移动互联时代到来 HR该如何转型？
在移动互联和全球化时代，劳动力比以往任何时代更有流动性、更加虚拟、更加多样化、更加稀缺、更加关注体验。
在移动互联和全球化时代，劳动力比以往任何时代更有流动性、更加虚拟、更加多样化、更加稀缺、更加关注体验。
新一代人力资源管理为的角色提供了一个新的视角，更加关注HR的产出。
怡安翰威特2013年中国区调研发现，企业普遍认为人员问题、产品/服务创新和市场因素是企业面临的主要挑战，其中人员问题是首要挑战。
在新形势下，企业对解决组织、领导力、人才、激励和文化问题的需求变得越来越强烈。然而，展现业务价值始终是HR面临的困局。
公司领导以及HR领导们都在问着同一个问题：如何破解人力资源困局?新一代人力资源管理为HR的角色提供了一个新的视角，它不再聚焦于HR做什么，而是更加关注HR的产出。
新一代人力资源管理将注意力从孤立的职能性解决方案转移到对业务更有价值的全面人力资本解决方案(例如改善人才供应、提高员工绩效或确保业务有能力交付战略)。
与传统的人力资源管理不同，新一代人力资源管理需要HR部门聚焦外部，关注业务战略、客户和投资者。简单说，HR必须学会从业务的角度思考问题：未来三到五年之内，公司将走向何方?客户和投资者对业务的期望是什么?达成这些目标对人才和组织的要求是什么?公司如何更好地管理资源，以改善财务绩效?
新一代人力资源管理需要管理者，特别是HR专业人员转变心态。它要求HR专业人员承担更多的职责，更多从业务结果的角度看待问题，这对今天的人力资源管理既是挑战，又是机会。因此，新一代人力资源管理代表了HR的未来，代表了对人力资源困局的解救。
一些领先公司的HR部门，例如美国运通、第一资本、通用电气、IBM、思科、宝洁等公司都重新关注HR的思考方式和运作方式，强调业务结果。为了保证对业务战略的准确执行，他们非常重视人才管理。他们专注于对客户、投资者的价值主张及组织能力的一致性。他们还特别注意运用员工队伍的知识和创造力。这些公司的HR不仅证明了HR的价值，还提升了业务的价值。这些实践证明HR正在向新一代人力资源管理迈进。
新一代人力资源管理
为了确定HR未来的走向，以及HR专业人士未来应该做什么，怡安翰威特咨询公司对未来的人力资源管理进行了研究，包括人力资源能力、架构、战略和价值主张。
怡安翰威特访谈了50多位知名学者和HR高管，包括：沃顿商学院的管理专家彼得&卡佩里(Peter Capelli)、美国南加州大学组织有效性中心的主任埃德&劳勒(EdLawler)、斯坦福大学的杰弗里&普费弗(Jeff Pfeffer)、密歇根大学的戴维&尤里奇(Dave Ulrich)等。我们还访谈了HR变革领路人，例如：美国运通的凯文&考克斯(Kevin Cox)，曾经在家得宝工作的丹尼斯&多诺万(Dennis Donovan)，IBM的兰迪&麦克唐纳(Randy MacDonald)，星巴克的戴维&皮斯(Dave Pace)和第一资本的马特&斯凯勒(Matt Schulyer)。
为了识别未来人力资源管理的关键主题，我们就当前全球市场的人才状态、人力资源面临的关键挑战、业务主管对HR的期望和市场上的突破性创新等议题询问了这50多位学者和高管的想法及意见。他们的洞察，再结合怡安翰威特在人才和组织方面的丰富经验，我们对新一代人力资源管理进行了展望，包括：新一代人力资源管理将做什么，它们如何驱动价值，将有什么产出。
HR的四个赌注
基于我们的研究，HR会将赌注放在四个关键领域：提供扎实的人力资本数据分析，建设持续的人才引擎，驱动高绩效和扮演好组织管家角色。如果在这四个方面大胆下注，HR可以发挥最大影响力。
