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豫酒品牌突破模式探讨
来源:大河网 - 大河名酒 作者：牛恩坤 张显宝
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&&&&&&&& 进入2012年，中国酒类行业将面临着更多的机遇和挑战，全国一类名酒持续提价，区域名酒复苏进程加速，相继有20多家白酒企业跨过30亿销售大关，如洋河、西凤、衡水老白干、古井贡、牛栏山和红星二锅头、四特、白云边、枝江、稻花香等，企业的规模和效益不断增长，呈现出了前所未有的发展势头。
但在营销模式上，许多企业却陷入“盘中盘”的误区。几年前，伴随着口子窖“盘中盘”营销模式的成功，“盘中盘”营销理论及模式被无限神化放大，众多酒类企业涌入酒店终端，公关团购也被尊为“推广中高端白酒的杀手锏”，但在实际操作中，许多酒企发现原来“盘中盘”并非万能，盲目的跟风、无序的终端竞争造成恶性竞争，一时间终端买断费、促销费猛增，盲目的投入形成终端费用“黑洞”，过度的公关赠酒让自已的中高端产品背上“人情酒、公关酒”的“荣誉”，于是就出现了“做终端找死、不做终端等死，做团购累死、不做团购饿死”的无奈局面。
当然笔者并非全盘否认“盘中盘”作用，竭力反对酒企做终端和公关团购，而是希望酒企学会理性营销、系统营销，切不可不符实际过分神化某种营销模式，每个企酒业都有自已的特性，市场千差万别，别人成功的模式复制到你身上可能并不适应。诚然“盘中盘”营销模式在特定的时期、特定的市场对于特定的企业发挥了较大的效应，但在营销不断升级进步的今天，品牌集中度越来越高，对企业系统运作的能力要求越来越高。单一的营销模式已很难发挥效力，系统化营销的威力越来越收效显著。
笔者在多年来与酒企合作实践中和咨询行业研究中，深切的感受到系统营销为企业带来品牌和销量的双重增长效力。随着白酒行业品牌向优势企业集中，“一招一式”的出奇制胜已经无法应对现实的竞争，策略整合和营销模式创新才是制胜之道。在白酒渠道运作中，核心终端的引领作用不可忽视，公关团购可以作为中高端白酒渠道推广的切入点，但随着渠道变革的加速以及消费者购买行为的变化，产品在渠道间的销售份额被重新划分。过去那种“小盘”集中80％左右销量并能集聚目标消费者的营销策略，在消费者拥有多渠道购买条件下已经逐步丧失优势。因此加强酒店、烟酒店、团购渠道的整合互动，实现渠道共振达到渠道覆盖销量提升才是关键。
因此对于地方二三线酒企来说，必须树立以小博大的战略思想，以差异化创造相对优势，区域市场的突破和根据地市场的复制将是企业发展成为地头蛇式企业的必然路径。简单而言，企业要想成为地头蛇式企业，就必须要在局部市场占据强大优势，建立属于自已的战略根据地市场，然后到周边或异地复制更多的根据地市场，实现从一到多个强势区域市场支撑，实现区域为王、块板联动效应，才能实现地龙式企业转变。
那么如何实现区域市场突破呢？笔者以系统营销的观点，从价值导向、差异定位、概念传播、单品突破、终端启动、促销设计、渠道联盟、管理升级八个方面进行系统整合，研究并创建一套区域市场突破营销模式，供酒界朋友探讨。
聚焦品牌诉求
白酒的消费诉求是品牌价值。随着社会文明化进步，白酒经过数千年的传承，白酒的消费本质已发生变化，白酒的消费本质是情感交流与社会交往的润滑剂。因此白酒的虚拟价值成为中国白酒品牌的主体诉求，虚拟价值就是产品除去酒液、包装成本和营养功效之外的价值，即品牌附加值。笔者通过对白酒和汽车两个行业的对比分析，发现有许多相似之处，例如奔驰与茅台（两者购买消费的目的都是体现社会身份价值），宝马与五粮液（体现行业第二属性），丰田与泸州老窖（体现质量可靠），奥迪与洋河蓝色经典（体现商务和时尚），奇瑞QQ与老村长（体现名优超值）。这两个行业产品基本上都是社会交往为用途的，开车不是为了代步，喝酒不是买醉。即使是低档车或低端酒，如果没有较好的知名度和品牌价值，消费者也不会随意购买。
