&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&&|&
信息化下离散制造业运营的“神经网络”
字号：| 日10:18&&&&&万联网
在离散制造业，销售&运营计划（S&OP）、主生产计划&物料需求计划（MPS&MRP）和排产计划，从上到下，环环相扣、层层传递，共同构成了离散制造业运营的“神经网络”，它们也是运营过程由战略、战术到落地执行的指南。
在离散制造业，销售&运营计划（S&OP）、主生产计划&物料需求计划（MPS&MRP）和排产计划，从上到下，环环相扣、层层传递，共同构成了离散制造业运营的&神经网络&，它们也是运营过程由战略、战术到落地执行的指南。
笔者在做咨询的过程中，曾发现多家离散制造企业对这三层计划理解不全面、执行不到位，并由此引起很多部门间相互扯皮、增大企业内耗的事情。在本文中，笔者从咨询顾问的视角，谈一下个人对离散制造企业如何运用这个&神经网络&的理解，与大家共同分享。
　　一、销售&运营计划（S&OP）
　　&当局者迷，旁观者清&，咨询顾问从外部观察企业内部的S&OP，有时候能够看得更清楚。笔者曾发现有两个普遍现象，一是：把很多相干不相干的问题都归咎于&计划不准&，最后把问题归于了S&OP。二是：S&OP起不到统领运营流程的作用，S&OP的组织与执行偏离了基本流程，背离了常识。
　　1、&计划不准&不应成为一切运营问题的承担者
　　在企业中，经常能够看到：生产插单、生产拖工、紧急采购、供应商交货延迟、仓库中物料短缺与积压并存等等现象。问大家一句什么原因？很多有工作经验的人都会说&计划不准&，至于刚入职场新人的回答可能是五花八门，就事论事了。久而久之，&计划不准&成了企业的共识。一旦出现上述问题，大家也不再深入考虑问题的真正原因了，而是一句&计划不准&了之。计划不准的源头是哪里呢？就是S&OP，所以，所有的问题都成S&OP造成的了。
　　其实，由于客户需求的波动、市场环境的变化，不管怎样S&OP的输出结果都是达不到100%准确的。因此，企业需要做的是先按照科学的流程制定S&OP，然后基于S&OP的输出结果做到如何使MPS&MRP、排产计划、交货计划等可调可控；同时做到满足交货及时率，提高库存周转率与降低库存的呆滞积压，进而提高资金周转效率与企业的盈利水平。比如说：基于过去运营数据的分析，制定更合理的采购提前期、安全库存、采购批量、生产批量等&期量标准&。再比如，在如何应对紧急插单、订单预留、如何提高齐套率等方面下下功夫，而不是仅仅简单的把问题都归于&计划不准&。因此，在提高计划准确率上，企业有大量文章可做，而不必把一切问题都归结于计划不准和S&OP。
　　2、S&OP的组织与执行，应遵循基本流程，回归常识。
　　S&OP的组织与执行，是有基本的流程的。笔者发现，很多企业在执行中没有按照基本流程来走。比如说：公司的高管班子既不发起，也不经常参与；S&OP会议效果好时，是几个相关部门的沟通会，效果差时，成了部门间的扯皮踢球会。还有些公司，S&OP由销售、生产部门等强势部门主导，最后把本来服务于公司的会议，变成了服务于某一部门的会议。更甚者，有些公司没有S&OP的预备会议，而是每个月把各部门召集在一起开个会而已，有可能会议核心主题都变了；说白了，月度会议代替了S&OP会议。
　　其实，S&OP会议要想启到应有的作用，首先应该按照基本流程来走。比如：会议的组织者能够代表公司，而非仅代表某一部门，高管若不能发起，至少要积极参与。在S&OP正式会议以前，先由发起者组织财务、销售、市场、研发、生产、采购、仓储等各部门间的小范围沟通，到正式的S&OP会议时主要是形成公司级的共识和正式会议结论即可。在预备会议前，每个部门根据公司年度策略及本部门业务的实际情况，先进行资料准备。同时，还要根据本行业及企业的情况确定好S&OP的召开周期，并从制度层面保证大家充分参与等。如上这些，就是S&OP基本流程中的核心环节，现在很多企业的S&OP会议效果不理想，问题大多数是出在这些基本流程上。S&OP的组织与执行流程并不复杂，也没什么高明之处，建议企业尊重基本流程、回到基本流程、回到企业管理的常识中来。
　　二、主生产计划&物料需求计划（MPS&MRP）
