爱多在数字视频方面，已经开始涉足电视机、数字摄像机、数字相机等领域；在通讯方面，成立爱多电讯公司，生产有绳电话和无绳电话。下一步战略目标，将向计算机网络产品、卫星通信、卫星广播等领域发展。同时，爱多还会逐渐步入软件市场，我们还成立了爱多阳光音像制品公司，从事影视节目制作和经营……预计1998年，将生产VCD200万台、CVD80万台、电话机100万台、家庭影院30万套、彩电20万台，产值目标35亿元，员工人数将翻番达到6000名。” 胡志标在高声诵读着这篇文稿的时候，一定对其中的若干个新名词还一知半解，他也一定记不起几个月前姬长孔在梅地亚中心大厅对他讲过的那番话了。 一股令人战栗的寒流已经悄悄地逼近了一直在努力的爱多人。 1999年1月，全国各地的爱多经销大户和各传媒的知名财经记者都接到了一份发自广东中山的喜帖。发喜帖的是两位老人，他们真诚地邀请大家前去参加他们的儿子胡志标与媳妇林莹的婚礼。这是一份设计得十分精巧的喜帖，内纸用红丝带细致地扎着，封面是鸳鸯戏水的剪纸，里面还细心地包了一张旧版贰圆人民币，讨一个”两人圆满”的彩头。 那是一场轰动的婚礼：138万响鞭炮，18辆车牌号码连在一起的白色奔驰花车，1000多位身份显赫的贵宾。胡志标和他的秘书、总裁助理林莹相亲相爱地依偎在一起。 两个月后，爱多危机总爆发。 这一突发事件的直接导火线是4月7日发表在《羊城晚报》报眼的一则”律师声明”。发难者，竟是当年出资2000元与胡志标各占爱多45％股份（另外的10％股份为爱多工厂所在地的东升镇益隆村所有），却始终没有参与爱多任何经营行为的儿时玩伴陈天南。 一种流传甚广的说法是这样的：从1998年下半年开始，由于征讨新科和主盟SVCD与CVD之争，爱多的流动资金出现困难，到四季度旺季到来之际，竟无钱购买原材料。于是，胡志标向各地经销大户紧急筹调保证金，得8000万元，可是不知什么原因，他又把这笔巨资拿去还前债。到他筹办婚礼之时，数百家经销商和原材料供应商已经齐聚中山上门讨债了，有的供应商甚至挂出了”爱多一直在努力赖债，我们一直在努力追债”的标语。原本为业界啧啧赞叹的爱多经销模式终于释放出它负面的毒素。为了解燃眉之急，胡志标开始与中山当地的一家企业集团频繁接触，据称最后达成协议，该集团出资500万元租用爱多品牌10年，同时以资金、技术和管理要素注入爱多公司。 这项秘密协议最终激化了胡志标与陈天南的矛盾。在过去的几年中，陈天南一直没有插手爱多任何经营事务，外界甚至不知有这么一个大股东存在。爱多的所有人事任命、财务管理和日常经营都由胡志标全权负责，陈天南基本不插手。随着爱多事业的蒸蒸日上，两位大股东之间的隔阂便日渐生成，胡志标的心态失衡是可以想见的，而陈天南则戏称自己是”隔着玻璃看别人跳舞”。1998年，向来以”不按牌理出牌”自诩的胡志标做出了几个让陈天南难以忍受的举措。首先是由内当家林莹全面掌管爱多财务，对陈天南进行消息封锁；然后在视频设备、音响等多家子公司的股权设置上完全撇开陈天南，对外宣称搞”产权改革”。这在陈天南看来则大有转移资产另起炉灶的嫌疑。就是在爱多与别的企业洽谈品牌出租这样的关乎企业命运的大事上，胡志标也与陈天南毫无商量，以致后者一得知这一惊人消息，便立即作出了最强烈的反应。在4月7日的”律师声明”中，陈天南声称爱多新办的所有子公司均未经董事会授权和批准，其所有经营行为和债务债权均与”广东爱多电器有限公司”无关。 ”律师声明”无疑是在中国企业界上空发射了一颗醒目的信号弹：爱多出事了。那些已经被爱多拖欠货款搞得心神不宁的经销商和供应商们像发了疯一样地奔往中山，各地传媒更是嗅到了猎物的血腥。秦池之后的新标王到底能走多远本来就是一个有悬念的新闻话题，早在3月1日爱多因淡季原因停播中央电视台的广告已经让大家兴致勃勃地猜测了好一会儿，这份”律师声明”一出，无疑是自己送上门来的新闻大餐。 