未来白酒行业的价值导向将趋于明显，如果一个企业没有与众不同的消费价值诉求，想做大做强成为全国化的品牌就会异常困难。市场导向不等于消费导向，同一类产品，只有针对不同的消费群体，以不同的定位和不同的价值诉求，才能打动不同的小众消费群体，满足他们的不同需求。
随着社会的发展和消费环境的变化，白酒行业的发展趋势也面临着以下诸多变化：
一、白酒消费主体发生变化。
例如随着“80”后“90”后这两代人步入社会及交际圈子的扩大，他们将会成为未来白酒主力消费群体，但他们的消费价值观念和“70”后之前以及老龄消费对象是不尽相同的，这部分低龄消费者大多是喝着洋可乐长大的，他们已经或即将具备强大购买消费能力，但他们对于啤酒、红酒、洋酒的衷爱明显要高于我们的传统白酒，他们不受拘束、个性张扬、追求时尚的消费观念已经突现无遗。如何迎合他们的消费观念并但倡导新的白酒消费价值，如何抓住这部分消费者的心理，将是未来白酒必须面临的研究课题。
二、白酒消费结构和场所的变化。
高档白酒和低档白酒消费稳定，而中档白酒消费者流失的可能性最大。高档酒品牌具有明显的先入为主的趋势，高端的酒类品牌，可以凭借品牌文化、稀缺资源、高附加值和优质服务取胜，而中档酒面临的竞争最大，强势竞争导致中档品牌分散，再加上中间消费群体漂移的特性，其消费群流失的机率很大。而低端的酒类品牌，同样可以依靠总成本领先和销量领先等策略来确立自已的优势，实现规模和效益的提升。
从消费场所来看，未来白酒消费自饮市场将继续缩水，小型聚会、政务和商务消费将持续增强。对于中高端消费对象来看，商务、政务这一个消费群体，仍然是中高端白消费的主力军。
三、购买动机：偏向于品牌
对于白酒厂商来说，必须明白消费者需要什么样的酒。随着人民收入水平大幅提高，消费者对于白酒也会越来越挑剔和个性化，越来越偏向于品牌。
三、饮用习惯：追求安全与健康
未来白酒企业考虑的重点：一是怎样生产出更健康的白酒；二是怎样让80后90后等新生代接纳白、消费白酒。
四、品鉴标准：多元化
白酒入口的感觉和饮后的感觉，将是消费者对品质认可的根本。入口绵甜、清爽或柔和，饮后不上头，醉酒后醒酒快、不适反应小，将是主流消费者对高品质白酒的判别标准。
因此酒类企业在确立品牌价值诉求和研发产品时，其参照的市场导向必须按照与企业资源相匹配的目标市场和目标消费群的需求，来设计、生产产品并提供相关的服务。因为白酒并非日用必需品，所以购买白酒不是消费者的刚性需求，所以渠道的作用非常关键，说到底品牌塑造最终要反哺到渠道服务上。
笔者认为影响消费者购买消费白酒有三个因素，一是品牌的知名度和美誉度，二是购买渠道的方便性和安全性，三是产品的性价比，通俗地说品牌建设为了打通渠道，渠道为了解决品牌落地，之后用性价比解决规模问题。因此对于中小白酒企业来说，品牌较为薄弱，产品的性价比就显得致关重要，从产品质量包装上创造高性价比，来对抗一二线品牌的附加值，不失为有效之策。
差异化定位
构建战略竞争优势
酒类产品消费者主导时代的来临，市场已经进入差异化定位时代。只有着眼于全国市场，从市场环境、竞争对手、消费者及企业自身优劣势研究分析出发，确立企业的竞争目标，形成资源整合，打造并提升企业的差异化竞争优势，才能立于不败之地，实现长远发展。
企业战略定位有以下四种方式，主要是相对竞争对手所采用的战略性策略。
一、进攻战：主动全面打击竞争对手，取胜后自立为王。适用于一二线强势品牌企业。