人力资本研发。能够展示出员工管理实践和业务绩效之间的因果关系是HR高管一直在探索的成功途径。一些管理专家，比如杰弗里&普费弗(Jeff Pfeffer)和约翰&布德罗(John Boudreau)主张一种以事实为基础的方法来制定人力资本决策。换句话说，HR必须继续关注人力资本衡量，但是要从&会计&衡量转向&预测&衡量，以方便管理层更好地做出战略决策。
大数据在营销、研发、IT、财务等领域都对改进决策发挥了重要作用，人力资源部门也应该像其他部门一样，从数据分析中获取价值，提供前瞻性的业务洞察。领先的HR组织都在使用复杂的数据挖掘技术和建模技术来识别关键的人力资本趋势。新一代人力资源管理必须配备具有分析实力的员工，能够参与组织的&金融工程&工作。
在第一资本，一个由前咨询顾问和工程师组成的HR团队，致力于帮助公司业务主管做出更加明智的人力资本决策。他们有权访问公司所有的人力资本数据，并进行各种分析，例如：员工敬业度、生产力、外包和内包的合理组合。最近，这个团队与其业务客户一起研究晋升率、员工敬业度、裁员和员工绩效之间的相关性。他们所有努力的重点都在于优化人力资本绩效。
在谷歌，几乎每一个和人有关的决策都是基于数据。由于HR领域的很多问题，都很少有证据能够直接证明某事是否的确可行。因此，为了更好地提出解决方案，谷歌将负责人力资本研发的三类人才混合形成一个团队，承担不同的角色，互相学习，包括：顶级战略咨询公司顾问：知道如何通过结构化以及数据驱动的方式来解决问题，擅长变革管理。
传统HR专业人士：熟悉人力资源模块，擅长人员管理技能。
分析师：通过分析、建模等方式证明方案的可行性。
人才引擎。人才引擎的创建，一方面要定义未来人才需求，改善现有的人才渠道，使人才获取工作更为快速和有效，因此应该贯穿人力规划、人员获取、评估、甄选、入职及首年绩效评估等各个环节。另一方面，HR还必须更好地主动开发和管理现有人才。怡安翰威特最佳领导力公司研究显示，在人才市场上&购买&领导者将变得越来越有风险，并且日益困难。&培养&领导者将是成功的惟一方式。为此，HR需要像组织管理产品和服务的供应链一样，需要一套严谨的方法管理人才。
IBM创建了一个集成的人才供应链，该供应链涵盖了人力资源规划、人员获取、学习、流动性和资源管理。IBM还让其业务伙伴密切参与到业务战略的规划中，帮助业务主管更加全面看待人才，并确保业务有执行战略所需要的能力。
怡安翰威特进行的最佳领导力公司调研显示，部分领先公司，如通用电气和宝洁，以领导力梯队管理而知名，他们已经建立了严谨的流程和举措，以培养顶尖人才。
驱动高绩效。对于高绩效的关注与以前的不同之处在于：人们越来越意识到许多传统的方法，包括薪酬、绩效管理和人员发展，无法成功改善组织生产率。这些方法没有按预期带来广泛的、系统的影响。如今的HR部门不再只关注于个人激励，而应寻找能够驱动绩效的端到端流程，该流程始于目标设定和校准，包括对成果的问责，更加彻底和一致的反馈，终于差异化的、更具有针对性的薪酬和发展机会。
组织管家。现在的组织更加虚拟化、动态化，也更加全球化。同时，很多公司员工敬业度很低，对领导者和其领导的组织的信任程度也较低。
怡安翰威特全球员工敬业度调研发现，只有43%的员工信任公司高级领导层;42%的员工对工作没什么激情;40%的员工总是感觉到压力让自己精疲力竭。
很多领导者相信为员工提供价值感和目标感非常重要。事实上，他们坚信恢复或建立对组织的信任和诚信对于业务增长非常关键。领导者还发现，通过社区服务、关注可持续发展、慈善事业、环境保护甚至精神信仰来建立共同的目标感能够提高员工的敬业度，同时改善业务绩效。HR需要在创建和维持这些连接中起到领导角色。
HR如何提高胜率
向供应链部门学习。四个领域展示了HR负责人应该将其赌注放在哪里。但是问题依然存在，就是如何提高胜率?