　　为了好阐述，笔者把主生产计划（MPS）、物料需求计划（MRP），放在一块儿来谈。这两个计划是承上启下的。这两个计划涉及的内容较多，笔者不能一一讲述，重点阐述笔者在信息化咨询过程中，经常被问到的四个问题。
　　1、什么物料需要设成MPS件
　　许多资料和ERP顾问，都说MPS件通常为销售品、关键零组件、供应提前期较长或占用产能负荷多或作为预测对象的物料。其实，本句话只说了哪些物料可以列为MPS件，非常宽泛。听完这句话企业还不知道该把什么物料设为MPS件，若再遇到经验缺乏的顾问，可能从这里就注定企业的MPS玩不起来了。
　　其实，具体把什么物料设为MPS件，由两个因素来决定，一是：CODP（客户订单介入点）与交货期，二是：生产提前期。CODP与交货期共同确定了企业的生产组织方式，比如，很多个人消费品，客户不提个性化需求，但需要时希望随时就能买到，它的CODP在产品完工之后，因此它适合备货式生产。再比如，汽车销量预测，渠道商根据市场状况，向生产厂商提供什么车型什么款式的大致要货比例，即它的CODP在主要部件的半成品环节；因此，汽车生产商可以根据这些信息先把主要部件生产完毕，等渠道商下准确的订货单时，再根据具体情况进行组装与选配，它属于典型的装配生产方式。针对上述个人消费品，客户希望即时可得，交货期远远小于生产提前期，因此它需要把产品做为MPS件。针对汽车，经销商希望下订单后按照约定日期收货，但交货期小于整个汽车的生产提前期；刚才也提到针对汽车本身而言，同一系列之间仅仅是配置、选配件不同，因此生产商可以先把通用部分与选配件生产好；所以，汽车生产商需要把主要部件和各种选配件设为MPS件。
　　上述通过举例，把MPS件设置的两个关键原则进行了举例阐述。下面笔者想通过一个表格进行全面总结，由于CODP是企业生产类型背后的因素，在表格中，对其就不再进行单独体现。另外，还有两点需要说明：一是，在实际生产中，存在多种生产类型并存的情况，比如备货生产与订货生产并存，即：通过预测和销售订单共同决定主生产计划；二是，每种生产类型的界限并不是非此即彼，比如在汽车制造业，并不是一定不能按照产品系列预测。但是，为了讲清MPS件的设置方法，如下表格中还是区分阐述
2、MRP结果为何不准？
　　笔者在项目中经常被问到，MRP的结果为何不准？问这些话的朋友要么是半道参与项目，要么是没有理清MRP的来龙去脉。如下，笔者从分4个方面解释一下MRP为何不准。
　　1）MRP是计划中承上启下的环节，它的源头来源于S&OP，很多企业的S&OP本来就含有预测订单，凡预测都有一个准确率的问题。再者，不是所有S&OP的物料需求都需要通过MRP解决。因此，首先要清楚哪些物料适合采用MRP计划方法，哪些物料不适合采用MRP方法。比如：可以&定期不定量&生产或采购的物料，尽量用&再订货点法&；对那些&不定期不定量&生产或采购的物料，采用MRP计划方法。有了这些区分，一方面大大缩小了采用MRP计划的范围，另一方面减轻了使用MRP结果的恐惧感，让企业不至于感到MRP运算的结果犹如一团乱麻，老虎吃天，无从下口。
　　2）MRP的源头是S&OP，但在MRP之上可以有MPS与粗能力计划，这两者是可以对S&OP结果提前进行修正与评估的。企业的MRP不准，很多时候是没有采用MPS计划和粗能力平衡，而是直接根据S&OP的销售预测和销售订单，直接进行了MRP运算。这里面，有企业的原因，也有ERP售前顾问的原因。很多时候是售前顾问自身能力局限或者对企业需求没有透彻的理解，导致企业信息化选型时没有采购MPS和粗能力计划模块。
　　3）需要正确使用MRP运算参数，并且清楚一些参数的局限性。首先，MRP运算需要参考BOM，BOM是有设计BOM与制造BOM之分的，有些时候说MRP结果不准是因为BOM不准，其中有一个需要注意的地方就是，别把设计BOM当成制造BOM了，还有BOM上有选配件时，别忘了选配。其次，要清楚MRP运算中静态期量标准的局限性，因为企业是处在动态的市场环境中，静态的期量标准，有时会使MRP运算的结果有点儿傻。还有，MRP运算时对预计入库量、预计出库量的考虑，它们也会影响MRP运算的结果。