二、防御战：不主动出击，全面防守，不让竞争对手超越，保持自己的领先地位。适用于领先地位的企业。
三、侧翼战：这类企业一般处于夹缝中成长的典范，寻找竞争薄弱的环节和地区发动奇袭，进行侧翼进攻，快速占位包抄。适用于企业实力及品牌一般化酒企。
四、游击战：寻找以上三个企业忽视而又适合自己生存的区域市场，以机动灵活快速反应为原则，集中兵力创造相对优势进行突击。适合于地方中小酒企。
笔者认为营销如同战征一样，讲求的是战略和战术的配合问题，而营销的战略是战略定位，营销的战术就是渠道运作。近几年来二线白酒企业在战略定位上运用较好的当数洋河，洋河在2000年实施的战略定位是侧翼战，通过寻找同类产品的薄弱环节（白酒主体色调红黄、传统口感爆烈），以蓝色经典的“蓝”和“绵柔“为独特突破点，从侧面进行攻击，快速占位包抄，在取得较好业绩后，于08年左右开始实施进攻战，主动出击，快速实现了全国市场化布局，真正成为绵柔型白酒的领军品牌。
笔者认为中小型酒企在制定企业战略时，应特别重视侧翼战和游击战等战略战术的灵活运用，相对于全国一二线品牌来说，中小型白酒企业应根据自已的实际情况，树立以小博大的战略思想，只有先创造相对优势才能确保生存和企业中后期的发展壮大。
河南二三线酒企如永城的皇沟酒业、南阳的卧龙酒业、淮源酒业、信阳的乌龙酒业等，都以构建根据地为基本战略，通过逐步巩固和提升根据地市场占有率和销量增长，实现品牌提升和利润积累，然后以根据地为基点，或向周围辅射扩张或复制新的根据地市场，图谋更大的发展。游击战运用最好中低端白酒品牌为东北酒老村长、黑土地、十里八村等，特别是老村长，以低档产品主打游击战为总体指导战略，依靠总成本领先和销量领先等策略来确立自已的优势，十年来纵横大江南北，销售额达到二十多亿，实现规模和效益的提升。
抢占消费者心智
品牌定位的核心就是提炼品牌概念（即消费卖点），然后进行全面持续性的传播活动。当今白酒营销的本质也就在于传播品牌价值、思想和观念，从事件、新闻、事物、产品等一切“品牌接触点”入手全面整合消费者心理认知资源，从而构建新的消费理念和生活方式的过程。在营销要素日益同质化的今天，惟有传播可以创造差异。
品牌概念的提炼是品牌定位的重要内容，也是一个系统化创造性过程，品牌概念提炼的核心是寻找区隔点、支持点、需求点。
第一，区隔点：品牌的区隔点就是品牌的定位点。如国窖1573定位为稀有、尊贵，洋河蓝色经典定位为绵柔商务酒，仰韶彩陶坊定位为彩陶文化。
第二，支持点：对区隔点进行背书，让自已的区隔点真实可信并且有精神文化。就是说你所提倡的价值点是真实可信的，是需要用充分的真实理由支持的，而不是随心编造的，经不起事实和逻辑检验的。区隔点不是空中楼阁，消费者需要你证实给他看。如：国窖1573定位为：稀有、尊贵，她的支持点在哪里？在保存完整的400多前的国宝窖池，以国宝窖沲酿造出的好酒当然稀有、尊贵；仰韶彩陶坊定位为彩陶文化，她的支持点在于当地仰韶村考古挖掘出具有7000年历史的仰韶文化和彩陶文化，这种独有文化是不可复制的。
第三，需求点：消费者的认可是关键。洋河蓝色经典的推出就是抓住了目标消费群的需求，2003年左右，国内白酒消费有几个变化：一是随着人们消费升级，一部分消费者处于高档和中档之间，他们嫌全国名酒价格高，而地产酒又缺乏档次且价格偏低，特别是70后80后消费群体的壮大，他们饮酒时希望绵甜、柔和的口感，此外在产品包装方面更倾向于时尚色彩。基于这些需求，洋河开发出了蓝色经典，满足了消费群的需求，取得了成功。同样仰韶彩陶坊的推出，非常及时的填补了河南地产中高端品牌的缺陷，通彩陶文化与酒文化的有机融合，以“彩陶酒道馆”的专卖店形式，首次在白酒行业专卖店内嵌入了陶吧和茶吧，消费者在专卖店里不仅可以品尝和购买，而且可以在陶吧里进行陶艺体验和陶艺品的制作，通过体验式营销有效的拉近品牌与消费者的距离，诠释品牌的精神和内涵，在带给消费者快乐的同时，实现消费忠诚度的提升。