胡志标一向以爱多创始人和当家人自居，事实上以他对爱多的贡献之大确实也无人能及，可是放到资本结构上来考量却不是这么回事了，他只占爱多45％的股份，当陈天南与益隆村联合起来的时候，他除了愤怒外便别无良策。艰苦谈判20天，胡志标被迫让出董事长和总经理的位子，新标王在加冕1年多之后便黯然退位。 此时的爱多已经成了讨债人和新闻记者的天下。几乎是在一夜之间，数十名记者把爱多从屋顶到楼底翻了一个遍，各种探讨”爱多悲剧”的文章频频出现。一向以传媒策划自豪的胡志标万万没有料到，就是那些昨天还站在他面前高唱赞歌的人们，现在又是第一批朝他丢石子的人。那几天他最怕看报纸，他突然发现，爱多以数亿元血汗钱堆起来的”品牌丰碑”居然是用沙子做的，让人一脚就能踹塌了。那些原本被捂在抽屉里的官司也纷纷冒出了水面，一些讨债企业所在的地方法院纷纷赶来中山东升镇强制执行，珠海法院还一度把爱多的办公楼给查封了。 在此起彼伏的爆炸声中最为彷徨的，是那些追随胡志标多年东征西讨的战将们。由于对财务状况的不了解，他们搞不清公司到底发生了什么事，炸弹埋在哪里，又被谁引爆了，还会不会有新的爆炸，爱多和他们自己还有没有明天。这群以”中国第一代职业经理人”自诩的青年精英似乎没有与”主公”签过生死盟约，很快，营销副总经理走了，电器销售部部长走了，售后服务部部长走了，整合营销传播总监、策划部部长、音响设备市场部经理也走了，曾经让同业闻之肃然的爱多青年精英团队转眼间烟消云散。 这其后还曾经出现过一个戏剧性的反复。 5月6日，在被拉下总经理宝座20多天后，胡志标在部分商家的拥戴下成功”复辟”，陈天南答应以5000万元的价格出让股份，胡志标再次主掌爱多。当日，82家经销商联合发表声明，表示给予爱多”全力的支持和帮助”。 可是所谓的”全力”也仅仅是生怕钱讨不回来的人们一起举手喊的一声口号而已。此时的爱多实在到了山穷水尽的地步，就连这份原定在《羊城晚报》上发表的救命声明也因付不出广告费而最终作罢。胡志标重新上任的第4天，200多名已经几个月没有领到工资的爱多员工围堵厂门，造成国道交通瘫痪。同月，中山市政府对爱多公司的初步调查审计结果公布，爱多现有固定资产8000万元，库存物料近2亿元，负债4。15亿元，不计无形资产，公司资不抵债达1。35亿元。6月，胡志标和陈天南被数百名爱多员工”软禁”两天两夜，直到胡志标带回200万元现金发放了部分工资才得以脱身。7月，爱多与一家最大的债权企业谈判失败。8月，爱多最后一位副总经理出走。12月，中山市中级人民法院依法受理东莞宏强电子公司等申请债务人广东爱多破产还债一案，广东爱多进入破产程序。 就这样，命运再一次以突兀而冷酷的方式给成长中的中国民营企业以致命一击。胡志标在如此短的时间里，便相继失去了大股东、供应商、经销商、部属爱将、数千员工和传媒机构的信任。离开了这些，胡志标和爱多还剩下些什么？ 爱多的迅速覆灭出乎所有人的意料。而它也可能是所有战败企业中最为令人惋惜的一家。 观察近10年来中国民营企业的诸多败局，我们可以发现，其主要有两种形态：一是慢性失血型，如太阳神等；一是突发崩盘型，如巨人、三株等。然而，一个共同的特征是，这些企业的失败都是由经营决策上的困顿、巨额投资失误、市场信誉危机爆发等原因而诱发的，最终反映出来的是主打产品的滞销。唯一例外的，是爱多： ——爱多的现场和技术管理是一流的。胡志标以150万元年薪挖来的香港人李福光是康佳彩电的前任副总经理。他把爱多的生产管理得井井有条，还获得了VCD行业的第一个ISO9000认证。一直到破产，爱多VCD的质量几乎没有出过什么大的纰漏。 ——爱多的品牌形象是完好无损的。由于质量上的过硬加上强有力的策划包装，爱多品牌一直为消费者所钟爱，以致覆灭消息传出后，很多人难以置信，一些靠卖爱多发了财的家电商店小老板还千里迢迢赶到中山想看个究竟。 ——爱多的市场销售是良好的。尽管在1998年底国内VCD市场出现了供大于求和亟待升级的危机，可是这是行业共同的难关，在某种程度上，爱多的境地还比其他厂家要好得多。由于整合营销策略的成功，到年底旺季到来之际爱多还出现过断货的现象。 ——多元化给爱多造成的影响也是很微小的。尽管胡志标大言不惭地到处宣读爱多的”数字化宣言”，可是在实际的运作中，他还是相当小心的。新组建的视频、音响设备、音像等子公司都是搞OEM委托加工，胡志标给出的政策是”只给品牌不给钱，每年上缴80％利润”。因此，除了人才输出之外，爱多并没有投多大的资金。相反，胡志标倒是从这些发展迅速的子公司先后抽走了4000万元的资金，最终造成这些子公司的后劲不足。 ——爱多自始至终也没有发生过什么投资失误或固定资产投资过大等方面的问题。爱多的企业组织形式甚为奇特，在它的本部，只有一幢办公楼和几条流水线，固定资产作价不会超过1000万元。爱多靠契约关系组织一批加工厂为它制造部件，一批经销商为它销售商品，它又向这两类商家融资，得到巨额流动资金。应该说，这是一种十分先进和高效的运转模式。 ——直到股东危机爆发之前，爱多的人才队伍是十分稳定的，士气是高昂的，因此也不存在这方面的问题。 ——胡志标与陈天南的股东之争，是必然要爆发的。一个对爱多发展毫无贡献可言的人仅仅因为当初投入了数千元资本，便要与终日为企业殚精竭虑的胡志标平分每一分钱，这对于胡志标和所有的爱多人都无公平可言。爱多的法人治理制度的不健全，并不完全是胡志标的责任，问题仅仅在于，他在解决这一问题时的方式不够艺术，并使了一些自以为得意的小阴谋。 ——至于所谓的”标王综合征”，更是一个莫衷一是的问题。直到破产，胡志标都没有把责任归咎于中央电视台，相反，在他当上”标王”的两年时间里，爱多该付给中央电视台的广告费从来就没有付清过。 唯一可能造成致命的突然窒息的问题只能是：财务运转。 第一种可能：爱多出现了巨额资金的不明流失——陈天南对胡志标陡然发难，最大的原因便是他认为胡志标转移了爱多的巨额资产。对此，由于缺乏确凿的事实披露，我们无法进行深入的探讨。 第二种可能：也是最有检讨价值的可能是，爱多的财务体系十分的脆弱，经不起任何的风吹雨打。 跟所有的民营企业一样，融资困难一直是困扰爱多的难题之一。胡志标想出的向上、下游商家集资的办法可谓是一个天才的设想，可是后来，随着企业规模滚雪球般的膨胀，新的融资渠道始终没有打通，最终造成企业对商家的资金依赖性越来越大，原本一个很赏心悦目的游戏硬是让胡志标玩得险象环生。实则，在2亿元保证金到位的时候，爱多就完全有能力和资格与金融商达成某些融资上的契约，为公司的财务均衡系上一根”保险绳”；其后，在市场销售额突破十几亿元、企业效益和品牌效应空前之佳的时候，胡志标更有机会构筑他的财务保险体系。可惜胡志标始终过于自信，又追求”零库存、零负债”的虚名，因而错失一次次良机。 据爱多旧部回忆，爱多的财务管理是十分混乱的。记者孙玉红在《风雨爱多》中曾描述道：胡志标几乎不知道自己有多少钱，也不晓得自己欠了多少外债，他平时很少跟财务部门研究付款方面的轻重缓急，还常常把账上的现金当成利润。他信奉的经营信条是”财散人聚，财聚人散”，话固然不错，可是体现在经营活动上就是大手大脚、成本控制观念差。胡志标对财务管理的漠视还体现在爱多的人才结构上。胡志标大开门庭，广纳俊杰，旗下营销广告人才济济一堂，可是唯独没有一个擅长融资和资本运作的人。 中国民营企业的成长史一再地证明着这样的一个原理：对一家新兴企业来说，在度过了市场开拓阶段之后，阻碍其成长的最大威胁便是对财务缺乏适当的关注和没有正确有效的财务体系。一家没有稳定而有效的财务保障体系的民营企业就好比一辆没有保险带和安全气囊却在高速公路上超速疾驶的汽车，企业的发展越快，在市场上的成功度越高，其缺乏财务前瞻性的危险就越大。 