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A是一家著名的公司，年梢售额达到几十亿，纯利为10%，业绩很不错。
5年后，A公司纯利可以增加多少?公司财管认为5年内年纯利可变成差不多双倍，达10亿美元，这已经是很难达到的了。却认为5年内年纯利为40亿美元。
如果按照A公司以往思路一节约，是无法使年纯利增加几十亿美元的。高德拉特博士指出一个大家视而不见的现象:持有的清单中，有30%是缺货的缺货导致A公司的损失是多少?们认为损失不足30%，而高德拉特博士认为损失接近实际稍售额。因为:一是从零售商备货清单来看，对缺货品种的童平均高于大多数不缺货品种；二是A公司缺少的货品，会在店特有的备货清单上移除。这也是我们看不到缺货的原因。
另外为了保住，零售商以非常大的批堂进货，也是以预话为基础.但实际上零售商买入的有1/3左右为慢销品。这些慢销品被陈列在上佳位置，给予特别的关注，而快销品应得的位置和关注却被栖牲了，损失相当大。最后零售商在季末之前一二个月就开始大清货了。
消除缺货能给A公司带来多少纯利?A现在是每6个月推出一个系列，零售商也以6个月的批量进行。但实际上一个季度开始后不足3周.有些品种已经卖光了，季初头3个月内已卖光的品种接近1/3。由于货品买入价只是售价的1/5,消除短缺而引发销童增加所产生的钱，80%可以转化为纯利。所以，消除短缺可能使一年纯利超过40%亿。
缺货和过剩同时并存的原因何在？这是因为在季前每个品种产量的时候并不知道它的真正，只有在嫉妒开始两个星期之后才可以确定。但需要2个月来货品，因为A公司以非常大的批量。
提出A公司的新运作模式如下：
季度一开始，A公司仅特有一个月的库存，利用头3周观察哪些产品快销，哪些产品慢销。再根据实际销量向。公司需要说服供应商小批量较颇繁的订单，只要季度订购总额大致维特或有所提升、是不会汁高的。公司要为头z周显露出来的快销安排空运，同时安排另一批
货。空运货品，预期不会超过20%,空用虽然昂贵.但相对于货价或.仍是微不足道的。这
样，通过及时补货，将缺货程度减至极少，并几乎兔除过时报废。
为了确保正确的，将最佳陈列位置及梢悠人员力都放在快梢品上，A向零售商:一是给予慢销品全额退款；二是只要仓库不缺货，对合理为两天。同时要求以零
售店总确定买入价。
八公司仓库到店的车程为两天，因此不会增加。零售店每天以当天梢量汀货，特有货
童只是恰当的陈列，加上未来两天最高预估销嘻而已再也不必面对堆积如山的了。
A公司掌握每天每一个品种在每一家零售店销量它建议零售商退回慢悄品而纳入在其他零售店的快梢品这样，零售店上，快稍品就大大增加了，葫售额自然上升了。
针对此方案，认为，每年44亿的纯利有点保宁了。
这是又一力作《抉择》中所提供的一个倍增的方案，也是高德拉特亲自主持的一个真实的咨询。这本朽所以值得推荐阅读，是囚为通过这本书，可以学会如何像
的创始人高德拉特博上一样地清晰思考。
《抉择》一书为我们提供了清晰思考的四把利器:
一、改变现实是复杂的看法，每个状况都是简单的新概念
改变现实是复杂的想法，将问题归于现实的无奈，消极地认为我们对现实无能为力。这种想法，令人停止思考，降低运用脑力，无所作为。大家对熟视无睹，对季末大清货视而不见，都是因为
大家认为这是很正常的现象，就是这样复杂的。所以，没有人去思考造成这种现象的深层次原
因。但是，一旦接受现实是极其简单的概念时，而对问题，我们会不停地追问:为什么?直至最后，就会找到所有问题的共同原因一一问题根源，它通过因果关系层层联结着整个。当我们成功建立因果关系时，就会发现影响整个系统的根源其实只有一个，解决的又是那样显而易见。
二、不要认为是不可避免的，要树立撼个冲突都可以破解的新思想