第四，全线传播：品牌定位（即品牌概念提炼）出来以后，要针对品牌概念利用复合渠道和媒介进行全面传播，迅速占领目标消群心智。如洋河蓝色经典品牌概念定位为 “绵柔型商务用酒”，产品推出市场后就开始了全线传播宣传：电视广告、各级日报广告及软文、高炮广告、车体广告、店牌门头广告、终端促销品广告等，通过一系列的传播媒介向目标消费群灌输品牌概念传递品牌信息，达到品牌的认同和心智的占领。。
概念不是文字游戏，必须从产品的特性出发，与消费者的文化心理结合，才能创造打动消费者的实效概念，达到品牌的认同和心智的占领。白酒属于快消品之一，但它又和食品、饮料截然不同，更侧重于情感文化，又介于尊贵与大众之间，所以你的品牌诉求点就取决于最先或迎合了何种目标消费群体心智的接受度。
水井坊追求的是“天下第一坊”的历史传奇和“高尚生活元素”的上层人文风彩，剑南春“唐时宫廷酒，盛世剑南春”塑造的是悠久的历史酒文化和中华盛世的文化符号，郎酒“神彩飞扬中国郎”传播的是中华大地激昂奋进、丰收喜悦的精神风貌，洋河“蓝色经典，男人的情怀”强化的是男人宽阔的胸襟和远大志向，北大荒酒“一段岁月，一杯情感”勾起了多少老知青那段难忘岁月的追忆？劲酒以小瓶包装打天下，以品名“劲”为品类差异化，以“劲酒虽好，可不要贪杯”为诉求，征服了多少热血男儿？
品牌传播的目的是围绕品牌在消费者心智不断地加深记忆。因此品牌传播也需要系统化的定位，更需要持之以恒的坚持，让品牌在消费者心智中留下深刻的价值符号，这样消费者在消费购买时，第一想到的才是你的品牌。&&
&&&& 制造品牌流行
对一个特定的区域市场来说，消费者真正从认识到接纳一个品牌往往是从某个单品开始的。把有限的人、才、物等资源汇聚到单个产品的推广上，更易产生爆发效应，在短期内营造更强的市场声势，从而找到市场突破口。
如果以多品种进入渠道，一是目标太大、不利于集中资源；二是不易聚焦形象，不能有效占领消费心智；三是缺乏尖刀效应，切不准竞品要害。品类代表品牌，单品更容易代表品牌，如当年口子窖推行的突破单品是五年口子窖，洋河蓝色经典实施的突破单品为海之蓝，皆为中档产品，都达到了单品代表品牌的目的，给予消费者较深的记忆，并且取得了极大的成功。
如何实现单品突破？
拉力：在资源允许的范围内，保证启动期的高密度传播拉动，甚至将部分后期的广告投入预算移置到启动期，制造出市场“引爆点”，切忌“细水长流”式的投入心态，除了在消费者中树立知名度外，更重要的是给渠道信心。
推力：预留出足够的操作空间，保证在上市期对渠道各环节的力度高于其他成熟品牌，对新品而言，利润是唯一的渠道驱动因素。
强调突破的速率：在高密度广告的拉动下，必须保证单位时间内的铺货面和铺货量（一般需要四轮左右的强力铺货），迅速形成热销氛围，“一鼓作气，再而衰，三而竭”。
强调突破的节奏：拿捏好力度的释放节奏，不要把空间一次性“扒到底”，通过不断的“惊喜”持续刺激市场，才能高潮迭起，“朝三”与“暮四”。铺货不等于销售、补货决定成败
随着单品快速传播的成功，会逐渐形成光环，这时如果为品牌注入热销概念，将其塑造为畅销的英雄，从而走出对单品的依靠，反过来引领整体品牌的提升，顾客消费的是单品，但公众喜欢谈论的往往是品牌，人们关心商业运作成功的品牌并有将之视为英雄的倾向。
一般情况下，用高端产品突破能够为品牌树立良好的形象，但市场规模有限，难以营造流行氛围；用低端产品突破能够迅速上量，制造市场声势，却容易造成品牌的低端印象，对后续中高档产品导入和品牌提升形成障碍。因此，既具有良好的品牌塑造功能，又能形成一定规模的中档产品是市场突破的最佳选择。