事实证明，HR需要向其他业务部门，尤其是供应链部门学习，来找到方向。供应链的演进为HR提供了很多可借鉴的经验。供应链管理第一次演进是打破包括制造、采购、销售和其他职能的部门墙;第二次演进是整合外部供应商成为端到端的流程，达到无缝的客户交付。而供应链的下一次演进会将客户的偏好吸收进供应链模型中，以满足不同客户群体的需求。一直以来，供应链工作的重点始终聚焦于通过立足需求、客户驱动的端到端流程，来衡量和驱动关键成果。
类似的演进也会发生在人力资源管理中。HR变革领跑者正在重新定向他们的关注点，从职能举措(例如福利、薪酬、人员配置和培训)转移到关注业务所需的集成解决方案(例如改进人才供应、提高人员绩效或确保业务有执行战略所需的能力)。
为此，跨职能团队需要在关键举措上进行合作;但是，在很多情况下，HR需要走得更远。这意味着他们要打破传统的HR职能部门墙，创建团队，不仅研究当前面临的挑战，还对交付业务解决方案负有责任。更重要的是，他们需要与业务主管紧密合作，开发解决方案，解决具体业务需求，从而交付更高的价值。
IBM意识到就像供应链部门管理产品和服务一样，人力资源部门需要一套严谨的方法管理人才。HR的使命在于创建集成的人才供应链，包含资源管理、学习、人才发展和流动性规划。
思科让一位有供应链背景的主管担任人才获取部门的负责人，从而改善人才需求预测，更好满足获取人才的目标。
能够驱动价值的产出和流程。越来越多的业务领导者不仅期望，还要求人力资源关注能够驱动业务结果的价值创造流程。我们已经识别了一系列能够为组织创建高价值的关键HR产出和流程。
企业通常都会希望实现这样的产出。然而，在不同公司，其重要性却可能因为业务成熟度、目标的不同而显着不同。在一个高增长的行业，人才供应可能处于较高的优先级。而成熟的业务往往希望维持市场份额，减少运营成本，因此改进员工绩效可能被认为是最重要的。无论如何，HR必须要从职能导向或活动导向，转向结果导向。换句话说，HR做的每一件事情都必须与它想要驱动的结果直接联系。
我们在研究供应链实践应用到人力资源管理时，有四个关键的经验教训：1)打破职能壁垒非常重要;2)流程负责人要对成果负责;3)产品和服务的设计需要考虑客户的偏好;4)衡量HR交付的结果。
通过将注意力集中在关键产出和基本流程上，HR能够调整相关内容，并最终驱动实在的、可衡量的业务结果。如果HR不这样做，他们将失去体现价值创造的&商标&，而这些&商标&都是业务非常关注的价值创造驱动器。
新一代人力资源管理的运作模式
尽管HR在人员管理上可能无法实现供应链部门的那种精益管理水平，但是基本的经验教训对新一代人力资源管理却有很强的借鉴意义。
新一代人力资源管理运作模式在HR战略、架构、流程、技术指标和HR能力方面展现出了显着的不同。运作模式实施需要坚实的基础，并在资源、技术和流程方面进行变革。因此，虽然转变到新一代人力资源管理模式需要经历几年时间，但是部分企业已经走了非常实用的前几步，为成功打下了基础。
定义产出。明确定义HR需要驱动的产出，阐明这些产出将如何帮助业务达成其目标。评估现有的HR举措，调整HR投资和资源，确保交付这些产出流程的有效执行。
一家全球性金融服务供应商的HR负责人为HR部门定义了如下关键产出，并对实现这些产出的举措进行了优先级排序：
持续供应高绩效的、具备公司所需能力的合格人才。
提升员工群体的敬业度，建立个人与组织的牢固关系。
建立有优势的人才管理方案及基础设施，及有竞争力的HR成本。
通过人，实现公司变革活动(并购、新创、剥离)的投资回报率。