如果认为冲突是不可避免的，我们就会安于冲突，采取妥协的，与冲突共存。一旦认为矛盾并不存在，每个冲突都是可以破解的，我们就会积极思考，挑战错误的深层假设，通过移除这个错误的假设来消除冲突。待有的清单中各有30%的快销品和慢销品，导致这个现象的根源冲突就是多以避免缺货和少订货以避免过剩，其深层假设:要订正确量就要有预估。取代这个深层假设的方法是什么?用来代替预估需求，可以大大消除短货和降低。
三、避免费备对方，认定双熹解决方案总是有的
责备他人，会将解决问题思路带进错误性的方向，堵塞了与其他人的合作途径。沿着这条思路思考越深，恶果越严重。如果责备零售商为什么要将上佳陈列位置和关注度放在慢销品上，结果会怎样?除了双方互相指责，使合作关系恶化之外，解决不了任何问题。但是，如果试着换位思考，寻找双赢解决方案，A零售商全额回收慢销品、不时两天内供货；零售商也会A公司以来确定买人价的条件，因为货品都是快销品，加上正确的，店将大幅提高。这也意味着A公司的销售纯利大幅提高。所以，克服人性弱点，避免指责他人，合作共赢是长青的根基。
四、不要轻易认为“我懂了”.要相信每种状况都是可以大幅的
在“我懂了’的思想指引下，一切思考到此为止，不再进一步问“为什么’，不再进一步寻找大幅改善现状的方案。认为“我懂了”，A公司就会止步于将卖给足矣。因为消除短缺就可能达到年纯利40亿的了。正是不认为“我懂了”，A公司深人思考零售商典型销售行为以及发生这些行为的根源是什么，找到使A公司和零售商共同大幅的方法。
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当年，孙正义拿出20个亿用五年时间猛砸、猛烧中国互联网， 烧出了阿里巴巴帝国，烧出了千千万万个富翁，烧出了中国首富马云！
今年，三生拿出40个亿用五年时间猛砸、猛烧微营销市场、移动电商， 毫无疑问也会烧出千千万万个富翁，烧出无数的云商土豪大腕！ 这次会有你么？你要抓住良机还是继续观望、等待甚至排斥？
三生公司总裁孙鹏博【五分钟】讲解有享云商未来蓝图，超级给力！！！
2015年是三生公司三五规划第一年，三五规划设立目标是年营业额达到100个亿，为此，三生推出【有享云商】，360度新三网模式，设立独立微店事业部，承包所有广告营销策划，图文编辑，并邀请大量专业人士书写大量文案，并设立独立微店客服部。计划5年内将送出40亿元免费产品用于微信体验营销，将线上线下有机结合的“O2O”模式发挥淋漓尽致！ 三生是第一家以公司行为全力介入微营销的直销企业。
有享云商和普通的微商区别在哪里？ 普通微商大都是在微信朋友圈卖面膜、化妆品、服装等等的群体，三生云商是这样的吗？ 当然不是！
一、运行流程 40亿免费商品，包括三生自己的产品，包括有享网商城异业联盟的产品，也包括市场上热销的生活必需品，所有产品订购即发货，全国包邮。大体上可分几步： 1.免费赠送：公司体验产品免费赠送给客户，这是主要解决部分客户没有用过三生产品，对三生产品不了解，首先通过免费使用体验来认可产品。这些产品非常实用，满足体验需要、生活需要，比如化妆品类、日用品类、保健品类、有机食品类等等，小包装，很方便。 2.成为云客：客户感觉产品好，可以购买三生云店链接中的98元套餐(内含至少398元产品)，成为云客，拥有自己的专属推广链接。公司聘请的微营销专业团队专门为我们准备制作好大量宣传广告、图文，我们只要动手指在微信好友微信朋友圈发送现成的宣传广告和你的链接，有人通过你的链接成为你的云客，你就可以赚钱了，并且立刻结算奖金，仅需微信号，无任何复杂注册流程！
3.成为会员或者云商：云客可免费参加团队培训，学习赚钱方法，如果感觉好，想赚的更多更快更大，当做事业来做，可以加盟成为三生正式会员，或者成为更高级别的云商。