单品突破是市场启动和成长阶段的一种战术策略，但并不意味着只卖一个单品，而是前期聚焦资源重点宣传推荐一个单品，依靠这个单品的畅销，打击竞品，带动上下限产品走量形成互补，因此在设计推广产品时更需要完整、科学的产品结构组合，合理的做法是先单品突破，逐步丰富产品，然后形成产品结构群。只有形成完整结构产品群的品牌，市场抗风险能力才强，才能支撑品牌立于不败之地。
为什么要形成产品结构群？笔者认为一个品牌要实现区域市场的绝对占领，，就要牢牢树立品牌三度战略，所谓三度战略就是市场的高度、深度和广度。简要来讲三度战略就是前期以中高档产品通过系统运作占居市场的中高领地，即有灵活操作空间又要树立品牌形象，中期以中低档产品扩大市场份额向渠道宽广度发展，占稳基层消费达到流通跑量目的，中后期丰富腰部产品（即中档产品）实现市场深度占领，达到最大利润化，最终实现市场的全方位占领。
引爆势能源点人群
中高端白酒“盘中盘”模式的常规做法就是突破餐饮终端和公关团购，往往将公关团购和酒店作为市场启动阶段的主战场，以战略资源的投入来获取终端的动销，以小盘激活大盘，从而带动整体市场的繁荣。
但在实际运作中这种操作方式越来越受到局限：渠道功能的分化，酒水自带率的速讯上升，餐饮终端的主要功能逐步淡化，被沦为产品展示场所，而烟酒店和酒类超级连锁终端等新兴渠道成为消费者购买的重要场所。在消费者主导品牌时代，酒店的辐射带动效应被削弱，终端费用恶性攀升，一般的企业很难承受大面积进店、买店等费用，即使进入也未必形成热销。因此现在渠道竞争越来越讲究资源的系统整合，单靠某个渠道已经无法带动整个市场大盘的畅销。
白酒的终端启动本质上是基于对势能源点人群购买行为的细微考察，从而精确识别目标人群及消费规律，有的放矢地进行传播与通路设计。什么是势能源点人群？通俗地说就是能带动、影响、引导周围人群形成消费跟随的目标消费人群。
随着小众消费时代的到来和国内经济的平稳增长，中产阶级将成为白酒的消费主力军。中高端酒品营销的基点在于要抓住引领消费潮流的势能源点人群，而势能源点人群已不可能只靠促销员的临时推荐就会饮用产品，需要不断地沟通甚至运用公关措施，才能实现消费。公关团购既是一个品牌传播、树立口碑的过程，也是一个纵横突破、实现销量的过程，可以更好的跨越时间和空间的局限与核心消费者交流沟通，更有利于建立消费忠诚度。
对于公关团购、酒店、烟酒店三个渠道来说，“整合品牌，强化两端，多盘联动”将是未来中高端白酒取胜的关键，通俗的说就是整合品牌和厂商优势资源，强化公关团购和烟酒店，重视核心餐饮酒店的深化占领，采用多盘驱动的模式，才能将品牌和市场做的更好，偏面强调某一渠道的功能和大投入，已经不能根本解决市场占领和产品上量问题。
随着白酒渠道竞争的加剧，做终端已经不能泛化为同质化，销售不能简单归为终端铺货，让有效店快速动销形成持续性购货才是关键，否则铺再多的终端已失去意义，因此无论是做酒店或是烟酒店，前提是要实现动销突破，达到品牌形象和单品销量的占领增长，创造畅销的氛围，这样才能推动整体市场品牌和销量的提升。
王老吉作为一种凉茶饮料，短短几年时间热销大江南北，年销售额达上百亿元，不谈它的品类创新，单从消费群定位和终端运作来说，值得我们酒界营销人思考，王老吉将品牌诉求点定位为“怕上火、喝王老吉”之后，将领导消费群定格为容易上火或怕上火的人，按照传统观念进行推理，吃火锅的人极容易惧怕上火，于是就将这部分人称为势能源点人群，先让他们喝起来然后带动更多的人喝，王老吉围绕这部分消费者以及火锅店进行系统的轮番传播轰炸，并且不断地以广告片还是在报纸宣传上处处都在制造一个热销的氛围，以热销和饮料英雄形象为公众创造了谈论价值，依靠势能源点人群口碑滚动传播，引发和制造潮流效应，将品牌推入到更多人的心智，吸引更多的顾客消费。