一家高速运转中的企业所可能面临的财务困难是多方面的。有可能是缺少流动资金，有可能是无法筹集持续扩张的资本，还有可能是无法控制开支、库存和应收款，这其中的任何一项哪怕只出现短暂的失衡，都可能造成致命的后果。当这种突发性财务危机爆发的时候，即便是一家市场销售良好的企业，要在很仓促的时间内筹措现金也从来不是一件很容易的事，而且代价肯定是巨大的。那些能够在危急关头以高代价筹到资金或廉价抛售其股份的企业已经算是大幸运的了，更多的企业则是像爱多这样的突然窒息而亡。近年来，很多在市场竞争中无法取胜或进入市场较迟的跨国企业便往往捕捉到这些天赐良机的时刻，对优质的中国企业实施控股收购，这方面的案例实在数不胜数。 因此，当企业进入新的发展阶段或面临一个新的巨大的市场机遇的时候，它首先要解决的内部问题，便是如何调整原有的财务和资本结构。西方经济学家曾经提供过的一个公式是，销售量或订单量每增加40％-50％，新企业的增长就会超出其资本结构的增长，这时，企业一般就需要一个新的、不同于以往的资本结构。有专家还建议说，一个成长中的新企业应该切合实际地提前3年规划其资本需求和资本结构，而且这一规划最好是按可能的最大需求来进行。 在不长的4年时间里，胡志标在爱多这个品牌里抛进了将近3个亿的广告费，并一度使之成为中国家电业最成功的品牌，其知名度更高达90％。当爱多被宣布破产之后，胡志标并没有放弃努力，而他的整个挣扎过程就是一个四处兜售爱多品牌的过程。 在爱多全盛时期，据称品牌的无形资产达到了8亿元，一种滞销多年的电话机在贴上爱多的牌子后，竟在一年里卖出了20万台，一跃而成为电话机行业的老二，其品牌光芒着实令人钦羡。 到1999年初，财务危机爆发后，当记者问及爱多的品牌价值时，胡志标不假思索地说：5亿元。可是，随着危机的持续延伸，仅过了几个月，在胡志标的口中，爱多的品牌价值已经缩水到了3个亿。10月，常年为爱多服务的广东蓝色火焰广告公司以2000万元债权人的身份入主爱多，全面接收了爱多品牌的使用权，开始推出新的爱多影碟机产品。据国家商标局的授权公告称，其许可使用期限为日至日，并明确规定此种许可为”独占许可”。也就是说，”蓝色火焰”以2000万元的债务获得了爱多品牌至少7年的使用权。 12月，在急于翻盘的心情驱使下，胡志标出人意料地与宿敌江苏新科牵起手来，宣布爱多与新科结成联盟，共同搏击DVD市场。据报道，”新科看中了爱多的品牌优势和它的营销网络，想拉个伙伴一起闯荡DVD市场”。可是，这一联盟很快就没了下文，因为爱多的”品牌优势”到底如何为新科所用实在是一件很难操作的事。 到了2000年初，一家新组建的、由胡志标担任”总顾问”的中山爱多公司突然宣布以1000万元的价格从原来的广东爱多公司受让到了爱多商标。2月16日，”蓝色火焰”一纸诉状将中山爱多推上法庭。就此，引发了一场谁才是爱多主人的大风波。 4月18日，胡志标突然遭到汕头警方的拘捕，其原因据说是胡志标在与汕头一家原料供应商的合作过程中，因3000多万元贷款的赊欠，向对方出具空头支票，涉嫌商业欺诈。而很多舆论的猜测则认为此次拘捕与爱多品牌的归属有一定关联。 然而，出乎所有人预料的是，”蓝色火焰”费了九牛二虎之力得来的标王品牌却再也没能在市场上发挥出标王的光芒来。”蓝色火焰”在雄心勃勃地接收品牌后，便迅即在全国推出了”新阳光行动”，大半年花去广告费700万元左右，然而，消费者和经销商对爱多产品的质量和售后服务已疑虑丛生，品牌影响力的骤降显而易见，”蓝色火焰”的最高月销售量也只达到过6万台，与昔日的20万台不可同日而语。此时再奢谈爱多的无形资产值多少实在已是一件很无趣的事了。在这样的情形下，”蓝色火焰”在当年8月推出”蓝火”牌掌上电脑，并全面停止了”爱多”牌影碟机的市场推广和广告播放。 