　　4）MRP本身，也是假设企业具有无限产能，没有考虑人工、设备的局限，仅仅是根据净需求的数量、时间进行了推算，难免与实际状况有出入。因此，企业要么对MRP结果进行细能力平衡，要么对MRP结果进行人工修正，然后再使用。
　　上述4个原因，是MRP结果不准的主要原因。在上述阐述中笔者也提出了相应的对策，相信把上述4个方面的工作做到位，大家就不会说MRP运算的结果不准了。
　　3、何时运算MRP，如何使用MRP结果？
　　别说插单情况，就正常情况而言，企业应该何时运算MRP呢？是随时运算，还是有什么窍门？在工作中，笔者经常被问到，这个问题也是刚入行的顾问比较头疼的问题之一，可能直接就被问懵了。
　　依据笔者的经验，何时进行MRP运算，与产品的生产周期（或者叫生产提前期）和采购周期有关。在MRP运算的时栅设置时，也是需要参考产品的生产周期和采购周期的。举例来说：先拿生产来讲，比如企业大部分产品的生产周期是7天，那么对于该企业而言，一般会7天做一次排产，并且对于排产计划，万不得已是不能调整的。这种情况下，在时栅设置时最好冻结区间也要设成7天，并且7天做一次MRP运算。对于自制件来讲，这每7天做一次的MRP的运算结果，完全可以满足生产排产之用。那么，假如该企业的采购件大部分采购周期是20天，上述MRP结果就不能满足采购之用了；这应该如何办呢？有些ERP软件具有长周期补货计划功能，针对采购件可以使用该功能解决。对于没有长周期补货计划功能的ERP软件，笔者建议：按照7天一次、20天一次的节拍，分别做MRP运算；把7天一次运算结果的自制件生效下达，进行排产；把20天一次运算结果的采购件生效下达，形成采购计划。
　　如上，就是笔者在项目咨询中摸索出来的经验，可能不是最好的办法；但是，的确能够解决问题。
　　三、排产计划
　　在排产计划中笔者可分享的经验不是很多，但有一方面需要给读者交代清楚，也就是&台套拉式排产&与&提前期推式排产&的转换。其实，在使用ERP之前，很多企业都是采用的类似丰田看板的&台套拉式排产&，即：从产成品角度入手进行排产，然后拉动整个生产的进度。而采用ERP之后，打破了原来台套的概念，MRP运算的结果直接是根据零部件提前期，推算出来应该先生产什么半成品，然后再生产什么产成品，与原来的思路变了。这对企业来讲，可能需要一个适应的过程。但是，它的优势还是十分明显的，它显著降低了&物料积压与生产缺料&并存的可能，它还把可以在同一时间内生产的半成品进行了汇总，方便集中排产。
　　结束语
　　计划是企业战略到落地的中间桥梁，更是运营落地的神经网络，制造业更是如此，离散制造业更为突出。三层计划，是离散制造业运营的骨架与脊梁，企业处在&风云变幻&的动态环境中，稍有不甚，这脊梁就挺不起来。在离散制造业，能够帮助困惑的朋友捋顺三层计划，让计划在运营中变得可调可控，这是笔者撰写本文的初衷，若能起到帮助就是莫大欣慰！2006年，拉式生产是工业界最时髦的话题，无论是精益生产还是敏捷供应链都以拉式生产快速反应为核心。我们大多企业都准备转向按单生产，随需而动。难道按单计划生产就是拉式生产了吗?本文就是想探讨推拉的本质，来阐述拉式生产的基本规律。
　　一、推-拉的基本概念
　　这里有两个概念必须澄清，不能混淆：第一个是MRP和看板比较，MRP是推，看板是拉，这主要是指执行层。MRP是按生产订单执行。看板是前工序是按后工序的指令或消耗执行。第二个是计划的推拉概念，计划可以是推也可以是拉，也可以推拉结合，如ATO模式就是前推后拉模式：如按单装配(拉，MTO)，一些关键装配件用MPS(推，MTS)。
　　我这里重点讨论的推-拉是指执行层的。推拉的关键区别主要体现在执行层，而不是计划层。计划强调远瞻性和透明性。根据市场竞争性可以按实际需求计划，也可以按预测需求计划。
　　那么什么是推式系统呢?它是依赖批量计划来执行，成批送到下游工序或仓库排队。集中控制，不考虑下一个工序的实际节拍，独立的工序控制，关注资源能力。没有形成连续流。
　　那么什么是拉式系统呢?它是实时响应实际需求或消耗来执行，一种由下游向上游提出实际生产需求的生产控制方法。分散控制，灵活和容易的适应性，关注物料的流动。
　　二、MRP和看板的本质区别
　　(1)为什么MRP是推式系统?