进行差距分析。对HR交付新一代人力资源管理流程的能力进行评估，识别当前的优势和劣势，并制定行动计划，解决近期和远期的问题。在HR能够转型到新一代人力资源管理模型之前，HR技术平台等基本条件必须到位。
重新设计流程。聚焦于一个或多个能够最直接驱动业务价值的关键HR流程，例如改善人才供应或能力发展。
举例来说，在新一代人力资源管理模式中，人才供应流程起始于人力规划，包括人员获取、评估、甄选和入职，终于首年绩效评估。人力规划有助于人力资源部门识别并预测人才需求，以更好地获取关键人才。人才供应的负责人还需要与HR部门的其他人员以及业务部门紧密合作，定义雇主品牌、识别关键角色、监控人力资源趋势并建立战略性人才获取的渠道关系。他们还需要监控雇佣资源的质量，确保通过人员获取渠道和甄选流程能够找到具有合适能力的新员工。
流程重新设计的关键在于打破职能壁垒，实现端到端，同时赋予流程负责人达成结果的权力和责任。
探索架构变化。一旦定义了关键产出之后，要采取行动来调整HR部门。这可能很简单，只是拓宽现有职能负责人的职责范围;也可能很复杂，需要对组织架构进行变革，选拔大量流程负责人。
在新一代人力资源运行模式中，流程负责人需要在一些领域驱动关键产出，例如，人才供应、能力发展、人员绩效、雇佣关系和业务重组。新一代人力资源管理还包括HR运营负责人，负责管理事务性工作交付或外包服务，并且能够管理各项指标和相关数据分析。
提升HR能力。简单的为现有的HR资源分配新的角色，并期望他们能够交付新的服务，往往是转型失败的一个原因。
很多HR负责人都在评估现有的HR人才，来确认并解决能力差距问题。在很多HR组织中，新一代人力资源管理所需要的能力往往不能满足需求。
转型到新一代人力资源管理模型的一个关键点在于需要选拔或外聘具有合适能力的员工，然后让他们担任关键角色。关键的角色通常需要高水准的资源，包括流程负责人和业务伙伴。
流程负责人需要创建无缝的、端到端的流程，确保所有的部分都能结合在一起，同时还要保证HR实现正确的产出(而不仅仅是执行活动)。流程负责人需要将员工从事的单点活动与整体业务产出相联系，确保一致性。他们不仅仅要在流程中控制资源，还要监控进展情况，找到问题点，并提供流程改进建议。
在新一代人力资源管理模型中，HR业务伙伴将扮演组织发展方面的专业人士，他们能够协助业务负责人进行规划和执行业务战略，制定战略性的人力规划，识别关键角色，发展重要能力，开展继任计划，协助高管处理绩效管理，提供辅导和变革管理，并确保业务领导所采取的行动不会与当前的文化产生冲突。
识别新的指标。HR应该聚焦于与核心流程和产出相关联的指标。真实的情况是，HR经常会因为缺乏对价值主张的清晰的陈述(例如，他们在驱动什么样的产出，什么流程支持这些产出)，而导致没有合适的衡量指标。指标能够帮助流程负责人了解流程执行的情况如何，识别流程链条中的问题，并诊断问题的来源。
例如，在人才供应中，关键指标包括合格的申请人比率、Offer接受率、多样化人才的百分比、新员工绩效合格率等。这些衡量指标能够使流程负责人更好地理解什么样的渠道有更多的候选人，什么样的渠道有更高的Offer接受率，以及新员工的绩效如何。简单来说，这些指标能够帮助改进人才供应流程。
很明显，新一代人力资源管理动摇了一些基础。它对原有的HR部门提出了挑战，以一种完全不同的方式来思考问题。它要求HR要提供清晰的价值主张，重新调整方案和流程，重新思考指标，关注业务来获得更多的价值。
同时，新一代人力资源管理也为HR部门提供了一次巨大的机会，使他们能够在自己奋斗多年的领域跳出困局，实现真正的突破。它打破了人力资源割裂、孤立的形象，培养系统性思维方式，考虑整体的产出。最重要的是，新一代人力资源管理能够帮助那些在思考这个问题的HR理解他们的贡献如何与业务需求相匹配。