如果您知道滴滴打车，就一定理解“有享云商”的模式了。滴滴打车，与电话叫车服务性质类似， 即乘客启动手机上的滴滴打车软件，发送语音说明所在位置和要去的地方，司机一键抢应，并和乘客保持联系。乘客付车费时，无需掏现金，使用微信支付和QQ钱包进行线上支付。滴滴打车公司给司机补贴，给乘客补贴，正常10元的打车费，滴滴打车，乘客实际花费仅仅只需要两三元即可，大大节省费用。本人也是滴滴打车的受益者。 这是滴滴打车“砸钱”“烧钱”让司机乘客双方受益，迅速占领打车市场。“滴滴打车”改变了传统打车方式，颠覆了路边拦车概念，改变传统出租司机等客方式，利用移动互联网，将线上与线下相融合，画出一个乘客与司机紧密相连的“o2o”完美闭环。现在，滴滴打车每天为全国超过1亿的用户提供便捷的召车服务，滴滴打车已经成为了全国最大的打车软件平台。
三生公司“有享云商”模式与滴滴打车有异曲同工之妙！必将引爆移动互联网！！
二、提供服务帮助
为方便云客更好的推广、赚钱，团队会提供技术和服务支持：
1. 免费赠送软件。云客可免费获得团队提供的微小秘等软件，实现微信自动加好友、自动群发信息、自动在朋友圈点赞留言，达到事半功倍的效果。
2. 免费培训。云客可免费参加团队组织的系统的培训服务，学习更好的使用微信、利用微信功能、使用微信软件做好推广。
3. 免费咨询。为广大云客解决推广中遇到的各种问题，回答三生事业各个方面的问题，帮助大家更好更全的认识了解三生网商事业及三生有享云商事业。
三、利润分配（初步方案，或许会有微调，具体以五月份正式上线为准） 三生微营销产品在有享网云商平台上购买，同时产生云金币（10云金币＝1元），具体云客产品对应的云金币数额尚未确定。 1.云客: 条件：购买98元产品，注意产品实际价值398元，包括三生自己的产品，包括有享网商城的异业联盟的产品，也包括市场上热销的生活必需品，另外赠送98元电信话费。四月份成为三生普卡会员，免费赠送云客资格。 回报：一是可以拿第一代云金币的40％，第二代云金币的25％。(所谓的代，比如A通过你的推广链接成为云客，他就是你的第一代；B通过A的推广链接成为云客，他就是你的第二代）。二是自己消费还有10%的返利。三是如果成为三生普卡会员，还可以赚正式会员的收入，共有五项奖金。 等于说，普卡云客，得到两份收入，双重保障。 2.云商： 条件：三生正式会员投入12000元购买三生产品，同时公司赠送10000元体验产品。等于会员花12000买到22000的产品。 回报：投入比较大，但回报也非常可观。 一是可以拿三度奖金，即第一代的云金币40％，第二代云金币的25％，第三代云金币15％。 二是自己消费还有10%的返利。 三是作为钻卡会员本身，享受更给力的钻卡奖金收入，是普卡收入的22倍。 四是云商可以拿到每一个云客见点大约12.6元的奖金，10个云客就是126元，100个云客就是1260元，1000个云客就是12600元，1万个云客就是12.6万元……这项奖金是云客拿不到的，只有云商有这个见点的奖金。 等于说，一个云商资格，得到两份更加给力的收入、更加厚重的双重保障。 注：公司五月份正式运行该政策，正式上线前这期间，公司会根据会员反馈情况对政策进行局部微调，调整后会更加有利于推广和赚钱的。
比如你是云客，通过我们提供的微信软件，微信好友有1000人（实际几千人没问题），按照十分之一成为你的云客计算(实际肯定更多)，那么你的第一代有100个云客，这100人也跟你一样，每人都有微信好友有1000人，他们每人也推广了100个云客，那么你的二代就有100*100=10000个云客。即使你第一代的100人每人只推广了50个云客，你的第二代也是100*50=5000个云客。有人气就有财气，这么多云客会给你带来多少收益呢？那么第三代呢？按照100倍增，就是00000个云客，即使按照第二代开始50倍增，也有00个云客。这么猛的人气，能带来多少财气呢？按照上面讲的收益比例，可以大致计算出来。这只是按照一个微信号来算的。如果你有两个，三个号码呢；如果你发动家人帮你做，那么你的第一代就有N个100人，你的第二代、第三代呢？更多了。如果他们之中有一部分认可三生、成为云商了，那么收益就更多了。