　　这里不是指的计划而是指的是执行过程，它是利用客户的订单发货和预测来决定将要供应和生产的需求。生产车间用生产订单和工序段排程来沟通。在车间没有真正优先级的方法来执行。
　　(2)为什么看板是连续拉式系统?
　　看板是一个卡或传票，是一套执行规则的系统，可视化的连续拉动，通过消耗点移动物料，是精益生产理想的拉式方法用于车间执行的工具。
　　MRP计算需求运行要求采购和生产。精益用MRP的毛需求严格地作为看板需求的计算的投入。只有出现需要生产的信号，精益实际才生产。举个例子：假设MRP算出今天需要500个，在MRP系统里，产生一个生产订单500个。而在精益里，每天500个将转成5 个看板，每个看板数量100个。现在我们知道预计需要生产多少，但是，我们只有等到前道工序的信号才能生产。如果今天只接受4个空看板信号，那就只能生产4个看板的数量400个。不象MRP盲目的生产500个。所以，在精益里，我们只能生产需要的，而不是预计的。
　(3)为什么APS或DBR是广播式拉动系统?
　　APS或DBR是实时的，基于事件的按单承诺和履约的有限资源系统，可视化的广播拉动或鼓点拉动，可以快速调整的，模拟计划排程并优化执行的工具。
　　三、超市拉动系统和顺序拉动系统的区别
　　(1)库存超市拉动系统
　　这是最基本，最广泛的类型，有时也称为填补拉动系统。在库存超市拉动系统中，每个工序都有一个库存超市来存放它制造的产品。每个工序只需要补足从它的库存超市中取走的产品。一个典型的例子是，当材料被下游工序从库存超市中取走之后，一块看板将会被送到上游，授权给上游工序，生产已提取数量的产品。
　　由于每个工序都要负责补充自己的库存超市，因此每天工作现场的就相对变得简单起来，而且改进的机会也就更明显了。各个工序间库存超市有一个缺点，那就是每个工序必须承担它所制造的各种产品的库存。因此当产品类型多的时候，执行起来相当困难。
(2)顺序拉动系统
　　产品是按订单制造，将系统的库存减少到了最小。这种方式最适用在零件类型过多，以至于一个库存超市无法容纳各种不同零件的库存的时候。在一个顺序拉动系统中，生产计划部门必须详细的规划所要生产的数量和混合生产方式，这可以通过一个生产均衡柜来实现。生产指令被送到价值流最上游的工序。以顺序表的方式生产。然后按照顺序加工制造前一个工序送来的半成品。在整个生产过程中，必须保持产品的先进先出(FIFO)。
顺序系统可以造成一种压力，以保持较短的交货期。为了让系统更有效的运作，必须了解不同种类的顾客订单。如果订单很难预测的话，那就要保证产品交付期短于订单要求的时间，否则必须保存足够的库存才能满足顾客的需求。
3)库存超市与顺序拉动混合系统
　　库存超市与顺序拉动系统可以混合使用。这种混合型系统通常适用于一个公司，它小部分型号，大约20%，的产量占到公司每天总产量的80%。根据把各种型号的产量分为(A)高，(B)中，(C)低，和(D)不经常的订单四种类型。D型所代表的是特殊订单或者维修用零件。要生产这类低产量的产品，就必须制造出一种特殊的D型看板，代表一定的数量。这样的话，调度部门就可以按照顺序拉动系统来安排D型产品的生产顺序。
　　这种混合系统有选择的使用库存超市和顺序拉动，使得即便是在需求复杂多变的环境下，公司也可以使这两种系统共同运转，对于混合系统来说，平衡任务和发现异常情况往往会比较困难，和改善活动也会比较困难。因此，需要有力的来保证混合系统有效的运转。
　　四、连续拉动(Serial Pull)和广播式拉动(Broadcast Pull)的区别?