也几乎就在同时，从北方传来一条消息，秦池集团因拖欠一家酒瓶帽供应商391万元的货款而被告上法庭，法院一审判秦池败诉并拟将其秦池商标作价300万元进行拍卖。 两代标王，一道沦落，在同一时刻将这两条新闻齐案并读，实在让人叹息无言。 1995年6月，胡志标开发VCD样机成功。7月20日，广东爱多电器公司正式成立。 1995年11月，胡志标在《羊城晚报》上打出了第一则悬念广告：”爱多……”同月，胡志标买下中央电视台体育新闻前的5秒标版。 日，爱多VCD以8200万元争得中央电视台天气预报后的一个5秒标版，夺得电子类第1名。 1997年，爱多的销售额从前一年的2亿元一跃而骤增至16亿元，赫然出现在中国电子50强的排行榜上。 日，爱多VCD以2。1亿元的天价获得中央电视台新闻联播后5秒黄金标版，成为第四届”标王”。 1997年，爱多推出”阳光行动B计划”。然而，以这一计划的失败为标志，爱多从此走上了下坡路。 1998年6月，爱多在与劲敌新科的竞争中胜出，两家在全国百家大商场的市场占有率均为23％。但同时，爱多在半年内为打败新科付出了1。5亿元的沉重代价。 日，爱多的股东之一在《羊城晚报》上发表”律师声明”，称爱多新办的所有子公司均未经董事会授权和批准，其所有经营行为和债务债权与”广东爱多电器有限公司”无关。同月，胡志标被迫让出董事长和总经理的位子。 日，胡志标在部分商家的帮助之下再次主掌爱多。7月，爱多与一家最大的债权企业谈判失败。12月，中山市中级人民法院依法受理东莞宏强电子公司等申请债务人广东爱多破产还债一案，广东爱多进入破产程序。 1999年10月，常年为爱多服务的广东蓝色火焰广告公司以2000万元债权人的身份入主爱多，全面接收了爱多品牌的使用权。 1999年12月，胡志标与江苏新科联手，宣布爱多与新科结成联盟，可是很快就没了下文。 2000年初，一家由胡志标担任”总顾问”的中山爱多公司突然宣布以1000万元的价格从原来的广东爱多公司受让到了爱多商标。2月16日，”蓝色火焰”为”爱多”的归属问题将中山爱多推上法庭。 日，胡志标突然遭到汕头警方的拘捕，其原因据说是胡志标涉嫌商业欺诈。 在被超期羁押3年后，2003年6月，中山市中级人民法院一审判决，以票据诈骗罪、挪用资金罪、虚报注册资本罪3项罪名判处胡志标入狱20年，并罚款65万元。他的妻子林莹在苏州被捕，因收受贿赂、挪用资金等罪名被一审判处有期徒刑11年，没收财产20万元。2004年11月，广东省高级人民法院对胡志标的票据诈骗罪不予认定，二审改判为有期徒刑8年，罚金减少到25万元。同时，中山市中级人民法院对林莹的二审判决也改判为有期徒刑4年。 胡志标在狱中喜欢上了打篮球和看历史书。日，表现良好的胡志标被假释出狱。媒体援引律师的话说：”胡志标不会再从事VCD这个行业。”后来，他加盟中山市彩宴彩色节能科技有限公司，涉足节能灯行业。 彩宴项目并不成功。2007年9月，胡志标加盟生产液晶电视驱动电路板的广州市驰迅电子科技有限公司，但又很快离开。2008年，他创办”我耶”电器商城网。2009年，成立胡志标企业管理咨询机构。 出生于1969年的胡志标在40岁之后似乎失去了”重现爱多辉煌”的兴趣，他要当”企业家的服务员”，他说：”看到现在创业的年轻人，就仿佛看到了当年的自己，我不想他们走弯路，我的目的就是提醒他们，帮助他们。” 志比天高的胡志标平生很少有入眼的英雄，让他倾心折服的企业家有两位：一位是已经作古的遥远的松下幸之助，另一位则是与他同城的近在眼前的乐百氏掌门何伯权。说来这3人有一个共同点，那就是出身都十分的卑下：松下幸之助是学徒出身，胡志标以农民自嘲，何伯权则是站柜台的售货员。与激情四射的胡志标相比，年长6岁的何伯权更为谨慎谦逊，更为勤于学习和反省，因此也”活”得更为长久。 