当然，这只是理论数字，但是，至少，倍增的威力，极其惊人！！！
所以，即使做个云客，仅仅花98元，得到的是价值398元的优质产品，回报的是N个98元的收益，适合任何层次的人，即使那些在校大学生，中老年人，上班的，打工的，游手好闲，无所事事的，只要会玩微信，都可以做的，而且用的是点滴时间，上厕所，等车，等人，所有零碎时间，发发现成的广告链接即可，往微信好友，微信朋友圈，QQ好友、QQ群，都可以，客户群体的范围更加广泛，所以做起来要简单容易轻松很多。
三生是第一家以公司行为全力介入微营销的直销企业。通过O2O新三网合一模式，充分利用互联网优势，将网购、微营销进行有机的整合互动，形成一个完整的线上、线下，体验、自用、推广、销售为一体的现代化营销模式，大大加强了三生公司的市场拓展能力和市场竞争能力；本质上，在不改变原有市场体系、结构、利益的基础上增加了一个市场的拓展工具和手段；在营销团队的角度来讲，你有两个相对独立又有关联的营销体系，即会员体系和微营销云商体系；做的是同一个市场，达到同一个目的：即开拓建立一个倍增的规模营销团队，获取倍增的利润和价值（即倍增团队、倍增市场、倍增业绩、倍增收入）
当年，孙正义拿出20个亿用五年时间猛砸、猛烧中国互联网，烧出了阿里巴巴帝国，烧出了千千万万个富翁，烧出了中国首富马云！
今年，三生拿出40个亿用五年时间猛砸、猛烧微营销市场、移动电商，毫无疑问也会烧出千千万万个富翁，烧出无数的英雄豪杰！这次会有你么？你要抓住良机还是继续观望、等待甚至排斥？ 你所看到的，也许是别人正需要的---#成功机遇#狂扔！猛砸！狠烧！白送！还有这样的事？？？_成功指南-爱微帮
&& &&& 【成功机遇】狂扔！猛砸！狠烧！白送！还有…
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一年赚10个亿，还是赚40个亿？
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如果认为冲突是不可避免的，我们就会安于冲突，采取妥协的态度，与冲突共存。一旦认为矛盾并不存在，每个冲突都是可以破解的，我们就会积极思考，挑战错误的深层假设，通过移除这个错误的假设来消除冲突。零售商待有的备货清单中各有30%的快销品和慢销品，导致这个现象的根源冲突就是多订货以避免缺货和少订货以避免过剩，其深层假设:要订正确量就要有需求预估。取代这个深层假设的方法是什么?用测试市场需求来代替预估需求，可以大大消除短货和降低库存。
三、避免费备对方，认定双熹解决方案总是有的
责备他人，会将解决问题思路带进错误性的方向，堵塞了与其他人的合作途径。沿着这条思路思考越深，恶果越严重。如果责备零售商为什么要将上佳陈列位置和销售人员关注度放在慢销品上，结果会怎样?除了双方互相指责，使合作关系恶化之外，解决不了任何问题。但是，如果试着换位思考，寻找双赢解决方案，A公司承诺零售商全额回收慢销品、仓库不缺货时两天内供货；零售商也会接受A公司以销售总额来确定买人价的条件，因为货品都是快销品，加上正确的销售行为，零售店销售额将大幅提高。这也意味着A公司的销售纯利大幅提高。所以，克服人性弱点，避免指责他人，合作共赢是企业长青的根基。
四、不要轻易认为“我懂了”.要相信每种状况都是可以大幅改善的&&& 在“我懂了’的思想指引下，一切思考到此为止，不再进一步问“为什么’，不再进一步寻找大幅改善现状的方案。认为“我懂了”，A公司就会止步于将产品卖给零售商足矣。因为消除短缺就可能达到年纯利40亿美元的目标了。正是不认为“我懂了”，A公司深人思考零售商典型销售行为以及发生这些行为的根源是什么，找到使A公司和零售商共同大幅赢利的方法。
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