　　(1)连续拉动：是传统看板,丰田生产系统,零件超市系统,补充系统,订单点系统,JIT (准时化).这些方法主要是消除各种浪费.
最简单的连续拉动意思是直到下游客户需要时,上游的每一步才生产产品或服务. ”简单的说是:取代你使用的,JIT (拉动)的魔法是限制了在制品”WIP Cap”
　　连续拉动的主要效益是保证可接收短缺风险的水平;最大化客户服务;实施简单;减少经营成本;在库存设置上限;最小化拥堵和减少平均库存;减少时间延迟.但是 (连续)拉动不是在每个地方都有效,连续拉动擅长于:大批量物料;相对稳定的需求.当这些条件不适应的时候,限制WIP就失去了控制
　　(2)广播式拉动：广播式拉动/需求-驱动拉动APS和DBR主要是消除时间的延迟.最简单的广播拉动意思是直到下游客户最终需要时,上游才生产产品或服务. 简单的说取代你知道你将要使用, 支持零延迟:一个系统的所有部分能尽快响应当他们一旦知道变化事件的战略。工业专家Stalk和 Hout, 在基于时间的竞争的书论述: “系统混乱的最糟糕的是时间:在需求的改变和工厂最终响应着个需求之间的长时间的延迟.” (1990).著名媒体Forrester, Industrial Dynamics论述“系统的时间减少 50% 延迟,就会减少80%库存的起伏不定.” (1961).
　　广播式拉动的好处是所有活动源于客户交货日期;最小化堵塞和库存;集中每一个独立的客户;最大化客户服务;计划最小化中断生产流;最小化流动时间.
　　(3)结合连续拉动和广播式拉动：完美的解决方案是混合系统, 精益制造的敌人是浪费和时间延迟,要实现真正的“精益”, 我们需要积极的消灭这两个!
　　我们知道连续拉动适合于大批量物料;物料具有相对稳定的需求.广播拉动适合于小批量物料;配置物料;大批量物料;物料具有相对稳定的需求.然而,广播式拉动需要及时和准确数据,广播式拉动总是花更多的时间实施,比连续拉动需要更多的资源. 连续拉动适合在补充领域，在制品WIP可以得到有效的限制，并具有简单的计划和执行。而通过广播式拉动在履行合同领域计划来实现JIT准时化，用APS概念或DBR 概念来准确地时间满足客户需求。
　　混合拉动的好处可以针对客户交期拉动并且限制零件库存的上限，最小化堵塞和库存，减少时间延迟。可以集中在每一个单独的客户和保证可接收的零件短缺风险水平. 最大化客户服务。用最小化不间断来计划生产流，最小化流动时间，减少经营成本。
　总之“精益” 不仅是一种”拉” 的形式,为了最大化你的效益, 精益的混合方法是需要的,“连续拉动” 是对面向库存生产,大批量物料;”广播拉动” 是对MTO面向订单生产/ATO面向订单装配.实际上，在你的生产系统中需要支持这两种方式,精益实施必须有完整的计划,这样,你就可以对所有的制造零件平稳的进化到精益流程 .这种结合是最佳的精益世界!
　　五、推和拉的本质区别
　　推式和拉式的主要不同点是一个是用实时事件驱动信号来控制价值流;一个是用非实时的计划运行来控制价值流。
　　MRP的每一次计划运行后，将计划一个订单的下达日期和一个收货日期的订单包括(生产，采购，分销)。来帮助计划员根据改变的优先级，供应商的交货延迟，超出的损耗，机器故障等来重排订单。但是，MRP系统反应较慢的，定期的。
　　如果，企业是车间任务型的生产，MRP系统很难适应按单生产的柔性变化，只有使用可视化的APS系统基于事件驱动的优化模拟排程技术来控制，模拟价值流。快速承诺客户和监控履约。
　　如果，实施了精益的单元生产，MRP在一个流得系统受到限制。流动系统的用看板和线平衡较为合适。然而，MRP在计划上，尤其是应对长提前期的物料和响应式策略。
　　但是，在多个单元生产线的选择和多层的子单元之间排程需要通过能力的优化和瓶颈的约束技术，结合APS和DBR就比较合适了。
　　在传统的环境下，一个车间任务的布局是相似的机器成为一组，所有库存点都分布在不同的工作中心，通过MRP计划产生相应的生产订单。这些生产订单穿过重重工作中心和成批排队。调度员将用最有效的方法，如最小化换装时间决定每一个工作中心能用的生产能力。 .