我的五大”反对”/何伯权 一、讲求享受，不再拼搏。无论你觉得自己是在为企业工作还是为自己工作，最好都要培养一种正确的人生观：工作是种乐趣，工作必须投入。一个人在估量自己价值的时候，既要算计自己拼命工作会带来什么报酬，同时也要算一下自己通过投入工作所带来的一生受用的知识和培养出来的一种良好的精神，这些价值又是多少。 二、轻视学习，自以为是。日本管理大师原野说过一句话：在一个唯一能够肯定的东西就是什么都不能肯定的经济世界里，保持竞争优势的唯一源泉是知识。其实就是说，在经济世界里没有肯定的东西，原有的东西都在变化，要应对这种变化，唯一的办法就是不断地学习。 三、坐吃老本，不求进步。社会的进步是不以人的意志为转移的，假如企业和个人还是吃老本，不求进步的话，那就会被社会淘汰。 四、只顾小我，各施其政。一个人工作跟10个人或100个人工作是完全不一样的。一个人工作你可以自行其是，最多就影响了你自己：但在需要集体合作才能完成的工作上，你的每一个行为除了影响你自己外还影响了别人。 五、不自量力，冒险急进。世界上的企业之所以会破产有几个大原因：第一大原因是财政困难；第二大原因是发展太快，所有的冒险都不能超出我们能承受的范围，不要头脑发热，这样才能稳步前进。 在中国企业界曾经有过几次很有趣的争议。比如，有人争议过”在一个企业里，是科学家重要，还是企业家重要”，还有人争议过”是市场份额重要，还是利润效益重要”，如果现在问一声”是品牌重要，还是企业家重要”，那肯定会有一番更精彩的对辩。 小霸王痛失段永平 段永平是在小霸王事业巅峰时断然离开小霸王的。 1989年3月，浙江大学无线电系毕业的段永平来到中山市怡华集团属下的日华电子厂，担任厂长。当时该厂是一个亏损额为200万元左右的小企业。1992年，段永平瞄准了国内市场的空白，致力于开发学习机，企业更名为中山市小霸王电子工业有限公司。小霸王学习机投放市场之后，以一系列创意十足的营销策略和广告攻势，横扫杂牌军，迅速成为学习机行业的霸主，市场份额最高时占到80％。小霸王的电视广告”拍手歌”几乎成了这个儿歌稀缺年代的新儿歌代表。而著名影星成龙天天在中央电视台循循善诱地念叨”同是天下父母心，望子成龙小霸王”，更使小霸王家喻户晓。同一时期，段永平被评为”广东省十大杰出青年企业家”和”全国优秀青年企业家”。有关机构对小霸王品牌的评估价值为5个亿。段永平出走前的9个月即1995年1月至9月，小霸王的产值已达9亿元。 1995年9月，段永平突然提出辞职。他对辞职的解释是：”发展受限制，观点有分歧。”而据观察，段永平渴望做一个真正的企业家，想做中国的李嘉诚，想把企业办成中国的松下，但是在小霸王里不可能。凌驾于企业之上的怡华集团一方面把小霸王的赢利不断抽走，使其发展后劲不足；另一方面，段永平提出的对小霸王进行股份制改造的建议被多次否决。 段永平去了与中山一江之隔的东莞长安镇，成立了步步高电子有限公司。他离开小霸王时带走了开发部的”四大天王”和总经理助理、外销部长、内销部长、工程部长、计调部长、生产部长、计财科长、后勤部长、供应部长、仓储部长……几乎抽空了中层，并让他们在新企业担任相似的职位。小霸王因而元气大伤。 步步高实行的是股份制，据说股东有上百人。步步高生产与小霸王相似的产品：学习机、电话机、游戏机等，并且利用对小霸王产品的了解，有针对性地开发新产品。在日的中央电视台竞标会上，初出茅庐的步步高以万元的价码竞投标的，击败不少老大哥，这组有趣的数字让人记住了步步高：从零开始步步长高。而据估计，当时步步高全部身价不过1亿元。数年后，步步高以超常规的发展成长为中国家电业的新贵。1998年，步步高投入1。59亿元成为中央电视台实际上的标王。 做市场是段永平的核心能力。段永平自称”敢为人后”，他并不是以开发新产品然后再努力创造市场、进行推广为企业策略，而是在市场上发现需求再上马并不是技术领先的产品。