前期只计成功不计成本
新品推广过程中，前期的铺货促销很关键。新品营销如同作战一样，非常讲究力度节奏，俗话说：一鼓作气、再而衰、三而竭。新品推广投入切忌细水长流，如果不能在前期想法制造动销流行，很容易让终端高认为产品滞销误解，造成下一步推广困难。笔者认为新品推广的最大困难不是消费者不接受，而是渠道商和终端商信心不足，因此新品推广促销前期只计成功不计成本，要聚焦资源投入让新品动销提高终端商的销售信心。
铺货在新品推广过程中作用很大，在方便利于消费者购买的同时，能较好的制造产品销售氛围，但铺货时一定要讲求终端的有效性，最好能够实现现金铺货，只有让终端现金购货，终端店会更积极的推荐产品，促进产品的动销。
在铺货时为促进现金结帐，一般要配合促销奖品，避免赠送同类产品或直接降价，在奖品的选择上最好富有独创性、普及率低、携带方便或容易变现，才会具备吸引力。一般情况下，要采用四轮铺货措施，通过完成四轮铺货之后，市场的动销及产品氛围有会有一定的成效。在铺货促销力度设计上应采用递增的方式，只有让促销力度一波比一波增大，才能促进终端店购买热情，发挥促销的效力。
促销方式设计：针对消费者开展促销活动，其目的是让消费者占到便宜，刺激消费者尝鲜，通过促销活动吸引眼球、传递品牌信息，持续不断地制造品牌地新鲜感，促销力度设计原则是从大到小，前期要足够大，才能引起消费者注意。
消费者促销设计原则：
1、新奇：谋求形式的创新多变。新颖的促销方式本身就是一个传播话题，最好要遵从白酒的“娱乐”属性：增加现场气氛，制造快乐。例如山庄老酒砸金蛋活动。
&2、实用：促销品的选择一定要有实用价值，让消费者感到“物超所值”，物质利益的吸引力是不可替代的，例如打火机、现金促销。
&3、易操作：促销的兑现不要超过两个环节，最好是当场兑现，白酒的消费者中很少有人愿意为了一件促销品刻意去“收集”、“累积”。
渠道促销设计原则：
1、导入期渠道促销：强调促销的攻击性，比竞争品牌更大的力度，足以诱惑通路（尤其是二批、终端）接货并强力推货，这时的促销投入往往是战略性、不计成本的，常见的方式有搭赠实物、限时累积奖励等。
2、成长期渠道促销：兼顾市场的成长性与稳定性，促销力度回落，宜逐步缩减随货促销力度，转而实行过程性与结果性并重的促销政策。如在常规进货促销、销量奖外，设置专销奖、陈列奖、渠道拓展奖、市场秩序表现奖等。
3、成熟期渠道促销：此时品牌处于畅销阶段，营销由攻势转为守势，维系通路价格体系、延长产品生命周期是此阶段的重要任务，因此促销形式宜由“明”转“暗”，逐步增加“模糊”式的促销内容。如将“瓶盖费”改为刮刮卡，将对销量奖改为不定额奖。
4、有效集中原则：在解放战争时期，毛主度提出将军队分为地方军和野战军。地方军的任务是发动群众，消灭土匪，建立政权，组织游击队、民兵和自卫军，以便稳固地方，配合野战军。任务:打打仗、打硬仗。因此酒类企业也要建立地方军和野战军，把分配在固定市场的队伍视同地方军，把流动作战的队伍视同野战军。有了野战军，营销的机动性就大大提高，关键时刻能够集中优势兵力，各个击破。
资源整合，构建利益共同体
在当前白酒市场竞争形势下，新的一轮渠道升级竞争席卷而来，众多厂家希望通过渠道联盟来实现品牌升级，因此进军中高端酒品的厂商越来越多，但由于中高端产品运作受综合营销因素的影响，与大众流通产品销售渠道完全不同，不强化产品力形成区隔，不提升品牌形象形成差异化传播，不重视复合渠道模式操作，不引导势能源点人群形成口碑效应，不整合下游终端商的资源优势，单凭厂商一时冲动和传统做法，渠道联盟注定会只停留在形式上而事倍功半。