少数公司已经沿着这条路走下去，变成领跑者，他们有一个共同的特点&&业务和HR负责人都致力于实施组织和人才战略来获得竞争优势。随着人力资源挑战越来越复杂，这些领跑者不断帮助业务更好地争夺并保留稀缺人才。最后，你必须要问一下自己，你希望所在的公司加入领跑队列，还是落在后面。
人力资源部年终工作总结与计划.ppt741KB
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引爆：大互联时代的组织核能
14:03:00 &&&作者：未知&&&来源：基金会中心网
&&& 每个组织都会在大互联的基础设施上走向未来。是淘汰，还是超越与发展？非公募基金会能否引发组织拥抱大互联的核能？就这个话题，中国基金会培训中心邀请了“秘书长必修课”数位同学，与“优董中国”的创始人、基金会培训中心最受欢迎讲师之一邢杰展开了一次别开生面的对话。
&&& 三个关键词：核能、组织与大互联
&&& 邢杰提出了三个关键词，核能、组织与大互联。核能为什么能被释放？关键在于有一些中子被释放出来，撞击原子核，引发核裂变。而组织是最有趣的东西，同样一群人放在一起，不同的联结方法会有不同的效果。如同碳原子，正六边形排列是实木，正四边形排列就钻石。大互联则连接起了每一个人。
&&& 李劲，壹基金秘书长，谈到了互联和移动互联时代的困惑。互联时代把所有机构都拉到了同一层面上，像壹基金这样量级很大的机构如何继续保持领先？如何应对十几个小而美的机构发起众筹项目来蚕食大机构已有盘面的局面？李劲还谈到了万通、爱佑这样国内比较优秀的基金会。企业基金会也会受经济发展阶段和企业运行情况的巨大影响，因此即便是爱佑这样资金稳定，业务良好的基金会也在筹划积极拥抱互联网。
&&& 那么，“秘书长必修课”的这些秘书长们，如何理解与看待自身组织核能及其与大互联时代的关联？
&&& 回到原点：公益组织的核能是什么？
&&& 张帆，湖南弘慧教育基金会的理事长兼秘书长，作为一位企业投资人士，投身公益十多年。他认为，公益机构的核能不在于技术和环境，而在于自身的能力体系，每一个公益组织都有自己不同的出生、背景、视野。围绕自己的使命，怎么样建设自己的核心能力才是真正的组织核能。
&&& 而谈到互联网，相比热衷于谈论互联网带来的传播和筹资机遇，张帆以企业投资为例，认为一个以融资或烧钱为目的的企业肯定投资人喜欢的。同样的，公益组织要把自己的产品、技术、未来发展路径都要规划清楚、建设好。实际上我个人觉得我们每一个NGO组织或者是基金会自己的核心能力需求在哪里我们很清楚。对于互联网的运用，张帆认为这一工具能让弘慧更加有效地服务受助对象和捐赠人。
&&& 李国武，北京市永源基金会秘书长。他认为这三个关键词中，组织是起点，没有组织，谈不上核能，也谈不上互联网。他认为在“秘书长必修课”的课程中，何进老师的课程给了他很大的冲击。他认为基金会首先要考虑清楚组织要解决什么问题，是不是真问题，解决的方法是否得当，这些东西决定了，才能产生后端的组织结构、理事构成、行动策略等。然后才是核能，机构以项目为原点，如何利用组织的核心资源撬动其它资源，需要有一个前导性的战略思考。
&&& 互联网带来的启示？雷军说做小米的时候不是做手机，是做移动互联网，手机是他的原点，未来五到十年整个移动互联网产品来做他的结构。那么公益组织是否有这样的项目连环性？向互联网学习，又如何做到用户超预期的体验感受？李国武认为，互联网是个工具，有了组织和核心能力，才能把互联网作为一个工具用起来，舍弃他们只谈互联网是没有意义的。