例如，学习机市场的做大就是段永平的创造。段永平认为：”我们有自己的定位，就是实用，老百姓用得起。高档没有任何意义。”有专家认为，像段永平这类企业家往往是有极强的市场推广能力，而不是以科技开发见长，他们多在广告上舍得大投入，往往因初始产品符合需求、市场推广有力而迅速崛起，却往往因第二种产品跟不上，或科研后劲不足而面临危机。 段永平则认为，步步高并不是什么市场主导型企业，并对此说法表示强烈反感：”什么叫市场主导型、技术主导型企业？你市场做不好还谈什么技术？谁能说索尼是市场主导型还是科技主导型？一般是市场做不好才谈自己是科技主导型？” 失去段永平后的小霸王迅速地跌入了黑暗的深渊。首先是大批骨干员工跟随段永平一起出走，继而到1997年，小霸王的24位经销商又集体投奔步步高。仅仅两年多，小霸王便已黯然退出家电第一梯队的竞争行列。 ”万家乐，乐万家”，这曾是一句风靡全中国、数次被评为中国10大广告创意的广告词。万家乐公司与太阳神等一度被视为”新粤货”的代表企业，可是由于投资决策和品牌经营上的重重失误，致使这家新兴企业在刚刚度过10周年生日之际就被迫踏上了被收购的悲惨之路。 1988年，万家乐诞生于广东”四小虎”之一的顺德市。顺德是国内著名的小家电城，加工能力之强、制造企业之多无出其右。1997年6月于北京召开的”顺德名优产品博览会”上，人们再次为下面的数字所惊愕：电风扇产量占全国1/3，微波炉占1/3，电饭锅占1/2，电冰箱占1/8，热水器占1/2。不过这些数字的背后却掩藏着一个令人担忧的事实：产业严重同构，盲目投资趋多。有消息说，顺德11个镇都设有自己的镇级电风扇厂；有6个镇同时上马空调厂；另有四五个镇一起申报了摩托车项目。 1993年以后，随着万家乐的崛起，顺德市一夜之间冒出无数燃气具生产企业，仅政府批准领有”身份证”的企业就多达30家，而招之即来、挥之即去的地下工厂更是无法统计。万家乐在这些有形、无形的竞争对手的夹击下，虽然苦苦保持住了国内市场1/3份额的”大哥”级地位，但经营成本却始终无法降下来。而与此同时，由于竞争企业的急剧增多，热水器售价平均下降了30％，也让万家乐难以提高主营业务的利润水平。 跟市场的无序竞争比起来，经营决策上的失误是导致万家乐最终走向萎缩的根本原因。20世纪90年代中期以来，国内热水器市场逐渐出现电热水器走俏的趋势。然而，作为业界老大的万家乐却出现了判断上的重大失误，决策层始终顽固坚持燃气热水器的发展思路。在1997年的统计数字中，万家乐电热水器产量只有6。5万台，是燃气热水器产量的1/8。失去战机等于失去生机，万家乐由此逐渐失去市场主导权。 万家乐是中国热水器行业第一家上市公司，无人可比的融资空间却并没有给企业带来应有的发展效益。早在1995年，公司决策层发现燃气具市场的疲软信号，他们因此认为该市场已无所作为，由此开始探索多元化发展道路，其中两个主导投资项目分别为空调压缩机和大型电话程控交换机。 以电话程控交换机为例，这是一个与加拿大北方电讯公司及中国邮电部联合投资的项目，投资总额高达1。28亿美元，万家乐股份有限公司占有26％的股权。按照原计划，该项目应于1996年下半年正式投产。根据当时的乐观估计，年利润会达到4789万美元。但是不久之后，万家乐方面便发现”项目庞大、技术水平高、组织和协调工作难度大”的问题。正是这个项目，令万家乐1996年的年终账面上出现了3740万元的亏损。 经营策略上的失误还包括对”万家乐”品牌效应的低效使用。股份公司在万家乐品牌的使用上出现了左右摇摆的紊乱。一方面，股份公司对万家乐品牌十分珍惜，认为不是百分之百成功的产品决不能用这一商标；另一方面则”创”出了一大堆子品牌，股份公司一度拥有23家子公司和关联企业，生产从缝纫机到化妆品的多类产品。