营销拼的是服务，厂商只有服务好渠道商和终端店，既要为渠道商带来可观的经营利润，又要为渠道商带来经营观念和营销团队的提升，厂商之间的关系是没有利润就没有合作，没有理念融入合作也不会长久。只有以利益、愿景、客情等为纽带，实现厂商的深度捆绑，从简单交易关系提升到为了共同的市场目标和发展建立的战略合作关系。只有将经济利益、经营理念和营销管理能力结合到一起，，构建终端联盟体系，增强核心消费群体忠诚度。才能巩固厂商关系，相对长期的实现渠道联盟。
笔者在与酒企的咨询合作中，相继为多家企业导入了“1+N战略联盟烟酒店深度协销模式”就是实现渠道联盟的一个方式，“1+N”营销模式即1家总代理，联盟N家核心烟酒店，由总代理负责资源整合、品牌传播、费用投入，发动N家终端商通过“商学院”模式提升理念、创新渠道、优化服务，厂商资源整合，共同发力，对公关团购渠道进行精耕细做，使总代理方获得市场份额及销量的提升，战略联盟店则获得稳定的利润、营销观念的更新，最终实现双方在战略联盟上的双赢。
例如河南淮源酒业，他们在与战略联盟烟酒店的合作中，给予诸多促销支持，把烟酒店当作酒店终端来加强运作，增派业务人员一对一帮扶烟酒店，除了不间断协助烟酒店开展“小品会”之外，还要经常举行联谊交流会的形式增近厂家与烟酒店感情，经常性邀请营销专家举行营销讲座，从联盟烟酒店的切身需求方面导入先进营销理念，从营销观念上改变烟酒店传统经营模式，靠系统性营销培训帮助烟酒店树立商号形象，增强市场竞争力，增强烟酒店对厂家总代理的信任度。通过系统的联盟运作，淮源中高端产品陶坛老窖销售增长势头喜人，该系列产品“天酝、地藏、妙酿”上市不到半年，南阳市场销量已突破一千万元。
管理的标准化，根据地模式快速复制
营销的本义是一个管理的过程，或者说营销做到最后就是管理。在营销资源和营销模式日趋同质化的今天，真正能建立竞争优势的领域其实就是管理，许多区域市场的成功，说到底是管理和执行的成功。
管理模式是基于对系统的方法和工具的应用，而非对个人能力发挥的依赖。因此模式简单而言就是“聪明人制定、傻瓜执行的程序”。管理模式的核心要求就是标准化、规范化、流程化。
模式就是能够全面推广的标准做法。管理模式的价值就在于所有人执行相同的动作时，能够产生共振。共振是一个伟大力量的积累机制，能够让微小的力量累积起来形成强大的力量。好的管理模式的效应就是让市场发展不是做加法，而是做乘法。中小型酒企发展初期可以摸索前进，但中后期靠的是营销模式的推广复制。营销模式不是简单的销量增大，而是根据地市场（样板市场）的快速复制，这将是地产酒实现品牌与业绩增长的制胜法宝。
当前白酒市场竞争日益激化、行业环境日新月异，伴随着全国名酒复苏进程的加快，地方白酒也迎来了黄金发展五年，中小型白酒企业只有建设稳固的根据地市场，不断提升积累，不断总结模式进行根据地市场复制，才能实现可持续发展。
那么如何实现区域根据地市场有效突破？区域根据地市场突破的核心是聚焦原则：
市场聚焦原则：尽可能收缩市场范围，直到企业能够形成绝对优势为止。聚焦最适合的是对一个品牌的战略市场进行运作，以如一个品牌的样板市场、地产企业的根据地市场。
产品聚焦原则：单品突破，拿出一个产品打形象。单品突破并不是只销售一个产品，而是主力推广一个产品，让消费者快速对该产品达成认知。
政策聚焦原则：一般企业投入通常是量入为出，销量大的市场投入政策多。但是根据地市场应该以未来销量投放政策，按照根据地市场形成销量投入政策。没有形成爆发沸点的投入使前期投入前功尽弃。
人员聚焦原则：分片包干、画地为牢是根据地市场建设的大忌。根据地市场建设要根据未来销量配置人员，也就是说销量不大时，人员反而比较多；这和提成制、包干制不相符的。人员聚焦建议分两个阶段，开发市场阶段以厂家人员为主，并有足够的销量；进入市场维护阶段时，可以以经销商的人员为主。