&&& 两位秘书长的看法得到了银泰公益基金会副秘书长李大巍的赞同。媒体行业，餐饮行业也曾受到互联网的巨大冲击，而根据这些行业目前的情况来看，关键还是看自身是否做得好，做得好了，互联网自然会找上门。
&&& 探索有效链接核心资源，引爆组织核能
&&& 相比张帆、李国武强调组织核能的原点，张伯驹与吕静莲则试图在利用互联网的工具或思维，链接他（她）们组织的核心资源。
&&& 张伯驹，自然之友总干事，自然之友公益基金会秘书长。作为一家在20年积淀基础上的新基金会秘书长，张伯驹深刻反思了它的核心资源。17800多名会员是它的核心资源，这些人既是捐赠者，也是行动者。自然之友公益基金会期望去中心化，是否可能将大家的捐款在本地重包下去，一个地方的一个志愿者组合就可能产生一个行动，这样是否资源可以支持到那些不容易被传统基金会支持的地方？怎么把人连接起来，怎么把一万多人为基础的智慧连接起来，把20年的信任连接起来，并且让这个历史的遗存转化成动力。这是我们的思考。
&&& 接下来，张伯驹说到了如何连接这些人的智慧。他举例说，会员有很多的槽可以吐，我们连接政协的接口，说可以把你们吐的槽给提成草案。很多会员很兴奋，这是我们能做的吗？我们找了一些人帮他们修改，现在很多会员的行动已经转化成了提案。没有开多少会，很多时候就是从微信发了文件，政协委员就有了提案。
&&& 吕静莲，广东省与人公益基金会秘书长。作为一家只有2年历史、唯一资金来源的基金会，以资助青年公益为目标，与人快速扩过了学习阶段，资助项目从小型项目到中型项目，数量在2014年也达到了七八十个。在2015年，与人将考虑利用互联网思维全盘互联网化。吕静莲说，以前我们是做B2B，基金会支持公益组织；以后我们是B2C，基金会支持年轻人。方式呢？让以前我们支持的机构在平台上进行入驻，通过这些机构的活动完成了年轻人在这个平台上所有的参与公益活动，对公益活动进行点评。通过他们的活动获得相应的积分，希望年轻人得到他们自己自身能力的孵化，从单体变成真正能成长起来的青年人组织，这是大概初步的构想。
&&& 作为刚注册的北京无国界爱心公益基金会的理事长，孔令坤认为互联网时代技术不是关键，更重要是视野的拓宽和人与人之间关系的建立。互联网思维就是一个关系的思维，互联网有可能使得原来变得松散甚至断裂的人际网重新变得坚实，因此只有把人际关系和合作关系打得更开，才能吸引更多资源，并且形成聚合力。
&&& 动态与开放的视角：激发组织核能
&&& 在不同的组织的不同发展阶段，每个组织所具备的条件与缺乏的东西不一样，这由此带来了不同组织的不同努力。
&&& 邢杰老师认为每一个组织都不可能是完美的，当组织在某个层面能力不够时，作为机构的领导人，更关键的是怎么用其他的办法来补足这些能力。大互联时代为组织核变提供了良好的硬件环境，需组织内部的软件去呼应。组织的能量在于组织当中每一个分子，不要等别的中子来撞击你，领导人就可以做第一个中子去激发组织的核能，自己能力不够，就要学会借力，学会吸取外在力量。如组织能力可分为理事会、秘书长、执行团队几个层面，这几个层面都可能能力不够，那么如何想尽办法用其他的办法来补充这个能力？这是邢杰老师留给现成每个参会人员的思考。
&&& 在会议的下半场，中国基金会培训中心特意安排了三个主题演讲，结合实际案例从不同的角度探讨了组织与个人核能的引爆。（澳门）巴迪基金会北京代表处的高级运营总监周鹏结合巴迪在中国西部开展农村妇女赋能和组织能力建设的经验，探讨了能力的多重维度和组织赋能的不同层面；南都公益基金会项目总监林红通过对南都“银杏伙伴成长计划”过去经验的总结和对未来发展的展望，谈到了在互联时代，行业领军人物从社会创新家到领导人网络的转变；北京春苗儿童救助基金会秘书长崔澜馨则分享了如何通过寻找事业伙伴，实现组织的爆发式发展。