且不说其多元化所带来的种种经营混乱，单是品牌管理一项便漏洞百出。 1998年，不堪亏损的万家乐突然宣布，以3。2亿元的价格将其29。8％的法人股出让给同城一家知名度不高的企业——新力集团，由此退居第二大股东并交出了品牌经营权。 关注中国企业的潮起潮落，有两个十分突出的现象：一是企业寿命普遍偏短。有抽样调查显示，中国民营企业的寿命仅3。7年，而美国企业为8。2年，日本企业为12。5年。二是存在着一种令人心悸的崩盘现象。所谓”成功3年，崩盘3天”，企业往往是在很短的时间内完成一次令人炫目的成功，然后，却又毫无预兆地以同样令人诧异的速度直线陨落。下面的文章片断从多个角度对这一独特现象进行了剖析。 解读”一夜崩盘” ”一夜崩盘”是中国民营企业成长史上一个甚为奇异的现象，它既在企业界诱发了一场接一场的毁灭性地震，同时又造成了社会资源的无端浪费。究其原因，可以从多个角度进行解读。 制度设计的原因 ”起家靠产品，壮大靠制度。”企业原本就是一个依靠各种制度支撑的营利组织。在考察民营企业的各种制度建设中，缺乏必要而合理的制度设计——尤其是忽视危机预警机制的建立——是一个很让人担忧的现实。 某些草创型企业很像一辆正在高速公路上开得飞快的汽车。这辆汽车的发动机性能良好，然而除此之外，其他的一切就让人提心吊胆了：司机往往是一个不爱系保险带的”大胆飙客”，汽车的安全气囊是没有的，车胎、方向盘及各种零件更是隐患多多，乏善可陈。 这样一辆高速行驶中的汽车，谁能保证它的安全？ 市场竞争中的企业，如同一群人穿越一片长满玉米和充满陷阱的玉米地。穿越者的优胜条件是：他必须比其他的人更早地到达彼岸，同时，他的手中摘取了更多的玉米。为了实现这个双重的任务，他必须在速度、安全及高效三者之间进行一次次的权衡和抉择。这样的权衡和抉择，其实就蕴涵了企业制度设计的全部艺术。 市场环境的原因 如果用一句话来描述中国市场环境的现状，那就是：对秩序的集体破坏以及秩序对破坏者的报复。 过去的十来年里，在我们的身边出现了太多的明星企业。它们一方面以一种百无禁忌的勇气创造和放大了市场的需求，成就了一段充满激情的创业神话；另一方面，它们的百无禁忌也极大地破坏了市场的道德规则，使如今的中国市场仍是一个流淌着无限商机却始终缺乏秩序感的竞斗场。 在几乎所有的市场激战中，我们一次次地目睹到这样的景象：惨烈而无序的竞争往往会出人意料地诞生出一位年轻而狂暴的盟主，而很快，一场接一场的”以暴易暴”又让市场最终成为一片无法继续生存的焦土。中国的保健品市场、VCD市场、白酒市场，竟无一例外。从某种意义上，在这样的无序氛围中，任何的坠落、背叛、失踪乃至崩盘，便几乎成了毋庸解释的宿命。 吴敬琏先生曾提出过一个很著名的观点：制度重于技术。与此相似，我们也可以提出一个类似的命题：秩序重于利益。尤其是在中国加入世贸组织后的今天，自觉培育企业的道德感及对市场秩序的尊重，已成为所有企业最基本的”生存法则”。 职业人格的原因 一位智者已经不止一次地提出这样的设问了：中国企业家的失败是否存在着一种共同的”职业人格缺陷”？答案可以说是肯定的。缺乏道德感和人文关怀意识、缺乏对规律和秩序的尊重以及缺乏系统的职业精神，是一种比较轮廓性的解说。 这些几乎是”与生俱来”的、带有强烈的时代特色的”职业人格缺陷”，使一代草创型企业家常常陷入一个惊人相似的命运轮回之中。企业往往因决策者职业性格的某些缺陷而发生意外从而遭受致命的危机，一个很可能的结论是，一代草创型企业家的”职业人格缺陷”是最终造成他们被集体淘汰的终极原因。 因此，”一夜崩盘”，看似突然，却是一种综合病症的必然迸发，它有制度的内因，有环境的外因，还有深层次的人文因素。
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