　　在推式制度中，供应者和顾客之间并未对供给数量和时间制定明确协议。供给者以自己的速度，根据自己的工作日程来完成工作。双方没有明确规定专门的放置地点。即无明确的、协议，没有制定的项目又无法了解控制什么或由谁控制。
　　推式生产常源于按计划表生产，而计划表只是预计下道工序需要什么。不幸的是，生产过程中有各种不同的变化，而且生产很少能与计划精密地吻合。因此，当每道工序专注于自己的计划表时，它们就像一个个“孤岛”，与下游工序分割开来。每道工序都根据自身的特点，制定自己的批量，按自己觉得合理的节拍生产，而不是从整个价值流的角度去制定生产计划。这种情况下，就会堆积库存，这种“批量和推动”使得连续流动几乎无法实现。
　　精益生产环境是指流水线生产环境，其思想概念是通过按产品来优化生产过程。由于采取了流水线生产，就可以小批量甚至单件流，因此，无中间库存或缓冲且所有不必要的移动都消灭了。这种产品通过生产过程的流动的方法可以被优化。其优化的结果是库存被消灭了。在生产环境中典型的高成本因素物料成本可以被减少。
拉式生产主要是按TAKT需求节拍时间生产，尽可能开发连续流程，在连续流程无法向上游扩展时，使用超市控制生产;将客户订单指下达到一个定拍工序;在定拍工序均衡分配多品种产品的生产时间;调整最小包装量，在定拍工序下达一定的工作量来拉动均衡生产。
　　拉动式制度是把支持拉动式流程的几种工具结合起来。看板是拉动式制度中的一种工具。看板分为补充看板，一次性看板和临时看板。补充看板应用于重复生产环境。一次看板用于MTO按单生产环境，临时看板用于应急情况。看板回路(loop)是指看板类型和拉动路径，生产看板是在客户和生产线之间信号，其状态为：“空-下达-在制-完成”;补货看板是生产线的线边库和仓库之间的信号;采购看板是仓库和供应商之间或生产线的线边库和供应商之间的信号，其状态为：“空-下达-在制-发运-可用”。 看板的需求数量是每天的需求*(1+补充时间)+安全库存;看板张数是看板的需求数量除以每个看板的数量。
　　实现从传统的批量生产排队等候到精益的连续拉动流程的五个阶段：
　　1、前推或预先排定：排定每个作业步骤的生产量，往前推给下一个生产步骤。
　　2、超市后拉(看板)：上游作业步骤对下游顾客取走的物品进行补货。
　　3、顺序后拉(广播)：按照顺序从后向前拉动。
　　4、先进先出顺序：明确规定不连结的作业步骤之间的在制品数量的标准，采取先进先出的顺序。
　　5、持续的无间断流程(单件流)：各作业步骤连结起来，之间没有存货。
阅读：人次
上一篇文章： 下一篇文章：
没有相关文章
培训超市& (5000多套光盘)华为生产计划手册_百度文库
两大类热门资源免费畅读
续费一年阅读会员，立省24元！
初级助理工程师
评价文档：
喜欢此文档的还喜欢
华为生产计划手册
阅读已结束，如果下载本文需要使用
想免费下载本文？
文档试读已结束，请登录后查看剩余内容！
把文档贴到Blog、BBS或个人站等：
普通尺寸(450*500pix)
较大尺寸(630*500pix)
你可能喜欢 上传我的文档
 下载
 收藏
该文档贡献者很忙，什么也没留下。
 下载此文档
正在努力加载中...
西科MRP系统的设计与实现
下载积分：1998
内容提示：西科MRP系统的设计与实现
文档格式：PDF|
浏览次数：1|
上传日期： 16:25:14|
文档星级：
该用户还上传了这些文档
西科MRP系统的设计与实现.PDF
官方公共微信 上传我的文档
 下载
 收藏
该文档贡献者很忙，什么也没留下。
 下载此文档
正在努力加载中...
MRPⅡ在企业生产管理与控制中的适用性
下载积分：1000
内容提示：MRPⅡ在企业生产管理与控制中的适用性
文档格式：DOC|
浏览次数：3|
上传日期： 07:37:08|
文档星级：
该用户还上传了这些文档
MRPⅡ在企业生产管理与控制中的适用性.DOC
官方公共微信