编辑时间： 14:03:00图为跟谁学的创始人董事长陈向东先生作主题分享（摄影/黄冉）
中国网讯（记者冯竹 刘昌）12月12日，由中国网主办的主题为“践行改革，让每个人的人生出彩”的2014教育家年会暨中国好教育盛典在京举行，来自全国各地的五百多名教育家齐聚钓鱼台国宾馆。跟谁学的创始人董事长陈向东先生以题为《拥抱移动互联网教育新时代》为题与在场嘉宾进行了分享。他认为，所以在移动互联时代，用户最刚性的需求就是不管你是什么样的学习场景，最终都会落脚到用户要找到一个靠谱的人向他学习。那么在移动互联时代破坏性创新的三个定义，就是把高收费的变成低收费的，把低收费的变成免费的，把不容易得到的变成容易得到的。
以下为分享实录：
大家好，我叫陈向东，现在创业的项目是跟谁学，今天大家谈的很热的是移动互联网，我对移动互联网做了五个定义，第一，移动时代是连接世界的中心。第二，移动设备是世界智能的超体。第三，移动设备是个体智慧的延伸。第四，移动设备是快速决策的依靠。最后，移动设备是生活方式的映射，换句话说，当我们在移动时代使用移动设备来进行决策，进行生活，进行沟通，进行互联，来进行个人生命价值不断认知的时候，我们总在想移动互联网究竟怎么样重塑我们的培训机构，而移动互联网如何重塑我们身边的每一个人？
学校为什么会存在？因为学校有规模经济，它可以通过一个规模的平台去请到最好的老师，去打造最好的平台，然后构成一个学习环境。公司为什么存在？因为它可以作为一个交易成本降低的中心，它可以作为一个快速的被人信赖的中心，它可以作为一个资源聚合的中心，但是我想随着移动互联时代的到来，如果说你愿意去依靠，愿意去连接的话，世界上所有的优质资源就在你的身边，我们发现移动互联网最重要的特质是要把组织给解体，把公司给解体，或者说是把组织和公司重构。我们以前看到很多老牌公司，在移动互联时代不改变的话，肯定是死掉的。
所以在今天不管是哪个行业，不管是哪个组织机构，都在用移动互联网进行自己的重塑，进行自我的解放，进行自我的升级优化，来进行自我的自适应的话，移动互联网时代的教育会发生什么样的变化，如果教育发生变化，首先要针对的场景是我们的学生者在发生什么样的变化。
作为学习者有几个痛点，第一个痛点是非常孤独，也就是学习是孤独的，因此要想解决孤独的痛点，要给他陪伴，要给他情感，谁在移动互联时代解决陪伴的问题，解决情感的问题，这个组织或者是结构是欢迎的。
第二是学习是痛苦的，学习本身非常痛苦，因此谁能够解决痛苦当中的激励问题，或者谁能够解决学习过程当中荣耀问题，让学习者本身通过学习有一种荣耀感，这样的学习场景是能够受到吹捧。
第三是学习是枯燥的，谁能够把学习的场景变成有趣的场景，新东方的课堂很好，很重要的原因是因为课堂非常有趣，最后学习者就会挖掘自己的潜能去学习，所以就把无趣变成了有趣。
第四是学习过程当中有很多困惑，谁能够把学习者的困惑给解决，这个公司就会胜出的。
此外，学习的过程是需要个性化的，美国前总统艾森豪威尔在做将军的时候每次做新闻发布会记者都特别喜欢，但是当他做了总统以后，每次记者发布会都非常失败，是因为他的前任总统不管是罗斯福还是杜鲁门，都是特别能说的，而这两个总统特点是经常随时性的召开发布会，而他当年之所以受到记者的喜欢是因为他做将军的时候经常会让写作班子做准备，因此在每次记者招待会之前他会用30分钟到一个小时背稿子。所以谁要是能够把个性化的场景连接的紧密，这样的组织、机构或者是学校永远有它的生命力。