爆发式突破（速度）原则：就是速度快、力度大。第一、让对手没有反应时即取得了领先；第二、在终端和消费者形成一种氛围，即必须赶上新一轮的机会；第三、爆发式突破能够瞬间唤醒终端和消费者的记忆，能够迅速占领消费者的心智。
回货原则：回货就是帮助客户把三轮铺货卖出去，形成客户回头。新市场突破切忌只做铺货和政策促销两件事，那样的话，产品摆上货架之日，就是产品滞销之时。铺货后卖不动是正常现象，回货就是把铺货的这种正常现象变的不正常。回货主要由厂家和经销商来做，回货的目的是增强终端信心，把他们认为卖不动没有品牌的产品卖出信心来，只要实现四轮回货，市场就会形成良性循环。
把握节奏原则：第一、有节奏的推广新产品；酒类市场老品成熟时，就会价格穿底。一年喝倒一个牌子；产品一旦流行形成主流价格，就会成为过时产品。
第二要按照“单品突破--产品丰富--产品结构”的节奏形成产品结构。当新品突破成功后，应快速跟进产品，用新品保护老品，围绕老品进行产品丰富。一旦产品丰富，就让对手失去箭靶。还能形成高中低的结构。也就是笔者提出的三度战略。低档产品分摊费用、打通渠道；中档产品形成现金流和利润；高端产品打造形象。
营销模式优势
区域白酒品牌市场突破模式从市场竞争和消费者需求为出发点，以差异化定位为核心，以品牌认知传播为基础，对企业的产品研发、价值诉求、渠道设计、资源配置、管理模式等进行系统全面的整合，具有以下优势：
1、战略先进性。传统的营销模式往往倾向于产品的重复开发、渠道的分销及促销推动，本营销模工以消费环境分析开始，围绕4P确立战略定位，以差异化与竞品形成区隔，所有营销活动以战略定位为核心，以差异化的战略定位，创造以小博大的竞争优势，不易被竞品模仿超越。
2、产品组合效应。本模式以消费者为导向，以消费者的价值导向来塑造品牌价值，以产品为突破点，聚焦资源投入，通过丰富主导产品群，使产品形成有效组合，实现中间单品突破，上翼塑形象，下翼流通上量，充分发挥产品竞争力。
3、区域市场引爆效应。先进行市场化布局，然后按照总体战略规划与统一管理的模式，确定重点区域市场，聚焦资源，快速引爆，强力突破，构建根据地市场，然后复制根据地，形成板块市场联动效应，带动全省或全国化市场规模发展。
4、渠道创新整合。本模式在区域市场的运作中，与总经销建立利益联合体，厂家通过科学的管理模式、统一的品牌推广方案和规范的终端操作标准，帮助经销商实现销售业绩的提升。在分销商层面，厂家管理下沉，以新的联合体形式完成分销商的整合。特别是在终端运作上，更注重品牌的打造和传播，打造样板餐饮店，强化构建烟酒店联盟，提升公关团购途径，加大对消费者的沟通，培养消费忠诚度。
5、聚焦资源，快速突破。本模式强化聚焦思想，只有聚焦产品、聚焦终端、聚焦目标消费群、聚焦渠道、聚焦资源、聚焦传播，才能形成爆破威力，使产品快速脱颖而出，成为市场的热销品牌。
6、营销模式的可复制性。任何营销模式只有具备可复制性，才具有更大的操作价值，才能实现企业规模性增长。本模式从小处讲是区域市场特别是根据地市场的突破操作模式，从大处讲也是实现品牌由区域化到全国化发展的必由之路，具有前瞻性和实操性，形成一个完整的运作体系，具备可落地性和可复制性。在笔者所服务企业导入本模式后，均收效显著，特别是在根据地市场打造和根据地市场复制方面更具备推广优势，得到了许多酒界营销人士的广泛赞同。
（作者为亮剑营销咨询公司首席顾问和策略总监，从事酒类营销与策划工作十余年，曾担任国内知名酒企大区经理、市场部经理、企划总监等职，在营销战略制定、营销系统构建、品牌塑造及定位传播、区域根据地市场打造突破等方面有较深研究，其创立的亮剑咨询公司在国内酒类咨询界颇具影响，被誉为“区域市场运作专家”。网址：& &电话： ）
责任编辑：胡志华