我们想到破坏性创新的时候，我们就会想到破坏性创新的三个定义，就是把高收费的变成低收费的，把低收费的变成免费的，把不容易得到的而变成容易得到的。所以在移动互联时代，用户最刚性的需求是什么，毫无疑问，用户最刚性的需求就是不管你是什么样的学习场景，而最终都会落脚到我要找到一个靠谱的人向他学习，所以来寻找用户通点的话，无论是用户的学习是痛苦的，还是枯燥的，还是需要陪伴的，还是需要个性化的，所有问题的解决都与名师相关，都与好老师相关，都与孩子特别合适的老师相关，因此我们想能不能有一款产品，而这款产品就在用户的手机里。用户只要打开手机端的产品，就能够找到靠谱的好的老师，这是我天天在想的场景。
今年4月份我从美国回来开始组建团队非常幸运的遇到了非常多的优秀的人，所以我自己创办的项目叫做“跟谁学”，我们有一句口号是“改变您影响世界的方式。”
所以很多人会问，“跟谁学”是干什么的，“跟谁学”是一个O2O找好老师学习电商服务平台，我们的梦想让所有有知识技能才华的人都能够在“跟谁学”的平台上都成为老师，而需要知识技能才华的人都能够在“跟谁学”的平台上找到他们学习的榜样，找好老师上“跟谁学”。所以跟大家独家分享一个数据，让我自己特别的惊讶，超越于我们团队期待的是我们上线三个月目前“跟谁学”后台老师入驻到今天大概将近2万人。我从来没有想到“跟谁学”在不到三个月时间，有2万个老师选择入驻“跟谁学”的平台，并且我们远远没有想到的是老师们在今天移动互联时代都在通过他们自身在宣传和营销“跟谁学”。在PC时代大家靠的是一个搜索，而在移动互联时代靠的是二维码。所以在今天移动互联时代有没有一个你自己的APP，或者有没有你专属的二维码，我也恳求各位同行、各位专家来帮助我做这样的思考。
我们在过去的这段时间去体验的时候，还让我们特别感动的是很多家长对“跟谁学”的产品喜欢，我坚信“跟谁学”会成为很多机构或者很多老师的喜欢，到目前我们没有做推广，大概有800多家机构已经选择了入驻“跟谁学”的平台。
移动互联时代确实对我们每个人的生活方式发生了改变影响之外，也在对任何一家机构和组织发生着变化，而它发生变化影响最重要的方面是他对公司进行重新解构，对公司进行重新的定义，而完全作为中介阻碍信息这样的公司肯定会灭亡。而移动互联最重要的特质是去中间化，信息直达，最终撮合交易，迅速形成闭环。每个人的幸福感来自于他生活当中让他自己去决策，而任何一次技术的爆发都使个体能够做出更多自我的决策，而移动互联网把这种决策的便利性和可能性做到了极致，这就是为什么那么多离开央视的大牌主持在今天移动互联时代活得风生水起，依赖于机构的超级名师今天独立以后能够活的风生水起，这就是为什么今天很多的小机构小公司依赖于大的平台和品牌能够风生水起。
所以移动互联网确实在改变着重塑教育，“跟谁学”在没有做大的推广和营销的前提下给大家一个独家的趋势，我发现今天的老师在变化，在作为任何机构和学校第一用户永远是你的老师，有好老师就有好学校，有好老师就会有好机构，有好老师才会有好的报表，才会有好的利润，才会有好的发展，要拥有好的老师。机构要做出改变，平台要做出改变，究竟怎么改变，我今天还没有一个完全的答案，让我们大家都来拥抱移动互联时代。目前“跟谁学”的APP已经做出来了，只是初级的版本，但是希望在1月份的更新版本能够达到我心目当中的六七十分，那时候也请大家多多拍砖，多多质疑。
这个时代确实我们每个人都需要改变，这个时代我们每个人都需要拥抱变化，这个时代我们每个人都特别需要帮助，特别在这里的陈向东需要每个人的帮助，多多帮助陈向东，能够真正做成一件事情，这才是更加有意义的人生。谢谢大家！文章来源： 中国网